--PAGE_BREAK--
2.3 Особенности системы материального стимулирования на ОАО «МЗСМ»
Системы стимулирования труда индивидуальны, зависят от множества уникальных факторов, присущих конкретной организации. Их создание – большой труд руководителей и представителей кадровых, финансовых и экономических подразделений. При последовательном подходе, кроме главной цели – повышение производительности труда, система стимулирования может решить многие внутренние проблемы компании.
Заработная плата – это форма материального вознаграждения за труд, часть стоимости созданных и реализованных услуг, поступающая работникам предприятия.
Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «МЗСМ», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые сотрудники должны ознакомиться с данным Положением.
Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.
Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников предприятия определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.
Заработная плата работников складывается из:
·должностного оклада;
·доплат;
·премий.
Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:
Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются Генеральным директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.
При оплате труда рабочих применяется:
·повременная оплата, согласно окладам, утвержденным в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;
·сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.
К должностным окладам работников установлены следующие доплаты:
·доплата за вредные и тяжелые условия труда – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
·доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
·доплата за работу в вечерние и ночные часы – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
·доплата за руководство сменой;
·доплата за сверхурочную работу;
·доплата за выходные и праздничные дни.
Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для предприятия, уровня профессионализма работника и др.)
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима помещений и территорий.
Размер премии составляет:
·для рабочих – 18% от оклада и сдельного заработка;
·для ИТР и служащих – 18% должностного оклада;
·для руководителей высшего звена управления – до 40% должностного оклада, согласно заключенным договорам.
Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:
·неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;
·совершение дисциплинарного проступка;
·причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;
·нарушение технологической дисциплины;
·нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.
Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором предприятия (в отношении рабочих – начальниками отделов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.
Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:
·совершение прогула;
·появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;
·распитие спиртных напитков на территории предприятия;
·совершение хищения имущества предприятия.
Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.
Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по графику и распоряжений начальников отделов.[4, c.58] Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения – премия за данный период не начисляется.
Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.
Заработная плата является основным стимулом трудовой деятельности человека. И если менеджеры не уделяют должного внимания мотивации персонала, высока вероятность, что они столкнуться с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочарования работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению климата в организации.
Система оплаты – одна из наиболее важных и чреватых противоречиями областей производственных отношений. Приемлемая и эффективная система оплаты, способствующая достижению необходимого уровня производительности и обеспечивающая справедливый и надежный уровень заработка, важна в деле организации гармоничного и эффективного рабочего процесса.
Таблица 8. Анализ средней заработной платы работников предприятия ОАО «МЗСМ»
Категория
2007 год
2008 год
2009 год
Темп роста, %
2008 г. к 2007 к
2009 г. к 2008 г.
2009 г. к 2007 г.
Руководители
22911,4
22790,5
23001,7
99,47
100,93
100,39
Специалисты
18422,9
19886,6
19787,2
107,94
99,50
107,41
Рабочие
16319,4
17200,5
17500,6
105,40
101,74
107,24
Проведенный анализ показывает, что средняя заработная плата ОАО «МЗСМ» незначительно меняла свой характер и ее снижение зависело лишь от численности сотрудников той или иной категории. Данные анализа показывают достаточную стабильность финансового положения предприятия за ряд лет.
К числу стимулирующих выплат относится оплата за дополнительные часы работы. Каждый дополнительный час оплачивается в 1,5 больше обычной рабочей смены.
Таблица 9. Динамика дисциплинарных нарушений
Вид нарушения
2007 год
2008 год
2009 год
Нарушение режима работы
44
36
30
Увольнение по статье «прогул»
15
12
4
Число лиц совершивших прогул
33
29
24
Появившиеся на рабочем месте в нетрезвом виде
1
-
-
Всего
93
77
58
Анализируя данные таблицы 9, можно заметить, что количество сотрудников с нарушениями трудовой дисциплины в 2009 году по сравнению с 2008 годом сократилось на 6 человек, а в 2009 году по сравнению с 2007 – на 14 человек.
2.4 Особенности системы морального стимулирования на ОАО «МЗСМ»
Пожалуй, самая распространенная проблема современных руководителей – стремление побудить людей хорошо работать в условиях, когда уже нет возможности увеличивать заработную плату или эта мера не дала ожидаемого эффекта.
Разработка программы мотивации персонала компании, как и любой другой, начинается с цели и описания результата, которого нужно достичь.
Моральные методы управления основаны на пользовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личности работников с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят:
·формирование коллектива, учитывая типы личности и характера сотрудника, создание нормального психологического климата;
·личный пример руководителя своим подчиненным;
·цели организации и ее миссия;
·участие работников в управлении;
·удовлетворение культурных и духовных потребностей социального общения сотрудников (совместные походы в ресторан, клуб и т.д.) [6, c.74]. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам;
·установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива;
·установление моральных санкций и поощрений, т.е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов;
На ОАО «МЗСМ» существуют многолетние традиции, ежегодно организуются корпоративные вечеринки для персонала, они проходят в конце года, на такие мероприятия приглашают артистов, устраивают конкурсы, различные призы и денежные подарки. После чего каждый может посмотреть свои фотографии, которые вывешивают в служебных помещениях.
