--PAGE_BREAK--При формировании товарной стратегии необходимо соблюдать ряд условий: – иметь четкое представление о целях производства, сбыта и экспорта на перспективу, стратегии производственно-сбытовой деятельности предприятия; – хорошо знать рынок и характер его требований; – осознавать возможности и ресурсы в настоящее время и в перспективе.
Необходимо также ясно представлять себе темпы обновления продукции в целом и по отдельным ее видам с учетом жизненного цикла, соотношение «новых» и «старых» изделий, новых и освоенных рынков, уровень обновления товаров и др. Эти вопросы решаются в тесной привязке к рынку, его требованиям, к поведению конкурентов. Товарная стратегия определяет долговременный курс предприятия, рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение принципиальных задач. Разработанная применительно к тому или иному периоду (три-пять лет или более) товарная стратегия в основе своей в течение данного отрезка времени остается, как правило, практически неизменной.
Варианты товарных стратегий, которые может принять предприятие для развития своей деятельности, представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 – Классификация товарных стратегий
Товарная стратегия разрабатывается на перспективу и может включать три стратегических направления по улучшению привлекательности имеющегося на фирме товарного микса: инновация товара, вариация товара, элиминация товара.
Стратегия инновации товара определяет программу разработки и внедрения новых товаров. Инновация товара понимается как процесс получения новых идей по поводу имеющегося продукта, а также разработки и вывода на рынок новых продуктов. Инновация товара является основой устойчивости и стабильной деятельности предприятия. Инновация товара предполагает разработку и внедрение новых товаров и по форме осуществления подразделяется на прогрессивную, дегрессивную инновации и диверсификацию.
Прогрессивная инновация предполагает разработку подлинно нового товара. Дегрессивная инновация – разработка товара рыночной новизны.
Диверсификация продукта – выпуск нового товара, не связанного с основным производством. Диверсификация продукта распространена среди крупных компаний, так как требует значительных затрат. Маркетинг нескольких товаров на нескольких рынках снижает вероятность крупных провалов.
С точки зрения канала товародвижения различают:
– горизонтальную диверсификацию – выпуск технологически близкого товара;
– вертикальную диверсификацию – внедрение в бизнес поставщиков или посредников;
– продольно-параллельную или латеральную диверсификацию – внедрение в новый бизнес.
По соотношению «товар-клиент» выделяются стратегии:
– концентрическая диверсификация (прежний товар – новый клиент);
– горизонтальная диверсификация (новый товар – прежний клиент);
– конгломератная диверсификация (новый товар – новый клиент).
Следующей разновидностью товарной стратегии является стратегия вариации, которая включает модификацию продукта и дифференциацию.
Модификация продукта – изменение прежних свойств товара.
Дифференцирование – изменение свойств товара при условии сохранения старых товаров на рынке. Дифференциация товара представляет собой процесс разработки ряда существенных модификаций товара, которые делают его отличным от товаров- конкурентов. Дифференциация основана на улучшении привлекательности товара за счет его разнообразия. Концептуально дифференциация – это разработка различных вариантов товарного предложения на двух уровнях: между конкурентами по однотипным товарам и между товарами одного изготовителя, ориентированными на разные сегменты рынка. Целью дифференциации товара является увеличение его конкурентоспособности, повышение привлекательности товара за счет учета особенностей отдельных рынков или сегментов рынка, предпочтений потребителей.
Ф. Котлер наряду с дифференциацией товара выделяет также дифференциацию услуг, персонала, каналов распределения и имиджа.
Дифференциация товара осуществляется по следующим факторам: дополнительные возможности товара, эффективность использования товара, комфортность, надежность, стиль и дизайн товара.
Третьим типом товарной стратегии является стратегия сохранения: основного продукта и сохранение всего ассортимента продукции.
Стратегия элиминиции предполагает: снятие данной продукции с производства или же специализацию на производстве конкретного товара.
Таким образом, фирме необходимо иметь и постоянно совершенствовать товарную стратегию, что позволит ей обеспечить устойчивую структуру ассортимента, постоянный сбыт и стабильную прибыль.
Сформулировав миссию компании стоящие передней задачи, руководство должно спланировать свой бизнес-портфель – набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.
Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими бизнес единицами (СБЕ).
На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СБЕ и решить, какой поддержки заслуживает каждое из них. В некоторых компаниях это происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СБЕ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы для планирования портфеля.
Формальные методы можно назвать более точными и основательными. Среди наиболее известных и удачных методов анализа бизнес-портфеля с помощью формальных методов можно назвать следующие:
– методкомпанииBoston Consulting Group (BCG);
– методкомпанииGeneral Electric (GE);
– метод И. Ансофф.
Модель «доля рынка => рост рынка». Этот подход был разработан американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг гроуп» и основывается на концепции жизненного цикла продукта.
