--PAGE_BREAK--
Рис. 1.1 — Схема организации экономического анализа
Анализом финансовых результатов деятельности предприятия занимаются не только руководители и соответствующие службы предприятия, но и его учредители, инвесторы с целью изучения эффективности использования ресурсов, банки — для оценки условий кредитования и определения степени риска, поставщики — для своевременного получения платежей, налоговые инспекции — для выполнения плана поступления средств в бюджет и т.д. В соответствии с этим анализ делится на внутренний и внешний.
Внутренний анализ проводится службами предприятия, и его результаты используются для планирования, контроля и прогнозирования финансового состояния предприятия. Его цель — обеспечить планомерное поступление денежных средств и разместить собственные и заемные средства таким образом, чтобы создать условия для нормального функционирования предприятия, получения максимума прибыли и исключения риска банкротства.
Внешний анализ осуществляется инвесторами, поставщиками материальных и финансовых ресурсов, контролирующими органами на основе публикуемой отчетности. Его цель — установить возможность выгодно вложить средства, чтобы обеспечить максимум прибыли и исключить риск потери. Внешний анализ имеет следующие особенности:
· множественность субъектов анализа, пользователей информацией о деятельности предприятия;
· разнообразие целей и интересов субъектов анализа;
· наличие типовых методик, стандартов учета и отчетности;
· ориентация анализа только на внешнюю отчетность;
· ограниченность задач анализа при использовании только внешней отчетности;
· максимальная открытость результатов анализа для пользователей информации о деятельности предприятия.
Как известно, предприятие — сложное формирование, состоящее из партнерских групп, находящихся в тесном взаимном общении. Среди партнерских групп можно выделить основные и не основные.
Основные партнерские группы заинтересованы в успехах предприятия, так как от этого находится в прямой зависимости их благополучие.
К не основным партнерским группам относятся группы, опосредованно заинтересованные в успехах предприятия — страховые компании, аудиторские и юридические фирмы и т.д.
Практика финансового анализа уже выработала методику анализа финансовых отчетов. Можно выделить шесть основных видов анализа:
· горизонтальный (временной) анализ— сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом;
· вертикальный (структурный) анализ— определение структуры финансовых показателей;
· трендовый анализ— сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих периодов и определение тренда, т.е. основной тенденции динамики показателя, очищенного от случайных влияний и индивидуальных особенностей отдельных периодов;
· анализ относительных показателей(финансовых коэффициентов) — расчет числовых отношений различных форм отчетности, определение взаимосвязей показателей;
· сравнительный анализ, который делится на:
v внутрихозяйственный — сравнение основных показателей предприятия и дочерних предприятий, подразделений;
v межхозяйственный — сравнение показателей предприятия с показателями конкурентов, со среднеотраслевыми;
v факторный анализ — анализ влияния отдельных факторов (причин) на результативный показатель.
На рисунке 1.2 представлена схема организации экономического анализа в ООО «Автотехсервис».
Рис 1.2 — Схема организации экономического анализа ООО «Автотехсервис»
Экономический анализ на предприятии выполняется сотрудниками экономического отдела. Данные в экономический отдел для проведения экономического анализа предоставляют различные службы предприятия:
· бухгалтерия предоставляет отчетность по результатам деятельности предприятия, которая включает в себя «Бухгалтерский баланс», «Отчет о прибылях и убытках», данные о выплате заработной платы работникам предприятия;
· отдел кадров предоставляет данные о численности работников предприятия;
· производственные службы и отделы предприятия предоставляют данные об оборудовании и частоте выхода его из строя.
Анализируя вышеприведенную информацию, экономический отдел вырабатывает решения, направленные на улучшение результатов деятельности предприятия и докладывает о результатах своих анализов директору предприятия, который по предоставленным результатам отдает управленческие приказы службам предприятия.
К таким приказам относятся: приказ о повышении отпускных цен на реализуемые услуги, который отдается в бухгалтерию, приказ о приеме на работу высококвалифицированных специалистов – в отдел кадров.
Результаты, полученные в ходе проведения аналитической работы, обсуждаются на совещаниях руководства. В будущем также планируется проведение в ООО «Автотехсервис» ежедневных планерок и еженедельных совещаний.
