Федеральное агентство по образованию
Омскийгосударственный институт сервиса
Кафедра экономикии организации производства
К защите допущена
«__»_______2009г.
Защищена с оценкой
«________________»
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине«Экономика предприятия»
Тема «Управлениефинансами предприятия на основе бюджетного метода»
Выполнил Кирченко Н.Н.
Группа 82-ЭЗУ
Руководитель работы
к.э.н., доц., Конорева Т.В.
ОМСК 2009 г.
Аннотация
Целью курсовой работы является изучение теоретическихоснов бюджетирования, как составной части финансового планирования напредприятии и выявление основных проблем при формировании бюджетов.
Задачи курсовой работы:
определить сущность финансового планирования напредприятии;
рассмотреть виды и методы финансового планирования;
описать технологию бюджетирования на предприятии;
показать взаимодействие элементов финансовой структуры.
Предмет исследования: финансовые отношения организации,возникающие в процессе финансового планирования и осуществлении процессабюджетирования на предприятии.
Общее количество страниц без приложений: 43
Количество рисунков: 1
Количество таблиц: 1
Количество приложений: 1
Количество использованных источников: 31
Содержание
Анотация… 2
Содержание… 3
Введение… 4
Глава1.Сущность и виды финансового планирования предприятия… 6
1.1Сущность финансового планирования в организации… 6
1.2Виды финансового планирования предприятия… 10
1.3 Понятиеи роль бюджетирования… 18
Глава2. Технология бюджетирования на предприятии… 23
2.1 Формированиебюджетов… 23
2.2Проблемы бюджетирования на предприятиях… 33
Заключение… 39
Библиографическийсписок… 41
Введение
Разработка регулярных производственных и финансовыхпланов (бюджетов) является важнейшей составляющей планово-аналитической работыкомпаний всех отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшениюнерационального использования средств предприятия благодаря своевременномупланированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потокови контролю за их реальным осуществлением.
Переход к рыночным отношениям в России не сопровождалсяадекватным изменением стиля и методов управления бизнесом компании, в том числев вопросах внутрифирменного планирования. На сегодняшний день в большинствероссийских компаний отсутствуют базовые элементы бюджетирования, притом, чтотехнология бюджетного процесса весьма существенно варьируется с учетомотраслевой специфики предприятия.
Наиболее остро проблема внедрения эффективного механизмабюджетного планирования стоит перед промышленными предприятиями. Впромышленности цикл оборота капитала значительно отличается от других отраслейэкономики. Бюджетирование требует введения эффективного управленческого учета ипланирования движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия навсех стадиях финансового цикла. Каждая стадия финансового цикла является однимиз факторов образования конечных финансовых результатов предприятия, тем болеесложной и развернутой должна быть технология бюджетного процесса.
Вопросы финансового планирования наиболее широкоеотражение нашли в отечественной и зарубежной литературе, посвященной планированиюэкономических систем на макро- и микроуровнях.
Стратегическим вопросам макропланирования при переходе крынку посвящены работы В.П. Савчук, В.А.Самойленко, М.К. Старовойтова, К.В. Щиборщи др. Новые тенденции в планировании и финансовом управлении рассматриваются вработах Э. Хелферта, Д. Хэй, Д. Морриса и др.
Цель данной работы – изучить теоретические аспектыфинансового планирования, проанализировать сущность и функции финансовогопланирования; исследовать сущность бюджетирования, на основе анализа иобобщения различных точек зрения, представленных в научной литературе, уточнитьпонятие бюджетирования;
В работе ставились следующие вопросы:
— определить сущность финансового планирования напредприятии;
— выявить функции финансового планирования напредприятии;
-описать процесс финансового планирования;
-определить сущность бюджетирования как части финансовогопланирования организации;
— рассмотреть методы и методику бюджетированияпредприятия;
Объектом исследования является финансовое планирование напредприятии.
Предметом исследования являются являются теоретические и методическиеосновы формирования системы внутрифирменного бюджетирования.
/>Глава1. Сущность и виды финансового планирования предприятия
/>1.1 Сущностьфинансового планирования в организации
Вопросы методологии финансового планирования в условияхрынка обсуждаются в отечественной экономической науке с момента перехода Россиик рынку. Теоретические обобщения показывают, что в современных условияхфинансовое планирование содержит две основные компоненты – прогнозирование длявыработки решений и принятие решений. При этом, если прогнозированиереализуется специальными алгоритмами: методами, методиками, регуляторами ипроцедурами на вариантной основе, то принятие решений – это волевой процесс.Однако внутрифирменное планирование в современных условиях в силу спецификироссийской действительности столкнулось с серьезными трудностями из-заимеющегося разрыва в иерархии управления, поскольку широкое распространениеполучила точка зрения, что в условиях экономической нестабильности планированиене имеет смысла. Тогда как обосновать различные варианты хозяйствования,адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития, невозможно без планированиясвоевременных решений (принцип управления путем ранжирования стратегическихзадач, Ансофф И.)[2]. Планирование своевременных решений – это процесс,затрагивающий все уровни организации и прежде всего финансового планирования. Впоследние годы традиционные формы финансового планирования трансформируются внаправлении использования его современной формы – бюджетирования[20].
Руководство предприятия обязано знать, какие задания вобласти экономической деятельности оно может запланировать на следующий период.Заинтересованные в деятельности фирмы лица предъявляют определенные требованияк результатам ее работы. При планировании определенных видов деятельностинеобходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполненияпоставленных задач. Это относится, например, к планированию в областипривлечения капитала (приобретение кредитов, увеличение акционерного капитала ит.п.) и определение объема инвестиций.
Финансовое планирование представляет собой процессразработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей пообеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышениюэффективности его финансовой деятельности в предстоящем периоде [5].
Э. Хелферт [27] отмечает, что с помощью планированияфинансов менеджер определяет, какой станет в будущем деятельность компании взависимости от ожидаемой экономической, конкурентной, технической и правовойсреды.
Финансовый план компании (в современном формате егопонимания) — это определение направлений множества продуктов и товаров,пользующихся спросом и готовых к реализации, выбора финансовых источников ираспределения финансовых ресурсов (рис. 1), а также контроля за реализациейотдельных финансовых мероприятий (платежи, выполнение смет, оплата работников).
/>
Рис. 1.1 Общая схема финансового планирования компании[25].
Финансовое планирование обеспечивает необходимый контрольза образованием и использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов,создает необходимые условия для улучшения финансового состояния компании. Оновзаимосвязано с планированием хозяйственной деятельности и строится на основедругих показателей плана (объема производства и реализации, сметы затрат напроизводство, плана капитальных вложений и др.)[23]. Однако составлениефинансового плана не является простым арифметическим пересчетом показателейпроизводства в финансовые показатели.