Все поле деятельности предприятия представляется как совокупность «стратегических бизнес единиц» (СБЕ). СБЕ – это независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особыми рыночными задачами. Каждая СБЕ включает продукты (группу продуктов), объединяемые по признакам общности: характеру удовлетворяемых потребностей, технологии, типов потребителей, географических районов сбыта и др. Предприятие может работать в одной или нескольких СБЕ. Различные СБЕ имеют разные цели, рыночные возможности и риски.
Каждая СБЕ может быть описана рядом показателей:
– объем рынка СБЕ, который равен сумме объемов реализации продуктов всеми производителями;
– доля предприятия в объеме рынка СБЕ;
– стадия Жизненного цикла СБЕ (рыночное развертывание, рост и т.д.);
– конкурентная позиция предприятия (сильная, слабая, средняя) в данной СБЕ.
В каждый временной период предприятие имеет конкретный набор СБЕ, который подлежит анализу и оценке в целях его оптимизации. Необходимость систематического пересмотра СБЕ обусловлена изменениями, происходящими во внешней и внутренней средах предприятия. Стратегическое положение СБЕ можно определить с помощью двухкоординатной матрицы, изображенной на рисунке 2, состоящей из четырех полей. Этот метод планирования портфеля, который оценивает СБЕ компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СБЕ делятся на «звезд», «дойных коров», «темных лошадок» и «собак».
Вертикальная ось на рисунке 2, темпы роста рынка, определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось, относительная доля рынка, определяет прочность положения компании на рынке. При делении матрицы рост/доля рынка на секторы можно выделить четыре типа СБЕ.
Рисунок 2 – Матрица рост/доля рынка, построенная по методу BCG
«Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров».
«Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Этим устойчивым преуспевающим СБЕ для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержания других СБЕ, требующих инвестирования.
«Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества средств даже для поддержания своей доли рынка, не говоря уже об ее увеличении. Руководству следует тщательно продумать, каких «темных лошадок» стоит превратить в «звезды», а какие поэтапно ликвидировать.
«Собаки». Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.
Каждый СБЕ выносится на данную матрицу пропорционально ее доли в валовом доходе компании. После классификации СБЕ компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого СБЕ можно применить одну из четырех стратегий. Компания может увеличит инвестиции в какой-либо элемент бизнеса, чтобы отвоевать для него долю рынка. Либо она может инвестировать ровно столько, сколько нужно для сохранения доли СБЕ на текущем уровне. Она может выкачивать ресурсы из СБЕ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течение определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями. Наконец, она может изъять капиталовложения из СБЕ, продав его или приступив к поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы в другом месте.
С течением времени СБЕ меняет свое положение в матрице рост/доля рынка. У каждого СБЕ свой жизненный цикл. Многие СБЕ начинают как «темные лошадки» и при благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в категорию «звезд». Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся «дойными коровами» и, наконец, на закате своего жизненного цикла угасают или превращаются в «собак». Компании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть из них становилась «звездами», а затем и «дойными коровами», помогающими финансировать другие СБЕ.
Эти наборы решений получили название нормативных стратегий, поскольку они определяют базисные образцы действий. Данная модель, помимо наглядности представления стратегических задач предприятия, имеет то преимущество, что позволяет принимать решения о позициях на рынке и распределять средства между СБЕ. Модель подвергается критике, так как она использует только две характеристики, а также из-за ее малой чувствительности, поскольку характеристики имеют только значение «высокая – низкая». На практике же встречается множество промежуточных значений.
Компания General Electric предложила комплексный метод планирования бизнес-портфеля под названием матрица стратегического планирования бизнеса, представленный на рисунке 3. Так же как и в методе BCG, в нм используется матрица с двумя осями: вертикальная представляет привлекательность отрасли, а горизонтальная – устойчивость компании в данной отрасли. Как показано на рисунке, лучшие направления деятельности связаны с отраслями с высокой привлекательностью, в которой компания имеет сильную позицию.
В методе GE в качестве факторов привлекательности отрасли, помимо темпов роста рынка, учитываются и другие моменты. Разработан специальный комплекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли. Все эти факторы, оцененные количественно, и составляют индекс привлекательности отрасли. Для оценки устойчивости бизнеса в методе GE также используется специальный индекс, а не простой показатель.
Индекс устойчивости бизнеса отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения. Эти факторы количественно оцениваются и объединяются в индекс устойчивости бизнеса, который позволяет оценить устойчивость как высокую, среднюю или низкую. Сетка разделена на три зоны. Ячейки в верхней левой части – это устойчивые СБЕ, в которые компании следует увеличивать объем капиталовложений и расширять производство. Ячейки, расположенные на диагонали, показывают СБЕ со средним уровнем общей привлекательности. Три ячейки в нижнем правом углу представляют СБЕ с низкой общей привлекательностью. Компании следует серьезно подумать о применении к этим СБЕ тактики перераспределения ресурсов или о полном изъятии капиталовложений.
