--PAGE_BREAK--Визначаючи ефект, що може забезпечити бенчмаркінг, варто мати на увазі, що ніколи і ніким не піддавався сумніву факт вигідності обміну досвідом і його вивчення.
Правда не слід забувати, що «перехресне запилення» плідно не для всякого підприємства. Тому необхідність проведення бенчмаркінга повинна бути доведена.
Таким чином, користь бенчмаркінга полягає в тому, що виробничі і маркетингові функції стають найбільш керованими, коли досліджуються і впроваджуються на своєму підприємстві кращі методи і технології інших, не власних підприємств чи галузей. Це може приводити до прибуткового підприємництва з високою економічністю, створенню корисної конкуренції і задоволенню потреб покупців.
1.2 Процес еволюції бенчмаркінга Бенчмаркінг стає мистецтвом виявлення того, що інші роблять краще нас і вивчення, удосконалення і застосування їхніх методів роботи.
Процес еволюції бенчмаркінга аналогічний класичної моделі «переходу від мистецтва до науки».
Як показує рис.1.1 перше покоління бенчмаркінга інтерпретується як реінжинірінг чи ретроспективний аналіз продукту.
Друге покоління, бенчмаркінг конкурентноздатності — розвивається як наука в 1976-1986 р., завдяки діяльності фірми Ксерокс.
Третє покоління бенчмаркінга розвивається в період 1982-1986 р., коли підприємства-лідери якості з'ясовують можливість повчитися більш просто в підприємств поза їхнім сектором чи галуззю, чим досліджуючи конкурентів.
Четверте покоління бенчмаркінга — це стратегічний бенчмаркінг, що розглядається як систематичний процес, спрямований на оцінку альтернатив, реалізацію стратегій і удосконалення характеристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегій зовнішніх підприємств партнерів [1].
П'яте покоління — глобальний бенчмаркінг розглядається майбутнім інструментом організації міжнародних обмінів з урахуванням культури і національних процесів організації виробництва.
· Внутрішній бенчмаркінг — бенчмаркінг, здійснюваний усередині організації, зіставляючи характеристики виробничих одиниць, схожих з аналогічними процесами.
· Бенчмаркінг конкурентноздатності — вимір характеристики підприємства і її зіставлення з характеристикою конкурентів; дослідження специфічних продуктів, можливостей процесу чи адміністративних методів підприємств-конкурентів.
SHAPE \* MERGEFORMAT
Рис. 1.1 Розвиток бенчмаркінгу
Існує багато видів бенчмаркінга:
· Функціональний бенчмаркінг — бенчмаркінг, що порівнює визначену функцію двох чи більш організацій у тім же секторі.
· Бенчмаркінг процесу — діяльність по зміні визначених показників і функціональності для їхнього зіставлення з підприємствами, характеристика яких є досконалою в аналогічних процесах.
Розвиток бенчмаркінга тісно пов'язаний з тим, як підприємства розуміють якість. Можна виділити кілька етапів у зміні розуміння і відношення підприємств до якості [5].
Перший етап можна назвати — інспекція. Він характеризується перевіркою якості готової продукції. Для забезпечення контролю якості фірма вкладає кошти в удосконалення систем якості, а не бенчмаркінг. Подібне було в колишньому СРСР, коли комплексні системи управління якістю одержали широке поширення. Однак саме розуміння якості в основному носило технократичний підхід, при цьому упор робився на якості продукції.
На цьому етапі можливо часткове застосування продуктового бенчмаркінга, основною метою якого буде порівняння власної продукції з товарами конкурентів. Однак недолік інформації не дозволяє повною мірою використовувати досвід і знання конкурентів.
Другий етап пов'язаний з посиленням контролю. На фірмах упроваджується стандарт якості ІSO 9000. Бенчмаркінг застосовується по всіх ключових питаннях бізнесу. Широко залучаються консультанти до розробки і впровадження процедур бенчмаркінга.