В процессе составления проекта финансового планаосуществляется творческий подход к показателям производственного плана,выявляются и используются не учтенные в них внутрихозяйственные резервы,находятся методы более эффективного использования производственного потенциала компании,более рационального расходования материальных и денежных ресурсов, повышенияпотребительских свойств выпускаемой продукции и т.д.
Широкие возможности, которые предоставляет финансовоепланирование, дает основание считать его отправной точкой для принятияэффективных хозяйственных и финансовых решений. Однако для этого необходимасоответствующая организация данного процесса, т.е. упорядочение всехуправленческих действий, связанных с формированием и выполнением финансовыхзаданий.
Финансовое планирование тесно связано и опирается намаркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссиии общей стратегии предприятия[18]. Общие правила организации предполагаютпрежде всего определение цели намечаемых действий, соответствующей миссиипредприятия, затем установление последовательности этих действий, используемыхметодов, инструментов, намечаемых способов анализа и оценки достигнутыхрезультатов и корректирующих мер.
Финансовое планирование основывается на следующих принципах:
Принцип соответствия состоит в том, что финансированиетекущих активов следует планировать преимущественно за счет краткосрочныхисточников. Так, если предприятие планирует закупку сырья и материалов, неследует прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций.Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческимкредитом поставщика. В то же время для проведения модернизации основных средствследует привлекать долгосрочные источники финансирования.
Принцип постоянной потребности в собственных оборотныхсредствах сводится к тому, что в планируемом балансе предприятия суммаоборотных средств должна превышать сумму краткосрочных задолженностей, т.е.нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс. Определенная часть оборотныхсредств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников(долгосрочных кредитов и собственного капитала). В этом случае предприятиеимеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств[12].
Принцип избытка денежных средств предполагает в процессепланирования иметь некоторый запас денежных средств для обеспечения надежнойплатежной дисциплины в случае, когда какой-либо из плательщиков просрочит посравнению с планом свой платеж. Когда сумма денежных средств предприятиястановится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятиеможет прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.
Принцип рентабельности капиталовложений — длякапиталовложений необходимо выбрать недорогие способы финансирования(финансовый лизинг, инвестиционный кредит). Заемный капитал выгодно привлекатьлишь в том случае, если он повышает рентабельность собственного капитала. Вданном случае обеспечивается положительное действие эффекта финансового рычага.
Принцип сбалансированности рисков — особенно рисковыедолгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственныхсредств.
Принцип приспособления к потребностям рынка — дляпредприятия важно учитывать конъюнктуру рынка и свою зависимость отпредоставления кредитов.
Принцип предельной рентабельности — целесообразновыбирать те капиталовложения, которые обеспечивают максимальную (предельную)рентабельность.
Обеспечение принципов финансового планирования, которыевзаимосвязаны между собой, уже на стадии организации финансового планированияпредполагает[6]:
непрерывность плановых действий, преемственность текущихи долгосрочных заданий и планов, их координацию во времени и в пространстве(планирование отдельных сфер деятельности, объединенных в единый финансовыйплан — раздел бизнес-плана предприятия);
приспособление финансовых планов к конкретнойэкономической ситуации исходя из действующих условий и намечаемых в данныйпериод задач, установленных приоритетов.
1.2 Виды финансового планирования предприятия
Финансовое планирование на предприятии базируется наиспользовании трех основных его систем, каждой из которых присущи определенный периоди свои формы реализации его результатов (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Виды финансового планирования и формы реализации егорезультатов на предприятии Виды финансового планирования Формы реализации результатов финансового планирования Период планирования 1.Прогнозирование финансовой деятельности Разработка общей финансовой стратегии и финансовой политики по основным направлениям финансовой деятельности предприятия до 3-х лет 2. Текущее планирование финансовой деятельности Разработка текущих финансовых планов по отдельным аспектам финансовой деятельности 1 год 3. Оперативное планирование финансовой деятельности Разработка и доведение до исполнителей бюджетов, платежных календарей и других форм оперативных плановых заданий по всем основным вопросам финансовой деятельности месяц, квартал
Все системы финансового планирования находятся вовзаимосвязи и реализуются в определенной последовательности. Первоначальнымисходным этапом планирования является прогнозирование основных направлений ицелевых параметров финансовой деятельности путем разработки общей финансовойстратегии предприятия, которая призвана определять задачи и параметры текущегофинансового планирования. В свою очередь, текущее финансовое планированиесоздает основу для разработки и доведения до непосредственных исполнителейоперативных бюджетов по всем основным аспектам финансовой деятельностипредприятия.
Система прогнозирования финансовой деятельности являетсянаиболее сложной среди рассматриваемых систем финансового планирования итребует для своей реализации высокой квалификации исполнителей. На каждомконкретном предприятии система финансового прогнозирования базируется на определеннойфинансовой идеологии. Финансовая идеология предприятия характеризует системуосновополагающих принципов осуществления финансовой деятельности конкретногопредприятия, определяемых его «миссией», финансовым менталитетом егоучредителей и менеджеров. Осуществляемое с учетом финансовой идеологиипрогнозирование финансовой деятельности направлено, прежде всего, на разработкуфинансовой стратегии предприятия. Финансовая стратегия предприятия представляетсобой систему долгосрочных целей финансовой деятельности предприятияопределяемых его финансовой идеологией, и наиболее эффективных путей ихдостижения[27].
Являясь частью общей стратегии экономического развитияпредприятия финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характери должна быть согласована с ее целями и направлениями. Вместе с тем, финансоваястратегия сама оказывает существенное влияние на формирование общей стратегииэкономического развития предприятия. Это связано с тем, что основная цель общейстратегии — обеспечение высоких темпов экономического развития и повышениеконкурентной позиции предприятия связана с тенденциями развитиясоответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства).Если тенденции развития товарного и финансового рынков не совпадают, можетвозникнуть ситуация, когда цели общей стратегии развития предприятия не могутбыть реализованы в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае финансоваястратегия вносит определенные коррективы в общую стратегию развитияпредприятия.
Процесс формирования финансовой стратегии предприятияосуществляется по следующим этапам[23].