Рисунок 3 – Матрица стратегического планирования GeneralElectric
Кружки обозначают СБЕ компании; размеры кругов пропорциональны доле отраслей, в которых данные СЭБ являются конкурентоспособными. Сегменты внутри кружков обозначают долю рынка каждого СБЕ. Рекомендуется также отображать в матрице планируемые положения СБЕ. Причем, делать это следует как при неизменной стратегии, так и в случае ее изменения. При сравнении реальной и планируемой матриц руководство сможет своевременно выявить будущие проблемы или возможности. Анализ бизнес-портфеля компании также должен предотвратить вкладывание денег в рынки, которые кажутся привлекательными, однако на самом деле не имеют устойчивости.
Модель «продукт => рынок». Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица общий вид которой изображен на рисунке 4.
Каждое из четырех полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы. Поле 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии – стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей – увеличение потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен). Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий.
продолжение
--PAGE_BREAK--
Рисунок 4 – Модель «продукт => рынок» И. Ансоффа
Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.
Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.
Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, то есть включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды. Различают три типа стратегий диверсификаций:
– стратегия горизонтальной диверсификации – производство новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему. Примером может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии;
– стратегия центрированной диверсификации – производство новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до или после него. Пример – производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей;
– стратегия конгломератной диверсификации – производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, так как имеет мало общего с прежними областями деятельности. Пример – организация производства холодильников на металлургическом комбинате. В настоящее время большинство зарубежных концернов (JВМ, Соса-соlа и др.) широкодиверсифицированные предприятия.
Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в распылении сил, поэтому эти стратегии могут проводить крупные организации, обладающие большим потенциалом.
Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения требуемых расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет 100 %, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода; развитие рынка – четырехкратного расхода; диверсификация – двенадцати шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке – 50 %; новый продукт на старом рынке – 33 %; производимый продукт на новом рынке – 20 %; новый продукт на новом рынке – 5 %.
Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.
Модель «привлекательность рынка =>преимущества в конкуренции». Эта модель разработана специалистами консультативной фирмы «Маккинзи». Характеристиками модели являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конкуренции. Привлекательность рынка можно оценивать рядом показателей отражающих перспективы роста рынка, влияние потребителей, возможности для изменения цен и др. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке.
Модель имеет вид двухкоординатной матрицы, изображенной на рисунке 5. Позиции предприятия отражаются в матрице кружком, площадь которого соответствует тому или иному значению СБЕ.
В матрице представлено 9 полей. Правое верхнее поле – стратегия инвестиций и роста, правое нижнее поле – стратегия извлечения максимальной выгоды, левое верхнее поле – стратегия усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле – стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания, когда сперва уйдут конкуренты, после чего можно будет захватить большую долю рынка. Для СБЕ, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации.
Главный недостаток указанных моделей – их статичность. Они отражают ситуацию только в определенный период времени. Тем не менее модели позволяют ответить на следующие основные вопросы, лежащие в основе определения стратегий: каково существующее состояние портфеля продукции, нуждается ли он в изменении, какие изменения в нем следует произвести, как их увязать с изменениями во внешней среде и др. При этом используют показатели:
– удельный вес СБЕ в привлекательных отраслях;
– общая прибыль всех СБЕ и их доля в ней;
– соотношение «дойных коров», «звезд», «темных лошадок» и «собака» в программе предприятия (настоящей и перспективной);
– количество СБЕ, уязвимых с точки зрения конкуренции и др.
Использование моделей позволяет выявить возможный спектр стратегий.
Рисунок 5 – Модель «привлекательность рынка => преимущества в конкуренции» фирмы «Маккинзи»
Методы BCG, GEи другие матричные методы кардинально меняют процесс стратегического планирования. Однако у этих методов есть существенные ограничения. На их применение уходит много сил, времени и средств. Для руководства может оказаться сложно определить границы СБЕ и оценить количественно их долю на рынке и темпы роста. Кроме того, эти методы концентрируют внимание на классификации текущих направлений активности, но мало помогают в планировании будущей деятельности. Ряд компаний отказывается от формальных методов в пользу других, более гибких, однако большинство фирм остаются убежденными сторонниками стратегического планирования.
1.2 Управление жизненным циклом товара
Каждый товар имеет жизненный цикл, описываемый так называемой «Кривой Гомпарта», демонстрирующий динамику доходов (прибылей, рентабельности) в зависимости от этапов (времени) «жизни» товара на рынке. Можно дать характеристику каждому этапу жизненного цикла товара с соответствующими особенностями и соответствующими им стратегиями поведения фирмы, показанной в таблице 1.
Таблица 1 – Характеристика стадий жизненного цикла товара
Зарождение.Товара на рынке еще нет, он проходит как бы внутрифирменную стадию замысла и разработки, выработки необходимых программ, определения оптимальных сроков выхода на рынок.
Выход (начало).«Рождение» товара, его появление на рынке. Обычно на этом этапе товар предлагается малыми порциями (партиями). Объемы его реализации невелики. Себестоимость товара на этом этапе наиболее высоки. Цены тоже высокие. Прибыли незначительны, а доходы на вложения могут быть и отрицательными. Технология еще не отработана, а значит и в качестве товара возможны недостатки и «накладки». Конкуренция обычно практически отсутствует, а покупатель инертен.