Різко міняється відношення до якості. Найважливішим стає якість процесу, у якому якість продукції є лише одним з елементів чи складової загальної якості. Фірми починають усвідомлювати, що задоволення споживача є запорукою їхніх успіхів у бізнесі. Поступово міняється їхнє відношення до того, що таке задоволення споживача і як можна і необхідно вирішувати його проблеми [3].
Відмінною рисою наступного етапу можна вважати виникнення між фірмами й усередині них партнерських відносин і кооперації. Це пов'язано зі зміною розуміння конкуренції не тільки між фірмами, але й усередині організації. Як відомо, між різними підрозділами фірми встановлюються конкурентні відносини. У кожного підрозділу своє цілі, задачі, функції, проблеми. Дуже часто виникають протиріччя і складності у взаємовідносинах. Усе це приводить до зниження керованості і тим самим впливає на загальну ефективність. Кооперація і партнерство усередині фірми приводить до більш ефективного інформаційного обміну між підрозділами.
Аналогічне відбувається і на міжфірмовому рівні. При цьому, у понятті «конкуренції» з'являється нова складова — взаємодія. Саме взаємодія і суперництво фірм у сучасному бізнесі є основою для задоволення потреб споживачів і завоювання конкурентних переваг.
На цьому етапі застосовується бенчмаркінг конкурентноздатності і стратегічний бенчмаркінг.
Четвертий етап пов'язаний з тим, що усі організації представляє із себе єдине ціле чи єдиний механізм. Процес прийняття рішень відбувається тільки на основі вичерпної і точної інформації за умови забезпечення загальної ефективності діяльності фірми. Усередині організації виникає синергетичний ефект. На цьому етапі стратегічний бенчмаркінг переходить у глобальний.
1.3 Принципи бенчмаркінгу Визначивши основний зміст бенчмаркінга, розглянемо більш докладно його основні принципи. Так, Watson G.H. [16] виділяє наступні основні принципи бенчмаркінга.
1. Взаємність. Бенчмаркінг є діяльністю, заснованої на взаємному відношенні, згоді й обміні даними, що забезпечують «виграшну» ситуацію для обох сторін. Але взаємність не буває наосліп. Спочатку необхідно погодити межі діапазону інформації, порядок обміну даними, логіку проведення дослідження. У бенчмаркінговому альянсі будь-який партнер повинний мати гарантії по поводженню інших і тільки повага правил гри всіма учасниками гарантує усім гарний результат.
Усе повинно бути заздалегідь встановлене і погоджено.
2. Аналогія. Оперативні процеси партнерів повинні бути схожими. Може бути оцінений будь-який процес, тільки б група дослідження могла перевести його в культурний, структурний і підприємницький контекст свого підприємства. Аналогія процесів і встановлення критеріїв добору партнерів по бенчмаркінгу є тим, від чого залежить успіх діяльності.
3. Вимір. Бенчмаркінг — це порівняння характеристик, обмірюваних на декількох підприємствах; метою є встановлення того, чому існують розходження в характеристиках і як досягти їхнього найкращого значення. Найважливішим вважається визначення ключових характеристик процесу, що дозволяє поліпшити характеристики на основі вивчення процесу.
4. Вірогідність. Бенчмаркінг повинний проводитися на основі фактичних даних, точного аналізу і вивчення процесу, а не тільки на базі інтуїції.
При проведенні бенчмаркінга можна виділити кілька етапів.
1. Визначення об'єкта бенчмаркінга. На цьому етапі встановлюються потреби підприємства в змінах, поліпшенні; проводиться оцінка ефективності діяльності підприємства; виділяються вивчаються основні операції, що впливають на результат діяльності підприємства, а також спосіб кількісного виміру характеристик; установлюється на скільки глибоким повинний бути бенчмаркінг.
2.Вибір партнера по бенчмаркінгу. Необхідно установити, яким буде бенчмаркінг зовнішнім чи внутрішнім; проводиться пошук підприємств, що є еталонними; установлюються контакти з цими підприємствами; формулюються критерії по яким буде вироблятися оцінка й аналіз.
