Сущностьстратегического анализа
Разработкастратегии предприятия начинается с определения основных ориентировпредпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая всочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развитияпредприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации дляформирования стратегических целей является информация о внутренней и внешнейсреде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей,спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегиюпредприятия. Смысл стратегического анализа в том что если понять конкурентнуюдинамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, чтонеобходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции.Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либопротиводействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще,чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее то велика вероятность того, чтоона скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогутлишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегическогоанализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторовстратегического успеха.
Поискифакторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. Приэтом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и дажемемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изученияконкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирическиеисследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.
В60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграциифункциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию. Затем вниманиеменеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизациютоварно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается теория стратегии набазе моделирования фирменного опыта («кривой обучения») с цельюукрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такиенаправления, как получение эффекта от расширения масштабов производства иоптимизации товарной номенклатуры.
В80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ,обеспечивающих конечный успех, – рыночная ориентация и ресурсная ориентация.
Всоответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардскойшколы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структурыотрасли, в которой она выступает, а с другой – от выбранной принципиальнойстратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отраслиобуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасликонкуренция, тем меньше ее привлекательность для фирмы.
Эмпирическиеисследования показали, что отраслевая структура действительно во многомопределяет успех предприятия. В свою очередь возможности выбора принципиальнойфирменной стратегии кроются в таких областях, как явное преимущество виздержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночныхниш. Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успехапредприятия.
Гарвардскаяпарадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентация стала объектомострой критики. Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могутсодержать в себе, например, внутрифирменные структура и процессы,ресурсообеспечение или поведение персонала, который непосредственно участвует вреализации стратегии. Не учитывается ресурсная ориентация и социальные аспектыуправления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет безвнимания организационные, научно-психологические и социальные моделистратегического поведения предприятия.
Критикачисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место средифакторов успеха предприятия уделяется его ресурсам и управлению ими.Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность вресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы, скорее еересурсный потенциал обусловливает успешное выступление на рынке.
Воснове ресурсного подхода лежит тот очевидный факт, что каждое предприятиерасполагает разнообразными ресурсами, которое оно может выбирать на рынкефакторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями.
Вэтом заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятиеосуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнееконкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.
Очевидно,что при разработке принципов стратегии для хозяйственных областей наряду санализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценкиресурсов, и ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать,какой ориентации следует отдать предпочтение – рыночной или ресурсной.
Анализвнешней среды.
Стратегическийанализ положения фирмы надо начать прежде всего с исследования структурыотрасли в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, чтоосновной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группуконкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничаютмежду собой.
Нафирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американскимэкономистом М.Портером, которые определяют уровень конкуренции. Первая из них –соперничество между конкурентами в отрасли, между фирмами производящимианалогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренцияможет быть жестокой и беспощадной, а может подчиняться неписаным правилам:различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого паденияуровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а также огромныхрасходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурироватьлибо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо понескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли,реклама, нововведения).
Конкурентнаяборьба становится более жесткой при увеличении числа фирм-конкурентов припостепенном выравнивании их размеров и потенциала и при медленном росте спросана данный товар.
Вслучае, если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда,а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться.Так появляется вторая сила воздействующая на фирму – угроза появления новыхконкурентов. Если при увеличении количества фирм, рост потребительского спросане будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, аследовательно, и прибыль будут падать. Таким образом, приход в отрасль новыхфирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли.
Третьейсилой воздействующей на отрасль является угроза появления товаров-заменителей.Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что иконкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Если по каким-топараметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя, то онпредпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарамдругих фирм. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу,конкурирующие фирмы скорее всего воздержатся от повышения цен на свои товары иуслуги и будут стремиться совершенствовать их.
Уровеньконкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которойпокупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим являетсятакой показатель как «стоимость переключения покупателя» (т.е.затраты на переход от конкретного товара к его заменителю).
Четвертойсилой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиентыспособны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могутдиктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизитьсвои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могуттакже использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцамтакие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредитаи др.
Аналогичнопокупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокиецены, воздействуя таким образом на объем своей прибыли. Способность поставщиковдиктовать свои условия является пятой силой воздействующей на отрасль. Продавцыимеют преимущества когда поставки данного товара так или иначе важны дляпокупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков,занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.
Еслидействие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можнопредполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровеньприбыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действиеданных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли вышесреднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти силпосредством собственной стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных фирммогут привести лишь к недолгому преимуществу, и когда они начнутиспользоваться всеми остальными фирмами, это приведет лишь к ухудшениюположения в отрасли в целом. Например, фирма, первая начавшая рекламнуюкампанию, завоюет значительную долю рынка. К тому времени, когда все остальныефирмы данной отрасли в свою очередь начнут рекламировать свою продукцию,единственными, кто останется в выигрыше, будут рекламные агентства ителевизионные компании.