Определение общего периода формирования финансовойстратегии. Этот период зависит от ряда условий. Главным условием егоопределения является продолжительность периода, принятого для формированияобщей стратегии развития предприятия, так как финансовая стратегия носит поотношению к ней подчиненный характер, она не может выходить за пределы этогопериода (более короткий период формирования финансовой стратегии допустим). Важнымусловием определения периода формирования финансовой стратегии предприятияявляется предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры тех сегментовфинансового рынка, с которыми связана предстоящая финансовая деятельностьпредприятия. В условиях нынешнего нестабильного (а по отдельным аспектамнепредсказуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишкомпродолжительным и в среднем должен определяться рамками 3 лет. Условиямиопределения периода формирования финансовой стратегии являются также отраслеваяпринадлежность предприятия, его размер, стадия жизненного цикла и другие.
Исследование факторов внешней финансовой среды и конъюнктурыфинансового рынка предопределяет изучение экономико-правовых условий финансовойдеятельности предприятия и возможного их изменения в предстоящем периоде. Крометого, на этом этапе разработки финансовой стратегии анализируется конъюнктурафинансового рынка и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогнозконъюнктуры в разрезе отдельных сегментов этого рынка, связанных с предстоящейфинансовой деятельностью предприятия[21].
Формирование стратегических целей финансовой деятельностипредприятия. Главной целью этой деятельности является повышение уровняблагосостояния собственников предприятия и максимизация его рыночной стоимости.Вместе с тем, эта главная цель требует определенной конкретизации с учетомзадач и особенностей предстоящего финансового развития предприятия. Системастратегических целей должна обеспечивать формирование достаточного объемасобственных финансовых ресурсов и высокорентабельное использование собственногокапитала; оптимизацию структуры активов и используемого капитала; приемлемогоуровня финансовых рисков в процессе осуществления предстоящей хозяйственнойдеятельности и т.п. Систему стратегических целей финансового развития следуетформулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях— целевых стратегических нормативах. В качестве таких целевых стратегическихнормативов по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия могут бытьустановлены:
среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов,формируемых из внутренних источников;
минимальная доля собственного капитала в общем объемеиспользуемого капитала предприятия;
коэффициент рентабельности собственного капиталапредприятия;
соотношение оборотных и внеоборотных активов предприятия;
минимальный уровень денежных активов, обеспечивающихтекущую платежеспособность предприятия;
минимальный уровень самофинансирования инвестиций;
предельный уровень финансовых рисков в разрезе основныхнаправлений хозяйственной деятельности предприятия[15].
Конкретизация целевых показателей финансовой стратегии попериодам ее реализации обеспечивает динамичность представления системы целевыхстратегических нормативов финансовой деятельности, а также их внешняя ивнутренняя синхронизация во времени. Внешняя синхронизация предусматривает согласованиево времени реализации разработанных показателей финансовой стратегии споказателями общей стратегии развития предприятия, а также с прогнозируемымиизменениями конъюнктуры финансового рынка. Внутренняя синхронизацияпредусматривает согласование во времени всех целевых стратегических нормативовфинансовой деятельности между собой.
Разработка финансовой политики по отдельным аспектамфинансовой деятельности является наиболее ответственным. Финансовая политикапредставляет собой форму реализации финансовой идеологии и финансовой стратегиипредприятия в разрезе наиболее важных аспектов финансовой деятельности наотдельных этапах ее осуществления. В отличие от финансовой стратегии в целом, финансоваяполитика формируется лишь по конкретным направлениям финансовой деятельностипредприятия, требующим обеспечения наиболее эффективного управления длядостижения главной стратегической цели этой деятельности. Формированиефинансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятияможет носить многоуровневый характер. Так, например, в рамках политики управленияактивами предприятия могут быть разработаны политика управления оборотными ивнеоборотными активами. В свою очередь политика управления оборотными активамиможет включать в качестве самостоятельных блоков политику управления отдельнымиих видами и т.п.
Разработка системы организационно-экономическихмероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии. В системе этихмероприятий предусматривается формирование на предприятии «центровответственности» разных типов; определение прав, обязанностей и мерыответственности их руководителей за результаты финансовой деятельности;разработка системы стимулирования работников за их вклад в повышениеэффективности финансовой деятельности и т.п.
Оценка эффективности разработанной финансовой стратегии.Она является заключительным этапом разработки финансовой стратегии предприятияи проводится по следующим основным параметрам:
согласованность финансовой стратегии предприятия с общейстратегией его развития. В процессе такой оценки выявляется степень согласованностицелей, направлений и этапов в реализации этих стратегий;
согласованность финансовой стратегии предприятия спредполагаемыми изменениями внешней финансовой среды. В процессе этой оценкиопределяется насколько разработанная финансовая стратегия соответствуетпрогнозируемому развитию экономики страны и изменениям конъюнктуры финансовогорынка в разрезе отдельных его сегментов;
внутренняя сбалансированность финансовой стратегии. Припроведении такой оценки определяется насколько согласуются между собойотдельные цели и целевые стратегические нормативы предстоящей финансовойдеятельности; насколько эти цели и нормативы корреспондируют с содержаниемфинансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности; насколькосогласованы между собой по направлениям и во времени мероприятия по обеспечениюее реализации;
реализуемость финансовой стратегии. В процессе такойоценки в первую очередь рассматриваются потенциальные возможности предприятия вформировании собственных финансовых ресурсов. Кроме того, оценивается уровеньквалификации финансовых менеджеров и их технической оснащенности с позицийзадач реализации финансовой стратегии;
приемлемость уровня рисков, связанных с реализациейфинансовой стратегии. В процессе такой оценки необходимо определить, насколькоуровень прогнозируемых финансовых рисков, связанных с деятельностьюпредприятия, обеспечивает достаточное финансовое равновесие в процессе егоразвития и соответствует финансовому менталитету его собственников иответственных финансовых менеджеров. Кроме того, необходимо оценить, насколькоуровень этих рисков допустим для финансовой деятельности данного предприятия спозиций возможного размера финансовых потерь и генерирования угрозы егобанкротства;
результативность разработанной финансовой стратегии.Оценка результативности финансовой стратегии может быть оценена, прежде всего,на основе прогнозных расчетов ранее рассмотренной системы основных финансовыхкоэффициентов.
разработка финансовой стратегии и финансовой политики понаиболее важным аспектам финансовой деятельности позволяет приниматьэффективные управленческие решения, связанные с финансовым развитиемпредприятия[19].
Система текущего планирования финансовой деятельностибазируется на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике поотдельным аспектам финансовой деятельности. Это планирование состоит вразработке конкретных видов текущих финансовых планов, которые позволяютопределить на предстоящий период все источники финансирования развитияпредприятия, сформировать структуру его доходов и затрат, обеспечить постояннуюплатежеспособность предприятия, предопределить структуру его активов и капиталана конец планируемого периода. Текущие планы финансовой деятельностиразрабатываются на предстоящий год с разбивкой по кварталам.