2.3 Оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия
Очевидно, что для грамотного управления современным автосервисом необходим анализ его деятельности по различным параметрам. Рассмотрим некоторые из них.
Анализ использования потенциала предприятия.
Трудовой потенциал сервисной службы на базе имеющихся трудовых ресурсов рассчитывают для постановки задач и планирования.
Трудовой потенциал = Штат производственных рабочих * Количество рабочих дней * Количество рабочих часов в день * Коэффициент продуктивности рабочего времени.
Количество человеко-часов 10 механиков при 8 — часовом рабочем дне и 22 рабочих днях составляет в месяц 1760. При продуктивности использования рабочего времени равной 85% (за вычетом простоев без заказов, простоев по другим причинам), в месяц получается:
1760 * 85% =1408 производительных человеко-часов.
При эффективности использования рабочего времени, равной 110%, благодаря хорошей организации и квалификации, трудовой потенциал в месяц составит:
1408 * 110% = 1549 часов
Это и есть трудовой потенциал сервисной службы по трудовым ресурсам. Разделив его на средний норматив времени на выполнение одного ремонтного заказа, который выясняют на основе собственной статистики, в данном случае, 2,5 человеко-часа, получают количество заказов средней сложности, которое сервисная служба может выполнить имеющимися людскими ресурсами. В нашем случае в месяц:
Потенциал сервисной службы по заказам составит 1549: 2,5 = 620 заказов.
Финансовый потенциал можно рассчитать по формуле:
Финансовый потенциал в месяц = Трудовой потенциал * Стоимость нормо-часа.
От работы 10 механиков в месяц можно ожидать выручки:
Финансовый потенциал = 154 9 * Стоимость нормо-часа
При стоимости нормо-часа 10$ выручка в месяц составляет 15490$. Эта цифра минимальна, так как на практике при калькуляции стоимости работ в заказ-нарядах количество нормо-часов, засчитанных на ремонт, обычно превышает фактические затраты времени иногда вдвое.
Это происходит как за счет включения произвольных величин времени на те работы, на которые нормативов трудозатрат нет, так и за счет включения сопутствующих операций, которые можно и не делать без ущерба для результата работы.
Эффективность трудозатрат — ключевой фактор, влияющий на эффективность коммерческой деятельности. При анализе определяют количество производственного персонала (механики, электрики, жестянщики, маляры, помощники, т.е. те, чей труд выражается в нормо-часах) и непроизводственного: административного и вспомогательного, чей труд невозможно прямо отнести к ремонту (менеджеры, бригадиры, приемщики, диспетчеры, клерки, бухгалтеры, уборщики и т.п.).
Эффективность трудозатрат = Количество непроизводственного персонала / Количество производственного персонала (сдельщики).
В нашем случае эффективность трудозатрат составляет 10/28=35%
Для сервисных предприятий соотношением в пределах нормы считают 20-30% от малых к большим фирмам.
Степень загрузки постов и персонала.
Практика показывает, что предприятие начинает работать рентабельно при загрузке мощностей и кадров на 60-70%. Простои означают потерю доходов и механиков, и фирмы. Обычные непроизводительные потери времени: отпуска, болезни, учеба, личное время, обслуживание цеха, отсутствие заказов, повторные работы. Некоторые непродуктивные потери времени неизбежны, но если механики тратят 80 и более часов в месяц на обслуживание своего предприятия, то есть на вспомогательные операции, считают, что настало время нанимать, например, специального водителя для перегона машин внутри предприятия по территории, или разнорабочего для вспомогательных работ. Напротив, если механики имеют 140 и более часов свободного времени по сравнению с расчетным, сервисная служба нуждается или в сокращении одного — двух механиков, или в активном поиске дополнительных заказов, возможно, и не связанных с сервисом.
Степень загрузки = Количество ремонтных постов / Количество производственного персонала.
Количество ремонтных постов «Автотехсервиса» составляет 13, соответственно, степень загрузки = 13/28 и равна 46%.
Цифры зависят от наличия и квалификации рабочих, объема машин и длительности среднего заказа, оборудования, используемого на постах. Диагностические посты, контрольный, мойка и сушка не включаются в количество постов для расчета. Во внимание принимаются только посты, на которых, собственно, и осуществляется ремонт (делается выручка).