Определяющимфактором в отношении прибыльности отрасли является следующее – смогут ли фирмыполучить и сохранить для своих клиентов стоимостные преимущества или же онибудут потеряны в ходе конкурентной борьбы. Структура отрасли определяет, кому жедостанутся эти преимущества. Здесь надо учитывать следующие случаи. Вновьпришедшие на рынок фирмы могут лишить своих конкурентов преимуществ, либопредлагая продукцию по более низким ценам, либо увеличивая затраты наконкурентную борьбу. Также наиболее крупные поставщики способны присвоить себепредназначенные покупателям стоимостные преимущества; при этом они используютсредние фирмы, имеющие на рынке лишь небольшую долю. Фирмы производящиетовары-заменители, устанавливают верхнюю границу цен на свой товар, так как этодает возможность при общем повышении цен на данном рынке привлечь на своюсторону часть покупателей.
Необходимоотметить, что успех фирмы напрямую зависит скорее от степени привлекательностиотрасли, в которой эта фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизньуправленческой стратегии. В ситуации, когда спрос значительно превышаетпредложение и доступ на рынок ограничен, даже при весьма среднем уровнеменеджмента фирма способна добиться высокого уровня прибыли. И если рыночная конъюнктурав целом благоприятная, то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными.
Проведенныйанализ дает представление о структуре отрасли, однако более интересным было быпонять, каким образом может измениться действие пяти сил данной модели в будущем.Одним из способов изучения прогнозирования изменений является рассмотрениетенденций изменения окружающей среды. Условно макросреду, в которой действуетфирма, можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическоеокружение, социальное окружение, технологическое окружение. Данная техникаанализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП; она позволяет более широковзглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. Применяяпрогнозирование к анализу отрасли необходимо учесть стадию развития отрасли.Жизненный цикл отрасли определяет характер конкурентной борьбы. Например,особенностью относительно новой отрасли является большое количество фирм,стремящихся в нее проникнуть. Они идут в отрасль, где спрос значительнопревышает предложение и где нет необходимости бороться с конкурентами закаждого покупателя. На этом первоначальном этапе не существует правил игры. Этоозначает, что спрос на представленную продукцию стимулируется самыми различнымиспособами: одни фирмы проводят активную рекламную кампанию, другие припродвижении товара на рынок пользуются своим доступом к каналам распределения.Нередко захват части рынка на начальном этапе приносит свои плоды на болеепоздней фазе, особенно если по мере накопления опыта у фирмы появляются преимущества,и этот процесс опережает рост конкуренции. Это, однако, подразумевает, чтооснова конкурентной борьбы не меняется. В противном случае (например, есликонкурентная борьба перейдет из сферы производства, где она выражалась встремлении снизить себестоимость продукции, в сферу продвижения товара нарынок, что подразумевает поиск новых маркетинговых стратегий) преимуществафирмы будут не столь очевидны.
Помере перехода отрасли в стадию зрелости фирмы начитают понимать и приниматьопределенные правила, учитывать пожелания клиентов, касающиеся качества,исполнения товара, в отрасли устанавливаются стандарты. В период перехода кстадии зрелости конкуренция становится более жесткой, так как быстрый ростфирмы на данном этапе может быть достигнут лишь путем отвлечения клиентов отфирм-конкурентов. Накопленный опыт не приносит более ощутимых преимуществ, таккак к этому моменту практически все фирмы отрасли воспользовались даннымисточником, получив все возможные преимущества. Специфической особенностью даннойстадии является переход к ценовой конкуренции, поскольку предлагаемая продукцияпостепенно становится однородной, а попытки нововведений быстро копируются.
Вотраслях, испытывающих спад, лишь наиболее опытные фирмы могут добитьсяопределенного уровня прибыли; неудачливые фирмы покидают отрасль. В условиях,когда барьеры выхода из отрасли высоки, что заставляет убыточные фирмы остатьсяна рынке, степень конкурентной борьбы возрастает, что приводит к хроническомуизбытку производственных мощностей.
Изменениеодной из пяти сил может повлиять на остальные силы. Но обычно прибыльностькаждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы. Например, в отдельныхотраслях – сила покупателей (например, продажа через сеть супермаркетов,торговля в сфере оборонной промышленности); в других отраслях прибыль могутопределять поставщики. Таким образом, при выборе стратегии фирмам необходимопринимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занять наиболеевыгодную позицию по отношению к конкурентам.
Общиестратегии развития фирмы.
Опираясьна данный анализ привлекательности отрасли Портер указывает на существованиетолько двух путей достижения оптимального функционирования: либо фирмастановится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости,либо она дифференцирует свою продукцию в тех направлениях, которые ценятсяпокупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получитьих. Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или жена узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.
Лидерство поиздержкам.
Существуетмножество способов снижения издержек с одновременным поддержанием среднего поотрасли качества, некоторые из них связаны с движением по кривой опыта,опережая рост конкуренции, увеличением масштабов производства для достижениямаксимальной экономии, которую можно получить от такого увеличения.
