Організація колективної роботи Особливості вирішення конфліктів Соціально-психологічна адаптац

КОНТРОЛЬНА РОБОТА
З предмету: “Психолоігя”
ПЛАН
Організація колективної роботи.
Особливості вирішення конфліктів.
Соціально-психологічна адаптація в колективі.
І. Організація колективної роботи.
Основа успіху будь-якої сучасної колективної діяльності відносиниспівпраціі взаємодопомоги в противагу конфлікту і конфронтації. Поведінка, що орієнтується на спільнудіяльність, передбачаєнаявність певних передумов. Як умови формування кооперативної взаємозалежності виділяються:
Свобода і відвертість інформаційного обміну;
Взаємна підтримка дій, переконання в їх виправданості;
Довіра, дружелюбність у відносинахсторін.
У свою чергу, взаємній довірісторінсприяє: наявність нейтральних осіб, полегшуючі взаємні успіхи; можливість отриматипопередню інформацію про дії іншого; особистіособливості учасників взаємодії.
Психологія групи це сукупність певних соціально-психологічних явищ, виникаючих в процесі її формування і функціонування на основі становлення внутрішніх зв'язків в колективі, форм і способіввзаємозадовільненняпотреб його членів. Сюди ж відносятьсяморально-психологічний клімат, способиспілкування, громадська думка і настрій, звичаї і традиції, проблема лідерства, природа внутрішньогруповихконфліктів і т.д.
У рамках аналізу змістувідносин між членами робочої групи можна виділити наступнісфери: професійну, ціннісно-світоглядну і сферу міжособистихвідносин.
Професійна сфера охоплює відносини, що складаються в процесі рішеннявиробничих задач.
Ціннісно-світоглядна сфера пов'язана з взаємовідносинами між особистими і корпоративними цінностями, етичними установками, переважаючимив конкретній соціальній групі.
Сфера міжособистихвідносинпов'язана з реалізацією потреби в спілкуванні і самоствердженні особистостів рамках колективу, міроюзадоволення своєю професійною діяльністю, формальним і неформальним статусом.
Проблема професійної зрілості робочої групи
Важливою якісною характеристикою робочої групи єїї професійна зрілість. Вона характеризується міцними зв'язками між її членами, виникаючими на основі загальнихціннісних орієнтацій, позитивно забарвленихнеформальних відносин. Особисті розбіжності швидко усуваються, дисципліна носить свідомий характер, з'являєтьсяпочуття гордості за свій колектив, складаються стійкі традиції. Співробітники мають можливість розкрити свій творчий потенціал, з ентузіазмом відносятьсядо рішенняпоставлених задач.
Чинники, що визначають мірузрілості робочої групи, її здатністьтпродуктивнофункціонувати, можна умовно розділити на наступні:
технологічні чинники, включаючиособливості спільноговикористання знарядь і предметів праці, наприклад, передових технологій, персональних комп'ютерів і
економічні чинники, тобто форми оплати праці, особливості форми власності і т.д.;
організаційні чинникиі, передусім, відносини, що використовуються в системі “керівник — підлеглий";
ціннісно-світогляднаі психологічна сумісністьпрацівників.
Будь-яка робоча група це складний соціальний і професійний організм, що володіє здатністюдо саморегуляції, наявністю зворотнихі горизонтальних зв'язків і т.д. Але разом з тим, йому властивий ряд меж, характерних для організації:
розділенняфункцій між співробітниками, закріплене в правилах або інструкціях;--PAGE_BREAK--
посадова ієрархія, порядок підлеглості;
лояльність кожного співробітника по відношеннюдо своєї команди;
система позитивних і негативних санкцій (звідси особлива роль керівників в робочій групі).
Типи взаємовідносин в колективі
Не претендуючи на спеціальний розгляд проблеми керівництва, звернемо увагу на цікаву класифікацію типів взаємовідносин в робочій групі, запропоновану американськими дослідниками Блейком і Мутоном. Вона заснована на комбінації двох головних параметрів: увазі до людини, міріоблікуінтересів людей і увазі до виробництва, міриврахуванняінтересів справи. Це п'ять типів взаємовідносин всередині колективів, що істотно розрізнюються з точки зору морально-психологічного клімату.
Невтручання: низький рівень турботи керівника і про виробництво і про людей. Керівник багато робить сам, не делегує своїх функцій, не прагне до серйозних досягнень. Головне для нього зберегти свою посаду.
Тепла компанія: високий рівень турботи про людей, прагнення до встановлення дружніх відносини, приємних атмосфери, зручних для співробітників темпу роботи. Прицьому керівника не особливо цікавить, чи будуть прицьому досягнуті конкретні і стійкі результати.
Задача: увага керівника повністюзосереджена на рішеннівиробничих задач. Людський чинникабо недооцінюється, або просто ігнорується.
Золота середина: керівник в своїй діяльності прагне оптимально поєднуватиінтереси справи і інтереси персоналу, він не вимагає дужебагато чого від співробітників, але і не займається потуранням.
Команда: найбільш переважний тип взаємовідносин в робочій групі. Керівник прагне максимально враховувати інтереси виробництва і інтереси колективу, об'єднанню діловитості і людяності на всіх рівнях відносин.
Морально-психологічний клімат і його динаміка
Одним зважливих чинниківє морально-психологічний клімат, який склався в конкретній робочій групі.
На першій стадії розвитку колективу переважає формальна структура: працівники звертаютьсявідповідно до посад поведінськимистереотипами, придивляються один до одного, справжні почуття частіше за все переховуються, цілі і методи роботиспільно не обговорюються, колективна роботавиявляєтьсяслабо.
На другій стадії відбуваєтьсяпереоцінка особистих і ділових якостей керівника, складається думка про колег, починаєтьсяпроцес формування угрупуваньвсередині колективу, можлива боротьба за лідерство. Розбіжності обговорюються більш відкрито, робляться спроби поліпшити взаємовідносини всередині робочої групи. Нарешті, “притирка" закінчується, чітко переглядаєтьсянеформальна структура, колектив досягає певної мірикоординації дій своїх членів.
Виникаюча прицьому групове об’єднання може мати позитивну, негативну або конформістськунаправленість. У першому випадку перша група сприймає кращі ділові і етичні якості своїх членів, люди своєю приналежністю до даного колективу, виникаючі проблеми вирішуютьсяпо-діловому, ініціативно і творчо. Удругому випадку велика частинаенергії колективу витрачаєтьсяна участь в конфліктах між різними угрупуваннями, неформальними і формальними лідерами, з'ясування відносин з іншими підрозділами. Виробничі проблеми як-би відходять на другий план. Конформістска направленістьхарактеризується чисто зовнішньо, показною заінтересованністюпрацівників в результатах їх трудової діяльності, байдужістю до колективних зусиль. Сфера інтересів співробітників знаходитьсяпоза робочою групою: суспільно-політична діяльність, сім'я, особисті проблеми і т.д.
Морально-психологічний клімат робочої групи істотним образомзалежить від її структури. Структураколективу, тобто реально існуючасукупність взаємовідносин членів групи, що виникла в процесі спільноїдіяльностіі спілкування, досліджується на двох рівнях формальному і неформальному. Якщоформальна структура пов'язана з посадовим статусом членів групи, впорядкованими, то неформальна структура складається на основі відносин, зумовленихпсихологічними якостями членів колективу.
Неформальна структура складається під впливом психологічних механізмів регуляціїколективної діяльності адаптації, комунікації, ідентифікації і інтеграції.
Класифікація психотипівособистостей в робочій групі    продолжение
--PAGE_BREAK--
Соціально-психологічна (неформальна) структура робочої групи виступаєяк сукупність різнихпсихотипівособистостей.
