Институт экономики и управления
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
на тему: «Социально-экономические тенденции развития предприятияи их влияние на организацию корпоративного управления на примере ОАО «Сарапульскийрадиозавод»
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 4
1. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ОАО«САРАПУЛЬСКИЙ РАДИОЗАВОД» 6
1.1. История создания иразвития. Организационно-правовая форма. Цели и виды деятельности. 6
1.2. Характеристика выпускаемойпродукции. 8
1.3. Оценка технологиипроизводства. 11
1.4. Организационная структурауправления. 12
1.5. Персонал и оплата труда. 18
1.6. Внешнее окружение имаркетинг в организации. 24
2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «САРАПУЛЬСКИЙ РАДИОЗАВОД». 30
2.1. Динамика основныхэкономических показателей. 30
2.2. Анализ основных иоборотных средств организации. 32
2.3. Анализ себестоимостипродукции. 41
2.4. Анализ финансовогосостояния. 44
2.5. Анализ прибыли ирентабельности. 50
3. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ… 53
3.1. Теоретические вопросыкорпоративного управления: социально-экономические аспекты… 53
3.2. Оценка социально — экономических тенденций развития предприятия и их влияние наорганизацию корпоративного управления, построение «дерева проблем». 62
3.3. Разработка вариантовуправленческих решений по решению проблем в области социально-экономического развитияпредприятия. 74 4.ВЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ РЕШЕНИЯ ПО УСТРАНЕНИЮ ПРОБЛЕМ В ОБЛАСТИ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОАО «САРАПУЛЬСКИЙ РАДИОЗАВОД». 82
4.1. Расчет потребности в ресурсах для реализации предлагаемых решений. 82
4.2. Источники формирования ресурсов для реализации решений. 84
4.3. Анализ достоинств и недостатков предлагаемых решений. 88
4.4. Выбор управленческого решения. 89
4.5. План реализации проекта. 92
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 95
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ… 98
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………..101
/>ВВЕДЕНИЕ
Насовременном этапе развития российской экономики предприятия вынуждены функционироватьв сложных условиях. При этом выживание и коммерческий успех могут бытьгарантированы только тем предприятиям, которые в процессе своей деятельностиуспешно используют все имеющиеся ресурсы, включая такой важнейший ресурс как человеческийкапитал. Кардинальные социально-экономические преобразования последних летпрактически полностью разрушили сложившиеся в течение жизни нескольких поколенийтрадиции и стереотипы общественного, коллективного и индивидуального поведенияна производстве. Накопилось немало примеров резкого ухудшенияфинансово-экономического состояния на предприятиях, а то и полного прекращенияих функционирования из-за серьезных социальных противоречий в коллективе.
Процессусиления связей между возможностями социального развития трудовых коллективов иконечными результатами их производственно — хозяйственной деятельностизаставляет искать резервы внутрихозяйственного роста. Эти поиски находят своеотражение в социально — экономической политике фирмы (предприятия). При этомсоциально — экономические тенденции развития предприятия оказываютнепосредственное влияние на организацию корпоративного управления, в основукоторого положено обеспечение эффективности деятельности организации за счетуправления персоналом путем реализации социальных процессов. Цели социальнойполитики определяют экономическую стратегию, задают главную цель экономическойполитики, с помощью которой организуется трудовая деятельность на предприятии,цели и задачи развития предприятия. Для реализации социально — экономическойполитики на предприятии разрабатывается план социально-экономического развития.Целями развития социально-экономического планирования предприятий, организацийвыступает повышение эффективности производства за счет социальных факторов,создание условий для более полного удовлетворения потребностей работников, длявозможно большего развития членов коллектива и т.д.
Такимобразом, необходимо сделать вывод, что выбор темы дипломного проекта весьмаактуален на сегодняшний день, а проводимое исследование практически значимо. Цельдипломного проекта – исследовать социально-экономические тенденции развитияпредприятия и их влияние на организацию корпоративного управления ОАО «Сарапульскийрадиозавод». В процессе выполнения дипломного проекта должны быть решеныследующие задачи:
-проведеноисследование современного состояния хозяйствующего субъекта;
-выполненэкономический анализ деятельности ОАО «Сарапульский радиозавод»;
-исследованысоциально-экономические тенденции развития предприятия и их влияние наорганизацию корпоративного управления;
-произведенвыбор и обоснование решения по устранению проблем в области социально-экономическогоразвития предприятия.
Впервой главе дипломного проекта исследуется история создания и развития предприятия,дается краткая характеристика выпускаемой продукции, оценка технологиипроизводства и организационной структуры предприятия. Кроме этого, в даннойглаве исследуется структура персонала предприятия и система оплаты труда,внешнее окружение и система маркетинга.
Втораяглава дипломного проекта включает в себя анализ основных экономическихпоказателей, основных и оборотных средств, себестоимости продукции. Кроме этогов данной главе проводится анализ финансового состояния предприятия, прибыли ирентабельности.
Втретьей главе дипломного проекта рассматриваются проблемы социально-экономическогоразвития предприятия и предлагаются управленческие решения, направленные на ихустранение.
Вчетвертой главе дипломного проекта выполняется расчет потребности в ресурсахдля реализации предлагаемых решений, выбираются источники формирования этих ресурсов,проводится выбор основного управленческого решения.
/>/>/>1.СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ОАО «САРАПУЛЬСКИЙ РАДИОЗАВОД»
/>/>/>1.1. Историясоздания и развития. Организационно-правовая форма. Цели и виды деятельности
Основанноев Санкт-Петербурге в 1900 году предприятие, первоначально выпускало аппаратурудля нужд почтового ведомства и железных дорог. Затем с 1915 года, это уже''Телеграфно-телефоностроительный завод Лоренца''. 22 апреля 1917 года предприятиепреобразовано в Петроградский электротехнический завод военно-инженерного ведомства.17 февраля 1918 года, в связи с угрозой наступления немецкой армии на Петроградзавод эвакуировали в Москву.
Вновьобразованный завод постановлением Президиума ВСНХ от 17 апреля 1918 годаполучил название ''Первый государственный электротехнический завод''. В 1925 годузаводу было дано новое название ''Мосэлектрик''. Предприятие наладило выпуск различныхшкив, муфт и других механических изделий. С 1926 года завод стал единственнымпроизводителем радиооборудования для авиации и бронетехники. В 1931 году зауспехи в социалистическом строительстве завод был награжден орденом Ленина.Серго Орджоникидзе, видный деятель партии и правительства СССР был частым гостемна заводе, много помогал он коллективу в делах партийных и производственных,поэтому в июле 1937 года заводу устанавливается наименование ''Радиозавод №203'' имени Григория Константиновича Орджоникидзе. Великая Отечественная войнане прекратила деятельности завода.
Эвакуированный10 ноября 1941 года в город Сарапул Удмуртской АССР все военные годы заводработал на обороноспособность страны. Перед самым днём победы, 7 мая 1945 годаСарапульский радиозавод № 203 был награжден орденом Трудового Красного Знамении стал именоваться как Государственный Союзный Ордена Ленина и Ордена ТрудовогоКрасного Знамени завод имени Орджоникидзе. После войны, на основании приказа №17 от 27 января 1946 года завод наряду с выпуском специальной аппаратуры, в томчисле средств связи для бронетехники, освоил выпуск гражданской продукции.
С1968 года завод переходит и на выпуск автомобильной радиоаппаратуры. Первенцембыл автомобильный радиоприёмник ''Урал-Авто'', затем ''Урал-Авто-2'',''Урал-Авто-202'', а впоследствии и многих других радиоприёмников и магнитолсерии ''Урал''. Кроме перечисленного завод выпустил в свет много другойрадиоприёмной и усилительной аппаратуры, как для населения, так и для различныхотраслей народного хозяйства и армии. В частности выпускались морскиеспасательные радиостанции ''Шлюп'', ''Плот'', специальные аэростатныерадиостанции. Для бронетанкового вооружения выпускались радиостанции Р-113,Р-123, Р-123М, Р-123МТ, Р-173. В 2007 году ОАО «Сарапульский радиозавод»производило продукцию нового поколения военной техники связи, в том числе и длябронетехники, а также продукцию медицинского направления и другие видыпродукции.
Организационно-правоваяформа организации — открытое акционерное общество. В связи с этимзаконодательную основу деятельности ОАО «Сарапульский радиозавод» какхозяйствующего субъекта составляют:
-Гражданский кодекс Российской Федерации;
-Федеральный закон от 26.12.95 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах»;
-Федеральный закон от 08.08.2001 № 129-ФЗ «О государственнойрегистрации юридических лиц и предпринимателей»;
ОАО «Сарапульскийрадиозавод» — юридическое лицо. В соответствии с ГК РФ юридическим лицом признаетсяорганизация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении илиоперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своимобязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать иосуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности,быть истцом и ответчиком в суде.
В результате, на сегодняшний день ОАО «Сарапульский радиозавод» представляет собойкоммерческое предприятие, созданное в целях:
-получения прибыли;
-реализации на основе полученной прибылисоциально-экономических интересов учредителей и членов трудового коллектива.
Основными задачами функционирования ОАО «Сарапульский радиозавод» являются:
-увеличение объемов продаж;
-повышение качества реализуемой продукции и товаров;
-снижение текущих расходов предприятия.
В настоящее время ОАО «Сарапульский радиозавод» осуществляетпроизводственную деятельность по следующим направлениям, закрепленным в УставеОбщества:
— производство средств связи специального назначения;
— производство средств связи гражданского назначения;
— производство медицинской техники./>/>1.2. Характеристика выпускаемой продукции
Предприятие выпускает изделия нового поколения военнойтехники связи для колесных и гусеничных боевых машин и других подвижных объектов,в том числе УКВ и КВ радиостанции, УКВ-приемники носимых средств связи тактическогозвена управления, радиостанции двойного назначения «Северок-К», мобильныерадиостанции:
-комплекса «Арбалет», в состав которого входятрадиостанции Р-163-50 У и радиоприемник р-163УП,
-комплекса «Акведук» с входящими в негорадиостанциями Р-168-5УВ, Р-168-25У, Р-168-100У и приемник Р-168УП с широкимспектром дополнительных устройств известны не только в России, но и за еепределами.