Исходными предпосылками для разработки текущих финансовыхпланов предприятия являются[17]:
финансовая стратегия предприятия и целевые стратегическиенормативы по основным направлениям финансовой деятельности на предстоящий период;
финансовая политика по отдельным аспектам финансовойдеятельности предприятия;
планируемые объемы производства и реализации продукции идругие экономические показатели операционной деятельности предприятия;
система разработанных на предприятии норм и нормативов затратотдельных ресурсов;
действующая система ставок налоговых платежей;
действующая система норм амортизационных отчислений;
средние ставки кредитного и депозитного процентов нафинансовом рынке;
результаты финансового анализа за предшествующий период.
Поскольку ряд исходных предпосылок разработки текущихпланов носят вероятностный характер и разброс их параметров в условияхсовременной экономической нестабильности страны довольно высок, текущиефинансовые планы предприятия по основным показателям желательно разрабатывать внескольких вариантах — «оптимистическом», «реалистическом», «пессимистическом».На практике более актуальными вопросами финансового планирования являютсятекущие и оперативное планирование.
/>
1.3 Понятие и роль бюджетирования
Несмотря на достаточно активное использованиебюджетирования в практическом менеджменте российских компаний и растущеевнимание ученых к проблеме формирования и совершенствования этого инструментауправления, нашедшее отражение в современной экономической литературе, до сихпор не выработана однозначная трактовка содержательного потенциалабюджетирования.
Исследование широкого спектра точек зрения на содержаниепонятия бюджетирования позволило выделить следующие основные дискуссионныеаспекты этой проблемы. Ряд авторов рассматривает бюджетирование как инструмент(технологию) управления; другие — сужают содержание бюджетирования добюджетного планирования. Многие исследователи и менеджеры-практики считаютбюджетирование исключительно инструментом оперативного управления (илипланирования); другие — обосновывают необходимость выделения и использованияоперативного и стратегического бюджетирования. Некоторые авторы относятбюджетирование к сфере финансового управления, в то время как другиеспециалисты отводят бюджетированию более широкое место в системе управления,считая его инструментом управления производственной (операционной) и финансовойдеятельности, либо операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Несуществует единой точки зрения и на формулирование целевых установок,положенных в основу внутрифирменного бюджетирования. В экономическойлитературе, в основном, преобладает общая целевая установка на повышениеэффективности деятельности компании, ряд авторов декларирует ориентацию настратегические цели организации, не конкретизируя их[6, 9, 31].
Изучив разнообразие точек зрения, можно предложитьуниверсальную трактовку понятия бюджетирование. Итак, бюджетирование – этоинструмент управления деятельностью компании, включающий разработку, контроль,оценку и анализ исполнения плана функционирования компании, формируемого в видесистемы бюджетов, охватывающих все стороны деятельности организации исодержащих стоимостное выражение целей, затрат ресурсов и результатовдеятельности на предстоящий период.
Чтобы сохранить целостность и способностьфункционировать, предприятие, как единая система, вынуждено отвечать навоздействие соответствующим противодействием в необходимый момент[26]. Дляэтого система управления должна иметь большое число разнообразных ибыстродействующих программ реагирования. Одной из таких программ можно назватьпрограмму постановки и поддержания системы бюджетирования, способной оперативноформировать достоверную и полную информацию, необходимую для управления.Система позволяет адекватно реагировать на изменения, происходящие как вовнешней, так и во внутренней среде предприятия.
Организация не может функционировать вне действия на неевнешней и внутренней среды. Воздействия могут иметь как закономерноповторяющийся, так и случайный характер. Для устранения влияния названныхфакторов на функционирование организации формируется процесс бюджетирования,задачами которого должны стать:
получение недостающей информации о взаимодействиях предприятияс внешней средой через составление картотеки проблем предприятия илиформирование «дерева проблем»;
проведение управленческого анализа;
организация работы по кадровому обеспечению процессабюджетирования параллельно с проводимым анализом[17].
Опираясь на систему бюджетирования, руководители заранеемогут оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образомраспределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития предприятияи избежать кризисных ситуаций. Именно по этим причинам постановка системыбюджетирования в последнее время становится особенно актуальной и значимойпроблемой в деятельности практически каждого развивающегося предприятия.Однако, учитывая неоднозначность и дискуссионность самого предметадеятельности, многообразие точек зрения в публикациях на эту тему, нельзяутверждать об абсолютной однозначности сложившихся в отечественной практикебюджетирования понятий, определений и методов.
Бюджет представляет собой план деятельности предприятияили подразделения в количественном выражении, инструмент координации и контроляза его выполнением. Он охватывает все сферы финансово-хозяйственнойдеятельности предприятия: производство, реализацию продукции, деятельностьвспомогательных подразделений, управление финансовыми потоками[13].
Составление бюджетов преследует следующие цели.
Разработка концепции существования предприятия путем:
планирования финансово-хозяйственной деятельностипредприятия на определенный период;
оптимизации затрат и прибыли предприятия;
координации и согласования деятельности различныхподразделений предприятия.
Развитие коммуникаций при помощи доведения планов досведения руководителей разных уровней.
Усиление мотивации руководителей на местах на достижениецелей организации.
Организация контроля и оценки эффективности работыруководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом поцентрам ответственности.
Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизацияфинансовых потоков.
Обычно бюджеты составляют на год, на квартал, на месяц.Возможно составление так называемого «скользящего» бюджета, составляемого надлительный период времени (например, год) с корректировкой в процессеисполнения (например, ежемесячно). Необходимость таких разновидностей бюджетоввызвана несколькими обстоятельствами, и в первую очередь ситуационным подходомк планированию и разработке новых направлений в деятельности предприятия,особенно в условиях неопределенности, а также поиском новых методов управления.
В широком смысле бюджеты подразделяются на три основныхвида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую деятельностьпредприятии, финансовый план, представляющий собой прогноз финансовойотчетности и инвестиционный план — проект инвестиционной деятельностипредприятия на планируемый период[22].
Исходя факторов, формирующих хозяйственную деятельность исвязанных с выпуском продукции, можно определить следующую структуругенерального бюджета предприятия:
Текущий (операционный) бюджет, который включает в себя:
Бюджет реализации;
Бюджет производства (производственную программу);
Бюджет переходящих запасов;
Бюджет потребностей в материалах;
Бюджет прямых затрат на оплату труда;
Бюджет общепроизводственных расходов;
Бюджет цеховой себестоимости продукции;
Бюджет коммерческих расходов;
Бюджет общехозяйственных расходов;
Бюджет прибылей и убытков.