Існує безлічкритеріїв класифікації особистостей. Так, з точки зору індивідуально-психологічних даних, можлива типізація на основі фізичної конституції, особливостей нервової системи (Кречмен, Шелдон, Павле). Сюди відноситьсядостатньопоширенийрозподілна сангвиників(сильний, урівноважений, жвавий), холериків (сильний, неврівноважений), флегматиків (сильний, урівноважений, інертний) і меланхоліків (слабий, неврівноважений, інертний); розроблений Юнгом розподілна экстравертів(привернені до спілкування, орієнтовані у всередину); типологіяХейманса Ле Сенна (вісім типів особистостей, що розрізнюються по емоційності, активності, вразливості) і т.д.
Зчисла розглянутих вище психотипівособистостінайбільше практичне значення для ділового спілкування має розподілпо темпераменту, під яким розуміється певне співвідношення міриемоційноїстабільності і орієнтації або на самого себе, або узовнішній світ, на навколишніх.
Тут важливовраховувати, що
приналежність до того або іншоготипу визначається генетичної схильності;
“чистих" психотипівпрактично не існує;
існує прямий зв'язок між тампераментомі діловими якостями конкретного індивіда.
Почнемоз холерика. Унього немаєстійких психічних реакцій, він непосидючий, метушливий, поквапний, для нього характерні різкість і прямолінійність, він прямий, швидкий, меткий в спорі, зате не образливий і незлопам'ятний.
Сангвіник: починаєсправу із захопленням, але рідко доводить його до кінця, нестійкий в симпатіях і антипатіях, швидкий в прийняттірішень, легко пристосовується до ділової ситуації, що змінюється. Контактний і легкий в спілкуванні, не конфліктний, уміє слухати інших людей.
Головну якість флегматика орієнтація на неживі предмети, самого себе. Він спокійний і холоднокровний, послідовний і грунтовний в справах, терплячий, стійкий в симпатіях і антипатіях, байдужий до похвали. Зате флегматик незамінний прироботіз документацією, це ідеальний бухгалтер.
“Непорозумінняприроди" так деякі називаютьмеланхоліка. Його головна межазагострена чутливість до навколишнього світу. Це прекраснаякість, наприклад, для художникаабо музиканта, але негативнопозначається на діловому спілкуванні.
Інший критерій класифікації типів особистостіїї соціально-психологічні якості.
Цікаву класифікацію запропонував російський вчений В. М. Шепень: колективіститовариські працівники, активно підтримуючі суспільніпочини; індивідуалісти що тяжіють до персональної відповідальності, самостійності; претензіоністипрацівники, яким властиві пихатість, образливість, бажання знаходитисяв центрі уваги; імітатори співробітники, що імітують чужі манери і що уникають ускладнень; пасивні слабовільні працівники, що не виявляютьініціативи; ізольовані працівники з нестерпним характером.
Проблема лідерства
Крім волі адміністрації в кожному колективі складаються малі неформальні групи зтрьох — семи чоловік.
Найважливішою ознакою неформальної групи єнаявність загальноїмети, яка, по-перше, не завжди усвідомлюється членами групи і по-друге не обов'язкове пов'язана з рішеннямвиробничих задач. Потреба в спілкуванні може виникнути в зв'язку з спільнимнавчанням, загальнимхоббі і т.д. цілі малої групи можуть бути позитивними, тобто сприяти згуртованості колективу, нейтральними або негативними.
Потреба в целіспрямуванні, формулюванні мети і організації діяльності по її досягненню приводитьдо появи лідерів. Цей феномен переглядаєтьсяувсіх неформальних групах, що нараховують більш трьох чоловік.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Будь-який неформальний лідер володіє особистіснимтяжінням, яке виявляєтьсяв різній формі. Виділяють три типи лідерів: ватажок, лідер (у вузькому значенні слова) і ситуативний лідер.
Ватажоксамий авторитетний член групи, що володіє обдарованістю навіювання і переконання. На інших членів групи він впливає словом, жестом, поглядом. Так, науковецьР. Стогділл запропонував наступнийперелік якостей керівника ватажка:
фізичні якості активний, енергійний, здоровий, сильний;
особистіякості пристосовність, впевненістьв собі, авторитетність, прагнення до успіху;
інтелектуальні якості розум, уміння ухвалити потрібне рішення, інтуїція, творчий початок;
здібності контактність, легкість в спілкуванні, тактовність, дипломатичність.
Лідер набагатоменш авторитетний, ніж ватажок. Нарівні з навіюванням і переконанням йому часто доводитьсяспонукати до дії особистим прикладом(“роби, як я"). Як правило, його впливом розповсюджуєтьсятільки на частинучленів неформальної групи.
Ситуативний лідер володіє особистимиякостями, що мають значення тільки в якійсь цілкомконкретній ситуації: урочиста подія в колективі, спортивний захід, турпохіді т.д.
Лідери є в будь-якому колективі і заслуговують особливої уваги, оскільки саме вони активно впливають на морально-психологічний клімат в колективі. Серед неформальних лідерів можнавиділити ділових, емоційних, авторитарних, демократичних і, нарешті, саме важливе, позитивних і негативних лідерів.
Роль керівника в становленні колективу
Неформальні відносини між керівником і підлеглими заслуговують самого серйозної уваги. Нарівні з умінням вибрати оптимальний в даній ситуації стиль керівництва, менеджер повиненпередусім знати типові помилки, властиві людям його статусу, і правильно будувати міжособистівідносини з персоналом.
До типових помилок відносятьсявипадки, коли:
керівник не дає конкретних завдань, але постійно докучає підлеглим великою кількістю питаньзагальногохарактеру;
“зациклений" на однійтемі в спілкуванні з персоналом, наприклад, тредовійдисципліні;
щодня формулює нові ідеї для виконання завдання;
постійно проповідує свої задуми;
не довіряє своїм співробітникам, зловживає дріб'язковим контролем;
малодоступнийтарриторіальноі в часі;
не має готових рішеньвиробничих задач, що пропонуютьсяперсоналу.
Успіх неформальних відносин з підлеглими, без чого неможливе формування почуття поваги до свого керівника, залежить від дотримання цілого ряду принципів і правил ділового спілкування.
Основоположне значення має повага чужого гідності. Етично-психологічною основою цього принципу єаксіома соціальної психології, згідно з якою жодна людина не відчуває себе досить комфортно без позитивної самооцінки. Отже, керівник зобов'язаний бачити в кожному підлеглому не посаду, а особистість, виявлятидоброзичливість і терпимість, з повагою відноситьсядо його особистого життя, але прицьому уникати порадв цій сфері. Бажано завжди пам'ятати, що “сильний ніколи не принижує" і, отже, недопустимопідвищувати голос на свого співробітника, навішувати ярлики типу “ледар", “нероба", “тупиця" і т.д.
Якщопідлеглий помилився і провинився, він, як правило, розуміє свою провину і адекватно сприймає покарання, але якщоначальник прицьому зачепить його самолюбство, він не пробачитьцього. Отже, прирозборі ситуації необхідно розділяти людину і вчинок: критикувати конкретні дії, а не особистістьщо провинилася.
Важливопам'ятати, що поважаютьтільки тих керівників, які хвалять всіх, а відчитуютьз оку на око; ніколи не скаржаться на своїх співробітників і, якщотреба, беруть їх провину на себе; своєчасно і відкрито визнають свої помилки.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Незважаючи на особисті симпатії і антипатії, керівник зобов'язаний пред'являти до всім підлеглим однакові вимоги, до всіх відноситисяоднаково, нікого не виділяти; присторонніх звертатисядо своїх співробітників на ім'я та по батькові, незалежно від їх віку.
Недопустимочитати нотації і повчати персонал, якщосам керівник не дотримуєдану вимогу: виховнезначення має тільки особистий прикладкерівника.
Типова помилка молодих керівників прагнення стати “своїм" серед підлеглих. Краще все ж зберігати дистанцію, розділяти особисте і службове, не допускати панібратства. У іншому випадку наказ як форма розпорядження буде не ефективна.
Керівник не має морального права приховувати від своїх співробітників важливу для них інформацію. Разом з тимвін зобов'язаний класти край пліткам і доносам.