Области применения экспортно-ориентированных изделий(«Арбалет» и «Акведук») — это подвижные средства связи,бронетанковая техника, зенитно-ракетные комплексы в странах ближнего Востока, вКитае, во Вьетнаме, в Алжире и т.д.
Кроме средств связи предприятие выпускает спектр изделиймедицинской тематики. К изделиям медицинской тематики, производимым предприятием,относится система охраны сердца (СОС). СОС предназначена для своевременногооповещения о появлении объективных признаков нарушения ритмической работысердца в бытовых и производственных условиях.
Прибор чутко реагирует на малейшее нарушение ритма сердца изаранее предупреждает о необходимости принять лекарство, обратиться к врачу законсультацией, уменьшить чрезмерную психоэмоциональную, физическую нагрузку ивести щадящий образ жизни. По своему желанию и рекомендации врача каждыйчеловек может легко запрограммировать прибор под индивидуальные параметры ритмическойактивности сердца.
Изделие «ЩУНИС» предназначено для применения вкачестве комплектующего в электрических схемах различных электронных приборов(компьютеры, мониторы, телевизоры, радиостанции, электронные часы) для компенсациивредного воздействия электромагнитного излучения на живые организмы путемкорректирующего перераспределения биоэнергетического баланса.
Аппарат электромагнитной терапии ОСКОН предназначен для проведениясеансов электромагнитной физиотерапии, как в лечебных учреждениях, так и вдомашних условиях. Аппарат применяется для комплексной терапии и предупреждениязаболеваний, активации питьевой воды, напитков, воды для полива растений, атакже в ветеринарной практике.
Активатор биологический магнитный предназначен для лазерной физиотерапиии используется при:
— фотобиостимуляции микроциркуляции крови;
— лечении заболеваний опорно-двигательного аппарата;
— фотостимуляции иммунной системы (в т.ч. физиотерапияраневой поверхности);
— физиотерапии больных с поражениями сосудов нижних конечностей;
— восстановлении психо-физического состояния.
Предприятиевыпускает лазерный скальпель-коагулятор «ЛАЗОН». Скальпель-коагулятор уверенно вошел в арсенал медициныблагодаря следующим преимуществам:
-стерилизациягнойных ран, профилактика возможного заражения послеоперационных ран (в томчисле ВИЧ и гепатитами);
-коагуляциямелких (а при использовании зажимов — и средних) сосудов в зоне разреза,позволяющая проводить рассечение органов, уменьшить потери крови, работать насухом операционном поле, снизить нежелательное психическое воздействие на пациента;
-уменьшениеоперационных и послеоперационных болей;
-сокращениепослеоперационного периода и сроков лечения, расширение области хирургическихвмешательств, выполняемых амбулаторно;
-удобствовоздействия при лапаро — и эндоскопических операциях при использованииволоконного вывода излучения;
-возможностьточного дозирования воздействия, что упрощает технику хирургическоговмешательства.
В целом структура товарной продукции представлена на рис. 1-3.
/>
Рис.1. Структура товарной продукции в 2005 году, %
/>
Рис.2.Структура товарной продукции в 2006 году, %
/>
Рис.3.Структура товарной продукции в 2007 году, %
Какпоказывают данные рисунков, в 2005-2007 гг. в структуре товарной продукциипервое место занимала продукция специального назначения (средства связи дляармейских подразделений и МВД) – в 2005 году 71%, в 2006 году 72%, в 2007 году73%. Второе место занимают средства связи для гражданских служб — в 2005 году18%, в 2006 году 19%, в 2007 году 20% в общей структуре выпуска продукции./>/>/>1.3. Оценкатехнологии производства
ОАО«Сарапульский радиозавод» в процессе осуществления производственной деятельностииспользует современные технологии металлообработки, сборки и пайки. Характеристикаотдельных технологий представлена в табл. 1
Таблица1
Характеристикаотдельных видов оборудования и технологий, используемых ОАО «Сарапульскийрадиозавод»
Наименование
оборудования
(технологии) Краткая характеристика Обработка листового металла на оборудовании фирмы LVD — координатно-пробивном прессе Parma Координатно-пробивные прессы LVD серии Parma представляют собой самые современные технологии пробивки. Использование передового ЧПУ управления, замкнутой жесткой О-образной станины и при этом достаточно низкая стоимость выделяет модель Parma из общего ряда координатно-пробивных прессов. Благодаря высоким скоростям при работе на средних и больших перемещениях и гибкостью управления для пробивки на малых перемещениях, Parma является оптимальным решением для самых разных задач в сфере обработки листового металла
Установка для пайки волной Delta C фирмы Vitronics Soltec Волновая пайка и технология поверхностного монтажа (SMT) обеспечивают сокращение времени монтажа компонентов на плату в десятки раз, что снижает себестоимость сборки изделия Автоматизированный станок для изготовления печатных плат без химического травления Multi-Press Позволяет осуществлять изготовление 1- и 2-сторонних многослойных (до 6 — слоев) плат обычной плотности монтажа Нанесение порошкового покрытия на автоматической линии «Отто Мюллер» Автоматическая линия полимерных покрытий фирмы «Отто Мюллер» (Германия) позволяет наносить покрытия на корпусные детали из листовой холоднокатанной и оцинкованной стали как для внутреннего, так и для внешнего применения. Оборудование аргонно-дуговой сварки Установка предназначена для дуговой сварки неплавящимся электродом в среде инертных газов с бесконтактным возбуждением дуги Высокоточная гибка листовых заготовок до 2500 мм толщиной до 3 мм Применение технологий лазерного раскроя листовых материалов и высокоточной гибки листовых металлических заготовок позволяет отказаться от использования штампов в производстве широкой номенклатуры деталей.
Такимобразом, делаем вывод, ОАО «Сарапульский радиозавод» обладает высокоточнымоборудованием и современными технологиями, что позволяет предприятию производитьвысококачественную продукцию./>/>/>1.4. Организационнаяструктура управления
Представимосновные организационные структуры предприятий и организаций и обоснуемэффективность выбора организационной структуры ОАО «Сарапульский радиозавод».Основным признаком линейной организационной структуры является наличиеисключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы. Плюсы: оченьчеткая система взаимосвязей типа «начальник — подчиненный»; явновыраженная ответственность; быстрая реакция на прямые приказания; простотапостроения самой структуры; высокая степень «прозрачности»деятельности всех структурных единиц. Минусы: чрезмерная нагрузка на высшийуровень управления; отсутствие вспомогательных служб; отсутствие возможностибыстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.
Основнойпринцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления, заключается вразделении всей структуры фирмы на дивизионы. Дивизион — это крупноеструктурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью засчет включения в себя всех необходимых служб. Необходимо заметить, что иногдадивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридическиоформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составнымичастями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы иминусы. Плюсы: наличие тенденций к децентрализации; высокая степеньсамостоятельности дивизионов; разгрузка менеджеров базового звена управления; высокаястепень выживаемости в условиях современного рынка; развитие у управляющихдивизионов предпринимательских навыков. Минусы: появление дублирующих функций вдивизионах; ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов; частичнаяпотеря контроля над деятельностью дивизионов; отсутствие одинакового подхода куправлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.
Матричнаяорганизационная структура состоит из основных базисных структур типа«круг». Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основномобразуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшестводновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы иминусы. Плюсы: возможность оперативной ориентации на потребности своихклиентов; снижение затрат на разработку и апробацию новшеств; значительноесокращение времени на внедрение различных новшеств; своеобразная кузницаруководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначенпрактически любой сотрудник предприятия.
Минусы:подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороныруководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, которыйодновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственномуначальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел; опасностьвозникновения конфликтов между руководителями проектов и начальникамиподразделений, из которых они получают специалистов для реализации своихпроектов; большая сложность в управлении и координации деятельности организациив целом.
Организационнаяструктура ОАО «Сарапульский радиозавод» является линейно — функциональной (влинейную структуру введены функциональные связи). Данные структуры управления(линейно-функциональные) наиболее эффективны там, где аппарату управленияприходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур иопераций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредствомжесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организациив целом. К таким организациям и относится ОАО «Сарапульский радиозавод».Рассмотрим структуру предприятия и определим функциональные обязанности структурныхподразделений.
Сэтой целью воспользуемся данными приложения 1 к дипломной работе. СогласноУставу ОАО «Сарапульский радиозавод» высшим органом управления Общества являетсяобщее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собраниеакционеров. Годовое общее собрание акционеров проводится не ранее чем через двамесяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года.
На годовом общем собрании акционеров решаются следующие вопросы:
-об избрании генерального директора, ревизионной комиссииОбщества, утверждении аудитора Общества;
-утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерскойотчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках (счетов прибылей иубытков) Общества, распределение прибыли, в том числе выплата (объявление)дивидендов, и убытков Общества по результатам финансового года;
-также могут решаться иные вопросы, отнесенные к компетенцииОбщего собрания акционеров.
Вподчинении общего собрания акционеров находится Совет директоров. В непосредственномподчинении Совету директоров находится генеральный директор ОАО «Сарапульскийрадиозавод». В непосредственном подчинении генеральному директору предприятиянаходится зам. генерального директора ОАО «Сарапульский радиозавод», являющийсяисполнительным директором предприятия.
Руководствоконструкторско-технологическим направлением деятельности предприятияосуществляет главный инженер. Ему непосредственно подчиняется конструкторскоебюро ОАО «Сарапульский радиозавод».