Ключевую роль на этом этапе играют конструктивные особенности и потребительские качества товара, его дизайн и оперативная обратная связь с потребителем, необходимая для доработки качества товара по возможным рекламациям и нареканиям.
Маркетинг на этом этапе должен быть направлен на стимулирование рынка, осведомление потребителя о товаре, активное формирование сбытовой сети (мобилизация ее к последующему этапу), определение возможных конкурентов и вариантов их поведения.
Затраты на рекламу высоки, и высока их доля в общей сумме затрат. Реклама на этом этапе несет прежде всего информационный характер, но должна дополняться активным стимулированием непосредственно продаж: льготы, купоны, конкурсы, викторины, ярмарки и т.п. Акцент в рекламе целесообразно делать на обращение не к потребителю в целом, а к его трендовой группе – наиболее динамичной, откликающейся на новое, и перспективной части потребителей данного товара.
Рост (ускорение).Этап ускоренного темпа роста доходов. Этот этап характерен минимальными издержками и массовым выпуском товара на рынок. Технология к началу этого этапа уже наработана, и качество товара высокое (выше, чем на предыдущем этапе). Растет число конкурентов, слетающихся на перспективный бизнес, но конкуренция на этом этапе не носит угрожающего характера, так как всем на этом этапе находится место на рынке. Потребитель активен, объем продажи растет, растут и прибыли, достигая пика к концу этапа. Цены на этом этапе носят оптимальный характер, поскольку только на этом этапе спрос и предложение достигают баланса.
Ключевую роль на этом этапе играют минимизация издержек и организация массового сбыта товаров. Стратегия маркетинга на этой стадии состоит в избегании прямой конкуренции, укреплении позиций за счет модификаций товара, углубления в рынок и создания предпочтительной марки, обеспечении оптимального высокого уровня цен (за счет тщательного контроля за спросом), своевременном снижении цен для привлечения дополнительных клиентов, обеспечении бесперебойности работы сбытовой сети, привлечении дополнительных каналов сбыта. Расходы на рекламу могут возрастать в абсолютном выражении, но их доля в общей сумме издержек снижается существенно. Начинается переход от спокойной информативной манеры рекламы ко все более агрессивной. Целесообразно указывать в ней не просто достоинства товара, а его преимущество по сравнению с конкурентами, необходимо все большее дистанционирование и позиционирование товара в сравнении с аналогами.
Замедление темпов роста доходов(не их снижение – доходы все еще могут возрастать, замедляется их рост). Свидетельствует о насыщении рынка. Вследствие роста конкуренции и высокого качества товара (наиболее высокого к концу этапа) потребитель становится все более разборчивым – начинается его «звездный час». Поэтому растут издержки (интенсивная реклама, углубление ассортимента и модификаций). Конкурентная борьба доходит до ценовой конкуренции – иногда единственным средством и решающим фактором борьбы может стать снижение цен. Поэтом рост прибылей замедляется и даже падает.
Наиболее эффективной стратегией на этом этапе является уход на другой рынок. Накопленный опыт, технология, компетентный и мотивированный персонал – все это применяется к еще не насыщенному рынку. Именно это обстоятельство является главным стимулом «вывоза капитала за границу», а на внутреннем рынке (сняв с него «сливки» на этапе роста) фирма идет дальше, реализуя новые товарные идеи и программы с потребителем, активно реагирующим на марку фирмы.
Уход может быть неполным, за счет лицензионной стратегии – продажи лицензий желающим продолжать бизнес. Обеспечив источник дохода, выйдя из активного бизнеса, сама фирма, опять-таки, приступает к новым проектам.
Можно, разумеется, за счет все новых модификаций пытаться продлить жизненный цикл товара, но необходимо отдавать себе отчет, что это путь все больших издержек, а главное, он бесперспективен – товарная идея уже отработана. Поэтому чрезвычайно редко компетентные менеджеры успешных фирм дотягивают дело до точки зрелости.
Но если фирма со своим товаром находится в этой стадии, то ее стратегия будет заключаться в отстаивании своей доли рынка, попытке все более глубокой сегментации, привлечении новых потребителей, все более активном стимулировании продажи, снижении цен. Реклама на этом этапе носит наиболее агрессивный, назойливый характер, доля издержек на нее заметно возрастает, она адресуется уже к наиболее массовой и консервативной части потребителей. И очень важно обеспечить уровень марки и репутации фирмы, создавая и ведя за собой, таким образом, потребителей – приверженцев марки фирмы.
Затухание и спад.Это стадия уже не замедляя роста, а прямого падения дохода (объемов продажи). Выход из конкуренции приобретает лавинообразный характер. Цены продолжают падать (в целях удержания потребителей). Хотя возможны и их всплески, так как за счет выхода из конкуренции на рынке могут образовываться лакуны, а инерция потребления, привычка к товару могут еще действовать. В расчете на эти всплески некоторые фирмы задерживают свой полный уход с рынка. Но в любом случае стратегия маркетинга на этом строиться не может.