Основнаясуть двух этих эффектов состоит в том, что они подразумевают, что объем реализацииявляется важной предпосылкой к достижению низкой себестоимости. Путь кдостижению лучших результатов подразумевает захват и удержание большой долирынка. Вследствие этого, когда в борьбе участвует более одной фирмы, токонкуренция за обладание рынком может в значительной степени подорвать любоепреимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются фирмами,стремящимися к достижению определенных объемов реализации.
Низкаясебестоимость может позволить фирме проводить при необходимости ценовуюконкуренцию. Она также может являться источником прибыли, которая может бытьреинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время какцена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Такимобразом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентныепреимущества, а возможности этой низкой себестоимости улучшаютконкурентоспособность.
Точто фирма является производителем продукции с низкой себестоимостью, должнооградить ее от воздействия пяти сил. Производитель с низкой себестоимостьюзанимает более выгодную позицию, позволяющую ему выжить во время ценовой войны,а осведомленность об этом может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, укоторых издержки выше.
Однако,существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам.
Чрезмерныйакцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиесятребования покупателей.
Многиепути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы
Наибольшаяугроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровнепредельной себестоимости, потому что у них есть другие, более рентабельныепроизводственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственныезатраты.
Дифференциация
Стратегиядифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других.Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность,которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальныеособенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.
Центральнымв этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, чтоценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств исоответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциацииуменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях попроизводству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, тоопределенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматриватьтовары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, «преданные»покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенноепроизводителем эксклюзивного товара.
Однакостратегии дифференциации, также присущ элемент риска.
Основадостижения дифференциации может быть легко скопирована, в этом случаеконкуренция в отрасли превратится в ценовую.
Фирмы,ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьиусилия направлены только на один определенный сегмент.
Еслифирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены неприведет к повышению прибыли.
Фокусирование
Стратегияфокусирования подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли иудовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем этомогут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегияфокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером посебестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором,удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, которыйпозволяет назначить высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкомуфронту или сосредотачиваться на узком направлении. Оба варианта стратегии фокусированияосновываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментамиотрасли. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмыориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет своей возможностиустранить излишества, которые не ценятся на данном сегменте.
Очевиднойопасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может покаким-либо причинам исчезнуть или сократиться.
Еслифирма обнаружила возможность получать прибыль от реализации какого-либо товарапо более высокой цене определенным потребителям, то скорее всего другие тожесмогли разглядеть этот манящий свет. Прежде чем руководство компании осознаетэто, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбораогромное количество фирм, положив тем самым конец возможности устанавливатьболее высокую цену. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегментобычно означает резкое сокращение объемов производства. Это может привести кчрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции. Таким образом, фирма можетзакончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, и со стороныиздержек.
Компания,которая не сделала выбор между стратегиями – быть ли ей лидером в областииздержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути. Плохиерезультаты деятельности являются следствием того, что фирма – лидер поиздержкам, дифференциатор или фирма с фокусированной стратегией буду иметьлучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшаяв середине, будет получать значительную прибыль только в случае, если положениев отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если все остальные фирмы находятся вподобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного циклаотрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений,но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренциястановится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор междусуществующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными.
Нарядус данными стратегиями многие исследователи выделяют также стратегию инноваций истратегию копирования. В первом случае фирма способствует научно-техническомуразвитию и делает акцент на нововведения, рассчитывая работать с довольно обеспеченнымсегментом потребителей или же защищать свои изобретения с помощью патентов илицензий. Однако чрезмерные расходы на инновации могут отрицательно сказатьсяна положении фирмы в случае если конкуренты будут использовать ее достижения всвоем производстве, т.е. применяя стратегию копирования. Эти две стратегиимогут применяться в сочетании с общими стратегиями развития фирмы.
Таквозможен случай когда обновление (особенно технологического процесса) можетпомочь фирме резко снижать издержки производства и проводить дифференциациюодновременно. Точно так же, если себестоимость тесно связана с долей на рынке,то тогда производитель с минимальной себестоимостью продукции в состоянииусилить свой потенциал в дифференциации и при этом остаться производителем,имеющим самые низкие издержки производства. С другой стороны, преуспевающаядифференцированная компания может достичь такого объема реализации, которыйпоможет ей стать также лидером по издержкам.
Следованиетой или иной общей стратегии требует того, чтобы у компании были определенныеограничения, которые затрудняли бы имитацию их стратегии. Так как эти барьерыне являются непреодолимыми, то фирме обычно необходимо предлагать своимконкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.
Определениеи развитие потенциала фирмы.
Однакотолько привлекательность отрасли не обуславливает стратегический успех компаниина конкурирующем рынке, ни одна из описанных стратегий не принесет желаемогорезультата если на рынке будет отсутствовать некая группа покупателей желающаяприобрести те товары или услуги которые производит данная компания.Предпочтения покупателей меняются, и преуспевающие компании используют обратнуюсвязь для выявления этих изменений и предсказания дальнейших тенденций развитияспроса. Поэтому важное место в процессе стратегического анализа надо уделитьособому виду конкурентных преимуществ фирмы – ключевым компетенциям, которыенапрямую не являются гарантией успеха, а становятся таковыми только в случаекогда клиент может извлечь из них выгоду для себя и готов оплачиватьдополнительные (по сравнению с конкурентами) услуги данной фирмы. Под ключевымикомпетенциями понимают оригинальное, особо эффективное сочетание дефицитных испецифических ресурсов которые предприятие использует более умело нежели егоконкуренты.