Вфункции конструкторского бюро входит:
-созданиеновых и модернизация конструкций изделий (комплексов, машин, аппаратов,приборов, механизмов) действующего производства;
-обеспечениевысокого технического уровня конструкций изделий, их конкуренто — ипатентоспособности, соответствия современным достижениям науки и техники,требованиям технической эстетики и наиболее экономичной технологиипроизводства.
Основнымифункциями отдела главного технолога являются:
-разработкаи внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающихтехнологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятиемпродукции;
-освоениев производстве прогрессивных технологических процессов, новейших материалов/>;
-составлениепланов внедрения новой техники и технологии, повышения />технико-экономическойэффективности производства;
-разработкатехнологической документации, организация контроля за обеспечением ею цехов,участков и других производственных подразделений предприятия.
Внепосредственном подчинении зам. главного инженера находится отдел главногометролога, который выполняет следующие функции:
-обеспечениепредприятия необходимыми средствами измерений;
-подготовкапроектов перспективных и текущих планов внедрения новой измерительной техники,предложений к планам метрологического обеспечения производства и к планаморганизационно-технических мероприятий по совершенствованию метрологического />обеспечения, средств и методов измерений;
-проведениеметрологической экспертизы конструкторской и технологической документации,разрабатываемой на предприятии и поступающей от сторонних организаций./>
Руководствопроизводственным направлением осуществляет начальник производства. В егонепосредственном подчинении находится цех основного производства. Длявыполнения возложенных на него функций начальник производства:
-участвуетв разработке перспективных и текущих планов исследовательских иопытно-конструкторских работ, в составлении тематических планов и поэтапныхграфиков их выполнения, в разработке программ испытаний и испытаниях опытныхобразцов, выполнении доводочных работ, апробации технической документации(рабочих чертежей, технологических инструкций, технических условий, методик поотладке и испытаниям и др.), в оформлении актов проведенных испытаний;
-организуетоказание технической помощи производственным участкам в освоении новойпродукции и технологических процессов;
-обеспечиваетсоставление и своевременное представление установленной отчетности.
Вподчинении зам. директора по коммерческим вопросам находятся отдел обеспеченияи отдел сбыта и маркетинга. Функционирование ОАО «Сарапульский радиозавод»невозможно без четко отлаженной системы материально-технического обеспечения.
Всовременных условиях, когда в системе связей организации с поставщиками нередкопроисходят сбои, организация управления поставками является особенно важнойзадачей, и от ее правильного решения зависит бесперебойность всегоорганизационного цикла. Именно поэтому сотрудники отдела снабжения играют однуиз важнейших ролей в деятельности ОАО «Сарапульский радиозавод», успешнаяпроизводственная и сбытовая деятельность которой во многом определяетсякачеством работы сотрудников этого отдела.
Отделсбыта ОАО «Сарапульский радиозавод» создан с целью обеспечения стабильностисбыта продукции предприятия, текущего спроса на выпускаемую продукцию, загрузкиимеющихся на предприятии производственных мощностей, заключения договоров сзаказчиками, организации отгрузки готовой продукции заказчикам, контроля поступленияденежных средств за реализованную продукцию.
Директорпо персоналу отвечает за политику предприятия в области управления персоналом.В его непосредственном подчинении находятся: отдел управления персоналом, отделтруда и заработной платы и отдел подготовки персонала. Подробно функции службыуправления персоналом будут рассмотрены на этапе анализасоциально-экономических тенденций развития предприятия
Главныйбухгалтер отвечает за формирование и исполнение учетной политики предприятия.Он является руководителем отдела бухгалтерии. Бухгалтерия занимается обработкойинформации учетного характера, которую содержат документы бухгалтерского,статистического и оперативного учета, а также все виды отчетности, первичнаяучетная информация.
Отделбухучета и отчетности анализирует выполнение сметы затрат на производство,себестоимость продукции, выявляет отклонения плановой себестоимости от фактической,определяет их причины. Кроме того, отдел бухгалтерии осуществляет учетную работупо учету основных фондов, материальных ценностей, ежегодно проводит их инвентаризацию.
Кфункциональным обязанностям финансовой группы относится:
-организацияфинансовой деятельности предприятия;
-руководстворазработкой проектов перспективных и годовых финансовых и кассовых планов,плановых заданий по повышению рентабельности производства;
-осуществлениеконтроля за выполнением финансового и кредитного плана, плана реализациипродукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям;
-анализфинансово-хозяйственной деятельности предприятия, участие в разработкепредложений, направленных на предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемыхтоварно-материальных ценностей, повышение рентабельности производства./>/>/>1.5. Персонал иоплата труда
Важнейшимресурсом любого предприятия является персонал. Представим исследованиеструктуры персонала ОАО «Сарапульский радиозавод». С этой целью необходимовоспользоваться данными табл. 2.
Таблица 2
Распределение работников ОАО «СРЗ»Признак классификации
2005
год
2006
год
2007
год
Доля в 2005
году, % Доля в 2006 году, % Доля в 2007 году, % Классификация: возраст работников возраст до 20 лет 112 121 124 6,79 6,82 6,69 Признак классификации
2005
год
2006
год
2007
год Доля в 2005году,% Доля в 2006 году,% Доля в 2007 году,% возраст 20-30 лет 259 275 285 15,70 15,49 15,38 возраст 30-40 лет 550 590 630 33,33 33,24 34,00 возраст 40-50 лет 571 610 629 34,61 34,37 33,94 возраст старше 50 лет 158 179 185 9,58 10,08 9,98 Классификация: общий трудовой стаж работников стаж до 3 лет 125 132 134 7,58 7,44 7,23 стаж от 3 до 5 лет 258 262 274 15,64 14,76 14,79 стаж от 5 до 10 лет 385 387 394 23,33 21,80 21,26 стаж от 10 до 20 лет 458 468 471 27,76 26,37 25,42 стаж свыше 20 лет 424 526 580 25,70 29,63 31,30 Классификация: положение на предприятии рабочие 962 1080 1160 58,30 60,85 62,60 служащие 122 118 116 7,39 6,65 6,26 специалисты 510 520 515 30,91 29,30 27,79 руководители 56 57 62 3,39 3,21 3,35 Итого 1650 1775 1853 100,00 100,00 100,00
Какпоказывают данные табл. 2, в структуре персонала предприятия преобладают рабочиев возрасте от 30 до 50 лет, имеющие общий трудовой стаж от 10 до 20 лет.
Цельдействующей на ОАО «СРЗ» системы стимулирования персонала — обеспечениетрудовой, социальной и творческой активности каждого работника, которая в итогевлияет на конечные результаты всей хозяйственной деятельности предприятия. Стимул – это возможность получения средствудовлетворения потребностей в обмен на выполнение определенных действий.
НаОАО «СРЗ» используются следующие механизмы стимулирования;
— моральное стимулирование работников;
— денежное стимулирование работников.
Личноепризнание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены вспециальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представленылично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных датперсонально поздравляются администрацией ОАО «СРЗ». Публичное признание выражаетсяв широком распространении информации о достижениях работников в многотиражнойгазете ОАО «СРЗ, на специальном стенде («Доске почета»), награждение особоотличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в книгу ПочетаОАО «СРЗ». Важнейшим элементом системы морального стимулирования работников ОАО«СРЗ» является обеспечение возможности продвижения по службе.
Системаматериального стимулирования работников ОАО «СРЗ» включает две составляющиезаработной платы: тарифной части и премиальной части. В ОАО «СРЗ» используетсятарифная система оплаты труда.
Тарифнаясистема оплаты труда применяется в следующих формах:
-сдельная- оплата труда находится в прямой зависимости от количества произведенныхизделий и производится на основе твердых расценок и условий труда;
-повременная- оплата труда зависит от отработанного времени с учетом квалификации работникаи условий труда.
Дифференциацияи регулирование основной (тарифной) части заработной платы различныхпрофессионально-квалификационных групп работников производится в зависимости отследующих факторов:
-сложностьтруда;
-содержаниеи специфика труда работников;
-общиеусловия труда.
Бригадирамиз числа рабочих, не освобожденных от основной работы, за руководство бригадойустанавливается доплата на тарифную ставку присвоенного разряда в следующих размерах:
-причисленности бригады от 5 до 10 чел. — 5%;
-причисленности бригады свыше 10 чел. — 7%.
Завысокое профессиональное мастерство. Доплата за высокое профессиональное мастерствоустанавливается рабочим, овладевшим высокими профессиональными навыками ивыполняющими работу нескольких профессий:
-завыполнение работ по двум профессиям — 5%;
-завыполнение работ по трем и более профессиям — 10%.
Основнымиусловиями начисления доплаты за профессиональное мастерство является наличиеудостоверения на производство работ по смежным профессиям и выполнение данныхработ в течение месяца без нарушения технологии. Разрешено устанавливатьдоплаты за профессиональное мастерство не свыше 15% рабочих от численности бригады(смены, участка).
Завысокую группу допуска по электробезопасности. Рабочим службы главногоэнергетика, имеющим высокую группу допуска по технике безопасности,устанавливается доплата в процентах к тарифной ставке в следующих размерах:
-электромонтерам,имеющим IV квалификационную группу допуска по ТБ — 5%;
-электромонтерам,имеющим V квалификационную группу допуска по ТБ — 7%;
Спискилиц, имеющих право на получение доплаты, ежегодно составляется ответственным заэлектрохозяйство цехов по результатам очередной проверки знаний и квалификационнойкомиссии и утверждается главным энергетиком предприятия.
Лица,допустившие нарушение правил техники безопасности, лишаются доплаты попредставлению ответственных за электрохозяйство цеха.