Финансовый план, включающий в себя:
План денежных потоков.
Инвестиционный бюджет, состоящий из:
Плана капиталовложений.
Таким образом, современное внутрифирменное планирование иуправление, основанное на системе бюджетирования, представляет собойцеленаправленные, последовательные, а также ограниченные определеннымипринципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальныепланы развития предприятия. Бюджетирование позволяет получить конкурентныепреимущества посредством создания эффективной системы управления ресурсами иблагодаря использованию возможностей соответствующим образом планироватьбудущие действия.
Глава 2. Технологиябюджетирования на предприятии
Формирование бюджетов
Бюджетный процесс, протекающий на предприятии, можнопредставить как периодически повторяющиеся процедуры формирования, согласованияи утверждения бюджетов, а также контроля их исполнения и анализа отклонений. Всвязи с этим, деятельность, направленная на структурирование бизнес-процессов,распределение функций и ответственности конкретных лиц за результатыхозяйственной деятельности, является базисом для выполнения текущих процедур всистеме бюджетирования.
Формирование бюджета – это процесс, формированияфинансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основныеоперационные и бюджетные документы (Приложение 1).
При структуризации бюджета предприятия можно выделить дваосновных этапа:
Формирование бюджетной структуры;
Построение финансовой структуры.
На этапе формирования бюджетной структуры определяютсявиды бюджетов, которые необходимо вести предприятию, устанавливаютсявзаимосвязи их формирования, уровни консолидации и их наполняемость. Состав иструктура планов определяется функциями предприятия и его внутреннейадминистративно-хозяйственной структурой.
Общий бюджет предприятия разрабатывается по единымутвержденным формам и состоит из следующих бюджетов[8]:
операционный бюджет, определяющий планируемые операции напредстоящий период для сегмента или отдельной функции предприятия;
финансовый бюджет — совокупность результирующих форм,позволяющих получить представление о планируемых результатах деятельностипредприятия, финансовых потоках, ожидаемых изменениях экономического потенциалаи финансового состояния.
Кроме того, наряду с операционными и финансовымибюджетами формируются и другие виды. Например, дополнительный бюджет, которыйпредусматривает финансирование мероприятий, не включенных в состав основногобюджета. Приростной бюджет, который формируется путем индексации данныхпредыдущего бюджета[30].
На этапе построения финансовой структуры предприятияформируются центры финансовой ответственности (ЦФО). В современной практикерассматривается взаимодействие следующих центров ответственности[10]:
Центр планирования (ЦП) — структурные подразделения илидолжностные лица, имеющие исключительное право на определение основныхтенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов;
Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурныеподразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанностикоторых входит контроль за составлением плана деятельности предприятия идвижением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними бюджетнымистатьями;
Центр затрат (ЦЗ) — направления расходованияматериально-финансовых ресурсов.
Центр доходов (ЦД) ‑ центр ответственности,осуществляющий сбытовую деятельность от лица предприятия, организующий процессотгрузки товарной продукции и поступления финансовых ресурсов от потребителей,и формирующий предложения по ценам на продукцию.
Центр основного производства (ЦОП) – центрответственности, несущий определенные затраты непосредственно на выполнениепроцесса производства.
Центр прибыли и инвестиций (ЦПИ) ‑ центрответственности, который осуществляет деятельность, направленную наконсолидированное управление финансовыми ресурсами и централизованнуюинвестиционную политику предприятия.
Данное выделение позволяет определить полномочия иидентифицировать структурные подразделения как участников бюджетного процесса,отвечающих за планирование и выполнение планируемых показателей в рамках своейкомпетенции. Но в действительности, на предприятии некоторые структурныеподразделения могут быть одновременно как центром планирования, центромфинансовой ответственности, так и центром затрат. Например, Щиборщ К.В.,анализируя понятие «организационной структуры», включает в негоколичество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка,контроль и анализ бюджета предприятия; а также совокупность структурныхподразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми «центрамиответственности», которым назначается бюджетный план и которые отвечают заего выполнение[31]. Другой известный российский автор Бочаров В.В. определяет,что основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметрыэкономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельныхструктурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов[9].Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов,прибыли и инвестиций. Центр ответственности — это набор статей бюджетапредприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнениекоторых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия илируководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетированияруководитель центра ответственности отвечает за:
организацию планирования и нормирования вверенного емунабора статей;
правильность планирования соответствующих статей бюджета;
контроль за выполнением плановых параметров статейбюджета;
принятие решений по устранению отклонений плановых статейбюджета от фактических параметров.
Итак, как видно из Приложения 1, непосредственно процесссоставления бюджетов предусматривает определенное количество этапов. Последовательностьопределяется руководством предприятия, но на практике предприятия обычнопридерживаются следующей схемы формирования бюджетов:
Бюджет продаж
Прогноз объема продаж и составление бюджета продажявляются отправной точкой и критическим моментом всего процесса подготовкигенерального бюджета компании. Бюджет продаж определяется руководствоморганизации на основе исследований отдела маркетинга с учетом производственныхограничений. Ведь предприятие не всегда может производить продукцию, выполнятьработы, оказывать услуги в том объеме, который востребован рынком, в силуограниченности производственных мощностей, финансовых ресурсов и т.д. Наосновании информации бюджета продаж[24]:
прогнозируется сумма выручки, необходимая для составленияпрогнозного отчета о прибылях и убытках;
разрабатываются производственная программа и бюджетпроизводства;
прогнозируются денежные потоки в части поступленийденежных средств от покупателей и заказчиков в зависимости от существующих илипланируемых условий сотрудничества с ними (кредитной политики, политики скидоки т.д.);
составляется бюджет коммерческих расходов, необходимыхдля привлечения покупателей и заказчиков и обеспечения объемов продаж,запланированных в бюджете продаж.
Бюджет продаж должен отражать квартальный или месячныйобъем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Цены на продукцию должныпланироваться с учетом ожидаемой инфляции.
Бюджет производства
Бюджет производства — это производственная программа,которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства вбюджетном периоде. Бюджет производства опирается на бюджет продаж, учитываетпроизводственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величинувнешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены,используется следующая универсальная формула[14]:
/>
Сложным моментом является определение оптимального запасапродукции на конец периода.
С одной стороны большой запас продукции поможетотреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, сдругой же,— деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода. Как правило, запасготовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продажследующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объемапродаж и историю отношений с покупателями.
Бюджет коммерческих расходов
Бюджет коммерческих расходов формируют после составлениябюджета продаж. Коммерческие расходы включают в себя все, что связано среализацией продукции. Большинство затрат на сбыт продукции планируется впроцентном отношении к объему продаж. Величина планируемого процента зависит отжизненного цикла продукции.