Первостепенными целями фирмы неизбежно становится обновление товарного ассортимента, диверсификация, плавный переход к другим товарам при сокращении позиций на рынке и репутация фирмы в обществе.
При творческом отношении к теории ЖЦТ она может быть использована для решения широкого диапазона практических дел – от создания новых перспективных товаров, умелого воздействия ни них на всех фазах и до своевременного изъятия из ассортимента товаров, исчерпавших рыночные возможности.
2. Анализ производства и реализации продукции ООО «Сибирь» с целью выработки предложений по формированию товарной стратегии
2.1 Общая характеристика пивоваренной компании ООО «Сибирь»
ООО «Сибирь» – одно из немногих устойчиво работающих предприятий РБ.ООО «Сибирь» является одним из крупнейших производителей пиво-безалкогольных напитков в Республике Бурятия.
ООО «Сибирь» осуществляет свою деятельность на основании Государственной лицензии на осуществление деятельности по производству алкогольной продукции за № 0002079 от 31 марта 2004 года, выданной Комитетом по государственному надзору над производством и оборотом алкогольной продукции. На основании регистрационного номера акта Государственной регистрации Контракта № 896 от 27 февраля 2006 года ООО «Сибирь» осуществляет операции по недропользованию (разведка и добыча подземных вод).
Таблица 2
Основные этапы развития и реконструкции компанииАО «Роса»
За весь период модернизации оборудования и реконструкции производственных цехов и непроизводственных объектов были вложены инвестиции в сумме около 1,2 миллиарда рублей.
Филиалов и представительств у ООО «Сибирь» нет. Органами управления являются:
– высший орган – Общее собрание акционеров;
– орган управления – Совет директоров;
– исполнительный орган – Правление
Общее собрание акционеров является высшим органом управления ООО «Сибирь». Порядок созыва и проведения Общего собрания акционеров регулируется действующим законодательством и Уставом ООО «Сибирь».
Совет директоров – орган ООО «Сибирь», осуществляющий общее руководство деятельностью предприятия, за исключением решения вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров.
Число членов Совета директоров должно быть не менее трех человек. Требования, предъявляемые к лицам,избираемым в состав Совета директоров ООО «»Сибирь, устанавливаются законодательством Республики Бурятия.
Руководство текущей деятельностью осуществляется коллегиальным исполнительным органом данной компании – Правлением. Число членов правления составляет не менее трех человек. Правление вправе принимать решенияпо любым вопросам деятельности компании, не отнесенным Законом «Об акционерных обществах», иными законодательными актами Республики Бурятия и Уставом ООО «Сибирь» к компетенции других органов и должностных лиц. Правление обязано исполнять решения общего собрания акционеров и совета директоров.
К исключительной компетенции Председателя Правления относятся связанные с оперативным управлением предприятием.
Организационная структура ООО «Сибирь» представлена на рисунке 7.
Рисунок 7 – Организационная структура ООО «Сибирь»
ООО «Сибирь» не участвует в промышленных, банковских, финансовых группах, холдингах, концернах, консорциумах.
Микросфера фирмы представлена силами, имеющими отношение непосредственно к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры: поставщики, конкуренты, потребители, контактная аудитория.
Рассмотрим эти категории подробнее.
Поставщики – это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию материальными ресурсами, необходимыми для производственной и научно-технической деятельности.
ООО «Сибирь» работает с солодовенным заводом Германии по поставке солода, являющим основным сырьем в производстве пива. За долгие годы сотрудничества сложились добропорядочные, доверительные отношения.
Изучение потребителя – важнейший исходный момент маркетинговой деятельности. Требования дифференциального подхода к изучению запросов потребителей предполагает, что следует переходить от изучения «среднестатистического потребителя» к глубокому исследованию процессов развития и удовлетворения потребностей спроса различных групп потребителей.
Продажа продукции, производимой акционерным обществом, осуществляется через торговую сеть ТК «БИН», «Смок», частных предпринимателей и т.д.
Конкуренты. Любая фирма сталкивается с множеством разнообразных конкурентов. Изучение конкурентов занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное значение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Реальным конкурентом продукции ООО «Сибирь» являются следующие производители:
— ЗАО «Читинские ключи» (г. Чита)
— ПКФ «Сибатом» (г.Иркутск)
— ООО «Байкал-Конкорд» (г. Иркутск).
Важность сведения к минимуму влияния конкурентов по группам производимой продукции – это длительность реализации и лучший товарный вид. Выполнение намеченных мероприятий позволит увеличить срок реализации продукции и улучшить дизайн до уровня мировых стандартов. продолжение
--PAGE_BREAK--
2.2 Характеристика базового ассортимента продукции ООО «Сибирь»
Товарный ассортимент– этогруппа товаров, тесно связанных между собой либо в силу схожести их функционирования, либо в силу того, что их продают одним и тем же группам клиентов, или через одни и те же типы торговых заведений, или в рамках одного и того же диапазона цен.
На данный момент ассортимент выпускаемой продукции включает 12 наименований. Предприятие выпускает в широком ассортименте пиво, безалкогольные напитки, минеральную воду, напитки.