Электромонтерам,включенным в списки на доплаты, но не выполняющим в течение месяца работы,требующие высоких групп допуска (кроме рабочих, аттестованных на замещениеИТР), доплата не начисляется. Списки таких лиц ежемесячно представляются в бюротруда и заработной платы цеха ответственным за электрохозяйство.
Электросварщикамручной сварки и электрогазосварщикам устанавливается доплата в размере 15%тарифной ставки за диплом на производство сварочных работ на объектах,подведомственных Госгортехнадзору.
Водителямавтомобилей устанавливается доплата за классность в следующих размерах:
-запервый класс — 25% тарифной ставки;
-завторой класс — 10% тарифной ставки.
Заработу в ночное время:
Всоответствии с действующим ТК РФ за работу в ночное время (с 10-ти часов вечерадо 6-ти часов утра) производится доплата к тарифу за ночные часы работникампромышленной группы в размере 40% (при непрерывном графике работы). Работникамнепромышленной группы доплата производится в размере 35%.
Доплатаза работу в ночное время по иным графикам работы (суточные дежурства,разделение рабочего дня на части, режим гибкого рабочего времени и т.д.)устанавливается в размере 20%.
Привременном заместительстве производится доплата до тарифной ставки по должностивременно отсутствующего работника за отработанное время на основанииутвержденного положения.
Временномузаместителю выплачивается доплата в размере разницы между его тарифной ставкой(должностным окладом) и тарифной ставкой (должностным окладом) замещаемогоработника, но не менее 13% тарифной ставки (должностного оклада) за отработанноевремя.
За выполнениепроизводственных показателей работники ОАО «СРЗ» ежемесячно премируютсясогласно действующему на предприятии «Положению о премировании за основныерезультаты производственно-хозяйственной деятельности работников ОАО «СРЗ».
Руководителям,специалистам и служащим начисление премии в размере до 45% ставки по ЕТС.Рабочим начисление премии к тарифным ставкам производится в размере до 30%. Завыполнение отдельных работ, имеющих важное значение для ОАО «СРЗ», завыполнение работ по ликвидации аварий возможно единовременное премирование работников.
Приэтом общая сумма указанных премий для одного работника в календарном году недолжна превышать 3-х тарифных ставок (должностных окладов).
РаботникамОАО «СРЗ» выплачивается вознаграждение по итогам работы за год в пределаходного среднемесячного фонда оплаты труда организации.
Конкретныйразмер вознаграждения каждому работнику определяется на основании действующегов ОАО «СРЗ» «Положения о порядке выплаты вознаграждения по итогам работы за годработникам ОАО «СРЗ», утверждается руководителем после подведения итогов работыОАО «СРЗ» за год.
Навознаграждение по итогам работы за год, выплачиваемое в кратном размере ктарифной ставке (должностному окладу), начисляется районный коэффициент.
Представимпримеры расчета заработной платы с использованием различных форм оплаты труда.Итак, работнику-сдельщику основного производства установлена часовая тарифнаяставка в соответствии с 5-м разрядом в сумме 21,2 руб. Норма выработки рабочего– 5 изделий в час. При этом расценка за единицу продукции составила 21,2 руб. /5= 4,24 руб. Работник изготовил за месяц 810 изделий. Представим расчетзаработной платы: 4,24 руб.*810 = 3434 руб. С учетом уральского коэффициента,составляющего 15%, заработок рабочего составит 3434 руб.*1,15 = 3949 руб.
Всоответствии с Положением о премировании за основные результаты производственно-хозяйственнойдеятельности работников ОАО «СРЗ» по итогам месяца установлена ставкапремирования, равная 30% к тарифному заработку. В итоге за месяц заработнаяплата рабочего составит 3949*1,3 = 5133 руб.
Начальникуотдела АСУ установлена часовая тарифная в соответствии с 16 разрядом, равная60,20 руб. В соответствии с табелем учета использования рабочего времени заотчетный месяц отработано 176 часов.
Представимрасчет заработной платы: 60,20 руб.*176 час. = 10595 руб. С учетом уральскогокоэффициента заработок работника составит 10595 руб.*1,15=12184 руб. Всоответствии с Положением о премировании за основные результатыпроизводственно-хозяйственной деятельности работников ОАО «СРЗ» по итогаммесяца установлена ставка премирования, равная 40% к тарифному заработку. Витоге за месяц заработная плата инженера составит 12184*1,4 = 17057 руб.
/>/>/>1.6. Внешнееокружение и маркетинг в организации
Внешнееокружение ОАО «Сарапульский радиозавод» включает в себя конкурентов, поставщикови покупателей. Так как по различным направлениям деятельности конкурентыпредприятия различны, рассмотрим конкурентов предприятия по отдельному видупродукции. Проведем оценку конкурентоспособности, выпускаемого предприятием лазерногоскальпеля-коагулятора «Лазон». В процессе оценки конкурентоспособности проведембальную оценку по отдельным техническим показателям. Следует указать, что внастоящее время российский рынок представлен в основном следующими моделями:
-скальпель-коагулятор«Medula» (Италия»);
-скальпель-коагулятор«Erbotom» (Германия);
-скальпель-коагулятор«Лазурит» (Россия).
Приэтом также проведем сравнение цен на различные изделия. Укажем, что ценалазерного скальпеля – коагулятора (без НДС) составляет 54229 руб. Данные оценкипредставлены в табл. 3.
Таблица3
Данныеоценки конкурентоспособности скальпеля-коагулятора «Лазон»Показатель Скальпель — коагулятор «Лазон»
Скальпель-коагулятор «Medula»
(Италия»
Скальпель-коагулятор
«Erbotom»
(Германия)
Скальпель-коагулятор
«Лазурит»
(Россия) Значение Балл Значение Балл Значение Балл Значение Балл Максимальная мощность излучения, Вт: - - - - - - - - Показатель Скальпель — коагулятор «Лазон»
Скальпель-коагулятор «Medula»
(Италия»
Скальпель-коагулятор
«Erbotom»
(Германия)
Скальпель-коагулятор
«Лазурит»
(Россия) Значение Балл Значение Балл Значение Балл Значение Балл — на входе в волоконный инструмент не менее 10 2 12 3 13 4 8 1 — на выходе из инструмента не менее 8 2 10 3 11 4 6 1 Длина волны излучения, нм 970±10 3 970±12 2 970±5 4 970±20 1 Длина волны прицельного лазера, нм 532 3 530 2 530 2 525 1 Длина световода инструмента, м 2 1 4 2 4 2 2 1 Масса, кг не более 7 3 8 2 5 4 10 1 Ресурс лазера, час. более 20000 3 18000 2 25000 4 15000 1 Средний балл 2,43 2,29 3,43 1,00 Цена изделия, руб. 54229 75200 81150 52500
Дляполучения более полной картины необходимо провести позиционирование изделий сучетом цены (рис. 4). Как показывают данные анализа, предлагаемыйскальпель-коагулятор «Лазон» отстает от лидера рынка — скальпеля-коагулятора«Erbotom» (Германия) по балльной оценке, но является более конкурентоспособнымпо цене (дешевле в 1,5 раза).
Приэтом технические показатели «Лазона» не существенно хуже показателейскальпеля-коагулятора «Erbotom». Следует указать, что скальпель-коагулятор«Лазон» превосходит другие изделия, широко представленные на рынке – этоскальпели-коагуляторы «Medula»и «Лазурит». Таким образом, скальпель-коагулятор «Лазон» необходимо признать конкурентоспособнымна российском рынке.
Рассмотримосновных поставщиков и покупателей продукции предприятия. Поставщики поосновным видам материально-производственных запасов представлены в табл. 4.
Таблица4
Поставщикипо основным видам материально-производственных запасовВид МПЗ Основные поставщики Металлопрокат, стальные заготовки ОАО «Ижсталь» Изделия из пластмасс и полимерных материалов ОАО «Ижевский завод пластмасс» Электронные компоненты ЗАО «Радиосистема» (г. Москва), ОАО «РТС» (г. Пермь), ЗАО «Стимул» (г. Казань) Тарные материалы ООО «Вессо-мебель» (г. Ижевск), ООО «Ижевский столярный завод»
Представимосновных дилеров предприятия по видам продукции гражданского назначения(табл.5).
Таблица5
Дилерыпо видам продукции гражданского назначенияВид продукции Основные дилеры
Средства связи гражданского
назначения
ООО «Мастер» (г. Ижевск)
ЗАО «Байкал» (г. Пермь)
ООО «Атлантика» (г. Ижевск)
ООО «Корнет» (г. Москва)
ЗАО «Защита» (г. Москва) Медицинская техника
ООО «РЭМО» (г. Ижевск)
ООО «Тактика» (г. Ижевск)
ООО «Группа Альянс» (г. Москва)
ЗАО «Планета» (г. Москва)
Прочая продукция гражданского
назначения
ООО «ТД Васко» (г. Ижевск)
ООО «Ижпласт» (г. Ижевск)
ООО «Молпак и К» (г. Москва)
Службамаркетинга ОАО «СРЗ» является самостоятельным структурным подразделениемпредприятия, подчиняется непосредственно зам. директора по снабжению и сбыту ируководствуется в своей деятельности действующим законодательством, указаниямии приказами, утвержденными планами работ.
Работаслужбы маркетинга ОАО «СРЗ» ориентирована на гибкое приспособление всей хозяйственнойдеятельности предприятия к изменениям экономической ситуации в России и СНГ,учета требований потребителей и сочетает в себе комплексные работы экономического,планирующего, сбытового и исследовательского характера.
