Порядок проверки бюджетов центров затрат, ответственности и бюджетирования

Порядок проверки бюджетов центров затрат, ответственности и бюджетирования Бюджетирование – это планирование деятельности на основе принимаемых бюджетов. Правильная постановка управленческого учёта и бюджетирования начинается с описания бизнес-процессов. Чтобы построить рациональную систему управленческого учёта масштаба предприятия, нужно точно описать, как построена его деятельность, провести диагностику предприятия и проанализировать финансово-хозяйственную

деятельность. Это отражает тенденцию в современном менеджменте – приоритеты смещаются от менеджмента ресурсов к менеджменту организации. Диагностика предприятия осуществляется в форме исследования. Консультант рассматривает через призму управленческого учёта целый ряд вопросов: цели и задачи организации, финансы, маркетинг, менеджмент, окружение (внешнюю среду) организации. В процессе диагностики используются следующие методы:

Беседы, тестирование, анкетирование, интервьюирование для получения информации основанной на личных впечатлениях, как руководителей всех уровней, так и рядовых специалистов; Сбор и обработка письменной информации, включающей в себя документы, компьютерные файлы, графики; Построение моделей полезных для диагностики (SWAT). Результаты диагностики с точки зрения постановки управленческого учёта могут быть представлены в виде

обзора организации управления, включая: • организационную структуру; • существующую стратегию фирмы, результаты её реализации; • характеристику продукции предприятия; • характеристику сильных и слабых сторон всех элементов внутренней среды предприятия. Далее проводится анализ состояния системы финансово-хозяйственного учёта в организации: • анализ документооборота; • анализ организационной структуры финансово-экономической службы; • анализ процессов подготовки, принятия,

реализации и контроля управленческих решений в области финансов; • анализ бухгалтерской отчётности; • финансово-экономический анализ предприятия, базирующийся на отчётности по бухгалтерскому учёту; • финансово-экономический анализ предприятия, базирующийся на отчётности по реальному учёту. Результаты диагностики системы финансового и хозяйственного учёта на предприятии с точки зрения постановки управленческого учёта могут быть представлены в виде обзора финансовой деятельности и организации учёта

на предприятии: • анализ кредитной и инвестиционной политики; • комплексный анализ балансов предприятия; • анализ движения денежных средств; • анализ ликвидности; • анализ структуры затрат в общей доходности предприятия; • анализ оборачиваемости активов; • обзор элементов управленческого учёта на предприятии; • обзор системы контроля; • анализ соответствия бухгалтерского и управленческого учёта. По результатам диагностики системы финансового и хозяйственного учёта на предприятии для дальнейшей

постановки управленческого учёта выделяются: • центры затрат, прибыли и инвестиций; • центры учёта хозяйственных и финансовых операций, т.е. где, кем и каким образом осуществляется наиболее полная начальная обработка первичного учёта товарно-материальных ценностей и финансов. После завершения диагностики осуществляются следующие действия: • формулируются важнейшие проблемы управления финансами и управленческого учёта; • в беседе с клиентом устанавливается приоритет проблем;

• вырабатываются предварительные рекомендации и предложения по решению проблем управления финансами и управленческого учёта; • совместно с руководством предприятия проводится комплексная оценка рекомендаций с целью выбора оптимального варианта стратегии и разработки плана оперативных и стратегических мероприятий по реорганизации системы управленческого учёта и управления финансами. Внедрение управленческого учёта и бюджетирования осуществляется совместно с менеджерами

ЦФО и центрами учёта финансовых и хозяйственных операций. При этом рекомендуется проделать следующие шаги: • выделение всех затрат на подконтрольные и неподконтрольные (для осознания менеджерами степени ответственности и делегирования им впоследствии соответствующих полномочий), прямые и косвенные, постоянные и переменные; • выделение доходов, за которые несут ответственность менеджеры ЦФО; • составление для ЦФО по одному из методов учёта затрат отчёта о прибылях и убытках;

• составление бюджетов для ЦФО; • составление ЦФО плана продаж (на месяц, квартал, год), который является основой для бюджетирования; • составление плана прибылей и убытков на ближайший период; • составление плана движения денежных средств на ближайший период; • текущее заполнение отчёта о движении денежных средств, отчёта о прибылях и убытках, баланса; • формирование соответствующих баз отчётных данных для менеджеров по иерархической ступени. Признаки «хорошего» бюджета: • хорошо отражает задуманный план;

• полностью понятен тем, кто ведет непосредственную хозяйственную деятельность; • вовлечены все уровни управления; • встроенная гибкость; • своевременно подготовлен; • используется для оценки и контроля; • предусмотрена мотивация успешного выполнения плана. Отчёт об исполнении бюджета должен: • фокусировать внимание на пунктах, которые проверяются; • быть простым; • иметь стандартную форму; • указывать благоприятные и неблагоприятные тенденции; • быть своевременно

подготовлен; • быть понятным для анализа отклонений от плана. Библиографический список: 1. Справочно-информационный справочник Консультант-С. 2. Маренков Н.Л. Контроль и ревизия. Серия «Высшее образование». Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 416с. 3. С Звездин

А.Л. Ревизия и контроль: Учебное пособие. – М.: ИД «ФБК-ПРЕСС», 2003. – 520с. 4. Попова Т.Д Шмельсер Л.А Черная А.А. Внутренний контроль и аудит издержек. Серия «Высшее образование». – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 224с 5. Кравченко М.А. Ревизия и контроль хозяйственной деятельности предприятия. –

Минск: Вышейшая школа, 1989. – 143 с.