3. Пошук інформації. Необхідно зібрати інформацію про своє підприємство і партнерів по бенчмаркінгу. Для цього використовуються як первинні так і вторинні дані. Отримана інформація, повинна бути всебічно перевірена.
4. Аналіз. Отримана інформація класифікується, систематизується, вибирається метод аналізу, оцінюється ступінь досягнення мети і фактори, що визначають результат.
5. Упровадження. Розробити план упровадження, процедури контролю, оцінювати й аналізувати процес упровадження. Домогтися, щоб змінювані процеси досягли найвищої ефективності.
У такий спосіб бенчмаркінг можна розглядати як один з найважливіших напрямків стратегічно орієнтованих маркетингових досліджень.
Розділ 2. Особливості застосування бенчмаркінгу вітчизняними суб’єктами господарювання 2.1 Проблемні питання впровадження бенчмаркінгу в Україні У малому бізнесі бенчмаркінг має свої особливості, як і будь-який інший інструмент управління, що прийшов з великого бізнесу. При тому бенчмаркінг із визначеними застереженнями можна розглядати і як продукт малих компаній, що виник з необхідності навчатися у великих фірм і зведений у ранг методу управління. Наприклад, традиція транспонувати досвід великих компаній на власні системи управління замічена в малих організацій Японії ще задовго до визнання бенчмаркінга як офіційного інструменту управління.
Успіх проекту бенчмаркінга у великому ступені залежить від визначення того, що буде піддано порівнянню. Проблем у малих підприємств завжди багато, і в керівників виникає бажання поліпшити усе відразу, а вибір показників для порівняння переважно охоплює проблеми, що лежать „на поверхні” і вже мають сформовані підходи до виміру, такі як фінансові результати діяльності, характеристики товару, ціна. Більш гнучкі і менш відчутні показники, такі як командний дух чи задоволеність працівників організації своєю діяльністю, використовуються рідше: важко визначити кінцевий об'єкт зіставлення і зробити нормалізацію інформації. Факт використання малими компаніями при бенчмаркінгу легко вимірюваних показників продиктований динамічним конкурентним середовищем у малому бізнесі. Тому об'єктом для зіставлення частіше стають показники, пов'язані з ключовими факторами успіху в конкурентній боротьбі, а бенчмаркінг приймає форму конкурентного аналізу. Недостатня увага до менш відчутних показників — справа часу і розвитку культури удосконалювання [3].
Серед керівників малих компаній, хоча б поверхово знайомих з бенчмаркінгом, існує думка, що бенчмаркінг придумано консультантами для консультантів, що це даремна витрата часу і ресурсів. Однак, як це не парадоксально, малі компанії мають набагато більший потенціал для еталонного зіставлення, чим прийнято думати. Теоретично їхні керівники завжди мають перед очима масу прикладів (орієнтирів, бенчмарків), до яких варто прагнути. Практично ж методи, що використовують провідні компанії, або недоступні, або невідомі. Крім цього, застосуванню бенчмаркінга в малих компаніях перешкоджає ще цілий ряд факторів. Крім стандартних причин відмовлення від еталонного зіставлення, таких як „недостача часу і засобів”, деякі перешкоди для малого бізнесу виглядають істотними, особливо на тлі великих компаній. Нижче перераховані ці основні бар'єри [4]:
1. Обмеженість ресурсів і, як наслідок, відсутність можливості залучити фахівців з бенчмаркінгу. У кращому випадку консультантів заміняють статті, книги, Інтернет-публікації.
2. Працівники великих компаній зі знанням і досвідом застосування сучасних методів управління, у тому числі бенчмаркінга, усе рідше переходять на роботу в малі фірми.
