«Жесткие» и «мягкие» решения управленческих проблем

Методика инкрементализма в принятии решений

Итак, в случае жестких проблем решения могут рассматриваться как запрограммированные или потенциально программируемые. Здесь достаточно отыскать, построить, изобрести алгоритмы решений, обеспечивающие их приемлемое качество.

Однако как действовать в случае с мягкими проблемами, где не только невозможно построение алгоритмов, но и зачастую трудно определенно выстроить последовательность действий для решения проблемы? В этом случае на помощь приходит концепция инкрементализма в принятии решений.

Суть метода инкрементализма состоит в том, что руководитель формулирует решение проблемы лишь в общих чертах, определяя конечную цель усилий и некоторые промежуточные этапы ее достижения, оставляя открытой возможность широкого маневра в выборе методов, инструментов, локальных путей и подходов в достижении цели, оставляя за собой возможность корректировки траектории пути к этой цели.

Основателем метода инкрементализма принято считать профессора политологии Йельского университета Чарльза Линблома, в работах которого в 1960-е гг. были сформулированы методологические принципы этой концепции. Позже более развитую и более соответствующую реальности версию инкрементализма предложил американский ученый Дж. Квинн. Его основная идея состоит в том, что процесс принятия решений осуществляется путем действительно малых, но не независимых приращений.

Чтобы добиться последовательного движения к целям, которые на начальном этапе сильно размыты, постоянно уточняются и переформулируются по мере поступления новой информации, руководители обычно соединяют формальный анализ, поведенческие технологии и использование власти. Такое объединение различных методик Квинн назвал логическим инкрементализмом. Его использование предполагает прохождение трех этапов:

Первый этап начинается с ощущения потребности и сбора информации - «управление формальной информационной системой». Руководители творчески используют неформальные подходы для сбора объективной информации. Они получают ее от руководителей других подразделений или подчиненных - менеджеров, рабочих, служащих, консультантов, аналитиков. На основании этой информации руководители оценивают проблему и степень неотложности принятия соответствующих решений. Множество источников информации необходимо, для того чтобы обойти фильтры, которые тщательно расставляются в организациях, чтобы «сообщать наверх только то, что там хотят услышать».

Второй этап связан с углублением понимания ситуации. Задолго до принятия первого решения успешные руководители сознательно стараются создать и рассмотреть широкий список альтернатив. Они хотят поощрять и делать выбор, исходя из наиболее творческих решений, предлагаемых самыми лучшими умами своей организации. Они также не хотят, информируя о решении слишком рано, преждевременно угрожать существующим центрам власти, которые могут задушить в зародыше любые изменения. Даже когда у руководителя нет конкретного решения возникающих проблем, он может результативно направлять действия в интуитивно желаемых направлениях, определяя, какие вопросы их сотрудникам необходимо исследовать, отбирая ведущих исполнителей и контролируя процесс написания отчетов.

Третий этап - изменение организационных символов и обеспечение доверия планам осуществления решения. Осознание потребности в изменениях нарастает и руководители хотят поставить организацию в известность о том, что происходят определенные изменения, даже если конкретные решения еще не приняты. Руководители намеренно предпринимают хорошо видимые действия, без слов выражающие сложные сообщения, которые никогда не могут быть как следует, или даже доверительно, переданы вербально. Такие действия подтверждают намерение высшего руководства придать силы уже частично начатому процессу осуществления решения.

Обобщая свои рекомендации по использованию методологии инкрементализма в принятии решений, Квинн подчеркивает следующие положения:

Опережайте официальную систему информации. Первые сигналы о необходимости изменения стратегии мы получаем не от формальной информационной службы компании. Первоначальные ощущения потребности в серьезном изменении стратегии часто описывают как «нечто, вызывающее у вас беспокойство», как ощущение присутствия чего-то «непоследовательного» и «аномального».

Повышайте свою осведомленность. На ранних стадиях формирования стратегии процесс управления предполагает рассмотрение различных вариантов действий, опросы, свободные беседы с творческими людьми, составление собственного мнения. На данном этапе менеджеры по возможности избегают принятия необратимых решений.

Создавайте доверительные символы перемен. Понимая, что они не в состоянии напрямую общаться со всеми людьми, которым придется проводить стратегию в жизнь, руководители целенаправленно предпринимают ряд символических шагов, без слов передающие те сложные сообщения, которые в вербальной форме были бы не столь убедительны.

Приветствуйте новые точки зрения. Высшие менеджеры могут преднамеренно организовывать дискуссионные собрания, а также применять тактику затягивания времени, с тем чтобы обсудить спорные вопросы, найти новые решения и поработать над улучшением информационной базы, которая позволила бы объективно их оценить.

Сделайте тактический ход: займитесь решением частных вопросов. Если широкомасштабное изменение встречает слишком сильное противодействие, исполнители, как правило, не возражают против реализации небольших программ. В дальнейшем отдельные, прежде выглядевшие противоречивыми решения приводят к новому синтезу.

Усиливайте политическую поддержку. Наиболее адекватными механизмами проведения политики выступают различные комитеты, оперативные группы или специальные комиссии.

Победа над оппозицией. Осмотрительные руководители стараются найти приверженцев новой концепции где это только возможно, они кооперируются с серьезной оппозицией, получая возможность в случае необходимости нейтрализовать ее. Подбор людей и коалиционное управление - вот рычаги, которые высший менеджмент использует для направления и координации стратегии компании.

Сознательно вырабатывайте гибкость. Невозможно предсказать, в какой форме и когда возникнут разные угрозы или возможности. Менеджеры должны предпринимать действия, направленные на повышение гибкости организации, а также иметь в резерве ресурсы, обеспечивающие ее последовательный рост в благоприятных условиях.

Пробные шары. Забрасывайте их для проверки возможных вариантов и предложений.

Сконцентрируйтесь и оформите официальные обязательства. Нередко исполнительная власть преднамеренно оставляет исходные целевые установки неопределенными, а обязательства - только в общих чертах, чтобы после сбора информации или достижения согласия использовать авторитет для принятия более определенных формулировок.

Будьте готовы к постоянным переменам. Умейте быстро менять фокус и стимулы, чтобы при необходимости менять укоренившиеся стратегические направления - это наиболее трудное и очень важное психологическое состояние.

Признайте, что стратегия не является линейным процессом. Сила стратегии не в ее логической строгости и чистоте, а в ее способности овладеть инициативой, адекватно действовать в непредвиденных условиях, эффективно перераспределять ресурсы в случае появления новых возможностей.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/

Дата добавления: 30.07.2013