Стратегия реструктуризации: от«натуральной» диверсификации к специализированнойконкурентоспособности
Белов Артем, Исследовательско-консультационная фирма«АЛЬТ»
Несколько слов о стратегии иреструктуризации
Принципиально,говоря о реструктуризации, мы выделяем три ключевых смысловых блока, с которыминеобходимо работать: · Бизнес; · Управление; · Активы.
Приэтом, в зависимости от масштаба бизнеса компании, мы выделяем два уровнястратегии, на которых необходимо работать со смысловыми блоками: ·Корпоративная стратегия; · Стратегия бизнес-уровня.
Вслучае, если компания не является широкодиверсифицированной и фактическиуправляет одним бизнесом, стратегия бизнес-уровня соответствует стратегиикорпоративного уровня. Стратегию корпоративного уровня имеет смыслрассматривать в случае, если мы имеем дело с компаниями, имеющими широкийнабор, зачастую несвязанных друг с другом бизнесов. Соответственно, говоря остратегии реструктуризации, мы должны четко понимать, что на каждом извыделенных уровней – корпоративной стратегии и стратегии бизнес-уровня — компания сталкивается с разными проблемами и решает существенно отличающиесязадачи.
Реструктуризация на корпоративном уровне
1.Стратегия роста: куда и зачем расти?
·Последнее десятилетие рост российского бизнеса обеспечивался созданием крупныхширокодиверсифицированных холдингов; · Вопрос качественного роста до недавнеговремени не поднимался; · Исчерпание девальвационного эффекта кризиса 1998 годапривело руководство компаний к мысли о необходимости качественного, а неколичественного роста. Сейчас, на примере крупнейших российских компаний, мынаблюдаем эти изменения – компании всерьез принялись за процессыреструктуризации бизнеса и системы управления.
Длячего это делается: · Создание компаний, способных к долгосрочномупоступательному развитию, конкурентоспособных не только на замкнутом внутреннемрынке, но и способных конкурировать с мировыми лидерами на их территории; ·Выстраивание приоритетов, понимание собственного бизнеса и «места» под солнцем.
2.Проблемы и задачи реструктуризации российских конгломератов
Движущихмотивов реструктуризации российских конгломератов два: · Широкаядиверсификация, т.е. избыточное количество несвязанных бизнесов, и какследствие — · Недостаток ресурсов для развития всех бизнесов: (инвестиционных иуправленческих).
Можновыделить 5 ключевых задач реструктуризации на корпоративном уровне: · Что такиебизнес и какое количество должно быть их у компании; · Разделение бизнесов наосновные и неосновные;
·Разработка стратегии основных бизнесов; · Разработка стратегии по отношению кнеосновным бизнесам; · Система управления и взаимодействия «управляющаякомпании – бизнесы».
Принципиальноважна позиция управляющей компании по отношению к собственным бизнесам: ·Позиция «финансовой компании»; · Позиция «стратегического инвестора».
Важнопонимать, что на массовых рынках российским компаниям будет словноконкурировать с ведущими мировыми компаниям, поэтому одной из ключевыхстратегических задач является задача поиска собственной ниши, возможноотносительно узкой, но в которой компания сможет быть лидером не только навнутреннем, но и мировом рынке.
Примеры из практики российскихпромышленных компаний.
Реструктуризацияна бизнес-уровне
Задачи,решаемые на данном уровне, максимально приближены к реальной практике бизнеса итекущим задачам управления бизнесом.
1.Реструктуризация бизнеса
Проблемы:· Потеря ценовой конкурентоспособности продукции и угроза потери российскогорынка; · Увеличение технологического отставания от ведущих мировых компаний; · Снижение качества производимой продукции; · Усиление конкуренции со стороныроссийских и зарубежных производителей; · Ограниченные ресурсы развитиябизнеса.
Задачиреструктуризации: · Выявление и концентрация на ключевых компетенция бизнеса(возможно, не в основном продукте); · Определение приоритетов, целей,продуктово-рыночного портфеля; · Экономика и сокращение издержек:производство, логистика, управление.
2.Реструктуризация системы управления
Проблемы:· Неэффективность существующей системы управления.
Задачиреструктуризации: · Разработка системы управления, соответствующей долгосрочнымцелям развития бизнеса; · Снижение издержек за счет оптимизации системыпланирования: финансы и инвестиции, продажи, производство.
·Определение роли заводов в рамках бизнеса: дивизионы или производственныеплощадки.
3.Реструктуризация активов
Проблемы:· Изношенность и моральное устаревание производственных мощностей; ·Недозагрузка производственных мощностей; · Дублирующие производственныемощности на заводах, входящих в один бизнес.
Задачи(направления) реструктуризации · Стратегия в отношении вспомогательных изаготовительных производств; · Социальная сфера и заводская инфраструктура; ·Сокращение издержек.
Примерыиз практики российских промышленных компаний.
Вцелом важно понимать, что · Стратегия и, ответственно, реструктуризация на корпоративноми бизнес уровнях тесно взаимоувязаны; · Стратегия диверсификации бизнеса всовременных условиях не всегда является эффективной. Значительно больший эффекткомпании могут получить от реализации сфокусированной стратегии, в основекоторой лежит понимание уникальных конкурентных преимуществ компании ипонимания уникальных ниш, в которых компания может быть лидером не только нароссийском, но и мировом рынках; · Компании, начинающие реструктуризацию,помимо результата в виде «оптимизированного» собственного бизнеса, становятсяпионерами в формировании рынка аутсорсинга — выделяя непрофильные активы, онистановятся «аутсорсерами» для других компаний, что может рассматриваться какнезависимый и весьма прибыльный бизнес; · «Настоящая реструктуризация» российскойпромышленности еще впереди.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта aup.ru/