Ассортимент пива ООО «Сибирь» составляютдва вида пива разливное и итарированное, при изготовлении которых используется классическая немецкая технология производства пива, основанная на использовании мягкой воды, солода и хмеля высокого качества ведущих европейских фирм.
Пиво разливное представлено тремя сортами:
– «Сибиряк» – приготовленное по классической технологии;
– «Улан-Удэнское» – с добавлением корня солодки придающего мягкость пиву;
– «Чингисхан» – легкое, светлое пиво с умеренным хмелевым ароматом.
Пиво тарированное представлено серией из двух сортов:
– «Жигулевское Улан-удэнское светлое» – с ярко выраженным хмелевым ароматом, с добавлением карамельного солода, имеет насыщенный янтарный цвет;
– «Улан-Улэнское светлое» – прозрачное, без осадка, чистый вкус и аромат сброженного солодового напитка.
Пиво «Чингисхан светлое» – прозрачное, без осадка и посторонних включений, чистый вкус и аромат сброженного солодового напитка с выраженным хмелевым вкусом и хмелевым ароматом.
Розлив пива осуществляется в стеклобутылку емкостью 0,5 л. и в КЕГ— бочки емкостью 30 л. и 50 л.
Высокотехнологическое, новое оборудование позволит ООО «Сибирь» постоянно увеличивать объем производства пива без каких-либо затрат на закупку комплектующих или дополнительных агрегатов, а также обеспечит достижение качества пива класса «премиум», сопоставимого с ведущими на рынке Бурятии и крупными международными сортами светлого пива.
Являясь монополистом на рынке пивной продукции РБ ОО «»Сибирь разрабатывает новые сорта пива для выхода на рынки ближнего зарубежья. Налаживаются контакты и предполагается отгрузка продукции в города России – Омск, Новосибирск.
МИНЕРАЛЬНАЯ ВОДА представлена в ассортименте – газированная и не газированная. Розлив минеральной воды осуществляется в стеклобутылку емкостью 0,5 л. и бутылку ПЭТ емкостью 0,5 л., 1л., 2 л. и 5 л.
Производится выпуск БЕЗАЛКОГОЛЬНЫХ НАПИТКОВ в 2007 году в следующем ассортименте:
– газированный напиток «Дюшес» – прозрачный, кисло-сладкий, бесцветный;
– газированный напиток «Оранж» – замутненный, кисло-сладкий, аромат апельсина, цвет оранжевый;
– газированный напиток «Барбарис» – прозрачный, кисло-сладкий, бесцветный;
– газированный напиток «Кола» – прозрачный, сладкий, аромат свойственный «Кола», цвет темно-коричневый;
– газированный напиток «Квас» – прозрачный, кисло-сладкий, аромат ржаного хлеба, цвет темно-коричневый.
Ассортимент может быть слишком узок, если можно увеличить прибыли, дополнив его новыми изделиями. Он может быть для фирмы слишком широк, если прибыли можно увеличить, исключив из него ряд изделий.
Для ООО «Сибирь» широта товарного ассортимента по каждому из трех основных видов продукции различна. Так, можно заключить, что для пива и минеральной воды широта товарного ассортимента является средней, достаточной, а для продукции – безалкогольные напитки – узкой и необходимо наращивание товарного ассортимента.
Наращивание ассортимента происходит тогда, когда фирма выходит за пределы того, что производит в настоящее время. Наращивание это может идти либо вниз, либо вверх, либо в обоих направлениях одновременно.
Наращивание вниз– это расширение ассортимента за счет товаров и услуг более низкого уровня. Наращивание вверх– это расширение ассортимента за счет товаров и услуг более высокого уровня.
Для ООО «Сибирь» предпочтительным было бы наращивание в обоих направлениях для продукции – безалкогольные напитки. Прежде всего, это может быть наращивание на уже достигнутом уровне, то есть разнообразие вкусовых качеств напитков, и в то же время, наращивание вверх – изготовление негазированных безалкогольных напитков-соков.
Расширение товарного ассортимента за счет добавления новых изделий ведет к его насыщению. Перенасыщение ассортимента ведет к уменьшению общих прибылей, так как товары начинают подрывать сбыт друг друга, а потребители оказываются сбитыми с толку.
Товарный ассортимент ООО «Сибирь» является не перенасыщенным, а наоборот, требует большего разнообразия.
Если у организации насчитывается несколько ассортиментных групп товаров, говорят о товарной номенклатуре. Товарная номенклатура– совокупность всех ассортиментных групп товаров и товарных единиц, предлагаемых покупателям конкретным продавцом.
Рассматривая вышеназванные товары ООО «Сибирь» можно сделать вывод, что в товарную номенклатуру данного предприятия входят следующие виды товара: пиво, безалкогольные напитки, минеральная вода.
Товарную номенклатуру фирмы можно описать с точки зрения ее широты, насыщенности, глубины и гармоничности.