Основныезадачи, стоящие перед службой маркетинга ОАО «СРЗ»:
-анализуровня и тенденций спроса, обеспеченность потребителей в разных отрасляхтоварами ОАО «СРЗ», размеров неудовлетворенного спроса;
-анализценовой, сбытовой, рекламной стратегий и методов стимулирования сбыта, используемыхосновными конкурентами, выявление их сильных и слабых сторон;
-анализ,выявление и прогнозирование тенденций принципиального характера в отраслях и нарегиональных рынках;
-определениесегментов рынка для основных групп товаров, их доли и позиций на каждомсегменте рынка;
-разработкаи формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по сбыту товаров;
-разработкапредложений по освоению новых рынков/сегментов рынка и предложений подиверсификации;
-разработкапредложений по концепции ценовой стратегии, включая: систему скидок в рамкахпрограмм по стимулированию сбыта;
-разработкапредложений по основному и альтернативному плану сбыта (на случайнепредвиденных обстоятельств, например, сезонных изменения конъюнктуры рынка идр.);
-разработкапредложений по созданию/корректировке элементов фирменного стиля, ихправильному использованию в оформлении внутренних и внешних помещений предприятия,на выставках и ярмарках, а также во всех используемых средствах рекламы;
-разработкаплана мероприятий по рекламе и паблик рилейшнз, с использованием наиболееэффективных средств рекламы, оперативный анализ эффективности их проведения и,при необходимости, корректировка;
-разработкапредложений по формированию/корректировке положительного имиджа предприятия всознании потребителей и единой корпоративной культуры, непосредственное участиев их практическом осуществлении с использованием и средств рекламы;
-поискисполнителей/соисполнителей для проведения работ по маркетингу и рекламе средисторонних организаций, постановка перед ними задач, оперативный контроль ианализ выполненных ими работ;
-разработкапредложений о порядке информационного взаимодействия, между службой маркетингаи другими структурными подразделениями предприятия;
-разработкапредложений по формированию плана маркетинга на текущий период;
-систематизация,анализ и контроль плана маркетинга.
Маркетинговаяслужба ОАО «СРЗ» представлена отделом сбыта и маркетинга. Штатное расписаниеотдела маркетинга представлено в таблице 6.
Таблица6
Штатноерасписание отдела сбыта и маркетинга ОАО «СРЗ»Должность Кол-во штатных единиц Начальник отдела маркетинга 1 Менеджер по маркетинговым исследованиям 3 Менеджер по планированию ассортимента продукции 1 Менеджер по рекламе 2 Менеджер по сбыту 5 Итого 11
Такимобразом, руководители маркетинговой службы ОАО «СРЗ» несут всю полнотуответственности за координацию и взаимоувязку сбыта и распределения, сбора информациии исследовательских работ, рекламы и стимулирования сбыта, планированияразвития рынка и ассортимента товаров предприятия. Они отвечают теперь зауправление всей деятельностью предприятия в сфере маркетинга, за организациюисследований маркетинга, за разработку планов маркетинга, за представлениеруководству фирмы планов и предложений, направленных на достижение намеченныхцелей, и за получение согласия руководства на их проведение в жизнь.
/>/>2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «САРАПУЛЬСКИЙ РАДИОЗАВОД»
/>/>/>2.1. Динамикаосновных экономических показателей
Проведеманализ основных экономических показателей, характеризующих деятельность ОАО«Сарапульский радиозавод». С этой целью воспользуемся данными табл. 7.
Таблица7
Основныеэкономические показатели деятельности ОАО «СРЗ»
Наименование
показателя 2005 год 2006 год 2007 год Отклонение (+/-) Динамика, в % 2005-2006 гг. 2006-2007 гг. 2005-2006 гг. 2006-2007 гг. Объем товарной продукции (ТП), тыс. руб. 969549 1234659 1449315 265110 214656 27,34 17,39 Себестоимость товарной продукции (СТП), тыс. руб. 909243 1161814 1320325 252571 158511 27,78 13,64 Затраты на один рубль товарной продукции (СТП/ТП), руб. 0,938 0,941 0,911 0,003 -0,030 0,34 -3,19 Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. (В) 950130 1208731 1432004 258601 223273 27,22 18,47 Среднесписочная численность работников, чел. (ЧС) 1647 1712 1814 65 102 3,95 5,96
Наименование
показателя 2005 год 2006 год 2007 год Отклонение (+/-) Динамика, в % 2005-2006 гг. 2006-2007 гг. 2005-2006 гг. 2006-2007 гг. Прибыль от продаж отчетного года, тыс. руб. (П) 59928 72330 174913 12402 102583 20,69 141,83 Материальные затраты, тыс. руб. (МЗ) 450121 602082 694055 151961 91973 33,76 15,28 Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. (ОС) 64520 68226 81932 3706 13706 5,74 20,09 Чистая прибыль, тыс. руб. (ЧП) 26552 32926 49567 6374 16641 24,01 50,54 Прибыль от продаж на рубль материальных затрат, руб. (П / МЗ) 0,13 0,12 0,25 -0,01 0,13 -9,77 109,78 Фондоотдача, руб. (В / ОС) 15,03 18,10 17,69 3,07 -0,41 20,43 -2,25 Фондорентабельность, % (П / ОС х 100%) 92,88 106,02 213,49 13,13 107,47 14,14 101,37 Фондовооруженность, тыс. руб. на 1 чел. (ОС / ЧС) 39,17 39,85 45,17 0,68 5,31 1,73 13,34
Какпоказано в табл. 7, за 2005 -2007 гг. отмечается стабильный рост объема товарнойпродукции. При этом прирост объема товарной продукции обусловлен как увеличениемвыпуска продукции специального назначения (по заказу Министерства обороны РФ),так и продукции гражданского назначения (средства связи, медицинская техники ипрочая продукция).
За2005-2006 гг. отмечено увеличение затрат на 1 рубль товарной продукции с 0,938руб. до 0,941 руб. За 2006-2007 гг. затрат на 1 рубль товарной продукции снизилисьдо 0,911 руб.
Аналогично,за счет опережающего роста затрат по сравнению с ростом выручки от продаж в2005-2007 гг. темпы роста прибыли отстают от темпов роста выручки. В 2006-2007гг. отмечено повышение экономичности работы предприятия и темпы роста прибылиот продаж выше темпов роста выручки.
Конечнымфинансовым результатом деятельности предприятия является чистая прибыль,которая в дальнейшем подлежит распределению в соответствии с решением собранияакционеров ОАО «СРЗ». Так, если за 2005-2006 гг. рост чистой прибыли предприятиясоставил 24,01%, то за 2006-2007 гг. рост чистой прибыли составил уже 50,54%.
Важнымпоказателем характеризующим эффективность использования материальных ресурсовпредприятия является сумма прибыли на 1 рубль материальных затрат, понесенныхпредприятием в отчетном году. Так, как показывают данные табл. 7, за 2005-2007гг. отмечено повышение уровня прибыли на рубль материальных затрат.
Эффективностьиспользования основных средств предприятия характеризуют два показателя: этофондоотдача и фондорентабельность. Фондоотдача показывает сумму выручкипредприятия, приходящуюся на 1 рубль средств, вложенных в основные средства, афондорентабельность – прибыль с 1 рубля средств, вложенных в основные средства.Как показывают данные табл. 7, за 2005-2007 гг. отмечается прирост фондорентабельности.При этом отмечено некоторое снижение фондоотдачи, что объясняется ускорением обновленияосновных средств предприятия (без должного роста производительности труда)./>/>/>2.2. Анализосновных и оборотных средств организации
Проведеманализ движения основных средств предприятия по балансовой (остаточной)стоимости и по первоначальной стоимости (табл. 8,9).
Таблица8
Данныео наличии основных средств по остаточной стоимости, тыс. руб.Наименование 2005 год 2006 год 2007 год
Изменение абс. за
2005 -
2006 год
Изменение абс. за
2006 -
2007 год На начало года 60475 64978 74474 4503 9496 На конец года 64978 74474 92390 9496 17916
Как показывают данные табл.8, за 2005 год прирост остаточнойстоимости основных средств составил 4503 тыс. руб., за 2006 год 9496 тыс. руб.,за 2007 год 17916 тыс. руб.
Таблица9
Данныео наличии основных средств по первоначальной стоимости, тыс. руб.Наименование 2005 год 2006 год 2007 год
Изменение абс. за
2005 -
2006 год
Изменение абс. за
2006 -
2007 год На начало года 86393 95859 103168 9466 7309 На конец года 95859 103168 123224 7309 20056
Как показывают данные табл.9, за 2005 год прирост стоимостиосновных средств в первоначальной оценке составил 9466 тыс. руб., за 2006 год7309 тыс. руб., за 2007 год 20056 тыс. руб. Данные о движении основных средствв первоначальной оценке представлены в табл.10.
Таблица10
Движениеосновных средств в первоначальной оценке, тыс. руб.Наименование 2005 год 2006 год 2007 год
Изменение абс. за
2005 -
2006 год
Изменение абс. за
2006 -
2007 год Поступило 9887 7610 20918 -2277 13308 Выбыло 421 301 862 -120 561
Как отмечено в табл. 10, в 2006 году отмечено сокращениепоступления основных средств на 2277 тыс. руб. В 2007 году, наоборот, объемпоступивших основных средств вырос до 13308 тыс. руб. Показатели движения и состоянияосновных средств ОАО «СРЗ» представлены в табл. 11.
Таблица 11
Показатели движения и состояния основных средств ОАО «СРЗ»Наименование Расчетная формула
2005
год
2006
год 2007 год Коэффициент обновления
/> 0,103 0,074 0,170 Коэффициент выбытия
/> 0,005 0,003 0,008 Коэффициент прироста
/> 0,110 0,076 0,194 Коэффициент износа
/> 0,322 0,278 0,250 Коэффициент годности
/> 0,678 0,722 0,750
Как показывают данные табл. 11, за 2006-2007 гг. наблюдается ускорениепроцесса обновления основных средств предприятия. Благодаря тому, что в2005-2007 гг. было произведено обновление основных средств, за данный периодотмечено увеличение коэффициента годности основных средств (с 0,678 до 0,750) иснижение коэффициент износа (с 0,322 до 0,250).
