Содержание
1. Формирование организационныхструктур управления предприятием
2. Производственный процесс, егоструктура и принципы эффективной организации
Задача
Определить максимальный межлинейныйзадел и число смен работы потребляющей линии, если питающая линия работает водну смену с тактом 10 мин. Такт потребляющей линий 21 мин.
Список использованных источников
1. Формированиеорганизационных структур управления предприятием.
Научнообоснованное формирование организационных структур управления – актуальнаязадача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночнойэкономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методыпроектирования организации управления на основе системного подхода.
Безразвития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшеесовершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:
Þ Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперироватьстарыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночныхотношений, создают опасность деформации самих задач управления;
Þ Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами.Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее вомногом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных системуправления.
Þ В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт,аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационногопроектирования;
Þ В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма — механизмауправления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологиейформирование организационных систем.
Приразработке принципов и методики проектирование структуры как застывшего набораорганов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Оно,прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями.Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях иотношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементамиструктуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборотв организации. Организационная структура — это поведенческая система, это людии их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общихзадач.
Такаямногосторонность организационного механизма несовместима с использованиемкаких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Поэтомунеобходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур(системного подхода) с большой экспертно – аналитической работой, изучением отечественногои зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должнобыть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.
Системностьсамого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:
a) Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решениякоторых реализация целей окажется не полной;
b) Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю системуфункции, прав и ответственности по вертикали управления – от генеральногодиректора предприятия до мастера участка;
c) Исследовать и организационно оформить все связи и отношения погоризонтали управления;
d) Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.
Исследованиевлияния внешней среды на проектирования организации
I. Этап — выявлениеи описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)
II. Этап — выявлениеосновных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямоговоздействия.
III. Этап — определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения,определённость, обратная связь )
IV. Этап — проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешнейсреды, в которой данный элемент будет функционировать.
V. Этап — формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационнойструктуры и её внешней среды.
До последнего времениметоды построения управления, характеризовались чрезмерно нормативнымхарактером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносуприменявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппаратуправления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точкизрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формированияструктур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный наборорганов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.
Одним из главныхнедостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация,строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели ивзаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важноезначение, чем строгое установление их функциональной специализации. Этоособенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданиемкорпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей,с комплексным решением проблем качества продукции.
Системный подход,придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления инормативов численности как части общего процесса формированияорганизационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей иразработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагаетисходное определение системы целей организации, которые обусловливают структурузадач и содержание функций аппарата управления.
Основное назначениебольшинства производственных организаций с точки зрения общества определяетсяцелями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах.Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структуройуправления не может быть однозначным.
В единой системе должнырассматриваться и различные методы формирования организационных структуруправления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности непозволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться ворганическом сочетании с другими.
Эффективность построенияорганизационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. Содной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечиваетдостижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед нейпроизводственно-хозяйственным целям, с другой – насколько её внутреннеепостроение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к ихсодержанию, организации и свойствам.
Конечным критериемэффективности при сравнении различных вариантов организационной структурыявляется наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этоткритерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайнотрудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристикаппарата управления: его производительность при переработке информации;оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления;адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулироватьчисленность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствиис которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению кзатратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективнообоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач,вытекающих из целей организационной системы.
Процесс формированияорганизационной структуры включает в себя формулировку целей и задач,определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включаячисленность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов,положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которыеосуществляются в организационной системе управления.
Весь этот процесс можноорганизовать по трем крупным стадиям[1]:
ü Формирование общей структурной схемыво всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяютсяглавные характеристики организации, а также направления, по которым должно бытьосуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры,так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
ü Разработка состава основныхподразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматриваетсяреализация организационных решений не только в целом по крупнымлинейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть досамостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределенияконкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Подбазовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы(отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационноразделяются линейно-функциональные и программно– целевые подсистемы. Базовыеподразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
ü Регламентация организационнойструктуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппаратауправления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определениесостава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);определение проектной численности подразделений; распределение задач и работмежду конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение;разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчётызатрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условияхпроектированной организационной структуры.
Когда требуется взаимодействие многихзвеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документыназывается – органиграммами.