В Україні сьогодні практично неможливо знайтипідприємство, керівництво якого було б задовільнене досягнутими результатами. Мало хто зукраїнських керівників оцінює ефективність використання внутрішнього потенціалу підприємства вище за 50%. Але звічних українських питань«Що робити?» і «Хто винен?» керівники часто віддають перевагу другому. Успіхи ж будь-якої організації знаходятьсяв прямій залежності від якості управління.
 ПітерДрукер, вказує, що убудь-якої організації є всього два видиосновних ресурсів: ресурси знань, тобто навчені працівники, і гроші. Сильну фірму від слабої, на його думку, відрізняє передусім кваліфікація її персоналу, його знання, мотивація, спрямованість.
 Єдиними ресурсами, що піддаються управлінській діяльності, єлюди, що володіють знаннями, оборотний капітал і виробничі витрати. На відміну від них капіталовкладення більш або менш нерухомі післяприйняттяпочатковогорішенняпро вкладення. Раз ці ресурси в такій мірікеровані, то ними і треба управляти, інакше вони можуть використовуватися не за призначенням. Однак на шляху керівників в роботіпо розвитку своєї організації сьогодні встає ряд бар'єрів:
1. Високий рівень напруженості в колективі. Важкорозраховувати на ентузіазм і істотну підтримку з боку колективу, охопленого страхами, невдоволенням. Причини цієї напруженості можуть бути самими різними:
недостатній зв'язок оплати праціі трудового внескупрацівників
неінформованість людей і, як наслідок, відсутність упевненості в стабільній роботіорганізації в найближчій перспективі
невпевненістьв організації найважливіших соціальних проблем
низький рівень взаєморозуміння між керівництвом і персоналом і інш.
2. Недостатня зацікавленість значної частинипрацівників в перетвореннях, що проводяться. Часто люди просто не бачать, чим конкретно для них буде вигідна роботав нових умовах.
3. Низький рівень довіриміж адміністрацією і рядовими працівниками.
4. Керівники середнього рівня часто практично повністювимкнені зпроцесу підготовки організаційних змін і відносятьсядо них майже з таким же недовір'ям, як і підлеглі. Це часто робить їх потенційними противниками змін, що проводяться.
5. І сама головна проблема, яка чомусь ігнорується практично всіма керівниками, що приступають до масштабних змінв організації, ця відсутність перспективної кадрової політики. Мовайдепро формування таких планів в роботіз персоналом, які б пов'язувалиосновні цілі реорганізації з адекватними заходами в області управлінняперсоналом.
Чи Бачать керівники ці бар'єри? Не завжди. Але і в тих випадках, коли бачать, часто недооцінюють їх серйозність, діючи за принципом: «Ніколи думати, справу робити треба». Поодинці ж розраховувати на успіх керівнику не доводиться. Йому потрібна команда однодумців.
Співпрацякупується тільки повагою на іншу валюту її не купиш, скільки не переплачуй.
ІІ. Особливості вирішення конфліктів
Всім зрозуміло, що конфлікти завжди існували, існують і будуть існувати, вони невід'ємна частина людських взаємовідносин.
Можливість виникнення конфліктів існує у всіх сферах. Конфлікти народжуються на грунті щоденних розбіжностей у поглядах, розбіжностей і протиборства різних думок, потреб, спонукань, бажань, стилів життя, надій, інтересів і особистіснихособливостей. Вони являють собою ескалацію щоденного суперництва і протистояння в сфері принципових або емоційно обумовлених сутичок, що порушують особистий або міжособистий спокій.
Чи існують якісь можливості конструктивного й успішного вирішення конфлікту?
Ключ рішення цієї проблеми складається в тому, щоб глянути на конфлікт, як на задачу, що повинна бути вирішена: у першу чергу визначити причину конфлікту, а потім — застосувати відповідному техніку рішення конфліктних проблем. Наприклад, метод творчої візуалізації може бути використаний для аналізу причин конфлікту; метод мозкового штурму може бути корисний при пошуку альтернатив; метод автоматичного запису може бути використаний для з'ясовування власних реакцій на ті або інші можливості; метод уявного уявлення може допомогти запитати самого себе й одержати від внутрішнього голосу рада у відношенні вибору. Нарешті, метод уявного контролю або техніка вольового мислення може бути використана для вироблення достатньої внутрішньої мотивації або контролю з метою реалізації нових рішень.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Методами контролю конфліктної ситуації може опанувати кожний. Вони допоможуть вирішити проблему практично будь-якого типу: внутрішній конфлікт, із навколишніми людьми.
С чого почати?
Процес у цілому починається з розгляду конфліктів і визначення їх. Потім необхідно розuглянутипричини конфліктів і загострити увагу на джерелі напруги. Наприклад, деякі конфлікти викликані обставинами; деякі пов'язані з особливостями залучених в них людей; інші можуть бути обумовлені повторюваною формою поводження або відношення, що може лягти в основу конфліктної ситуації.
Корисно мати уявлення про деякі загальні причини конфліктів між людьми, що є результатом недостатнього спілкування або нерозуміння; розходження в планах, інтересах і оцінках; протистояння в групових конфліктних ситуаціях; зрадливих припущень у відношенні чиїх дій; відсутності співчуття потребам і бажанням інших людей і т.д.
Після виявлення схованих причин і джерел конфлікту таким кроком є корекція проблеми шляхом минущої реакції. Наприклад, якщо конфлікт викликаний недостатнім спілкуванням або його відсутністю, очевидна реакція складається в пошуку шляхів налагодження спілкування. Якщо конфлікт пов'язаний із розходженням у життєвих планах, реакція буде полягати в одному з вчинків, скоєних в результаті переговорів і пошуку рішень, при яких у виграші залишається кожний учасник конфлікту. Якщо ж перешкодою є власні страхи і нерішучість, то рішення полягає у виробленні методів подолання цих перешкод на шляху.
1) Раціонально-інтуітивна модель оволодіння конфліктною ситуацією
При відповідному досвіді дії в конфліктних ситуації потенційні конфлікти можуть бути взагалі відвернені або дозволені і навіть використані в якості джерела поліпшення відношень з іншими людьми і самовдосконалення. Завдання полягає не в тому, щоб піти від конфлікту, що потенційно можливий у всіх суспільних відносинах і ситуаціях внутрішнього вибору, а в розпізнаванні конфлікту і контролі над ним з метою одержання найкращого результату.
Ідеальним з цього погляду є раціонально-інтуїтивний метод вирішення конфліктів, розроблений американським вченим Джині Грехем Скоттом. З самого початку цей метод підключає до роботи свідомість і інтуїцію при здійсненні вибору уяви дії в конфліктній ситуації. Цей підхід грунтується на оцінці обставин, характерів, інтересів і потреб втягнутих в конфлікт людей, а так само власних цілей, інтересів, потреб.
В серйозних конфліктах завжди мають місце емоції учасників. Таким чином, одним з перших кроків до вирішення конфлікту є подолання негативних емоцій — власних і емоцій інших людей.
Після подолання емоцій з'являється можливість використовувати відповідно розум або інтуїцію для того, щоб сформулювати можливі рішення, прийнятні для всіх зацікавлених сторін.
Отже, основний засіб застосування раціонально-інтуїтивного підходу до керування конфліктом складається в тому, щоб розглядати будь-яку конфліктну ситуацію як проблему або потенційну проблему, що чекає свого рішення. Потім підбирається підхожий метод рішення проблем, користуючись арсеналом можливих стратегічних мір контролю конфліктних ситуацій. Вибирана стратегія буде залежати від того, на якій стадії знаходиться конфлікт (потенційний конфлікт, що розвивається конфлікт, відкритий конфлікт), від важливості конкретного рішення, від оцінки потреб і бажань інших людей, а також від характеру емоцій, що виявляються в конфлікті. Після вибору підхожого методу визначається найкращий засіб його застосування.
У нижченаведеній схемі приведені питання і відповідна стратегія, яку можна застосувати при вирішенні конфліктної ситуації. Схема 1 Питання Стратегія
I.Чи є емоції причиною конфлікту або чи перешкоджають вони його вирішенню? Якщо так, то, які ці емоції:


1) Роздратування?








2) Недовіра?




3) Страх?


4) Інші емоції


II. Які приховані причини конфлікту?


III. Чи викликаний конфлікт нерозумінням

VI. Чи викликаний конфлікт тим
Техніка охолодження емоцій обох сторін, щоб ви змогли виробити рішення (угоду)






Техніка охолоджування або розсіювання роздратування, така. Як співчутливе вислухування, наданнявиходу гніву, переконання з метою пом'якшення негативнихемоцій або усунення нерозуміння, що спричиняє роздратування.


Техніка подолання недовіри або відкритого і продуктивного обговорення його.


Техніка зменшення страху, відкритого і продуктивного обговорення його


4) Техніка самозаспокоєння і заспокоєння інших людей


Розгляд реальних потреб і бажань




Техніка подолання нерозуміння за допомогою поліпшення спілкування.




Техніка визначення відповідальної сторони і виробітку угоди про прийняття відповідальності що хтось не бере на себе відповідальність за якісь дії?
V. Який із стилів проведення був би кращим у даній конфліктній ситуації?


VI. Чи є особливі особисті чинники, що повинні бути розглянуті при рішенні конфлікту


VII. Якого роду альтернативи і рішення можливі?


Оцінка підхожих стилів і вибір найкращого






Техніка ефективного вираження своїх потреб. Використання техніки спілкування з особливо важкими людьми




Вироблення власних ідей або спонукування інших сторін до висування припущень.
а) Метод мозкової атаки і творчої візуалізації для генерування ідей
б) Встановлення пріоритетів серед різних можливостей
2) Принципові переговори
Не можна забувати про такий механізм людського спілкування, як переговори.
В наш час все частіше потрібно вдаватись до переговорів. Але стандартна переговорна стратегія перестала задовольняти людей. Вони бачать лише дві можливості ведення переговорів — бути підштовхуванимиабо жорсткими. М'яка по характеру людина бажає уникнути особистого конфлікту і заради досягнення угоди охоче йде на поступки. Жорсткий учасник переговорів розглядає будь-яку ситуацію як змагання волі. Він хоче перемогти, проте часто кінчає тим, що викликає таку ж жорстку реакцію, і псує свої відношення з іншою стороною.
Чи існує альтернатива позиційному підходові?
У Гарвардському проекті по переговорам американськими вченими розроблений метод переговорів, що призначений для ефективного і дружнього досягнення розумного результату. Цей метод названий принциповими переговорами або переговорами по суті.
Він полягає в тому, щоб вирішувати проблеми на основі їх якісних властивостей, тобто виходячи з суті справи, а не торгуватися з приводу того, на що може піти чи ні кожна зсторін. Цей метод передбачаєпрагнення до знаходження взаємної вигоди там, де тільки можливо, а там, де інтереси не співпадають, наполягання на такому результаті, який був би заснований якимись справедливими нормами незалежно від волі кожної зсторін. Метод принциповихпереговорів означає жорсткий підхід до розгляду істоти справи, але передбачає м'який підхід до відносин між учасниками переговорів. Цей метод дає можливість бути справедливим, одночасно оберігаючивід тих, хто міг скористатися чесністю іншої сторони.
Метод принциповихпереговорів може бути зведений до чотирьох пунктів:    продолжение
--PAGE_BREAK--
Перший пункт враховує той факт, що всі люди володіють емоціями, тому кожному важкоспілкуватися один з одним. Звідсислідує, перш ніж початипрацювати над істотою проблеми, необхідно відділити“проблему людей" і розібратися з нею окремо. Якщоне прямо, то непрямо учасники переговорів повинніприйти до розуміння того, що їм необхідно працювати бік об бік і розбиратися з проблемою, а не один з одним. Звідсислідує перша рекомендація:
Зробіть розмежування між учасниками переговорів і предметом переговорів

Другий пункт націлений на подолання недоліків, які виникають зконцентрації уваги на позиціях, заявлених учасниками, в той час як мета переговорів стоїтьв задоволенні прихованих інтересів. Другий базовий елемент даного методу свідчить:
Сконцентуйте увагу на інтересах, а не на позиціях

Третий пункт торкаєтьсятруднощів, виникаючих привиробленніоптимальних рішеньпід тиском. Спроби ухвалити рішенняв присутності іншого звужує поле зору сторін. Коли багато що поставлене на карту, здібність до творчості обмежена. Звідсивитікає третій базисний пункт:
Разрабіть взаємовигідні варіанти

Четвертий пункт.Угода повиннавідображати якісь справедливі норми, а не залежати від голої волі кожного зсторін(наявність якихсь справедливих критеріїв). Обговорюючи такі критерії, обидві сторониможуть сподіватисяна справедливе рішення. Звідсичетвертий базисний пункт:
Наполягайте на використання об'єктивних критеріїв