Важнаяособенность данного подхода в том что в реальной конкурентной борьбе надовсегда учитывать возможность воспроизведения конкурентами любой, самой удачнойкомбинации ресурсов и обесценивания тем самым ее оригинальности. Поэтомуключевая компетенция стратегически сомнительна, если не может быть сохраненафирмой в долгосрочной перспективе. Она должна стабильно обеспечиватьконкурентные преимущества и рыночную асимметрию по отношению к рыночнымсоперникам.
Данныйподход, основанный на определении возможностей фирмы, приобрел большуюзначимость в настоящее время в силу быстрого развития некоторых отраслейтребующих больших вложений в разработку и усовершенствование продукта(например, компьютерных технологий). В таких отраслях именно наличие ключевыхкомпетенций в большей мере определяет конечный успех фирмы.
Толчкомк развитию концепции ключевых компетенций послужили в основном техническиевозможности предприятий. Но в принципе все виды материальных и нематериальныхактивов могут быть трансформированы в ключевые преимущества. Сюда относятсявысокоспециализированные машины и оборудование, организационные процессы, банкиданных, патенты, лицензии и концессии, а также специальные знания персонала,особые связи с клиентурой, банками, поставщиками и властями, имидж предприятия,репутация его продукции на рынке и в обществе. Спектр выбора определяющихкомпетенций практически неограничен.
Особенносильно недооцениваются «неосязаемые» компетенции, такие, как особолояльные рыночные отношения, своеобразная фирменная культура, хорошая репутацияпредприятия, его продукции и персонала. Эти компетенции сложны, трудновоспринимаемы и не имеют рыночной формы в обычном представлении. Поэтому они нестоль быстро обесцениваются. Опрос английских менеджеров показал, что«неосязаемые» компетенции в порядке значимости для фирмырасполагаются в такой последовательности: репутация компании, репутацияпродукции, технические знания персонала, культура компании и ее организационнаяструктура.
Необходимоуказать также на наличие так называемой метакомпетенции, т.е. способностипредприятия к формированию ключевых компетенций. К ней относят взаимодействиясоциального плана, в частности реакция на критику, способность к обучению,коммуникации и поддержании связей с кругом лиц, заинтересованных в успехепредприятия. Все это создает предпосылку для эффективного развития, сохраненияи использования конкретных материальных и нематериальных ключевых компетенций.Особо важна, видимо, способность организации к обучению. Она позволяет охватитьширокий спектр различных ключевых компетенций, которые в совокупности иобеспечивают устойчивые конкурентные преимущества.
Ключевыекомпетенции обладают весьма противоречивыми свойствами. Некоторые из нихбазируются на «твердых фактах», другие – на эмоциях и фантазияхлюдей. Определенные компетенции создаются медленно и с трудом поддаютсявоспроизведению, иные же, наоборот, быстро формируются и могут быть легкоусвоены конкурентами. Ряд компетенций в своей основе устойчив, другие быстровозникают (например, плохая репутация) и быстро исчезают. Есть очевидныекомпетенции, которые легко воспринимаются физически или в юридическом плане, анекоторые распознаются с трудом или даже носят скрытый характер (невыявленныезнания персонала). Эти свойства ключевых компетенций, имеющие большое значениедля менеджерской практики, до последнего времени почти полностьюигнорировались.
Практическилюбое предприятие имеет возможность разработать свои ключевые комбинацииресурсов. Рыночная система с ее явной ориентацией на конкуренцию ведет к тому,что фирменные преимущества любого вида становятся вызовом для соперников и современем «разъедаются». Это справедливо и по отношению к ключевымкомпетенциям, которые в принципе всегда подвержены такой эрозии.
Вэтом отношении с позиции отдельного предпринимателя следует выделить трикатегории ключевых компетенций:
«Отработавшие»,которые уже взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в своегорода отраслевые «стандарты». Они не дают фирме конкурентныхпреимуществ и являются скорее обязательным условием выживания на рынке.
Ключевыекомпетенции, которые в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущеммогут стать широко доступными. В кратко- и среднесрочной перспективе фирмадолжна решительно защищать достижения такого рода и максимально ихиспользовать. Однако базой долгосрочной стратегии они быть не могут. Задача жесоперников в том, чтобы выявить и нейтрализовать подобные компетенции. Есликонкурент упустит такую возможность, то он может не достигнуть отраслевых«стандартов» в течение нескольких лет.
Стратегическоезначение имеют только те ключевые компетенции, которые фирма может защитить напротяжении длительного времени, т.е. которые являются устойчивыми.
Еслиподобными располагает конкурент, то следует проявлять известную осторожность сих воспроизведением. Известны случаи, когда предприятия пыталисьвоспользоваться достижениями других, но затратив на это крупные средства,убеждались что она хорошо защищена и трудно поддается подражанию.