Органиграммама представляет собойграфическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапови входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедурразработки и принятия решения между подразделениями, их внутреннимиструктурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммамы,позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационныхпотоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системуправления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач ифункций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в видераспределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку ипринятие управленческих решений.
Специфика проблемы проектированияорганизационной структуры управления состоит в том, что она не может бытьадекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего вариантаорганизационной структуры по чётко сформулированному, однозначному,математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная,многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числеформализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных системс субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов иэкспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс организационногопроектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональнойструктуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательнуюроль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболееэффективных вариантов организационных решений.
Существуют взаимодополняющие методы:
v Метод аналогий состоит в примененииорганизационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемойорганизации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управленияпроизводственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий ихприменения.
Использование метода аналогийосновано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается ввыявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различныхотраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик исоответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подходпредставляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере ивзаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чёткоопределённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, атакже разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления дляэтих организаций и отраслей.
Типизация решений является средствомповышения общего уровня организации управления производством. Типовыеорганизационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными,во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и,допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующаятиповая форма организационной структуры управления.
v Экспертно-аналитический метод состоитв обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированныхспециалистов с привлечением её руководителей и других работников для того,чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппаратауправления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированиюили перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры,рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение ианализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относитсяи проведение экспертных опросов руководителей и членов организации длявыявления и анализа отдельных характеристик построения и функционированияаппарата управления, обработка полученных экспертных оценокстатистико-математическими методами.
К экспертным методам следует отнеститакже разработку и применения научных принципов формирования организационныхструктур управления. Принципы формирования организационных структур управленияявляются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалияили коллективного руководства, специализации). Примеры формированияорганизационных структур управления: построение организационной структурыисходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций отоперативного управления, сочетание функционального и программно-целевогоуправления и целый ряд других.
Особое место среди экспертных методовзанимает разработка графических и табличных описаний организационных структур ипроцессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленныхна устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципами передовому опыту организации управления, а также требуемому уровнюколичественно-качественных критериев оценки эффективности организационныхструктур.
v Метод структуризации целейпредусматривает выработку системы целей организации, включая их количественнуюи качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующиеэтапы:
a) Разработкасистемы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всехвидов организационной деятельности исходя из конечных результатов;
b) Экспертный анализпредлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационнойобеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородностицелей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношенийруководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей ихцелей и т.п.;
c) Составление картправ и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так ипо комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфераответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственныеи управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которыеустанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижениярезультатов (согласовать, подтверждать, контролировать).
v Метод организационного моделированияпредставляет собой разработку формализованных математических, графических,машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности ворганизации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различныхвариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назватьнесколько основных типов организационных моделей:
ü математико-кибернетические моделииерархических управленческих структур, описывающие организационные связи иотношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
ü графоаналитические моделиорганизационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другиетабличные и графические отображения распределения функций, полномочий,ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать ихнаправленность, характер, причины возникновения, оценивать различные вариантыгруппировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, “проигрывать”варианты распределение прав и ответственности между разными уровнямируководства и т.п. Примерами могут служить “метасхемные” описания материальных,информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.
ü натурные модели организационныхструктур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальныхорганизационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты –заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов вреальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданныеситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры –действия практических работников;
ü математико-статистические модели зависимостеймежду исходными факторами организационных систем и характеристикамиорганизационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработкиэмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.
Процесс проектированияорганизационной структуры управления должен быть основан на совместномиспользовании охарактеризованных выше методов.
Выбор метода решения той или инойорганизационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей дляпроведения соответствующего исследования.
Оценка эффективности является важнымэлементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определитьуровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов липлановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рациональноговарианта структуры или способа её совершенствования. Эффективностьорганизационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, прианализе структур управления действующих организаций для планирования иосуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Комплексный набор критериевэффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценкиеё функционирования:
ü по степени соответствия достигаемыхрезультатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
ü по степени соответствия процессафункционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации ирезультатам.
Критерием эффективности при сравненииразличных вариантов организационной структуры служит возможность наиболееполного и устойчивого достижения конечных целей системы управления приотносительно меньших затратах на её функционирование.