Широтатоварной номенклатуры подразумевает общую численность ассортиментных групп товаров, выпускаемых фирмой, под насыщенностью– общее число составляющих ее отдельных товаров, а под глубиной– варианты предложений каждого отдельного товара в рамках ассортиментной группы.
Под гармоничностьютоварной номенклатуры подразумевают степень близости между товарами различных ассортиментных групп с точки зрения их конечного использования, требований организации производства. Учитывают возможность использования одних каналов распределения и средств рекламы.
ООО «Сибирь» обладает с точки зрения широты товарной номенклатуры – соответствующей номенклатурой продукции, состоящей из трех вышеназванных ассортиментных групп. С точки зрения насыщенности и глубины товарной номенклатуры – недостаточной. Как уже было сказано, необходимо внедрение нового товара (негазированных безалкогольных напитков-соков) в ассортиментной группе – безалкогольные напитки. С точки зрения гармоничности в товарной номенклатуре ООО «Сибирь» преобладает высокая степень близости относительно требований организации производства и конечного использования. Все три ассортиментные группы являются напитками, необходимые для утоления чувства жажды, питья.
Общий итог объема реализации всего ассортимента продукции ООО «Сибирь» в соответствии с финансовой отчетностью за 2006-2007 гг. представлен в таблице 4.
Таблица 4 – Объем реализованной продукции ООО «Сибирь» за 2006-2007гг.
Долевое участие каждой продукции ООО «Сибирь» в общем объеме реализованной продукции в период с 2006 года по 2007 год показано в таблице 5 и на рисунках 8 и 9.
Таблица 5 – Доля продукции ООО «Сибирь» в общем объеме реализованной продукции за 2006-2007 гг.
Рисунок 8 – Доля продукции ООО «Сибирь» в общем объеме реализованной продукции за 2006 год
Рисунок 9 – Доля продукции ООО «Сибирь» в общем объеме реализованной продукции за 2007 год
По данным таблицы 5 и рисунков 8 и 9 видно, что в 2007 году по сравнению с 2006 годом произошло снижение доли реализации пива на 3 %. В то же время увеличилась доля реализации минеральной воды АО «Роса» за этот же период на 2,4 % и возросла доля реализации безалкогольных напитков в общем объеме реализованной продукции АО «Роса» на 0,6 %.
По данным финансовой отчетности АО «Роса» за 2007 год и прошедшие месяцы 2008 года, можно заключить, что АО «Роса» не производила изменения в ассортименте выпускаемой продукции в 2007 году и за девять месяцев 2008 года, а работала над улучшением качества пива, минеральной, питьевой воды и напитков.
2.3 Выработка товарной стратегии для ООО «Сибирь»
Политика ООО «Сибирь» в области удовлетворения нужд потребителя, а именно качества продукции, являетсячастью стратегии предприятия, определяющей успех на рынке, формируется его высшим руководством с привлечением широкого круга специалистов, способных обеспечить качество продукции в будущем.
Товарная стратегия включает в себя определение основной товарной стратегии (дифференциация, диверсификация, вертикальная инструкция, узкая специализация), а также маркетинговые характеристики товаров предприятия, для чего приводятся следующие данные: ассортиментная гамма выпускаемой продукции; степень новизны товара; фаза жизненного цикла товара на данном рынке; наличие аналогов или заменителей товара на данном сегменте рынка; степень его соответствия требованиям конкретных покупателей и потребителей данного сегмента рынка; качество товара; требования региона и сбытовой сети к упаковке; технологическая сложность; уровень требований по послепродажному обслуживанию, по непосредственным долгосрочным контактам с конечным потребителем и по адаптации продукта к требованиям конкретного сегмента рынка; наличие инфраструктуры для осуществления поставок; патентная и юридическая защита и чистота товара; соответствие нового производства сложившейся организационной структуре предприятия соответствующими технологическими ресурсами, машинами и оборудованием, материалами и сырьем, квалифицированным персоналом; сроки освоения нового ассортимента; известность товарной марки предприятия на данном сегменте рынка и т.д.
Анализ товарной стратегии ООО «Сибирь».Первым этапом анализа будет диагностика стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и оценка их привлекательности.
Верный выбор стратегической зоны хозяйствования является залогом, успешной деятельности предприятия. Стратегическая зона хозяйствования может быть определена как часть внешней среды, в границах которой обеспечивается превышение величины потенциального эффекта предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия в стратегической перспективе над величиной издержек, связанных с адаптацией стратегического потенциала предприятия к разнообразию предъявляемого этой зоной спроса на товары и услуги. Иначе говоря, границы (СЗХ) таковы, что внутри этой зоны создаются предпосылки для достижения высокого уровня конкурентных преимуществ,
Являясь по сути монополистом на рынке г. Улан-Удэ, в настоящее время предприятию все же необходимо расширить ассортимент выпускаемой продукции, что позволит занять новые зоны хозяйствования, проявить свои конкурентные преимущества, занять лучшую позицию на рынке.Так, помимо уже имеющихся марок газированных напитков «Дюшес», «Оранж», «Барбарис», «Квас», «Кола», АО «Роса» могло бы создать напитки с новым фруктовым и ягодным вкусом, либо же можно было выпустить пробную партию негазированных напитков-соков.