Чтокасается собственных компетенций, то фирма должна способствовать развитию тех,которые могут быть надежно защищены. Речь при этом идет не только о техническомсовершенстве, а об устойчивости в конкурентной борьбе.
Вэтой связи важно выяснить, что представляет собой надежная защита ключевойкомпетенции. Некоторые авторитетные исследователи считают что для этого надообеспечить следующее:
сложностьключевой компетенции, которая должна быть достаточно высокой, чтобы конкурентне мог понять и легко ее использовать (сложные технологии, сети общественнойсвязи, фирменная культура и т.п.)
секретностьили скрытность ресурсов
величинупредприятия. Конкурент должен опасаться финансовых, политических и рыночныхсанкций со стороны крупного соперника
издержкиперехода клиента от одного поставщика к другому. Если эти издержки достаточновысоки, то клиент не решится воспользоваться услугами конкурента. Этот феноменобъясняется в частности, трудной совместимостью (или полным ее отсутствием)сложных технических систем.
факторвремени, связанный со скоростью разработок и продвижения продукта на рынок.Динамичная фирма имеет возможность первой захватить каналы распределения иключевые рынки, завоевать доверие клиента, что и означает надежную защиту своихдостижений.
Ключевыекомпетенции, пребывающие в форме ресурсов и способностей, являются лишьпотенциалом успеха. Повлиять на положение предприятия в конкурентной борьбе онимогут только в том случае, если будут трансформированы и выражены в конечномпродукте и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя. Еслиэто произойдет то ключевые компетенции примут форму стратегических факторовуспеха. Для достижения этого преобразования необходимо, чтобы рыночнаяориентация охватывала все предприятие, а маркетинг играл роль всеобъемлющейфункции. Исследования показывают, что сотрудничество между маркетингом, с однойстороны, и научными исследованиями и разработками, с другой, является важнымисточником успеха предприятия. В теории экономики предприятия и на практикебольшое внимание уделяется менеджменту точек пересечения различных звеньевсоздания благ, благодаря чему повышается и эффективность преобразованияпотенциала успеха в стратегические факторы успеха. При этом обращает на себя вниманиециркулярный характер модели, т.е. предприятие постоянно стоит переднеобходимостью развития нового потенциала и трансформации его в стратегическиефакторы успеха.
Приразработке фирменной стратегии менеджеры должны определиться каким образомимеющиеся компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в рамкахфирменной стратегии; может ли фирма на базе имеющихся ресурсов создавать новые,оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированыв ключевые компетенции; на какие хозяйственные, отраслевые и конкурентныеизменения и в этой связи на какую стратегию должны быть сориентированы ключевыекомпетенции фирмы.
Стратегиядиверсификации.
Рассмотреввопросы связанные с разработкой стратегии на уровне производственногоподразделения, необходимо уделить внимание стратегическому планированиюнаправленному на расширение сфер деятельности. При этом используются двеосновные концепции: управление портфелем различных по видам деятельностиподразделений или использование преимуществ от объединения усилий придостижении единой цели.
Историческидиверсификация получила наиболее ощутимое развитие в середине 50-х годов, когдавпервые дало о себе знать относительное исчерпание внутренних источников ростаэффективности производства и падение нормы прибыли на капитал, вложенный втрадиционное производство. В настоящий момент диверсификация стала наиболеераспространенной формой концентрации капитала.
Однойиз причин перехода к стратегии диверсификации является снижение хозяйственныхрисков. Пока между доходами двух предприятий нет тесной положительнойкорреляционной связи, их совокупный риск будет оставаться ниже взвешенной суммырисков, присущих каждому из них по отдельности. Основанное на данном фактеформирование бизнес-портфеля напрямую зависит во-первых от финансовогосостояния и возможностей компании и, во-вторых от долгосрочнойпривлекательности отраслей деятельности. Следует отметить что диверсификация,снижая уровень хозяйственного риска, способствует увеличению инвестиционнойпривлекательности компании в глазах потенциальных инвесторов.
Анализдиверсифицированной компании.
Существуетмного способов стратегического анализа бизнес-портфеля фирмы общей чертойкоторых является исследование структур отраслей. Один из них разработанБостонской консалтинговой группой и являлся первым и наиболее реальноотражающим технику планирования портфеля корпорации. Исходным положениеммеханизма анализа в данном случае является то, что соответствующая доля рынканепосредственно связана с процессом накопления наличности и прибыли. Фирма, укоторой уровень накопления прибыли и наличности выше, получает большиепреимущества на основе кривой опыта, а следовательно рыночная доля в данномслучае является решающим фактором. Графически модель отражается в виде матрицыв которой вертикальная ось отражает темпы роста отрасли, а горизонтальнаяотносительное разделение рынка.(рисунок 1)
Рисунок1. Матрица БКГ
Относительноеразделение рынка
Высокое(выше 1.0) 1.0 Низкое (ниже 1.0)
/>/>
Подразделенияс относительно высокой долей на рынке и низкими темпами роста не нуждаются вкрупных инвестициях и аккумулируют большое количество наличности («дойнаякорова»). У «собак» маленькая доля на рынке с низкими темпамироста. Таким образом, у корпорации нет необходимости в сохранении данныхподразделений. «Вопросительный знак» отражает позицию последователя вразвивающейся отрасли.