На ОАО «МЗСМ» практикуются некоторые управленческие приемы, способствующие развитию навыков самомотивации у сотрудника таким образом, что они будут играть в его жизни положительную роль, например:
1) делегировать подчиненным полномочия и контролировать их дальнейшую деятельность;
2) привить работникам необходимые навыки решения сложных и конфликтных ситуаций;
3) зная мотивы каждого сотрудника, «привязать» самостоятельное решение возникающих проблем к одному или нескольким из них. Например, для человека стимулом является похвала, следовательно, руководитель старается одобрять, когда он берет на себя инициативу в решении проблемы.
4) предоставляется алгоритм действий: при возникновении сложной ситуации сообщить о ней руководителю, предложить варианты выхода из нее, проанализировать вероятность успеха каждого из них и только после этого узнавать мнение руководителя. Такой подход приучает сотрудников к самостоятельности и формирования чувства ответственности за результат своих действий.
Создание поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в большой компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. В компании особое значение уделяется адаптации молодых специалистов. Был период, когда половина из них уволилась из компании в течение года после приема. Это привело к нехватке персонала, нарушению преемственности кадров, отсутствие потенциала для формирования резерва. При определении причин сложившейся ситуации выяснилось, что одной из них является неэффективная адаптация новичков. Поэтому с 2008 г. эта проблема вышла на первый план.
Во время испытательного срока (3 месяца) новичок получает сведения о структуре подразделения, сотрудниках, с которыми будет взаимодействовать, о своих функциональных обязанностях и особенностях профессиональной деятельности. [7, c.45]В этой части адаптации основную роль играет «наставник», к которому «прикрепляют» поступившего на работу сотрудника. Это определяется руководителем отдела, обучение проводят старшие по смене.
Руководитель отдела осуществляет промежуточный контроль результатов стажировки: проводит собеседование с целью выявления проблем, возникающих в процессе работы.
Как доказывает опыт в организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.
Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:
·Низкая зарплата;
·Плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;
·Неудовлетворительные условия труда;
·Плохие возможности обучения и повышения квалификации;
·Низкий уровень доверия к руководству;
·Недостатки в организации труда;
·Сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;
·Равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.
Все выше перечисленные недостатки в полной мере присущи и ОАО «МЗСМ». Преодоление некоторых из них на пути формирования высокой мотивации персонала (например, таких, как уровень зарплаты, условия труда и сложившаяся практика управления) довольно трудно и возможно изменить лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий (недоверие у руководству, недостатки в организации труда и равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.
2.5 Общие выводы об организации системы стимулирования труда
Условия труда выступают важным фактором, этот компонент становится для работника объектом ценностных ориентаций непосредственно в трудовой деятельности. Условия труда в целом устраивают работников ОАО «МЗСМ». Лишь такой компонент, как размер заработка (со всеми доплатами) не полностью устраивает опрошенных работников. Удовлетворенность работой также в целом достаточно высока. Так, например, работой в целом удовлетворены 51,67% опрошенных, а условиями труда в целом удовлетворены 65,55%.
Материальная заинтересованность является одним из основных стимулов трудовой активности, именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя мотива (57,42%). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (10,37%), а также хорошие отношения со стороны коллег (7,81%).
В качестве пожелания по улучшению деятельности компании ОАО «МЗСМ» в основном прозвучало «повышение заработной платы».
Состояние трудовой мотивации характеризуется основными признаками: общей трудовой пассивностью; желанием иметь стабильную и высокооплачиваемую работу. На отношение к труду работников организации ОАО «МЗСМ» в первую очередь влияют такие факторы как заработная плата, содержание труда, ценностные ориентации и мотивы труда.
Большинство работников ориентированы на получение материальных благ, и чем выше заработная плата, тем выше удовлетворенность всем трудом. Содержание труда по значимости стоит на втором месте после заработной платы.
3. Пути совершенствования стимулирования труда в организации
3.1 Пути совершенствования стимулирования труда в организации
Очевидно, что люди, работающие по найму, рассчитывают, прежде всего, на материальное вознаграждение. Поэтому внутрифирменная система оплаты труда (СОТ), стимулирования и мотивации сотрудников в любой компании должна быть направлена на поощрение производительности, творчества, исполнительности и инициативности – всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических целей предприятия.
СОТ должна заинтересовать сотрудников служб ОАО «МЗСМ», повышать качество предоставляемого сервиса, а также стимулировать специалистов к развитию и повышению их профессионализма.
Анализ существующей системы вознаграждения показал, что на ОАО «МЗСМ» отсутствовала проработанная иерархия должностей и объективная система оценки сотрудников. Вследствие этого руководители не могли своевременно и системно принимать обоснованные решения по изменениям в заработной плате. Как правило, для этого необходимо было внесение поправок в штатное расписание, т. к. оклад по должности жестко фиксирован.
В существующей СОТ переменная часть денежного вознаграждения, стимулирующая необходимое производственное поведение, отсутствовала.
Другой проблемой является отсутствие закрепленных документально показателей оценки эффективности работы: за что поощряют и штрафуют, в каком размере. Каждый начальник устанавливает «коэффициент личной эффективности» субъективно, на основе своих представлений о тех качествах и свойствах, которые достойны поощрения. Данные критерии не всегда доводятся до сотрудников, соответственно, не могут служить эффективным механизмом корректировки их производственного поведения.
В целом существующая СОТ «морально» устарела, не вполне справляется с функцией стимулирования и формирования нужного компании производственного поведения.
Порядок разработки системы материального стимулирования ОАО «МЗСМ».
1. Выбор подразделений для первоочередного проведения в них мероприятий по разработке новой СОТ. продолжение
--PAGE_BREAK--