Коммерческие расходы можно классифицировать по многимкритериям, основными из которых являются: виды продукции, категориипокупателей, география сбыта, деятельность конкурентов на отдельных сегментахтоварного рынка. Значительную часть коммерческих расходов составляют затраты нарекламу и продвижение товаров на рынок. Планирование издержек текущегохарактера, связанных с реализацией продукции и маркетинговой деятельностью,является важной функцией управления и необходимым условием при формированииобщего бюджета.
При составлении бюджета коммерческих расходовопределяются затраты, обеспечивающие своевременность и полноту отгрузкипродукции и продвижение ее на рынке в прогнозном периоде. В зависимости оторганизации процесса бюджетирования и детализации системы планирования, расходына продажу могут планироваться как в натуральных и стоимостных величинах, так ив процентном отношении от объема отгрузки.
Бюджет производственных запасов
Одновременно с бюджетом производства следует составлятьбюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасовсырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостномвыражении и помогает представить опасения снабженцев предприятия относительноперебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджетапроизводственных запасов используется также при составлении прогнозного балансаи отчета о прибылях и убытках.
Бюджет прямых затрат на материалы
Составление бюджета прямых затрат на материалы базируетсяна бюджете производства. Умножая количество единиц изделий, подлежащихизготовлению, на норму расхода сырья и материалов на единицу изделия, мыполучаем сумму прямых затрат на материалы. Прибавляя к полученному значениюколичество запасов на конец периода и вычитая количество запасов на началопериода, мы получим общую сумму затрат на закупку сырья и материалов[16].Данные о запасах сырья и материалов автоматически поступают из бюджетапроизводственных запасов. В случае, если изменяется бюджет продаж или бюджетпроизводства, должен быть оперативно изменен и план закупок сырья. Бюджетпрямых затрат на материалы содержит в себе и график оплаты приобретенныхматериалов (график погашения кредиторской задолженности).
Бюджет прямых затрат на оплату труда
Бюджет оплаты труда предназначен для расчета затрат назаработную плату по всем категориям персонала, а также отчислений от заработнойплаты. Жизнедеятельность промышленного предприятия во многом определяетсяналичием и использованием собственного потенциала. Качественное планирование ирациональное использование трудовых ресурсов — непременное условие,обеспечивающее бесперебойность производственного процесса, успешное выполнениепроизводственных планов и эффективное развитие компании.
Составляя бюджет оплаты труда, предприятие не толькоопределяет расходы на заработную плату и выплаты сотрудникам в прогнозномпериоде, но и формирует механизмы мотивации персонала. Планирование оплатытруда устанавливается предприятием самостоятельно в соответствии с принятыми напредприятии формами и системами оплаты труда, предусмотренными трудовымиконтрактами или коллективными договорами, и с учетом положений трудовогозаконодательства.
Бюджет оплаты труда промышленного предприятия состоит изпеременной и условно-постоянной части. Источником формирования переменной частибюджета оплаты труда является потребность в трудовых ресурсах, исчисленная наоснове рассчитанного плана производства продукции и установленных нормативовсдельных расценок и тарифов. Условно-постоянная часть не зависит напрямую отобъема выпуска и определяется на основе окладов, тарифных ставок, плановогофонда рабочего времени, стимулирующих и компенсационных выплат[20].
Бюджет общепроизводственных накладных расходов
Бюджет производственных накладных затрат — этоколичественное выражение планов всех затрат компании, связанных с производствомпродукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменнуючасти. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т. д.) планируется взависимости от реальных потребностей производства с использованием данныхпрошлых периодов, а переменная часть использует подход, основанный нанормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базовогопоказателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовыепоказатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующихпериодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурныефакторы. При планировании оплаты накладных затрат из общей суммы затратвычитается амортизация, поскольку она является не денежной статьей расходов.Сумма НДС к возмещению по накладным затратам планируется отдельно от суммызатрат, поскольку при расчете себестоимости НДС учитываться не должен, а припланировании оплат его уже необходимо учитывать.
Бюджет управленческих расходов
В состав этого бюджета входят различные расходы,связанные с обслуживанием производственной деятельности предприятия.Управленческие расходы — это все расходы, не связанные с производственной иликоммерческой деятельностью компании, а именно: затраты на содержание отделакадров, юридического отдела, отдела АСУ, освещение и отопление сооруженийнепроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и процентыза кредит, относящиеся на себестоимость и т.д.
Большинство управленческих расходов носит постоянныйхарактер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором рольбазового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральномили денежном выражении).
Отчет о прибылях и убытках
Прогнозный отчет о прибылях и убытках — это формафинансовой отчетности, составленная до начала планового периода, котораяотражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет составляется длятого, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денег вбюджете денежных средств. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется наоснове данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованнойпродукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочихприбылях, прочих расходах и величине налога на прибыль. Плановый отчет оприбылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операцийпредприятия и, тем самым, позволяет проследить влияние индивидуальных смет нагодовую смету прибылей[21]. Если сметная чистая прибыль несоотносимо мала посравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительныйанализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.
Бюджет движения денежных средств
Бюджет движения денежных средств предназначен дляформирования плана финансирования, который отражает денежные потоки:поступления и выплаты по всем направлениям движения средств. Расчет движенияденежных средств производится на основании расчета доходов и расходовпредприятия посредством начисления НДС по указанным ставкам, определения объемапоступления средств в каждом месяце и потребности в финансовых ресурсах дляпокрытия расходов с учетом запланированных отсрочек платежей.
Планирование движения денежных средств — один из наиболееважных аспектов организации операционного цикла и создание целостной иэффективной системы управления. Составление бюджета движения средств — заключительный этап формирования сводного бюджета, позволяющего моделироватьожидаемые поступления и регулировать объем выплат по видам, структурнымподразделениям и центрам финансовой ответственности.
Бюджет движения денежных средств определяет сбалансированностьпоступлений денежных средств и их списание, отражает потребность во внешнемфинансировании в прогнозном периоде при недостаточности поступлений дляпокрытия расходов. Принципы группировки, состав и степень их детализациизависят от специфики деятельности конкретной организации. Это позволяетустанавливать статьи, влияющие на платежеспособность компании, и контролироватьотклонения.
Ключевая цель анализа движения денежных средств состоит воптимизации денежных потоков и определении достаточности средств, выявлениипричин дефицита или избытка[29]. При получении избыточного денежного потокаформируется высокая положительная величина резерва денежной наличности, котораяможет быть использована для получения дополнительной прибыли. Дефицитный денежныйпоток формируется при недостаточности средств для покрытия потребностей.Планирование и контроль движения денежных средств на предприятиях, разработкарешений по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью позволяетобеспечить финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса.