Чтобыпревратить такие подразделения в преуспевающие, необходимы крупные финансовыевложения. Зато потом эти подразделения смогут сами финансировать свое развитие,так как будут занимать лидирующее положение на своих рынках.
Проблемаприменения данной матрицы состоит в том, что ее построение основано на не доконца продуманном подходе к рассмотрению вопроса о конкурентном положении нарынке конкретного подразделения. Доля на рынке конечно же важна, но существуети ряд других факторов, способных измениться в течение времени и повлиять наконкурентное положение фирмы.
Довольноподробная модель такого анализа была разработана известной в области управленияконсалтинговой компанией ArturD. Little. Она дает мощный инструмент анализа портфельных стратегий дляопределения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой корпорации,который можно использовать как на корпоративном уровне так и на уровнеотдельных хозяйственных звеньев. Однако данная модель заметно усложнена и можетповлечь стандартные, без элемента творчества, решения.
Согласноконцепции жизненного цикла отрасли она в своем развитии, как правило, проходитпоследовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость,старение. Основное теоретическое положение данной модели, что и отдельно взятыйвид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из указанных стадийжизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствииименно с этой стадией.
Помимопоследовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться иконкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнесаможет занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную,благоприятную, прочную или слабую.
Каждыйвид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развитиясоответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри ее.
Сочетаниедвух параметров – стадий жизненного цикла производства и конкурентных позиций –составляют так называемую матрицу ADL,состоящую из 20 ячеек.
Положениеконкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнесакорпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагаетсятщательно продуманный набор стратегических решений. Процесс стратегическогопланирования выполняется в три этапа. На первом этапе определяется«простой» (естественный) выбор, суть которого в том, чтобы определитьперспективен ли данный бизнес для корпорации, нужен ли он вообще, в какойклетке матрицы мы хотели бы его видеть в будущем, реально ли это? На второмэтапе в рамках «естественного выбора» определяется«специфический выбор», которые также является скорее общимстратегическим руководством, например, «избирательно инвестируйте в роствида бизнеса». На третьем этапе осуществляется выбор уточненной стратегии.По существу, выбор такой стратегии – это шаг от стратегического к оперативномупланированию. ADL предлагает выбор так называемыхуточненных стратегий, соответствующих каждому «специфическомувыбору». Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственныхопераций, например, «развивайте бизнес за рубежом». ADL предлагает 24 таких стратегии.
МатрицаADL выполняет несколько функций. Помимоотображения всех видов бизнеса корпорации, каждой клетке матрицы соответствуютопределенные значения:
каждаяклетка матрицы ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемомпотока денежной наличности;
каждаяклетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получениядоли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций;
каждаяклетка входит в определенную область «естественного выбора», которыйв свою очередь указывает возможности «специфического выбора», а такжена ряд «уточненных стратегий», которые могут быть применены в данномслучае для данного вида бизнеса.
Всоответствии с данными функциями, каждому элементу матрицы специалистыкомпании Artur D. Little рекомендуют целый ряд стратегическихрешений. Однако данный подход имеет существенный недостаток, так как он слишкомсхематичен и может привести неопытных менеджеров к механическим и не творческимрешениям.
Базоваяконцепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфелькорпорации, определяемый стадией жизненного цикла продукции и конкурентнымположением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель имеетследующие особенности:
Видыбизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.
Потокденежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечиваетравенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми и стареющими видамибизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видовбизнеса.
Средневзвешеннаянорма прибыли на чистые активы (RONA — the average weighted return on net assets) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации.
Чембольше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное положение,тем лучше бизнес-портфель корпорации.
Портфель,состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособнымиконкурентными позициями, вероятно будет на каком-то этапе давать положительный притокденежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в долгосрочномпериоде его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся ирастущие виды бизнеса имеет хорошие перспективы, но может в данный момент иметьотрицательный поток денежной наличности.
Осбалансированности бизнес-портфеля можно судить по относительному распределениюфинансовых индикаторов по оси жизненного цикла. Если, например, виды бизнеса встадии старения дают 70% продаж корпорации, то такой портфель крайне несбалансирован.
МодельADL предполагает использование специального RONA-графа для балансировки бизнес-портфеля.Этот граф опирается на два параметра – показатель RONA, выраженный в процентах,и уровень реинвестиций.
RONA-графсхематически отображает эффективность вида бизнеса в смысле показателя RONA, а также уровень реинвестиций денежнойналичности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса или вкладденежной наличности в другие виды бизнеса корпорации.
Внутреннееперераспределение – это показатель который был специально разработан ADL для использования его в данной модели. Онизмеряется процентом фондов корпорации, реинвестируемых в данный вид бизнеса.Этот показатель отражает отношение изменения стоимости активов к изменениювеличины оперативных фондов в процентном выражении, где изменение стоимостиактивов есть разность стоимости активов (за вычетом амортизации) в текущем ипредыдущем годах, а стоимость оперативных фондов определяется как сумма прибылиза вычетом налогов плюс амортизация.