Выполниманализ динамики оборотных средств ОАО «Сарапульский радиозавод». С этой цельювоспользуемся данными табл. 12.
Таблица12
Динамикаоборотных средств ОАО «СРЗ», тыс. руб.
Наименование
показателя Период
Абсолютное
отклонение Относительное отклонение, в % 2005 год 2006 год 2007 год за 2005-2006 гг. за 2006-2007 гг. за 2005-2006 гг. за 2006-2007 гг. Оборотные производственные фонды: 311475 397518 414146 86043 16628 27,62 4,18 а) производственные запасы, в т.ч. 106382 157619 166384 51237 8765 48,16 5,56 — основные материалы 21376 31209 32778 9833 1569 46,00 5,03
Наименование
показателя Период
Абсолютное
отклонение Относительное отклонение, в %
2005 год 2006 год 2007 год за 2005-2006 гг. за 2006-2007 гг. за 2005-2006 гг. за 2006-2007 гг.
— комплектующие 58510 88267 94839 29757 6572 50,86 7,45
— полуфабрикаты 15890 26100 27210 10210 1110 64,25 4,25
— топливо 2520 2610 2711 90 101 3,57 3,87
— тара 2500 2578 2750 78 172 3,12 6,67
— запасные части 5586 6855 6096 1269 -759 22,72 -11,07
б) расходы будущих периодов 67864 43748 26328 -24116 -17420 -35,54 -39,82
в) незавершенное производство 117487 174849 191852 57362 17003 48,82 9,72
г) НДС по приобретенным ценностям 19742 21302 29582 1560 8280 7,90 38,87
Фонды обращения: 271556 283724 282160 12168 -1564 4,48 -0,55
а) готовая продукция и товары 44519 52028 111154 7509 59126 16,87 113,64
б) дебиторская задолженность 154732 187296 89494 32564 -97802 21,05 -52,22
в) денежные средства 7128 9283 13449 2155 4166 30,23 44,88
г) краткосрочные финансовые вложения 65177 35117 68063 -30060 32946 -46,12 93,82
Общая сумма оборотных средств, тыс. руб. 583031 681242 696306 98211 15064 16,84 2,21
/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Какпоказывают данные табл. 12, общая сумма оборотных средств ОАО «СРЗ» выросла за2005-2006 гг. на 16,84%, за 2006-2007 гг. на 2,21%. При этом прирост объемапроизводства существенно опережает темпы роста вложений в оборотные средства.Это обусловлено тем, что в 2005-2007 гг. предприятие использовало в производственномпроцессе ранее приобретенные запасы. Кроме этого, предприятию удалось в2006-2007 гг. на 52,22% снизить сумму дебиторской задолженности. Оценим составоборотных средств ОАО «СРЗ» (см. рис. 5-7).
/>
Рис.5. Состав оборотных средств ОАО «СРЗ» в 2005 ²耀ду, %
/>
Рис.6. Состав оборотных средств ОАО «СРЗ» в 2006 году, %
/>
Рис.7. Состав оборотных средств ОАО «СРЗ» в 2007 году, %
Какпоказывают данные рис. 5-7, в структуре оборотных средств ОАО «СРЗ» преобладаютоборотные производственные фонды, что обусловлено профилем предприятия. Приэтом их доля за 2005-2007 гг. только увеличилась. Так, если в 2005 году доля оборотныхпроизводственных фондов в общем объеме основных средств ОАО «СРЗ» составляла53,42%, то в 2007 году доля оборотных производственных фондов составила уже59,48%. Рассмотрим подробнее структуру отдельных составляющих оборотных средствпредприятия, а именно оборотных производственных фондов и фондов обращения.Структура оборотных производственных фондов представлена на рис. 8-10.
/>
Рис.8. Структура оборотных производственных фондов ОАО «СРЗ» в 2005 году, %
/>
Рис.9. Структура оборотных производственных фондов ОАО «СРЗ» в 2006 году, %
/>
Рис.10. Структура оборотных производственных фондов ОАО «СРЗ» в 2007 году, %
Какпоказывают данные рис. 8-10, в 2005 году в структуре оборотных производственныхфондов преобладали производственные запасы на складах предприятия. В 2006-2007гг. на первое место в структуре оборотных производственных фондов вышлиоборотные фонды в незавершенном производстве. Данный факт обусловлен тем, чтонами анализируется сумма оборотных средств на конец отчетных периодов 2005-2007гг.
Какпоказывают результаты анализа, на конец 2006 и 2007 гг. на предприятии имелсябольшой объем незавершенных изделий, так как технологический процесс производстваизделий радиоэлектроники оборонного назначения достаточно длителен (в частности,изделие не принимается из производства, пока не завершен весь комплекс производственныхиспытаний на надежность). Структура производственных запасов предприятияпредставлена на рис. 11-13.
/>
Рис.11. Структура производственных запасов в 2005 году, %
Какпоказывают данные, представленные на рис. 11, в структуре производственныхзапасов в 2005 году преобладали комплектующие, что, как уже указывалось выше, характернодля предприятия радиоэлектронной промышленности. Второе место в структурепроизводственных запасов ОАО «СРЗ» занимали основные материалы, используемыепри производстве радиоаппаратуры (материалы в заготовках, вспомогательныематериалы и т.д.). Третье место в структуре производственных запасов в 2005 годузанимали полуфабрикаты (части изделий, передаваемые из цеха в цех).
/>
Рис.12. Структура производственных запасов в 2006 году, %
/>
Рис.13. Структура производственных запасов в 2007 году, %
Какпоказывают данные рис. 11-13, в 2006-2007 гг. отмечено увеличение доли комплектующихв структуре производственных запасов ОАО «СРЗ» и некоторое снижение долиосновных материалов, что обусловлено изменениями в структуре производства продукции(увеличение сложности изделий). Рассмотрим структуру фондов обращения ОАО «СРЗ»- см. рис. 14-16.
/>
Рис.14. Структура фондов обращения ОАО «СРЗ» в 2005 году, %
/>
Рис.15. Структура фондов обращения ОАО «СРЗ» в 2006 году, %
/>
Рис.16. Структура фондов обращения ОАО «СРЗ» в 2007 году, %
Какпоказывают данные рис. 16, в 2005 году в структуре фондов обращения ОАО «СРЗ»преобладала дебиторская задолженность, второе место в структуре фондов обращениязанимали краткосрочные финансовые вложения. В 2005 году доля дебиторской задолженностинесколько выросла, что говорит об ухудшении качества управления дебиторскойзадолженностью со стороны финансовых служб предприятия. В 2007 году вследствиепроведенной работы с дебиторами удалось снизить долю дебиторской задолженностив общей структуре фондов обращения предприятия с 66,01% до 31,72%. Второе местов структуре фондов обращения в 2007 году заняла готовая продукция и товары,доля которых выросла с 18,34% до 39,39%. Таким образом, делаем вывод, чтоструктура фондов обращения на конец 2007 года стала более оптимальной./>/>/>2.3. Анализ себестоимостипродукции
Проведем анализ прямых и косвенных расходов напроизводство и реализацию. Для этого необходимо проанализировать затратыпредприятия по статьям калькуляции (табл. 13,14).
Таблица 13
Динамика затрат ОАО «СРЗ» на производство и реализациюпродукции по статьям калькуляции, тыс. руб.Статья калькуляции 2005 год 2006 год Изменение 2007 год Изменение 1.Прямые расходы, в т.ч. 766642 984919 218277 1074813 89894 2.сырье и материалы 460323 592065 131741 638351 46286 3.топливо и энергия 38279 47729 9450 51541 3812 4.основная зарплата 212758 273873 61114 305473 31600 5.отчисления на социальные нужды 55282 71252 15971 79448 8196 6.Косвенные расходы 123560 151482 27922 182278 30796 7.Общепроизводственные расходы 69881 89776 19895 105596 15820 8.Общехозяйственные расходы 23768 27274 3505 35199 7925 9.Прочие производственные расходы 19584 17046 -2538 15085 -1961 10.Коммерческие расходы 10326 17387 7061 26399 9012 11.Всего расходов 890 202 1 136 401 246199 1 257 091 120690
На исследуемом предприятии к прямым затратам относятсярасходы на сырье и материалы, основная заработной плата, отчисления насоциальные нужды. Прирост прямых затрат составил в 2006 году 28,4 %, в 2007году 9,1%. Остальные расходы предприятия относятся к косвенным расходам. Этообщепроизводственные и общехозяйственные расходы, прочие производственные икоммерческие расходы. В 2006 году прирост косвенных расходов предприятиясоставил 22,59%, в 2007 году 20,32%.
В результате делаем вывод, что отрицательным фактом вдеятельности ОАО «СРЗ» являются опережающие темпы роста косвенных расходов посравнению с прямым расходами, уровень которых, как правило, непосредственносвязан с объемом продукции, выполненных работ, оказанных услуг.
Таблица 14
Структура затрат ОАО «СРЗ» на производство и реализациюпродукции по статьям калькуляции, %Статья калькуляции Доля в 2005 году Доля в 2006 году Изменение Доля в 2007 году Изменение 1.Прямые расходы, в т.ч. 86,12 86,67 0,55 85,5 -1,17 2.сырье и материалы 51,71 52,1 0,39 50,78 -1,32 3.топливо и энергия 4,3 4,2 -0,1 4,1 -0,1 4.основная зарплата 23,9 24,1 0,2 24,3 0,2 5.отчисления на социальные нужды 6,21 6,27 0,06 6,32 0,05 6.Косвенные расходы 13,88 13,33 -0,55 14,5 1,17 7.Общепроизводственные расходы 7,85 7,9 0,05 8,4 0,5 8.Общехозяйственные расходы 2,67 2,4 -0,27 2,8 0,4 9.Прочие производственные расходы 2,2 1,5 -0,7 1,2 -0,3 10.Коммерческие расходы 1,16 1,53 0,37 2,1 0,57 11.Всего расходов 100 100 100
Рассмотрим структуру затрат предприятия по статьямкалькуляции затрат. Структура затрат предприятия с подразделением на прямые икосвенные затраты представлена на рис. 17-19.