Прогнозный отчет
Прогнозный баланс — это форма финансовой отчетности,которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конецпрогнозируемого периода. Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельныенеблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься непланировало (например, снижение ликвидности предприятия), и позволяет выполнятьрасчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит вкачестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период.
Таким образом, основой любого бюджета является бюджетпродаж, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будетпродаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяетобъем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видовресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов, ссоставлением соответствующих бюджетов. Это обуславливает необходимостьфинансового планирования, планирование издержек и прибыли.
2.2 Проблемы бюджетирования напредприятиях
Бюджет является центральным моментом всего процессапланирования и управления[32]. В связи с этим многие коммерческие организациипытаются изобрести свою собственную технологию управления финансами, и, не имеяфундаментальных знаний, методом проб и ошибок, в конце концов, так и недостигают желаемой цели. Радикальное изменение структуры и объемапотребительского спроса, произошедшее в России в 90-х годах, поставило многиепредприятия перед необходимостью приведения номенклатуры выпускаемой продукциив соответствии с новыми требованиями рынка. Традиционно подобные решения наотечественных предприятиях принимались под углом зрения максимизации прибыли отоперативной деятельности, что на практике часто приводило к полной потереплатежеспособности многих из них[12]. Бюджетирование движения денежных средствпредназначено для решения проблем с неплатежеспособностью, но как раз оно малоиспользуется отечественными предприятиями.
Как и любое явления, бюджетирование имеет своиположительные и отрицательные стороны. К явным достоинствам бюджетногоуправления предприятием можно отнести такие моменты, как:
положительное воздействие на мотивацию и настройколлектива;
координацию работы предприятия в целом;
анализ бюджетов, что позволяет своевременно вноситькорректирующие изменения;
использование опыта составления бюджетов прошлыхпериодов;
совершенствование процессов распределения ресурсов;
оптимизацию процессов коммуникаций внутри предприятия;
осознание менеджерами низового звена своей роли ворганизации;
ускоренную адаптацию вновь прибывших сотрудников вколлектив, так как бюджет раскрывает направление развития предприятия;
возможность сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Параллельно с положительными моментами функционированиясистемы бюджетирования в научных трудах и практических разработках какзарубежных, так и отечественных авторов отмечается и ряд ее недостатков, аименно:
различное восприятие бюджетов у разных людей, так как невсе менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовойинформации;
сложность и дороговизна системы бюджетирования;
обязательное доведение до сведения каждого сотрудниказначимости и целей бюджета, иначе он не сможет оказать практически никакоговлияния на мотивацию и результаты работы трудового коллектива, а вместо этогобудет восприниматься исключительно как средство для оценки деятельностиработников и отслеживания их ошибок;
бюджет требует от сотрудников высокой производительноститруда. В свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясьминимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам и снижает эффективностьработы в целом;
наличие постоянного противоречия между достижимостьюцелей и их стимулирующим эффектом, так как, если поставленные цели достигаютсяслишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта, если цельзапланирована заведомо завышенной и достичь ее слишком сложно, стимулирующийэффект бюджетного управления пропадает, поскольку нет веры в возможностьдостижения поставленной цели.
Типичные ошибки, допускаемые на предприятиях прибюджетировании, можно подразделить на:
концептуальные;
методологические;
управленческие.
Концептуальные погрешности
Отсутствует четкое понимание возможностей бюджетированияи его назначения. Довольно часто бюджеты не связаны со стратегией развитиябизнеса в силу отсутствия такой стратегии у компании. На момент внедрениясистемы бюджетного управления предприятие должно иметь хорошо проработаннуюмиссию и стратегию развития. Причем стратегию важно выбрать в правильномнаправлении. Вследствие отсутствия определенной стратегии нет увязки бюджетов сцелями предприятия, подавляющее большинство российских предпринимателейотказываются от формулирования логической цепочки — миссии, целей, стратегии —как от пустой и бесполезной траты времени и сил.
Методологические недочеты
Процедуры планирования, учета и анализа недостаточнорегламентированны. Формализация процесса управления никогда не была сильнойчертой российских менеджеров.
Управленческие решения руководство принимает на основанииинформации об отклонениях от бюджета. Отклонения рассчитывают как бюджетныеданные минус фактические данные. Фактические данные можно получить только изуправленческого учета. Следует заметить, что бюджеты сами по себеуправленческой ценности не представляют. Важно знать каково отклонение отбюджета, а только потом на основании анализа этой информации приниматьуправленческие решения.
Из вышесказанного можно сделать вывод, что наличие системыуправленческого учета – это необходимое условие функционирования системыбюджетного управления. Типичной ошибкой является использование фактическихданных бухгалтерского учета. Информацию, представленную в бухгалтерскойотчетности, невозможно использовать для бюджетного управления по двум основнымпричинам. Во-первых, она не оперативна, а во-вторых, в ней отсутствует нужноеаналитическое представление, например, по центрам финансовой ответственности.
Управленческие ошибки
Чтобы механизм бюджетного управления эффективнофункционировал, им необходимо управлять. Для этого компания разрабатываетрегламенты, которые содержат правила, последовательность и логику управления.Также регламенты задают динамику процесса бюджетирования, накапливают в себеопыт предприятия.
Как правило, система регламентов в компании состоит из:
регламента разработки и внедрения системы бюджетногоуправления (СБУ);
регламента разработки и корректировки бюджетов;
регламента текущего управления на основе разработанныхбюджетов;
регламента улучшения бюджетного процесса.
Правильно разработанный регламент должен иметьопределенный формат. Он включает в себя назначение, описание и срокипредставления как входной, так и выходной информации, этапы выполнениярегламента, перечисление подразделений, участвующих в управлении, ответственныелица.
Следует отметить, что регламент разработки икорректировки бюджетов обязательно должен содержать сроки, когда подразделенияполучают свои целевые показатели и ресурсные ограничения. Ведь без этого они немогут начать разработку своих бюджетов.
Также нужно обязательно указать сроки, когдаподразделения представляют запланированные бюджеты. Например, при разработкегодового бюджета не следует использовать данные, предоставленные в августепрошедшего года. Ведь за 4 месяца до исполнения бюджета произойдет многособытий, некоторые из которых могут существенно повлиять на его содержание. Ксожалению, подобная практика часто встречается на российских предприятиях.