Принципиальное значение для оценкиэффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определенияуровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходовдифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующимиэффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления.Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всехимеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристикитакого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться такжесравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления,выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровеньэффективности организационной структуры.
Часто вместо методов используетсяэкспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой ипроектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектныхи плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная наиспользовании количественно- качественного подхода, позволяющего оцениватьэффективность управления по значительной совокупности факторов.
Показатели, используемые при оценкахэффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут бытьразбиты на следующие три взаимосвязанные группы[2].
1. Группапоказателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихсячерез конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления.При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечныерезультаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленногофункционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём,прибыль, себестоимость, обьём капитальных вложений, качество продукции, срокивнедрения новой техники и т.п.
2. Группапоказателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в томчисле непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качествезатрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппаратауправления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений,подготовку и переподготовку кадров управления.
При оценке эффективности процессауправления используются показатели, которые могут оцениваться какколичественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативныйхарактер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений,когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного илигруппы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. Кнормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие:производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность,надёжность.
(a) Производительностьаппарата управления может определяться, как количество произведённойорганизацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управленияинформации.
(b) Подэкономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на егофункционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такиепоказатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления,удельный вес управленческих работников в численностипромышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёмаотдельных видов работ.
(c) Адаптивностьсистемы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачныефункции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно ширеэтот диапазон, тем более адаптивной считается система.
(d) Гибкостьхарактеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии свозникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новыесвязи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.
(e) Оперативностьпринятия управленческих решений характеризует современность выявленияуправленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечиваетмаксимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивостиналаженных производственных и обеспечивающих процессов.
(f) Надёжностьаппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием.Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е.способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков ивыделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и егоподсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдениеутверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.
3 Группапоказателей, характеризующих рациональность организационной структуры и еётехническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системыуправления, уровень централизации функций управления, принятые нормыуправляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.
Для оценки эффективности управленияважное значение имеет определение соответствия системы управления и еёорганизационной структуры объекту управления. Это находит выражение всбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численностисостава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемойинформацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами сучётом их номенклатуры.
Важными требованиями, являются,способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов,сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективностиотдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускаетсяиспользование основных требований к их выбору – максимальное соответствиекаждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнотаотражения достигаемого эффекта.
2. Производственныйпроцесс, его структура и принципы эффективной организации.
Производственныйпроцесс – это совокупность взаимосвязанных процессов труда и естественныхпроцессов, в результате которых исходное сырье и материалы превращаются вготовую продукцию. В зависимости от назначения и роли в производстве процессыделятся на основные, вспомогательные и обслуживающие.
Основные – этотехнологические процессы превращения сырья и материалов в готовую продукцию(происходят физические, химические и биохимические изменения). К такимоперациям относятся чистка, дробление, проращивание, варка, брожение и т.д. Совокупностьосновных процессов образует основное производство.
Вспомогательные –это процессы, результатом которых является продукция (услуги), предназначеннаядля использования в основном производстве. Это осуществление ремонтаоборудования, выработка всех видов энергии. Совокупность вспомогательныхпроцессов образует вспомогательное производство завода (ремонтное,энергетическое и др.).
Обслуживающие – этопроцессы, обеспечивающие основное и вспомогательное производство хранением иперемещением предметов труда, контроль качества продукции и т.д. Совокупностьобслуживающих процессов образует обслуживающее хозяйство (транспортное,складское).
При осуществлениипроизводственного процесса выполняются контрольные операции для установлениякачества сырья, полуфабрикатов и готовой продукции. Например, инспекция сырья,контроль стеклянных банок после закатки и стерилизации, контроль ирегулирование температуры сушки солода.
Операции пообслуживанию рабочего места включают санитарно-гигиеническую обработкуоборудования, удаление с рабочего места отходов переработки сырья, наладкуоборудования и т.д.
Побочные – этопроцессы по производству побочного продукта из отходов или компонентов сырья,имеющего самостоятельное значение.
Для изученияорганизации производства, состояния организации труда, ее совершенствования,технического нормирования трудовых процессов выделяются операции, которыеклассифицируются на: ручные, машинно-ручные, машинные (механизированные),автоматизированные, аппаратурные.