Отже, принциповийметод дозволяє більш ефективно досягнути поступового консенсусу відносно спільногорішення, без всякихвтрат. А розмежування між відносинамилюдей і змістом проблеми дозволяє мати справу один з одним просто з розумінням, що веде до дружньої угоди. Крімтого, цей метод менш залежить від людських відносин.
Сумуючи описані стратегії і методи рішення конфліктів, можна самостійно виробити модель поводження в конфліктної або чреватої конфліктом ситуації і домагатися здійснення своїх цілей а кожного конкретного випадку. При цьому необхідно врахувати, що важливу роль у конструктивному вирішенні конфліктів грають такі чинники:
адекватність відбитка конфлікту;
відкритість і ефективність спілкування конфліктуючих сторін;
створення клімату взаємної довіри і співробітництва; визначення істоти конфлікту.
Роздивимося кожний з цих чинників окремо.
а) Адекватне сприйняття конфлікту
Дуже часто в ситуації конфлікту ми неправильно сприймаємо власні дії, наміри і позиції, так само як і вчинки, слова і точки зору опонента. До типових перекручувань сприйняття ставляться:
”Ілюзії власної шляхетності”У конфліктній ситуації ми нерідко вважаємо себе жертвою нападок злісного супротивника, моральні принципи якого дуже сумнівні. Нам здається, що істина і справедливість цілком на нашій стороні і свідчить у нашу користь. У більшості конфліктів кожний з опонентів упевнений у своїй правоті і прагненні до справедливого вирішення конфлікту, переконаний, що тільки супротивник цього не хоче. В результаті підозрілість часто природноим способом виникає з існуючої упередженості.
“Пошук соломини в оці у іншого”. Кожний з супротивників бачить хиби і помилки іншого, але не усвідомлєю таких же хиб у себе самого. Як правило, кожна з конфліктуючих сторін схильна не помічати змісту власних дій стосовно опонента, але з обуренням реагує на його дії.
“Подвійна етика”.Навіть тоді, коли супротивники усвідомлять, що чинять однакові дії по відношенню друг до друга, все рівно власні дії сприймаються кожним з них як припустимі і законні, а дії опонента — як нечесні і недозволенні.
“Все ясно”. Дуже часто кожний з партнерів надмірно спрощує ситуацію конфлікту, причому так, щоб це підтверджувало загальне уявлення про те, що його гідності гарні і правильні, а дії партнера — навпаки, погані і неадекватні.
Ці і подібні помилки, властиві кожному з нас у конфліктній ситуації, як правило, збільшують конфлікт і перешкоджають конструктивному виходові з проблемної ситуації. Якщо перекручування сприйняття при конфлікті надмірно велике, виникає реальна небезпека виявитися в пастці власної упередженості. В результаті це може призвести до так званого самопідтвердженого припущення, що підтверджується: допускаючи, що партнер настроєний винятково вороже, починаєш оборонятися від нього, переходячи в наступ. Бачачи це, партнер переживає ворожість до нас, і наше попереднє припущення, хоча воно було зрадливим, негайно підтверджується. Знаючи про подібні уявлення в ситуації конфлікту, потрібно уважніше проаналізувати свої відчуття в конкретних випадках.
б) Відкрите й ефективне спілкування конфліктуючих сторін
Спілкування — це основна умова конструктивного вирішення конфліктів. Проте, на жаль, у конфліктній ситуації комунікація, як правило, погіршується. Супротивники в основному намагаються спричинити один одному біль, а самі займають оборонну позицію, приховуючи будь-яку інформацію про себе. Між тим комунікація може допомогти тільки тоді розв'язати конфлікт, коли обидві сторони шукають засобу досягти порозуміння.
Контроль емоційної сфери
Коли людина “обурена” емоціями і захоплена конфліктом, їй важко виражати свої думки й уважно вислуховувати супротивника. Одним з ефективних засобів справиться з людським гнівом складається в тому, щоб допомогти один одному звільнитися від цих почуттів. Люди одержують психологічне звільнення, якщо вони просто розповідять про свої проблеми. Тому, часом, має сенс на самому початку конфлікту піти на ризик і як можна повніше, нехай навіть у різкій формі, висловити один одному те, що почуваєш.
Японці, наприклад, придумали для цього своєрідний ритуал і м'які подушки для биття. Іноді навіть крик або удар по столу подушкою краще, чим спокійна, холоднокровна одповідь супротивника.
І все-таки ризиковано виявляти свої почуття, якщоце веде до емоційноїреакції. Коли за цим не стежиш, може вибухнути великасварка. Тому, якщови відчуваєте, що по мірі пред'явлення своїх претензій ви дратуєтесь все більше і більше і прицьому виявляєте, що ваші скаргитільки накаляютнегативніемоції опонента, необхідно сказати собі:" Мені потрібно зупинитися. Я маю обдумати те, що я можу зробити для розв'язання цієї проблеми в майбутньому". Післяцього дайте зрозумітипротивнику, що бажаєте зупинитикипіння пристрастей. Потрібно пояснити, що ви не маєте намір нехтувати емоціями опонента або заперечувати їх обгрунтованість, а хочете тільки стримати їх. Доцільно сказати щось, наприклад: “Так, я бачу, ми обидва роздратовані але це роздратуваннянікуди нас не приведе. Мені хотілося б, щоб ви забули про нього. Погодимося, що в минулому трапилося щось недобре, внаслідок чого ми обидва роздратовані. Але тепер давайте разом подумаємо над тим, що ми могли б зробити в майбутньому". Це може бути особливо корисним підходом, якщовступили в конфлікт з кимсь. З ким ви повиннібудете продовжувати спілкування.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Добре б, якби кожний зпротивників міг хоч би частково повідомити іншому наступне:
що я хотів би зробити, щоб вирішити конфлікт?
яких реакцій я чекаю з боку іншого?
на які наслідкия сподіваюсяу випадку, якщобуде досягнута угода?
Подолання страху в конфліктній ситуації
Якщо ви хочете звільнитися від страхів, що стали перешкодою на вашому шляху, застосуйте метод візуалізації, який може допомогтивам в цьому випадку.
Нарешті, приділітьприблизно однухвилину на те, щоб бачити, чути, відчувати цей страх, його джерело на екрані перед вашим внутрішнім поглядом. Варіюючи умови, помітьте, в якій ситуації цей страх зростає. Тепер спитайтесебе, що ви можете зробити для того, щоб позбудеться цього страху. Знову ж вдавайтесядо логіки, відповідаючи на це питання. Нехай відповідь якимсь чином сам з'явитьсядля вас на екрані. Нарешті, закінчіть візуалізаціютим, що ваш страх стає меншим і зникає зовсім. Використайте з цією метою будь-які відповідніобрази. Можна представитисебе таким, що стріляє в образсвого страху, які прицьому вибухає. Коли до вас прийде відчуття того, що страх невжливий, повільно поверніться в нормальний стан.
Подолання конфліктів за допомогою спілкування
Будь-яке порушення спілкування може привестидо конфлікту. Іноділюдина виражається недостатньо визначеноі ясно, і тоді слова можуть бути зрозумілі неправильно. Інодіхтось слухає неуважно. І коли людина бачить, що його не слухають, унього можуть виникнути почуття ворожості або засудження. Часто виникає нерозуміння відносно того, що мається на увазі. Перешкодою можуть стати приховані припущення. А інодівнаслідок нерозуміння, ворожості або образ спілкування взагалі припиняється.
Якщови використовуєте в конфліктній ситуації ключовіелементи спілкування, то зробіть крок до подолання конфліктів. Отже,