Выделяютсячетыре типа перераспределителя денежной наличности корпорации: генераторденежной наличности (показатель внутреннего перераспределения значительнобольше 100), потребитель денежной наличности (значительно меньше 100),инвариант денежной наличности (приблизительно равен 100), отрицательныйвнутренний перераспределитель (например когда оперативный поток денежнойналичности положительный, а стоимость активов сокращается).
Вкладкаждого вида бизнеса в деловой успех корпорации в смысле показателя RONA и уровня реинвестиций модель ADL предлагает отображать с помощью RONA-графа (рисунок 2)
/>Рисунок 2. Пример RONA-графа RONA (%)
/>/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
300 200 100 0
Внутреннееперераспределение
RONA-граф можетиспользоваться и для балансировки бизнес портфеля путем оценивания тех видовбизнеса, которые появляются в ожидаемых позициях каждой стадии жизненногоцикла. Например, зарождающиеся виды бизнеса как правило имеют очень низкий илидаже отрицательный RONA и поэтому являются активнымипотребителями денежной наличности.
Даннаяконцепция состоит в том, что каждый вид бизнеса требует своего собственногостратегического планирования определения позиции и, следовательно, отдельногоанализа.
Вслучае следования модели ADL выгоды,которую получает аналитик, очевидны:
Хорошееопределение рынка, возможностей, положения и вклада каждого вида бизнеса вкорпоративный портфель.
Полнаякартина бизнес-портфеля, в которой не упускается ни одна из конкретныхстратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.
Ранеесуществовало мнение, что предприятия, дающие определенный уровень отдачи откапиталовложений, например 15%, обеспечивали цели корпорации. Модель ADL показывает, что это не может бытьпризнано справедливым на некоторых стадиях жизненного цикла, на определенныхрынках. Подход ADL особенно полезен для высоко технологичныхотраслей, где жизненный цикл продукта весьма короток и где бизнес может недостичь своих целей, если во время не применить необходимую стратегию.
Крометого, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функциястадии жизненного цикла может быть различной в различных отраслях. Некоторыеотрасли, обычно капиталоемкие, такие как автомобилестроение, начинаются каккрайне фрагментарные на стадии зарождения и становятся концентрированными настадии зрелости. Другие отрасли, такие как производство банкоматов, начинаютсякак концентрированные и становятся фрагментарными с течением времени. Этопротиворечит основной теоретической посылке подхода ADL, согласно которой конкуренция фрагментарна на стадии зарождения.
Надоотметить, что модель ADL ограниченатолько теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменитьжизненный цикл. Однако, зрелые ранки, например, могут превратиться в растущиерынки (т.н. новое использование велосипеда). Механическое следование модели ADL не дает возможности разработатьстратегию, учитывающую ситуацию такой перемены.
Диверсификациякак условие повышения эффективности
Имеетсямало оснований утверждать о наличии систематической связи между стратегиейдиверсификации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведеннаядиверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективностиотдельных подразделений. Например если затраты в рамках какой-либо отраслиявляются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разнымучасткам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельныхиздержек.
Условиемповышения эффективности при диверсификации является наличие перспективных,представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. Так, когдакомпания Honda стала использовать технологиюмоторостроения в производстве различных видов продукции, то у нее появиласьвозможность инвестировать больше средств в НИР без ущерба для удельныхиздержек. Суммирование при этом технологического опыта в разных сферахспособствовало дальнейшему повышению технологического уровня компании. Фирма Honda добилась преимуществ и в областикачества, что благоприятно сказалось на ее рыночных позициях.
Вслучаях когда ключевые компетенции могут быть широко использованы припроизводстве различных видов продукции, диверсификация компании открывает новыевозможности в сфере НИР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаяхможет привести к созданию критической массы ресурсов, которая позволит обойтиконкурентов.
Аналогичноеположение наблюдается в области рекламы. Существует эмпирически установленнаясвязь между затратами на рекламу и объемом продаж. С ростом затрат на рекламукривая продаж сначала медленно поднимается, затем круто идет вверх и, наконец,опять переходит в стадию медленного подъема. Поэтому отдача от рекламы врасчете на единицу затрат у мелких предприятий значительно ниже, чем у крупныхконкурентов. Возможность улучшить ситуацию и здесь заключается в распределениирекламных расходов по однородным хозяйственным единицам.
Преимуществадиверсифицированного предприятия заключаются так же в возможности объединенияусилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединенияобуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целоепредставляет собой нечто большее нежели сумму частей. Так некоторые крупныекорпорации повышают прибыльность своих вновь приобретенных компаний путемсовершенствования на них систем руководства и финансового контроля, а такжепутем реорганизации этих компаний на специализированные по видам деятельностиподразделения. В этом случае положительный результат дает совместноеиспользование ресурсов и опыта. Наибольшее значение синергетический эффектимеет место в случае если подразделения находятся в родственных отраслях.