К ручным относятсятакие процессы труда, при которых рабочий осуществляет воздействие на предметтруда с помощью своей физической силы с применением простейших орудий труда(или без них). Например, вырезка с помощью столового ножа сердцевины у перца.
При машинно-ручныхпроцессы труда выполняются машинами при непосредственном участии рабочих(приготовление сиропа, брокераж вымытой посуды и готовой продукции).
При машинныхпроцессах все действия, связанные с обработкой и перемещением предметов трудавыполняются машиной, а рабочий управляет ею (разлив пива и напитковавтоматической разливочной машиной).
Дляавтоматизированных процессов труда характерно выполнение всех производственныхдействий автоматами, а рабочий наблюдает за работой автомата.
Аппаратурныепроцессы протекают в специальных аппаратах, в которых на предмет трудавоздействует тепловая или электрическая энергия (например, стерилизация).
Производственныйпроцесс расчленяется на составные стадии (операции, фазы), под которымипонимаются законченные технологические части производственного процесса. Эторасщепление вызывается необходимостью изучения и анализа производственногопроцесса с целью его дальнейшего совершенствования.
Одним из показателейуровня организации производства является время нахождения изделия в процессепроизводства. Чем короче это время, тем меньше незавершенное производство.
Важнейшимтребованием, предъявляемым к рациональной организации производственногопроцесса, является обеспечение наименьшей длительности производственного циклаизготовления продукции. Производственный цикл – это период времени с моментазапуска сырья в производство до полного изготовления (получения) готовойпродукции и сдачи ее на склад. Для большинства видов консервной продукциипроизводственный цикл равен 2-3 часа. Производственный цикл изготовления солодаи пива длится 30-40 дней. Длительности производственного цикла используется приразработке производственной программы, определении величины незавершенногопроизводства, подготовки оперативно-календарных графиков.
Длительность производственногоцикла зависит от трудоемкости изготовления продукции, количества одновременнозапускаемых в производство предметов труда, продолжительности нетехнологическихи естественных процессов, продолжительности перерывов в производственномпроцессе, принятого вида движения обрабатываемого предмета труда в процессепроизводства. Длительность производственного цикла изготовления любой продукциисостоит из рабочего периода, времени естественных процессов и времениперерывов.
В течение рабочегопериода в результате перемещения предметов труда в производственном процессепроисходит изменение их формы, размера, свойств. Он включает время напроведение технологических операций (технологический цикл), транспортировкуобрабатываемых предметов труда, контроль качества. Время транспортных иконтрольных операций составляют время нетехнологических операций.
В производственномпроцессе различают пять видов перерывов:
1) обусловленныережимом работы организации и зависящие от числа рабочих смен, количествавыходных и праздничных дней;
2) вызываемыхзанятостью рабочего места, механизма (оборудования). Поэтому предметы трудапролеживают в ожидании его освобождения (перерывы ожидания). Их величиназависит от качества оперативно-производственного планирования;
3) возникающие приобработке партии предметов труда из-за их пролеживания в ожидании обработкивсей партии перед ее транспортировкой на следующие операции (перерывыпартионности). Эти перерывы рассчитываются вместе с продолжительностьютехнологических операций и составляют операционный цикл;
4) вызываемыенеудовлетворительной организацией производства на данном предприятии(несвоевременная подача сырья, недостатки ремонта оборудования). Это можетпривести к увеличению длительности производственного цикла;
5) вызываемые случайнымиобстоятельствами (задержка поступления сырья от поставщика, отключениеэлектроэнергии, аварии оборудования и т.п.).
При расчетедлительности производственного цикла перерывы, возникающие в результатенеудовлетворительной организации производства и случайных обстоятельств, неучитываются.
Длительностьпроизводственного цикла может быть определена по следующей формуле[3]:
/>,
где tтех – времятехнологических операций в составе одного цикла;
tест –продолжительность всех естественных процессов;
tтр –время транспортных операций в производственном процессе;
tконт –время контрольных операций в составе одного цикла;
tм.о. –время межоперационного пролеживания предметов труда в ожидании обработки;
tм.с. –время междусменного пролеживания предметов труда.
По этой формулепроизводственный цикл в организациях с непрерывным процессом производства почтисовпадает по времени с технологическим циклом. А в прерывном производстведлительность производственного цикла намного превышает длительностьтехнологического процесса. Например, в консервном производстве Тцпринято определять на партию в 1 туб, при производстве пива партия равна 1,5 тячменя.