приділяйтеувагу немовним свідоцтвам того, що слова говорячого розходяться з його думками і почуттями. Виносьте цю суперечністьна відкрите обговорення;
стежте за тим, щоб увас або уіншої людини не було прихованих помилкових припущеньабо установок. Обговорюйте їх відкрито, так, щоб помилки можна було виправити;
намагайтесь робити спілкування відкритим. Дипломатично говоріть про те, що думаєтеабо відчуваєте;
спитайтесамого себе, відповідає сказане вашим істинним бажанням, потребам або почуттям? Якщоне відповідає, то ваші інтереси можуть залишитися незадоволеними;
не залишайте неясностей. Втлумачуйте те, що ви маєте на увазі. Якщови не впевнені, що ваше повідомленнязрозуміле, попросіть конфліктуючу сторонуповторити те, що ви сказали, щоб пересвідчитисяв точності сприйняття. Якщож ви не можете щосьзрозумітиз першого разу, не заперечуйте цього. Визнаючи, що ви чогосьне зрозуміли, ви бережіть гідністьі доводьте самому собі свою чесність і бажання все робити правильно з самого початку;
навчіться слухати іншого. Для цього дотримуйтесь наступного: слухати з співчуттям; зосередитися на предметі розмови; відноситьсядо говорячого шанобливо; слухати уважно, не роблячи оцінок; висловлювати думку про почутого, щоб показати людині, що його дійсно слухають; відмітьтете, що ви не зрозумілиабо в чому не впевнені; використайте для підтримки розмови немовні кошти(усміхайтеся, кивайте головою, дивіться в очі).
в) Створення клімату взаємної довіриі співпраці
Цьому може сприяти вияв довірідо партнера шляхом готовності відкрити перед ним таку свою незахищену позицію, яка єпрагненням до згодиі взаєморозуміння, небажання використати слабкіі вразливімісця противника.
Конфлікт вирішуєтьсяуспішніше, якщообидві сторонизацікавлені в досягненні деякого загальногорезультату, спонукаючого їх до співпраці. Досвід спільноїдіяльності в ім'я досягнення загальноїмети зближує партнерів, дозволяє відкривати нові, додаткові способиподолання труднощів і прикрощів, пов'язаних з розв'язанням конфлікту. Успішне рішенняспільнихзадач підвищує також мірувзаємної довіри, що полегшує ризик відвертості в спілкуванні. Це — момент надзвичайної важливості, оскільки люди часто навіть не уявляють собі, що можна співробітничати з людиною, з якою знаходишсяв конфліктних відносинах.    продолжение
--PAGE_BREAK--
г) Визначення змісту конфлікту
Чим точніше визначені істотні елементи конфлікту, тимлегше знайти способи для ефективної поведінки. Вельми бажано, щоб партнери зуміли погодитисвої уявлення про те, як визначити ситуацію конфлікту. Послідовна поведінка, направленана подолання конфлікту загалом, передбачаєдекількаетапів.
1.Визначення основної проблеми
Дуже важливоусвідомити точки зіткнення конфліктуючих сторіні відмінності між ними, в більшості випадків відмінності по-справжньому не усвідомлюються, а схожість виявляється невідомою. Тому бажано з'ясувати:
як я розумію проблему? Які мої дії і які вчинки партнера привелидо виникнення і закріплення конфлікту?
як мій партнер бачить проблему? Які, на його думку, мої і його власні дії лежать в основі конфлікту?
чи відповідає поведінка кожного знас ситуації, що склалася?
як можна найбільш лаконічно і повно викластинашу загальнупроблему?
в яких питанняхми з партнером розходимося?
в яких питанняхми солідарні і розуміємо один одного?
2.Визначення причини конфлікту
Конфлікти часто породжуються прихованими потребами і бажаннями, які не задовольняються, такими, наприклад, як бажання безпеки, незалежності або причетності. Конфлікти також виникають зпобоювань втратити що-небудь значуще. Приповерхневомурозгляді конфлікту може показатися, що конфліктна ситуація не пов'язана з цими потребами і бажаннями. Однак покиці основні причини не розкриті, конфлікт може продовжуватисядоти, доки ситуація, що обумовилаконфлікт, змінюється за іншимипричинами (наприклад, людина з яким ви конфліктуєте виїжджає).
Нажаль, позицію, що займаєв конфлікті людина або манеру поведінки і дії не завжди легко встановити, які бажання або побоювання єю керують. Люди часто приховують свої почуття. Буває також, що люди не віддають собі звіту в своїх істинних намірах: вони просто хочуть чогось, а чому вони цього хочуть, не знають.
У своїй книзі Роджер Фішер і Уїльям Юрі зазначають, що багато які конфлікти відбуваютьсятому, що люди займаютьпевні позиції, а потім фокусують всі зусилля на захисті цих позицій, замість того, щоб визначити приховані потреби і інтереси, які змусилиїх ці позиції зайняти. Таким чином, їх помилкова орієнтація стає перешкодою для пошуку рішення, яка б враховувала приховані інтереси сторін, що беруть участь в конфлікті. Як сказано в цій книзі “Застосуванняінтересів, а не позицій ефективніше по двох міркуваннях. По-перше, для будь-якого інтересу звичайно може існувати декількаможливих позицій, які йому задовольняють, Частіше за все люди займаютьнайбільш очевидну позицію. Але якщови за протилежними позиціями шукаєте мотивуючіінтереси, ви можете виявити деяку альтернативу, яка задовольнить інтереси обох сторін."
Фішер і Юрі вважають, що примирення інтересів може дати кращі результати в порівнянні з примиренням позицій, тому що за протилежними позиціями знаходятьсяяк протилежні, так і співпадаючі інтереси. Отже, рішенняможна знайти, відшукавши спільніабо інтереси, що перекриваються.
Нарешті, ключдо вирішення конфлікту, який буде ефективний для всіх, — це роспізнанняприхованих бажань або страхів (іншої людини або ваших власних). Таке знання дозволяє вам знайтирішення, які задовольнять ці бажання або розсіють страхи і усунуть проблему, що виникла.
3. Оцінка ефективності зусиль, зроблених для вирішення конфлікту
Якщо проблему вирішити не вдалося, треба повторити всі попередні кроки, стараючись прицьому усвідомлювати переживання, виникаючі як у разі успішного вирішення проблеми, так і у випадку, якщозновуне вдалося досягти бажаних результатів.
Описані етапи вирішення конфлікту містятьлише деякі вказівки, реалізація яких вимагає з вашої сторонизалучення особистості.
Всі описані етапи виходу зконфлікту повиннібути в кожному конкретному випадку зроблені обома сторонами. Основою для спільнихпошуків може стати обміндумками, пропозиціями, міркуваннями з приводу кожного певного етапу.
д) Виробленнявзаємовигідних рішеньшляхом переговорів
Якщо ви вирішили, що проблема коштує того, щоб попрацювати над її вирішенням, не ухиляючисьвід конфлікту, поступаючись в чомусьодин одному і наполягаючи на власному варіанті рішення, то вам потрібно діяти шляхом переговорів. Для пошуку взаємовигідного рішеннявам потрібно знайтизагальнийгрунт. Два шляхи таких переговорів проходятьчерез компроміс або співпрацю.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Приведені нижче пункти допоможутьрозрізнити ситуації, в яких переважний компроміс, і ситуації, в яких самим ефективною буде співпраця.
Вибирайте компроміс, коли:
проблема відносно проста і зрозуміла;
для вирішення конфлікту увас не так багато часу або ви хочете роз’язатийого якнайшвидше;
краще було б досягнути тимчасової угоди, а потім повернутися до цієї проблеми і зновупроаналізувати її приховані причини;
проблема і її рішенняне дужеважливі для обох сторін;