Анализируют также следующие статистические данные:
Средний объем оплаченных трудозатрат на 1 заказ-наряд
Фактическое время исполнении заказ-наряда к расчетному
Количество открытых заказ-нарядов к количеству закрытых вечером
Количество ремонтных заказов в день на одного рабочего
Величина зависит от средней длительности ремонта, квалификации рабочего и рабочих часов.
Количество ремонтных заказов в день на один пост меняется в зависимости от объема работы, количества рабочих на пост, квалификации, оборудования, потока заказов и контроля.
Среднее количество рабочих часов на ремонтный заказ зависит от метода ремонта — замена узлов или их ремонт, необходимой длительности работы, возраста машины.
Загрузка сервисного цеха должна оцениваться по занятости не только исполнителей, но и рабочих мест. Не использование оборудованных постов снижает прибыль. Не загруженный работой персонал и незанятые рабочие места обходятся дорого. Сокращение численности персонала в периоды слабой загрузки предприятия, почти всегда оказывается худшим решением.
Анализ заказов на ремонт.
Количество выполненных заказов в месяц сравнивают с планом, выявляют разницу, тенденцию изменения количества поступления заказов.
Отношение количества коммерческих ремонтных заказов к общему количеству ремонтных заказов.
Нормальным считают 80%. Определяют также отношение количеств внутренних и гарантийных ремонтных заказов к общему количеству ремонтных заказов.
При анализе ремонтных заказов проверяют перечень работ и цены по каждому приемщику. Сравниваются эффективность работы, включая количество ремонтных заказов и объемы продаж, достигнутые каждым приемщиком.
3 Разработка системы финансового планирования на ООО «Автотехсервис»
3.1 Особенности финансового планирования на предприятии
Финансовое планирование — это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.
Финансовый план состоит обычно из следующих разделов.
1. Расчет поступлений средств и результатов от реализации продукции / услуг.
2. Финансовые результаты от деятельности предприятия.
3. Финансовый план (баланс доходов и расходов).
Применение аналитических методик (по составлению программ финансового производственно-технического оздоровления, управления, составлению планов инвестиций, внешнего управления, конкурсного производства, санации и т.д.) позволит провести тщательный анализ финансового состояния, системы управления предприятием, его производственной и маркетинговой деятельности.
Разработаем предложения к формированию системы финансового планирования, используя результаты финансового анализа ООО «Автотехсервис».
Целью предложений по финансовому планированию является улучшение финансового состояния предприятия. Предложения по разработке финансовой стратегии по улучшению финансового состояния предприятия содержатся в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Предложения к формированию финансовой стратегии по улучшению финансового состояния предприятия
Сделаем необходимые пояснения к результатам расчётов:
1) Оптимизация затрат возможна за счёт:
- снижения затрат – необходимо снизить затраты на 120 тыс. руб.
Минимизацию расходов планируется осуществить успешно несколькими путями.
Доход автосервиса напрямую зависит от времени, в течение которого обслуживается или ремонтируется автомобиль. Разумеется, чем больше клиентов удалось обслужить в течение дня, тем больший доход получит компания.
Круглосуточное использование площадей. Автосервис работает посменно в течение суток. Это выгодно, т.к. автомобили ремонтируются все 24 часа. Клиент заинтересован сдать автомобиль вечером и забрать его утром.
Использование автоматического инструмента. Автоматический инструмент повышает скорость выполнения многих операций в разы. Новое современное оборудование дало возможность ощутимо сократить время выполнения работ.
Комбинированная оплата труда. Этот вид оплаты предполагает наличие фиксированного оклада у сотрудников ремонтной зоны и начисление бонусов за количество выполненной работы. Если в ремонте нет автомобиля, слесарь получает только оклад.
— снижения дебиторской задолженности покупателей на 472 тыс. руб., что вполне реально, учитывая её увеличение за 2008год с 301 тыс. руб. до 511 тыс. руб.
2) Для увеличения собственных оборотных средств предлагается направить на увеличение оборотных средств часть чистой прибыли 250 тыс. руб.
3) Для увеличения долгосрочных оборотных средств необходимо получить кредит в сумме 600 тыс. руб. с целью модернизации оборудования.