/>
Рис. 17. Структура затрат предприятия с подразделениемна прямые и косвенные затраты в 2005 году, %
/>
Рис. 18. Структура затрат предприятия с подразделениемна прямые и косвенные затраты в 2006 году, %
/>
Рис. 19. Структура затрат предприятия с подразделениемна прямые и косвенные затраты в 2007 году, %
Как показывают данные рис. 17-19 доля прямых затратпредприятия снизилась за 2005-2007 гг. с 86,12% до 85,50%, а доля косвенныхзатрат предприятия за аналогичный период выросла с 13,88% до 14,50%.Таким образом,как уже указывалось выше, за 2005-2007 гг. отмечено некоторое ухудшениеструктуры затрат предприятия.
Если рассмотреть структуру прямых и косвенных затратподробнее, то в структуре затрат по статьям калькуляции первое место занимаютзатраты по статье «Сырье и материалы». Второе место в структуре затрат постатьям калькуляции занимают расходы на основную заработную плату. Третье местов структуре себестоимости занимают обще производственные расходы./>/>/>2.4. Анализ финансовогосостояния
Охарактеризуем обеспеченность запасов и затрат ОАО «СРЗ»источниками их формирования и классифицируем финансовую ситуацию на предприятиипо степени устойчивости. Определим тип финансовой устойчивости предприятия –см. табл. 15.
Таблица 15
Оценка обеспеченности запасов и затрат ОАО «СРЗ» источникамиих Формирования
Наименование
показателя 2005 год 2006 год 2007 год
Отклонение абс.
2006 г от 2005 г.
Отклонение абс.
2007 г от 2006 г.
Отклонение отн.
2006 г от 2005 г., %
Отклонение отн.
2007 г от 2006 г., % 1. Капитал и резервы, тыс. руб. 343032 374263 418400 31231 44137 9,10 11,79 2. Запасы и затраты, тыс. руб. 336252 428244 515718 91992 87474 27,36 20,43 3. Внеоборотные активы, тыс. руб. 65146 74183 94828 9037 20645 13,87 27,83
Наименование
показателя 2005 год 2006 год 2007 год
Отклонение абс.
2006 г от 2005 г.
Отклонение абс.
2007 г от 2006 г.
Отклонение отн.
2006 г от 2005 г., %
Отклонение отн.
2007 г от 2006 г., % 4. Собственные оборотные средства (СОС = стр. 1 – стр.3), тыс. руб. 277886 300080 323572 22194 23492 7,99 7,83 5. Сумма долгосрочных заемных средств, тыс. руб. 24272 13828 26258 -10444 12430 -43,03 89,89 6. Собственные и долгосрочные заемные средства (СОСдз = стр.4 + стр.5), тыс. руб. 302158 313908 349830 11750 35922 3,89 11,44 7. Краткосрочные заемные средства, тыс. руб. 155181 205419 166978 50238 -38441 32,37 -18,71 8. Собственные, долгосрочные и краткосрочные заемные средства (СОСдзк = стр.6 + стр.7), тыс. руб. 457339 519327 516808 61988 -2519 13,55 -0,49
9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (К1 = стр.4 — стр.2), тыс. руб. -58366 -128164 -192146 -69798 -63982 119,59 49,92
Наименование
показателя 2005 год 2006 год 2007 год
Отклонение абс.
2006 г от 2005 г.
Отклонение абс.
2007 г от 2006 г.
Отклонение отн.
2006 г от 2005 г., %
Отклонение отн.
2007 г от 2006 г., %
10. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств и приравненных к ним долгосрочных заемных средств (К2 = стр.6 – стр. 2), тыс. руб. -34094 -114336 -165888 -80242 -51552 235,36 45,09
11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (К3 = стр.8 – стр.2), тыс. руб. 121087 91083 1090 -30004 -89993 -24,78 -98,80
Представленные показатели характеризуют обеспеченностьзапасов и затрат источниками их формирования и позволяют классифицировать финансовыеситуации по степени устойчивости:
а) нормальная устойчивость финансового состояния,гарантирующая платежеспособность, определяется при наличии недостатка попоказателю
К1 и равенству нулю или излишка по двум другим (K2 и K3)показателям;
б) неустойчивое финансовое состояние, вызывающее нарушения вплатежеспособности, при котором еще сохраняется возможность восстановленияравновесия, определяется при недостатке по показателям К1 и К2и равенству нулю или излишка по показателю К3;
в) кризисное финансовое состояние определяется недостатком повсем показателям (видам источников).
Всоответствии с данными табл. 15, ОАО «СРЗ» располагает собственными оборотнымисредствами, объем которых рассчитан как разница между суммой собственного капиталапредприятия и внеоборотными активами предприятия. Так, сумма собственныхоборотных средств (СОС) выросла за 2005-2006 гг. на 7,99%, за 2006-2007 гг. на7,83%.
Какпоказывают данные табл. 15, ОАО «СРЗ» испытывает недостаток собственных иприравненных к ним долгосрочных заемных средств для финансирования запасов и затрат.При этом отмечается излишек общей величины основных источников формированиязапасов и затрат. Все это говорит о неустойчивом финансовом состоянии ОАО «СРЗ»на конец 2007 года.
Проведемкоэффициентный анализ финансового состояния ОАО «СРЗ». С этой целью необходимовоспользоваться данными табл. 16.
Таблица16
Коэффициентыфинансового состояния ОАО «СРЗ»
Наименование
коэффициента
2005
год
2006
год
2007
год Изменение за 2005-2006 гг. Изменение за 2006-2007 гг. Норматив Исходные данные для расчета финансовых коэффициентов, тыс. руб. 1.Собственные оборотные средства 277886 300080 310572 22194 10492 - 2.Сумма источников собственных средств 343032 374263 418400 31231 44137 - 3.Сумма валюты баланса 648177 755425 792334 107248 36909 - 4.Запасы и затраты 336252 428244 495718 91992 67474 - 5.Сумма всех обязательств предприятия 305145 381162 373934 76017 -7228 - 6.Сумма основных средств и внеоборотных активов 65146 74183 107828 9037 33645 -
Наименование
коэффициента
2005
год
2006
год
2007
год Изменение за 2005-2006 гг. Изменение за 2006-2007 гг. Норматив Финансовые коэффициенты 7.Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками финансирования (стр.1 / стр.4) 0,826 0,701 0,627 -0,126 -0,074 не менее 0,6 8.Коэффициент автономии (стр.2 / стр.3) 0,529 0,495 0,528 -0,034 0,033 не менее 0,5 9.Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (стр.5 / стр.2) 0,890 1,018 0,894 0,129 -0,125 не более 1 10.Коэффициент маневренности ((стр.2 – стр.6) / стр.2) 0,810 0,802 0,742 -0,008 -0,060 не менее 0,33
Какпоказывают данные табл. 16, значение коэффициента обеспеченности запасов изатрат собственными источниками финансирования имеет отрицательную динамику ина конец 2007 года занимает пограничное к критическому значение. При этом, какпоказывают данные расчета коэффициента автономии и соотношения заемных исобственных средств, предприятие зависимо от кредиторов, так как значениекоэффициента автономии занимает пограничное значение, а значение коэффициентасоотношения заемных и собственных средств имеет отрицательную тенденцию. Кромеэтого, отрицательную тенденцию имеет и значение коэффициента маневренности,который показывает долю собственных оборотных средств в структуре источниковсобственных средств предприятия.
Проведемоценку платежеспособности предприятия. С этой целью необходимо определить ипроанализировать показатели платежеспособности на основе данных баланса ОАО«СРЗ» — см. табл. 17.
Таблица17
Показателиоценки платежеспособности ОАО «СРЗ»
Наименование
коэффициента
2005
год
2006
год
2007
год Изменение за 2005-2006 гг. Изменение за 2006-2007 гг. Норматив Исходные данные для оценки платежеспособности, тыс. руб. 1.Сумма оборотных средств за вычетом расходов будущих периодов 515167 637494 658178 122327 20684 - 2.Сумма срочных обязательств 279732 366546 345198 86814 -21348 - 3.Сумма денежных средств, расчеты и прочие активы 246779 253180 188788 6401 -64392 - 4.Сумма денежных средств и краткосрочных финансовых вложений 72305 44400 69712 -27905 25312 - Показатели платежеспособности 5.Коэффициент текущей ликвидности (стр.1 / стр.2) 1,842 1,739 1,907 -0,102 0,167 не менее 2 6.Коэффициент критической ликвидности (стр.3 / стр.1) 0,882 0,691 0,547 -0,191 -0,144 не менее 0,8 7.Коэффициент абсолютной ликвидности (стр.4 / стр.1) 0,258 0,121 0,202 -0,137 0,081 не менее 0,2
Какпоказывают данные оценки платежеспособности — ОАО «СРЗ» платежеспособно толькона ближайший месяц, о чем говорят данные оценки показателей платежеспособности.Так, значение коэффициента текущей ликвидности, свидетельствующее о степени способностипредприятия погасить срочные обязательства за счет всей суммы текущих активов,в 2005-2007 гг. ниже нормы. Кроме этого, ниже нормы и значение коэффициентакритической ликвидности, которое свидетельствует о степени способности предприятияпогасить срочные обязательства за счет ликвидных оборотных активов.