вам не вдалося добитисярішенняз використанням співпраціабо вам не вдалося добитисясвого з використанням власної влади.
Вибирайте співробітництво, коли:
предмет суперечки явно складений і вимагає детального обговорення і виробленнякомпромісного рішення;
обидві сторониготові витратити час на вибір прихованих потреб і інтересів;
для обох сторінїх інтереси дуже важливі і компроміс для них неприйнятний;
сторонидоброзичливо відносятьсяодин до одного, готові вислухати і з повагою віднестися до протилежної точки зору;
обидві сторонихочуть добитисядовгострокової угоди, а не тимчасового і не хочуть відкладати його.
Таким чином, загальнамодель, що пропонуєтьсяможе бути легко пристосована до ведення переговорів. Ви починаєтез роботинад своїми емоціями і берете їх під свій контроль. Потім уважно вислухуєте іншу сторону, її інтереси, потреби і бажання і даєте прицьому зрозуміти, що слова іншої людини і інших людей почуті вами. Прицьому ви викладаєтевласні бажання і інтереси, описуючи їх як можна конкретніше (і чесніше). Нарешті, ви переходите до стадії зборуінтуїтивно знайденихрішень, кількість яких не треба обмежувати. Післяцього ви розглядаєтевсі можливі варіанти, вибираючи оптимальний, який задовольняє обидві сторони. Ваш конфлікт буде вирішений, і кожний зучасників буде у виграші.
Для вирішення конфлікту важливомати в своєму розпорядженні різні підходи, уміти гнучко користуватися ними, виходити за межі звичних схем і чуйно реагувати на можливості і поступатиі мислитипо-новому. У той же час можна використати конфлікт як джерело життєвого досвіду, самовихованняі самонавчання.
Конфлікти можуть бути перетворені в прекраснийучбовий матеріал, якщов подальшомузнайдетечас на те, щоб пригадати, що привелодо конфлікту і що відбувалосяв конфліктній ситуації. Тоді можна буде дізнатисябільше про собе, про залучених в конфлікт людей або про навколишні обставини, тих, що сприяли виникненню конфлікту. Це знання допоможеухвалити правильне рішенняв майбутньому і уникнути конфлікту.
ІІІ. Соціально-психологічна адаптація в колективі
Якщолюдину призначають керівником чи, завжди він задумуєтьсянад тим, як складуться відносини між людьми в тій групі, якою він буде керувати. Чи Розуміють його майбутні співробітники один одного і чи зрозуміютьнову людину — керівника. Настрій кожного знас у величезній мірізалежить від поведінки і відношеннялюдей, з якими ми спілкуємося. добре відношеннятішить, погане засмучує, турбує, насторожує. А керівнику ще важче, тому що по своєму соціальному статусу він як би протистоїть групі людей, об'єднанихзагальним“ми". І осьтака взаємодія людського “я" і групового “ми" дуже складно і суперечливо, мінливо і нестійко. Ми часто, кажучипро колектив, розглядаємоцю взаємодію як співвідношення індивідуальності і колективності, прицьому, як правило, віддаємо перевагу колективності. Звідси— прагнення до усереднення, зрівнювання людей і нелюбов до “вискочок", бажання поставити їх “на місце".
Така тенденція дуже шкідлива для розвитку суспільства, особливо його творчого, інтелектуального потенціалу. Виявляється, що чим яскравіше і багатше індивідуальність, вище рівень розвитку кожного члена колективу, тим більше дієздатним, людяним єі колектив загалом. Тому так важливопроникнути особливо найтоншоютканиною взаємовідносин “я" і «ми», що складаються в соціальній групі, тобто в колективі, яким ми керуємо або маємо намір керувати. Психологія може стати тут хорошим помічником.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Психологи А.А.Бодальов, В.Н.Панферов спеціально вивчали в експериментальних умовах, що справляє найбільш сильне враження признайомстві. Виявилося, перше що кидається в очі і запам'ятовується людині — це зачіска, яка може міняти особудо невпізнання. Наприклад, якщожінка надіваєперукуі довго його носить, варто їй з'явитисябез перуки— вона стає невпізнанною. Звичайно екстравагантна мода, особливо серед молоді, починаєтьсяз зачіски, пригадаємопанків, хіппі і інш. Це різко виділяє їх на фоні інших людей. Практична порада: якщоВи хочете, щоб на Вас звернули увагу в суспільстві— змініть зачіску. І ще,: завжди стежте (особливо жінки) за своєю зачіскою, щоб завжди справляти добре враження.
Післязачіски ми звертаємо увагу на очі людини, які, як відомо, дзеркало душі. Очі можуть бути добрими, холодними, променистими, хитрими, злими, колючими. Вони як би настроюють іншу людину на певний лад: довірчий, насторожений, агресивний. І, звичайно ж, усмішка людини нас дуже залучає, особливо, якщовона добра і привітна, а не зла і натягнута. Не даремно відомий американський фахівецьз спілкування Дейл Карнеги як перша заповідь хорошого спілкування проголосив: якщохочете сподобатися людині — усміхайтеся, вчіться усміхатися, робіть спеціальні вправи перед дзеркалом.
Загалом, вираз обличчя формується мімікою, яка уоднихлюдей дуже динамічна, різноманітна, а уінших бідна, від чого створюється враження похмурості, непривітності, скритності.
Кожну людину відрізняє також певна манера поведінки, жести, хода, рухи тіла. Цікаво, що коли люди довго не бачаться (допустимо, однокурсникизустрічаються через 30 років після закінчення інституту), вони впізнаютьодин одного частіше за все не по обличчю, яке дуже змінилося, а по окремих жестах і манері рушення. Одинякось особливо знизував плечима, інший розмахував руками, третій підіймав головою.
Коли ми починаємоз людиною говорити, то в мовівиділяються дві сторони: сам текст (слова) — що говорить, і підтекст — як говорить, з якою інтонацією. Однеі те ж слово: “так", “здрастуйте" — можна вимовити привітно, шанобливо, а можна — зло і сердито. Інтонація є могутнім виразним засобом, вона завжди багатша, повніша і складніша тексту. Для людей чутливих часто більш значуще не що кажуть, а як кажуть.
Керівники не завжди це розуміють. “Адже я ніяких образливих слів не казав", — скаржаться вони. А образити можна і без слів, не текстом, а підтекстом. Послідкуйте, будь ласка, за своїми інтонаціями, і Ви побачите, як відразу зміниться відношеннядо Вас людей.
Зовнішнє враження складене. Можна додати: одяг людини такожвпливає на його сприйняття, не даремно існує прислів'я: «по одягу зустрічають, за справи проводжають». Але в “одяг", включаєтьсявсе зовнішнє враження від людини.
А далі ми вже придивляємося до особистих якостей. Хто він? Що зсебе представляє? Чи можна довіритися цій людині? І тут в хід, як правило, йдутьсоціальні стереотипи, що склалися, установки і еталони сприйняття, життєві уявлення, сформовані укожної людини і, звичайно, рівень психологічної культури в частиніуміння сприймати і оцінювати іншого.
Прикладсоціального стереотипа: багато які люди вважають, що професор неуважний, короткозорий і не пристосований до повсякденного життя; студент завжди дотепний, жвавийі ніколи не готовий до екзамена; всі англійці худорляві, гордовиті і холоднокровні, а французи тільки і думаютьпро любов.
Зовнішні ознаки: великий лоб — розумне, квадратне підборіддя — сильна воля, повнілюди — добродушні, худі — сердиті і замкнені.
Зустрічаючи нову людину, ми відразу відносимо його до певної категорії і будуємо свою поведінку у відповідності зістереотипом, що склався.