ООО «Сибирь» не должно ограничиваться только рынком Улан-удэ и других соседних регионов республики, компания должна попытаться выйти на рынок соседних государств и таким образом наращивать, как объем сбыта продукции, так и увеличивать группы потребителей.
Предполагается, что именно на этих рынках будет достигнута прибыльная деятельность предприятия и вероятность ожидания нестабильности внешней среды, будет минимальной.
Безусловно, товарная стратегия предприятия не может ограничиваться лишь выбором рынка и определением системы сбыта.
Следующим важным фактором является определение ассортимента продукции, с которым предприятия желает выйти на предполагаемый рынок.
Товарный ассортимент представляет собой динамичный набор номенклатурных позиций (типоразмеров, марок, моделей) продукции, пользующихся потенциальным спросом на рынке и обеспечивающих выживаемость предприятия в длительной перспективе.
При формировании ассортимента предпочтение должно отдаваться такому составу товарного ассортимента, который обеспечивает в течение продолжительного периода постоянное превышение (или, как минимум, сбалансированности) прибыли остающейся в распоряжении предприятия, над потребностями в финансовых ресурсах, необходимых для поддержания конкурентоспособности предприятия. Товарная политика может осуществляться в следующих направлениях:
– расширение товарной номенклатуры, за счет включения в нее новых ассортиментных групп товаров;
– увеличение насыщенности товарной номенклатуры в рамках существующих ассортиментных групп;
– углубление товарной номенклатуры за счет увеличений числа вариантов каждого товара;
– изменение гармоничности между товарами в зависимости от целей фирмы.
До настоящего времени товарный ассортимент ООО «Сибирь» был представлен тремя видами продукции: пиво, минеральная вода и безалкогольные напитки.
При определении товарного ассортимента, необходимо исключить те виды продукции, которые не являются прибыльными или как в нашем случае являются не оплачиваемыми.
Разработка ассортиментной политики требует постоянного внимания к изучению продукта с точки зрения жизненного цикла и принятия своевременных решений относительно внедрения новой продукции, модернизации или усовершенствования традиционных видов продукции. Ассортиментная политика направлена на оптимизацию использования технологических знаний и опыта предприятия, оптимизацию финансовых ресурсов с точки зрения рентабельности выпускаемых товаров и затрат на нововведения.
Помимо выбора рынка, системы сбыта, и определения товарного ассортимента необходимо так же большое внимание уделить качеству выпускаемой продукции. Качество продукции, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому в современных условиях предприятия уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции. Оценка качества продукции основана на следующих концепциях:
– качество конструкции – отражает уровень качества самой конструкции;
– качество исполнения – отражает ту степень, в которой товары фактически удовлетворяют нужды клиентов;
– качество соответствия – отражает ту степень, с которой продукция или услуги, предоставляемые фирмой, соответствуют внутренним спецификациям.
Выпускаемая продукция на ООО «Сибирь» отвечает всем представленным параметрам оценки качества. На предприятии проводится контроль за качеством производимой продукции, постоянный анализ и на этой основе поддерживается высокий уровень качества продукции.
Верная организация работы стабилизирует качество продукции и сокращает брак, увеличивает выпуск годной продукции с единицы оборудования или площади, а поскольку устранение причин брака проводится путем совершенствования технических и технологических условий, обеспечивается снижение издержек производства.
За весь период модернизации оборудования и реконструкции производственных цехов и непроизводственных объектов ООО «Сибирь» были вложены инвестиции в сумме около 1,3 миллиарда рублей(таблица 2).
Конкурентоспособность включает в себя большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение предприятия на отраслевом рынке. Этот комплекс может включать характеристики товара, определяемые сферой производства, а также факторы, формирующие в целом экономические условия производства и сбыта товаров фирмы.
Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность фирмы-производителя продукции относятся между собой как часть и целое. Возможность компании конкурировать на определенном товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности предприятия, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.
Суммируя все вышесказанное, определим перечень мер, которые необходимо осуществить ООО «Сибирь» для повышения конкурентоспособности:
– выявить преимущества и недостатки товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами и соответствующим образом использовать эти результаты на своем предприятии;
– изучить мероприятия конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами;
– определить возможные модификации путем повышения качественных характеристик, таких как долговечность, улучшение дизайна;
– выявить и использовать подходящие для предприятия ценовые факторы повышения конкурентоспособности продукции, в том числе применяемые фирмами-конкурентами (скидки с цены, предоставление гарантии качества);
– дифференциация продукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определенным видам взаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества продукции, репутации фирмы производителя и др.;
– воздействовать непосредственно на потребителе путем проведения активной рекламной деятельности;
– увеличивать долю занимаемую на рынке, расширения сбытовой сети.
Таким образом, для успешной деятельности ООО «Сибирь» необходимо приложить все свои возможности и средства и к тому же постараться улучшить свою конкурентную позицию на других сегментах рынка.
продолжение
--PAGE_BREAK--