При выборе предложений для оптимизации финансовой устойчивости предприятия исходим из следующих предпосылок: для того, чтобы предприятие стало финансово устойчивым, необходимо иметь сумму собственных оборотных средств больше суммы запасов и НДС. Отсюда напрашивается вывод: необходимо увеличить собственные оборотные средства и сократить запасы.
Количественная оценка финансовой устойчивости предприятия при выполнении предложений к финансовой стратегии указывает на возможность улучшения финансового состояния с минимальными затратами.
При этом выручка от продажи продукции увеличится на 1920 тыс. руб., чистая прибыль – на 280 тыс. руб.
При выполнении предложений по формированию финансового плана обеспечивается величина собственных источников формирования запасов, собственных и долгосрочных заёмных оборотных средств, общей величины источников формирования запасов – компания переходит в нормальное устойчивое финансовое состояние.
Реализация финансового плана зависит как от руководства предприятия, так и от внешних условий, в частности сможет ли компания получить необходимые кредиты.
3.2 Совершенствование финансового планирования на предприятии и повышение его эффективности
Совершенствование финансового планирования на предприятии и повышение его эффективности сводится к исчислению возможных источников поступления и оттока денежных средств.
Поскольку большинство показателей достаточно трудно спрогнозировать с большой точностью, прогнозирование денежного потока сводят к построению бюджетов денежных средств в планируемом периоде, учитывая лишь основные составляющие потока: объем реализации, доля выручки, поступающая на предприятие за различные периоды; прогноз кредиторской задолженности и др. Прогноз осуществляется в разрезе подпериодов: год по кварталам, год по месяцам, квартал по месяцам и т.п.
Проведем прогнозирование денежного потока ООО «Автотехсервис», принимая следующие условия:
1. В среднем 20% стоимости услуг предприятие реализует с отсрочкой платежа (юридическим лицам по безналичному расчету), а 80% — оплата по факту. Как правило, предприятие предоставляет своим клиентам 30-дневную отсрочку платежа.
Статистика платежей показывает, что 70% платежей оплачиваются контрагентами во время, т.е. в течение предоставленного для оплаты месяца, остальные 30% оплачиваются в течение следующего месяца.
2. При установлении цен на услуги автосервиса предприятие придерживается следующей политики: затраты на материалы должны составлять около 65%, а прочие расходы — около 15% в отпускной цене услуг, т.е. суммарная доля расходов не должна превышать 80% отпускной цены.
3. Материалы закупаются предприятием в размере потребности следующего месяца; оплата сырья осуществляется с лагом в 30 дней.
4. Предприятие намерено наращивать объемы реализованных услуг с темпом прироста 1,2% в месяц (14,4% в год), чтобы превзойти уровень предыдущего года). Прогнозируемое изменение цен на услуги составит в планируемом втором полугодии 2009 года 1,15% в месяц; прогнозируемый уровень инфляции — 0,68% в месяц (8,25% в год). Прогнозирование денежного потока на второе полугодие 2009 года (руб.) представлено в Приложении 1.
5. Остаток средств на счете на 1 января планируемого года составляет 108,5 тыс. руб. (чистая прибыль), на конец месяца – 798,4 тыс. руб. (чистая прибыль на начало месяца плюс сальдо денежного потока 690,0 тыс. руб.; его величина в последующие месяцы изменяется пропорционально темпу инфляции.
6. Доля налогов и прочих отчислений в бюджет составляет приблизительно 22,0% валовой прибыли предприятия (20,0% — налог на прибыль, 2,0% — остальные налоги и сборы).
Составим помесячный график движения денежных средств на второе полугодие планируемого года.
Сделаем необходимые пояснения к расчету.
1. Исходным пунктом методики планирования является расчет затрат на реализацию услуг, при этом:
— затраты на материалы рассчитываются исходя из фактической их величины в июне (Зсм = 732812*0,65 = 476,3 руб./мес.), а также кумулятивных темпов расширения производства и изменения цен на материалы:
Зш = 476,3* 1,0115*1,012 = 487 тыс. руб.
— величина прочих расходов рассчитывается исходя из фактических данных июня 2009 года (3п.р = 732,8*0,15 = 109 руб./мес.).
2 продолжение
--PAGE_BREAK--