Психологи розрізнюють три типи установкина сприйняття іншої людини: позитивна, негативна і адекватна. Припозитивній установціми переоцінюємо позитивні якості і даємо людині великий аванс, який виявляєтьсяв довірливості, що неусвідомлюється. Негативна установкаприводитьдо того, що сприймаються в основному негативніякості іншої людини, що виражається в недовірливості, підозрілості.
Найкраще, звичайно, адекватна установкана те, що укожної людини є як позитивні, так і негативніякості. Головне, як вони збалансовані і оцінюються самою людиною. Наявність установок розглядаєтьсяяк схильність, що неусвідомлюється сприймати і оцінювати якості інших людей. Ці установки лежать в основі типових спотворень уявлення про іншу людину.
Привідборі персоналу наймачі мають справу з людьми, які прагнуть реалізувати свої цілі, вибираючи ту або іншуорганізацію. Точно так само менеджери прагнуть реалізувати свої цілі, відбираючи кандидата. До того ж треба мати на увазі, що люди шукають не просто яку-небудь роботу, а саме ту, яка їх влаштовує. Неправильний вибір роботиможе мати непоправні наслідкияк для працівника, менеджера, так і для організації загалом.     продолжение
--PAGE_BREAK--
Спочатку розглянемо, як вирішуєтьсяпитанняпро те, який саме тип виконавця необхідний для певного видуроботи. Але перед цим зробимо однемаленьке, але важливе зауваження. Спілкуючись з різними людьми, Ви, напевно, звернули увагу на те, як легко ми піддаємося спокусі скласти думку про людей тільки за їх зовнішній вигляд і як ми вигадуємоїх характеристики на основі поверхневихвідомостей. Тому постарайтеся відкинути (в більшості випадків) таке помилкове перше враження.
Коли з'являєтьсявакансія по причині, наприклад, зміни роботиабо просування по службі всередині організації, то початковиммоментом повиненбути розгляд самої роботи. Якщови маєте намір знайтивідповіднулюдину для певної роботи, то повинніотриматиточне уявлення про характерсамої роботи, кваліфікації і якостей претендента, які потрібні для її виконання. Це найбільш важлива частинадля попередньої підготовки привідборі претендента, яка якраз часто і недооцінюється. Збіртакої інформації звичайно проводиться в три етапи:
аналіз змістуроботи;
підписання характеруроботи(посадова інструкція);
вимоги до персоналу (вимоги, що пред'являються роботою).
Ділова оцінка персоналу — це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого місця.
На основі міривказаної відповідності вирішуютьсяголовним чином наступнізадачі:
вибір місця в організаційній структурі і встановленні функціональної ролі співробітника, що оцінюється;
розробка можливих шляхів вдосконалення ділових або особистихякостей співробітника;
визначення міривідповідності заданим критеріям оплати праціі встановлення її об’єму.
Крімтого, ділова оцінка персоналу може допомогтив рішенніряду додаткових задач:
встановлення зворотньогозв'язку з співробітником з професійних, організаційних і іншихпитань;
задоволення потреби співробітника в оцінці власної праці і якісних характеристик.
Ділова оцінка є найважливішою складовою процесу відбору і розвитку персоналу. Розрізнюють два основних виглядуділової оцінки:
оцінку кандидатів на вакантну посаду;
поточну періодичну оцінку співробітників організації.
Обидва видиоцінки дозволяють вирішувати в основному аналогічні задачі,томув їх формулюванні під словом “співробітник" потрібно розуміти також «кандидат на посаду».
Вітчизняна і зарубіжна практика ділової оцінки кандидатів на вакантну посаду дозволяє говорити про чотири основні етапи, що визначають змістпроцесу оцінки даного вигляду. До цих типових етапів можна віднести:
аналіз анкетних даних;
наведення довідок про випробуваного працівника (по місцю колишньої роботи або навчання);
перевірочні випробування;
співбесіда.
Поточна періодична оцінка співробітників зводиться, як правило, до двох основних етапів:
оцінка результатів роботиі чинників, що визначають мірудосягнення цих результатів;
аналіз динаміки результативності праціза певний проміжок часу, а також динаміки станучинників(умов), що впливають на досягнення результатів.
У сучасних умовах, коли людський ресурс стає основним ресурсом підприємства, особливо важливе значення набувааєдіяльність кожного члена колективу. Серед чинників, сприяючих трудовій активності людей або, навпаки, перешкоджаючих цьому, важливу роль грає їх міжособистасумісність. В психології це поняття стали використовувати прививченні процесів і результатів міжгруповихкомунікацій, спілкування, динаміки міжособистихвідносині інших соціально-психологічних явищ.
Сумісність як процес взаємної діяльності реалізується протягом певного відрізка часу і характеризується адаптивнимиособистимиможливостями членів групи. Прицьому визначають чотири стадії розвитку групи:    продолжение
--PAGE_BREAK--
Початкова стадія розвитку групи. Коли люди впершеоб'єднуються в групу для того, щоб виконати певне завдання, кожний з них виявляється в ситуації, коли передусім він повинензорієнтуватися. Він відчуває прицьому деякі ускладнення, захищається, намагається підвищити свою роль в рішеннівартої задачі. Люди прагнуть приховати свої почуття, слабості, намагаються бути раціональними.
Друга стадія: взаємне розкриття. У той час як на першій фазі на передній план висувається взаємне вивчення, удругій — зростає активна увага до проблем власної групи і власної ситуації. Члени групи пізнають, хто має схоже сприйняття і аналогічні позиції, зближуються між собою; починаєтьсякритика методів і правил роботи, подолання упереджень по відношеннюдо певних осіб; відбуваєтьсязіткнення думок. Якщона цій фазі вдається вивчити і взяти до уваги слабіі сильні стороничленів групи, тоді з'являєтьсяможливість дізнатисяпричини низьких результатів роботиі скоректуватиподальші дії.
Третя стадія: консенсус і кооперація. Післятого як група удругій фазі вирішила міжособистіпроблеми, різко зростає взаємна довіраспівробітників. Група стає більш відкритою і відчуває себе більш вільною в тому, щоб заперечувати або приймати методи роботиі способидії. На цій фазі група виявляєвисоку міруміцності все більша згодавстановлюється відносно цілей роботиі задач спільнихдій.
Четверта стадія: оптимальний колектив. Якщогрупа досягає цієї стадії, то це означає ідентифікацію різних членів групи з цілями групи і її загальноюзадачею. Внутрішня взаємодія в групі характеризується взаємною відвертістю, постійним зворотнимзв'язком, спільнимоблікомрезультатів і прагненням до поліпшення загальноїситуації суперництво поступається місцем кооперації. Досягти саме цієї стадії взаємовідносин в групі має ставити собі за ціль не тільки керівник а й кожен працівник. Функціонування колективу як единого організму дозволить не тільки виконувати задачі, які стоять перед ним, а й допоможе вирішити ряд проблем пов’язаних з психологічним сумісництвом кожного працівника.
Список літератури:
Браім І. Етика ділового спілкування. — Мінськ, 1996.
Карнеги Д. Як набуватидрузів і впливати на людей. — Київ, 1989.
Скотт Г. Джинні. Конфлікти: шляху подолання. Київ, 1991.
Скотт Г. Джинні. Засоби вирішення конфліктів. Київ, 1991.
ред. Тутушкіна М.”Практична психологія для менеджерів”. Москва, 1996.
Фішер Р, Юрі У. Шлях до згоди або переговори без поразки. Москва, 1990.