Рабочий периодсоставляет основу производственного цикла. Уровень организациипроизводственного цикла характеризуется коэффициентом рабочего периода (Крп),определяемый как:
Крп = />,
где Рп –продолжительность рабочего периода в составе одного цикла;
Тц –продолжительность производственного цикла.
Увеличение этогопоказателя свидетельствует о сокращении времени перерывов и об улучшенииструктуры производственного цикла.
Задача 1
Определить максимальныймежлинейный задел и число смен работы потребляющей линии, если питающая линияработает в одну смену с тактом 10 мин. Такт потребляющей линий 21 мин.
Решение:
Задел – это запасы сырья, промежуточных продуктов,полуфабрикатов, которые в данный момент находятся в производстве либо вожидании приложения к ним труда. Задел измеряется количеством сырья,полуфабрикатов или числом дней, на которые обеспечиваются ими потребностипроизводства. Задел, находящийся на производственном участке, называетсялинейным заделом. Он подразделяется на технологический, транспортный, оборотныйи страховой.
В результате отсутствия технологической синхронизации внепрерывно-поточном производстве возникает необходимость в создании оборотныхзаделов. Они показывают то количество сырья, которое нужно иметь на поточныхлиниях, машинах или рабочих местах в связи с перерывами в их работе.Характерной особенностью оборотного задела (запаса) является непрерывное,повторяющееся в строго определенные периоды времени изменение его величины – отнуля до некоторого максимального значения и наоборот.
Таким образом, оборотный задел – количество предметов труда(полуфабрикатов), находящихся на рабочих местах в ожидании процесса обработки.Он определяется между каждой парой смежных операций на основе план-графика(стандарт-плана) работы ППЛ. Для этого весь период оборота разбивается на части(частные периоды), каждая из которых характеризуется неизменным числомработающих единиц оборудования (рабочих мест) на смежных операциях. Еслипроизводительность предшествующей машины больше последующей, то у последующеймашины происходит накопление предметов труда, который и представляет собойоборотный задел. Если производительность последующей машины больше, чемпроизводительность предыдущей, то оборотный задел создается искусственно, чтобыобеспечить непрерывную работу последующей машины. Этот задел между двумясмежными операциями определяется как разность числа предметов труда,обрабатываемых на этих операциях за определенный период времени. Максимальнаявеличина Zоб определяется:
/>
где Т – частный периодработы оборудования на смежных операциях, мин.;
Спр.i и Спр.i+1 – число единиц оборудования,работающих на смежных i-й и(i+1)-й операциях в течение частногопериода времени Т;
tшт.i и tшт.i+1 – нормы штучного временисоответственно на i-й и (i+1)-й операциях, мин.
Межлинейный задел будетмаксимальным в конце первой смены, когда питающая линия отработала (Т=480мин.):
/> (партий)
Под партией понимаетсяколичество произведенных предметов труда за один такт.
Определим количество сменпотребляющей линии (Nсм).
Определим количество партийпитающей линии (Nпит) в смену (480мин.):
Nпит=480/10=48 (партий)
Определим количествотактов потребляющей линии (Nпот)в смену (480 мин.):
Nпот=480/21=22,9 (партий)
Тогда количество сменпотребляющей линии (Nсм):
Nсм=Nпит/Nпот=48/22,9=2,1(смены).
Списокиспользованных источников.
1. Новицкий Н.И.Организация и планирование производства: Практикум. Мн., 2004
2. Пелих С.Ф.Организация производства. – Мн., 2007
3. Радзиевский М.В.Организация производства. – Мн., 2003
4. Сачко Н.С.Теоретические основы организации производства. – Мн., 1997
5. Синица Л.М.Организация производства: Учеб. пособие для студентов вузов. – Мн.: ИВЦМинфина, 2006
6. Синица Л.М.,Шебеко Н.Г. Практикум по организации производства. – Мн.: БГЭУ, 1999
7. Соломатин Н.Л.Оперативное управление производством. – М., 1993
8. Фатхутдинов Р.А.Организация производства: Учеб. для вузов. – М., 2000
9. Феденя А.К.Организация производства. – Мн., 2004.
10. Шинкевич Н.В.Организация производства. – Мн., 2004