3. Членство в кожнім з бенчмаркінгових „клубів” досить дорого для малих компаній. Так, членство в Європейському фонді управління якістю (EFQM — www.efqm.org) для невеликої компанії складе 1350 євро в рік. Крім того, практично всі наявні ресурси й інформація англомовні, а потенційні партнери по бенчмаркінгу в рамках цих клубів — закордонні компанії.
4. Менеджери малих підприємств набагато ближче до своїх споживачів, працівників і конкурентів, чим їхні колеги з корпорацій. Найчастіше їхня увага розсіюється між стратегічною й оперативною інформацією. Як перевагу тут можна відзначити можливість постійно „тримати руку на пульсі” у відношенні показників щоденної діяльності, від яких менеджери у великих компаніях відносно вилучені. Разом з тим подібне положення не завжди дозволяє керівникам мати об'єктивне представлення про діяльність організації в стратегічному плані.
5. Для досягнення бажаного ефекту від бенчмаркінга вимірювані показники повинні бути досить гнучкими, що відбивають різноманітної особливості малого бізнесу.
Ще одна важкоздолана сьогодні в Україні перешкода для проведення еталонного зіставлення і пошуку партнерів для бенчмаркінга – „закритість” бізнесу, особливо малого і середнього. Дійсно, у нас далеко не кожен готовий розкрити інформацію про своє підприємство.
Важлива і, може бути, на даний момент основна причина невикористання потенціалу бенчмаркінга як ефективного інструменту управління на малих підприємствах — це слабке представлення про нього чи повне незнання його методів.
2.2 Методологія бенчмаркінгу Відразу варто зробити застереження, що сьогодення бенчмаркінгове дослідження звичайно займає біля шести місяців. Керівники, що ініціюють бенчмаркінг, повинні усвідомлювати, що більш короткого шляху немає. Якщо потрібні швидкі зміни, краще вибрати інший спосіб. Успіх проекту бенчмаркінга полягає в строгому дотриманні послідовності процесу еталонного зіставлення. Аналізований нами в даному параграфі алгоритм бенчмаркінга, розроблений і адаптований для малого і середнього бізнесу фахівцями компанії „Верба Консалтинг Груп” і включає сім основних етапів [4]:
1. Оцінка організації і визначення областей для поліпшень.
2. Визначення предмета еталонного зіставлення.
3. Пошук еталонної компанії.
4. Збір інформації.
5. Аналіз інформації, визначення обмежень по реалізації проекту.
6. Впровадження отриманого досвіду в діяльність організації.
7. Повторна самооцінка й аналіз поліпшень.
Як приклад бенчмаркінга приведемо окремі епізоди реалізації стратегії розвитку одного з підприємств „Київсервіса” — київського таксі „Еліт”. Розробка проекту бенчмаркінга ропочалася на практичних заняттях під час стажування керівництва підприємства по Президентській програмі „Українська ініціатива” в Німецькому центрі продуктивності для соціально-економічного розвитку.
Етап 1. Оцінка організації і визначення областей для поліпшень. Ефективним підходом до визначення слабких сторін організації й областей першочергових поліпшень, що мають сформовану методологічну базу, є SWOT-аналіз моделі організаційної самооцінки.
Менеджмент компанії зупинив свій вибір на самооцінці системи управління таксі за критеріями Німецької премії якості. Самооцінка показала необхідність першочергових поліпшень в області організації основного процесу.
Етап 2. Визначення предмета еталонного зіставлення. Для підприємства, що вирішило переймати досвід інших, необхідною умовою є чітке розуміння своєї діяльності, свого бізнес-процесу. Проблема полягає в тому, щоб „порівнювати яблука з яблуками”. Існують різні підходи до опису бізнес-процесу. Ми виділимо дві основних, на наш погляд, методики. Деталізація „зверху вниз” — схема класифікації процесів, розроблена Іnternatіonal Benchmarkіng Clearіng House разом з компанією Arthur Andersen (докладніше про це написано на сайті www.apqc.org). Деталізація „знизу нагору” — методологія функціонального моделювання ІDEF/0.
продолжение
--PAGE_BREAK--