Типичной ошибкой являются частые пересмотры бюджетов или,наоборот, их неизменная форма. Разрабатывая СБУ, нужно обязательно указать, прикаких условиях бюджеты корректируются, и кто именно имеет право это делать. Водних случаях это может быть менеджер бюджетного процесса, в других – толькоБюджетный комитет.
Принципиальное руководство бюджетным процессомосуществляет Бюджетный комитет. Его наличие или отсутствие определяет степеньзрелости бюджетирования на предприятии. В функции данного комитета входит:преобразование стратегии в тактические планы, обсуждение и утверждениебюджетов, разработка и постоянное обновление бюджетных регламентов. Напредприятии должно регулярно улучшаться качество бюджетного процесса. Все егоучастники по окончании бюджетного периода должны анализировать все плюсы иминусы разработанных бюджетов, вносить изменения в регламенты и бюджетнуюмодель.
Резюмируя вышесказанное, следует отметить, что наиболеераспространенной ошибкой является отсутствие организованного бюджетногопроцесса и управления им. Таким образом, бюджетное управление необходимосделать децентрализованным. Начальники подразделений не должны отвечать заресурсы, которыми они не распоряжаются и за результаты, на которые они невлияют. Другими словами, важно правильно определить центры финансовойответственности за результаты деятельности. Для этого руководители всех уровнейдолжны участвовать в разработке бюджетов. Планирование и контроль должныосуществляться только на основе данных управленческого учета. СБУ являетсясложным механизмом, и не все, что называют бюджетированием, является им насамом деле. Тем не менее, сейчас российские компании активно осваивают этутехнологию управления, учась и на собственном опыте, и на чужих ошибках. Крометого, создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационныхтехнологий и привносит с собой в организацию управления одновременно каксозидательные процессы, так и конфликтные ситуации, о чем следует помнить,выстраивая программу бюджетного управления.
Заключение
В курсовой работе были рассмотрены теоретические основысистемы бюджетирования. Успешное функционирование предприятия невозможно безпланирования. При создании любого предприятия необходимо определить цели изадачи его деятельности, что и определяется долгосрочным планированием.«Сквозное» управленческое планирование требует эффективного управленческогоучета и планирования движения товарно-материальных и финансовых ресурсовпредприятия на всех стадиях финансового цикла. Понятно, что каждая стадияфинансового цикла является одним из факторов образования конечных финансовыхрезультатов (прибыли) предприятия, и чем больше стадий в кругообороте капиталапредприятия, тем более сложной и развернутой должна быть технология бюджетногопроцесса.
Преимуществами внедрения принципов бюджетного планированияявляются:
помесячное планирование бюджетов структурныхподразделений дает более точные показатели размеров и структуры затрат, и,соответственно, более точное плановое значение размера прибыли;
минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволяетсократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономическихслужб предприятия;
бюджетное планирование позволяет осуществить режимстрогой экономии финансовых ресурсов предприятия, что является важнейшейсоставляющей деятельности российских предприятий.
Итак, бюджетирование как специфическая форма управленияпредназначена для организации системы анализа и планирования финансовыхресурсов, основанной на разработке и контроле исполнения иерархии этаповразработки бюджетов предприятия, которая позволит установить детальный текущийи оперативный контроль за поступлением и расходованием ресурсов, создатьреальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.
Библиографический список
1. Анискин Ю.П., Сергеев А.Ф., Ревякина М.А. Финансовая активность истоимость компании: аспекты планирования/ Под ред. Доктора экономических наук,профессора Анискина Ю.П. — М.: Омега — Л, 2005. — 240 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. Классическое издание – Питер, 2009 г.-344 с.
3. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. Теория и практика. — М.:Перспектива, 2009. — 656с.
4. Балабанов Н.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 110с.
5. Белолипецкий В. Г. Финансовый менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. И.П. Мерзлякова. — КноРус, 2008. — 298 с.
6. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. — М.: Ника-Центр, 2005. — 632с.
7. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. — М.: Ника-Центр, 2004.- 528с.
8. Бородина Е.И. Финансы предприятий. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. — 208с.
9. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. — СПб.: Питер, 2003. — 368с.
10. Бочаров В.В. Финансовое моделирование. — Спб.: Питер, 2006. — 487с.
11. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 400с.
12. Тевелева О. В. Организационно-экономический механизм повышенияфондоотдачи на промышленных предприятиях (с применением методологииконтроллинга): Автореф. дис. к.э.н. — 2006 г.
13. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. — М.: Финансы истатистика, 2006.-208с.
14. Дроченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования // Финансовыйдиректор. — 2004. — №(11)27
15. Ириков В.А., Ириков И.В. Технология финансово-экономическогопланирования на фирме. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 248с.
16. Касаткин Б. П. Составление бюджетов // ЛегПромБизнес, 2007. – 9(147)
17. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы,концепции и методы: Учеб. пособие для вузов / Пер. с франц. Под ред. Я.В.Соколова. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2004. — 576 с.
18. Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник. — М..: Финансы, ЮНИТИ, 2003.- 578с.
19. Поукок М.А., Тейлор А.Х. Финансовое планирование и контроль. / Пер сангл. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 438с.
20. Рындин А.Г., Шамаев Г.А. Организация финансового менеджмента напредприятии. — М.: Русская деловая литература, 2000. — 350 с.
21. Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование — Издательство «Бином.Лаборатория знаний», 2007. — 432с.
22. Самсонова Н.Ф. Финансовый менеджмент. — М.: Финансы, ЮНИТИ,2004.-495с.
23. Сергеев И.В. Экономика предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 304с.
24. Солнцев И.В. Особенности составления бюджета продаж // Бухгалтерскийучет в издательстве и полиграфии, 2007, N 5.
25. Старовойтов М.К. Современная российская корпорация (организация, опыт,проблемы). – М.: Наука, 2001. – 312с.
26. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. — М.: Изд-во«Перспектива», 2004. — 656с.
27. Хелферт Э. Техника финансового анализа /10-е издание Пер. с англ. подред. Л.П. Белых. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2003. — 663 с.
28. Хэй Д., Моррис Д. Теория организации промышленности: В 2т./ Пер. с англ.Под ред. А.Г. Слуцкого. СПб.: Экономическая школа, 1999. Т.2. — 591с.
29. Чухланцев Д.О. Управление финансовыми потоками компании // под ред.Профессора Л.Г. Лабскера. – М.: ООО фирма «Благовест-В», 2003 – 184 с.
30. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства напредприятии. — М.: ИКЦ «Март»; Ростов-на-Дону: «Март», 2004.- 608с.
31. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России.– М.: Дело и Сервис, 2005. – 592с.