Какправило, начальные этапы деятельности компании связаны с ее концентрацией наодной отрасли. Обзор западной практики показывает, что многие из наиболееудачливых компаний достигли высокого уровня благосостояния, используя стратегиюконцентрации, т.е. не выходя за рамки моноотраслевой деятельности. В то жевремя следует отметить, что среди компаний, использующих эту стратегию,наблюдается наибольшее число банкротств. Это связано с тем, что такая стратегиянесет большой уровень риска. Стратегия отраслевой концентрации может бытьиспользована лишь на ранних стадиях жизненного цикла отрасли, т.к. приблагоприятных обстоятельствах она может обеспечить наиболее высокие темпыпроизводственного развития или прироста капитала. На последующих стадияхжизненного цикла компании по мере удовлетворения потребности в продукцииосновного контингента потребителей ей на смену должна прийти стратегияотраслевой диверсификации производственной деятельности.
Диверсификацияв рамках определенной группы отраслей позволяет компании более широкоиспользовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий ит.п., а, следовательно увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемыхподразделений. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в такихограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень хозяйственных рисков.Однако стратегия диверсификации в рамках определенной группы отраслейэффективна лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарныхрынков.
Наименеерискованной является диверсификация в разрезе различных не связанных междусобой групп отраслей. Необходимость использования такой стратегии определяетсятем, что для многих крупных и средних компаний, осуществляющих своюдеятельность на протяжении длительного периода, традиционно избранные отрасли,сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала,а иногда вызывают стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечитьновые возможности развития для таких компаний может диверсификация деятельностив иные альтернативные группы отраслей.
Заключение
Зарубежныйопыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует что переход отпотокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночнойэкономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социальноэкономического развития, усилением элементов неопределенности инепредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменнойстратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешнимусловиям, стала исключительно важной частью деятельности руководствабольшинства компаний.
Вэтой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базудля принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа являетсяважным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамкахнеопределенности четко выработать основные направления деятельности.
Стратегическийанализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развитиянаходится предприятие, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этогонеобходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализапрошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных ислабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов ивозможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.
Международныйопыт показывает что применение стратегий развития фирмы зависит от множествафакторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительскихтоваров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу тогочто доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут ато что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии дифференциацииговорит тот факт что в отрасли по производству товаров широкого потребления,риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третьеместо по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества.
Напротив,в отраслях производящих товары для промышленности более эффективной будетстратегия снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию продукта еслив последующей технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могутбыть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблениютоваров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их обработки.Понятно, что такого совместного совершенствования всей технологической цепочкидобиться чрезвычайно тяжело.
Внепредсказуемых условиях развития рыночной экономики России лишь некоторыепредприятия придерживаются определенной организационно-экономической стратегиисвоего развития. Подавляющее большинство из них больше озабочены оперативнымреагированием на возникающие сиюминутные проблемы. В силу несовершенствазаконодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимоподойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы. Зарубежный опытпоказывает что период формирования стратегии в промышленных отраслях встабильно развивающейся экономике около 10-15 лет. В сфере потребительскихтоваров около 3-5 лет. Если к этому добавить и нестабильность российскогорынка, то видно что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению квнешним условиям. Например, в российских условиях возможно будет иметь успехстратегия лидерства по издержкам в отраслях потребительских товаров. С однойстороны в России формируется класс социально обеспеченных людей, а с другой,большинство населения находится за чертой бедности. Первые, вероятно,предпочтут товары западных производителей, которые обладают более высокимкачеством, а другие будут искать что-то по низкой цене. В любом случае при определениистратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынка, и смотретьне сократится ли он в будущем.
Высшееруководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать кразработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенногостратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть неэффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.
Списоклитературы
БланкИ.А. Инвестиционный менеджмент. — Киев: МП «Итем» ЛТД, 1995. — 447с.: ил.
БогачевВ.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства — СПб: Изд-во «Корвус», 1995 — 224 с.: ил.
БоуменК. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. М: Юнити; 174 стр.
Деловоепланирование (Методы, Организация, Современная практика): уч. пособие, подредакцией В.М. Попова — М: Финансы и статистика, 1997 — 368 с.: ил.
ЗабелинП.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие — М: Информационновнедренческий центр «Маркетинг», 1997 — 195 с.
КингУ., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер сангл. под общ. ред. КЭН Г.Б. Кочеткова. М:1982 г. 395 стр.
Менеджментв России и за рубежом. Журнал. № 1/98. Издательство «Финпресс», с.117-130
Проблемытеории и практики управления. Журнал № 1/94. с. 89-100
Проблемытеории и практики управления. Журнал № 1/98 с. 97-101, 107-113.
Проблемытеории и практики управления. Журнал. № 1/97 с.110-115.
Проблемытеории и практики управления. Журнал. № 6/95 с. 102 — 107.
Стратегияи тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П., КузинаБ.И. — СПб.: Специальная литература,1996. — 510 с: ил