Врезультате, по данным представленного анализа необходимо сделать вывод, чторезультатом деятельности ОАО «СРЗ» за 2005-2007 гг. явилось получение прибыли.При этом отмечено повышение таких показателей работы предприятия, какрентабельность, фондоотдача, производительность труда работников. Отрицательнымфактом в работе предприятия является неустойчивость его финансового состояния.В результате руководство предприятия должно принимать меры по ускорениюоборачиваемости оборотных средств, что позволит за счет этого увеличить прибыльи сэкономить часть оборотных средств. Все это позволит улучшить финансовоесостояние предприятия и тем самым повысить его конкурентоспособность на рынке.
/>2.5. Анализ прибыли и рентабельности
Далеерассмотрим и проанализируем ряд показателей прибыли и рентабельностидеятельности ОАО «СРЗ». Показатели рентабельности являются ключевыми показателями,характеризующими эффективность деятельности предприятия. Расчет показателейрентабельности предприятия представлен в табл. 18.
Таблица18
Показателиприбыли и рентабельности ОАО «СРЗ» за 2005-2007 гг.
Наименование
показателя 2005 г. 2006 г. 2006 г. к 2005 г., % 2007 г. 2007 г. к 2006 г., % 1.Выручка, тыс. руб. 950130 1208731 127,22 1432004 118,47 2. Полная себестоимость продаж, тыс. руб. 890202 1136401 127,66 1310091 115,28 3. Прибыль от продаж, тыс. руб. 59928 72330 120,69 121913 168,55 4.Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб. 29 799 42 509 142,65 72 649 170,90 5.Чистая прибыль, тыс. руб. 26552 32926 124,01 49567 150,54 6.Рентабельность продаж: стр. 3/стр.1, % 6,31 5,98 94,87 8,51 142,27 7.Рентабельность производственной деятельности по прибыли от реализации: стр. 3/стр.2, % 6,73 6,36 94,55 9,84 154,61 8.Средняя стоимость совокупных активов ф.1 (стр. 300 н.г + стр.300 к.г.) / 2, тыс. руб. 630 120 701 801 111,38 773 880 110,27 9.Средняя стоимость текущих активов ф.1 (стр. 290 н.г + стр.290 к.г.) / 2, тыс. руб. 580 110 650 130 112,07 670 110 103,07 10.Средняя стоимость собственного капитала ф.1 (стр. 490 н.г + стр.490 к.г.) / 2, тыс. руб. 360 144 340 012 94,41 405 100 119,14 11.Средняя стоимость производственных средств ф.1 (стр. 120 н.г + стр.120 к.г.) / 2 + (290 н.г. + стр.290 к.г.) / 2, тыс. руб. 620110 710500 114,58 730 050 102,75 12.Рентабельность совокупных активов: стр. 5/стр.8, % 4,21 4,69 111,34 6,40 136,52 13.Рентабельность текущих активов: стр. 5/стр.9, % 4,58 5,06 110,65 7,40 146,05 14.Рентабельность производственных средств: стр. 5/стр.11, % 4,28 4,63 108,23 6,79 146,51 15.Рентабельность собственного капитала: стр. 5/стр.10, % 7,37 9,68 131,35 12,24 126,35
Какпоказали результаты исследования, за анализируемый период отмечается приросттаких показателей как рентабельность совокупных активов, текущих активов и производственныхсредств. При этом следует указать, что коэффициент рентабельности совокупныхактивов показывает — сколько чистой прибыли имеет предприятие с 1 рубля, вложенногов имущество предприятия (включая как внеоборотные, так и оборотные активы).
Коэффициентрентабельности текущих активов включает только оборотные (текущие активы).Коэффициент рентабельности производственных средств показывает – сколько чистойприбыли имеет предприятие с 1 рубля, вложенного в основные и оборотные средствапредприятия.
Приэтом, за указанный период отмечено также увеличение рентабельности собственногокапитала, продаж и производственной деятельности по прибыли от реализации, чтоговорит об эффективности использования собственного капитала и недостаточнойэкономичности деятельности.
Коэффициентрентабельности собственного капитала показывает — сколько прибыли имеетпредприятие с 1 рубля, вложенного в собственный капитал. Коэффициент рентабельностипродаж показывает долю прибыли от продаж в выручке и при этом напрямуюхарактеризует экономичность текущей деятельности предприятия.
Коэффициентрентабельности производственной деятельности по прибыли от реализациипоказывает — сколько прибыли предприятие имеет с 1 рубля затрат. При этомследует указать, что показатель рентабельности продаж в первую очередьхарактеризует эффективность коммерческой деятельности, а показательрентабельности производственной деятельности по прибыли от реализациихарактеризует окупаемость издержек производства.
Врезультате, делаем вывод – за 2005-2007 гг. отмечен рост отдельных показателейрентабельности использования средств предприятия, что в будущем окажетположительное влияние на финансовое состояние предприятия.
/>/>/>3.СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХРЕШЕНИЯ
3.1. Теоретическиевопросы корпоративного управления: социально-экономические аспекты
Однимиз основных элементов рыночного хозяйства является фирма (предприятие). Подфирмой понимается экономический субъект, который занимается производственнойдеятельностью и обладает хозяйственной самостоятельностью (в принятии решений отом, что, как и в каких размерах производить, где, кому и по какой ценепродавать свою продукцию). Фирма объединяет ресурсы для производстваопределенных экономических благ с целью максимизации прибыли. В отличии отестественным образом сложившегося рыночного порядка фирмы базируются наиерархическом принципе организации экономической деятельности. Рынокпредполагает обособление средств производства, фирма — их концентрацию. Нарынке господствуют косвенные методы контроля, внутри фирмы — прямые. Рынокисключает диктат, он основывается на экономических стимулах, фирма, наоборот,предполагает единоначалие, основывается на административных формах управления.
Чтоже представляет собой промышленная фирма? На сегодняшний день наиболеераспространенным типом являются два типа предприятий — это государственные предприятияи предприятия-корпорации. Корпорация — это фирма, имеющая форму юридическоголица, где ответственность каждого собственника ограничена его вкладом в данноепредприятие [9].
Корпорация- общество, основанное на вкладах участников (акционеров). Покупая ценныебумаги (акции и облигации), индивиды (домохозяйства) становятся собственникамикорпорации. Через рынок ценных бумаг возможно быстрое привлечение финансовыхсредств огромного числа людей. Держатели акций получают часть дохода (дивиденд)и рискуют только той суммой, которую они заплатили при покупке акций(облигаций). Кредиторы предъявляют иск к корпорации в целом, но не к акционерамкак частным лицам (право ограниченной ответственности) [9].
Корпорациясуществует независимо от ее владельцев-акционеров. Если им не нравитсяпроводимая корпорацией политика, они вправе продать свой пай, но, как правило,не в состоянии ликвидировать компанию как таковую. Поэтому современныекорпорации характеризуются известной стабильностью. Они сохраняют своиспецифические ресурсы независимо от воли и желания отдельных акционеров.
Современноекрупное промышленное предприятие представляет собой сложную производственнуюсоциально-экономическую систему, которой присущи все характеристики системы:вход, выход, процесс, цель, обратная связь и т.д. Предприятие приобретает упоставщиков ресурсы (топливо, энергию, оборудование, материалы, комплектующиеизделия), осуществляет благодаря трудовой деятельности коллективапроизводственный процесс, получает готовую продукцию и поставляет еепотребителям.
Кромепоставщиков и потребителей внешней средой по отношению к предприятию являютсявышестоящая организация (различные органы, министерства), банк, через которыйосуществляются все финансовые операции с поставщиками и потребителями. Промышленноепредприятие, как и всякая сложная система, состоит из комплекса более простыхсистем, выполняющих определенные функции.
Впроизводственно-техническом отношении предприятие представляет собой технико-технологическийкомплекс, систему рабочих машин и механизмов, подобранных пропорционально поколичеству и мощности в соответствии с видами выпускаемой продукции (выполняемыхработ, услуг), технологией ее изготовления и объемами выпуска.
Организационнопредприятие представляет собой первичное звено промышленности, производственнуюединицу народного хозяйства с определенной внутренней структурой, внешнейсредой, закономерностями функционирования и развития. Организационная системапредприятия включает его производственную и организационную структурууправления предприятием и цехами, а также связи между производством и управлением,между предприятием и внешними организациями.
Всоциальном отношении предприятие выступает в качестве социальной подсистемыобщества, именно на нем осуществляется взаимодействие общественных,коллективных и личных интересов, складываются отношения дружеской взаимопомощи.
Экономическипредприятие является обособленным звеном промышленности, обладающимопределенной оперативно-хозяйственной самостоятельностью и осуществляющим своюдеятельность на основе полного хозяйственного расчета. Экономическая системапредприятия включает экономические отношения предприятия с государством, вышестоящейорганизацией, поставщиками и потребителями, финансовыми организациями.
Промышленноепредприятие, как и любая система, может находится в двух состояниях: устойчивоми неустойчивом. Устойчивое состояние характеризуется ритмичным выпускомвысококачественной продукции и большим спросом на нее, равномерным ходомпроизводства во всех подразделениях, хорошим материально-техническим и кадровымобеспечением, нормальным психологическим климатом в коллективе [5].
Неустойчивоепредприятие характеризуется сбоями в ходе производственного процесса,неритмичным выпуском продукции и неудовлетворительным спросом на нее, несвоевременнымматериально-техническим обеспечением, неудовлетворительным психологическимклиматом. Такое состояние может быть результатом как внешних, так и внутреннихвоздействий и носить временный характер.
Припланировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должнавыполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению должен это сделать.Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможностькоординировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможностигруппы работников. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели,должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров частоназывают исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельностисостоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.
Руководителивоплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципымотивации. В отношении управления можно дать такое определение: мотивация — этопроцесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей илицелей организации.
Насегодняшний день существуют различные теории мотивации. Наиболее известные изних — это теории Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлеланда и Фредерика Герцберга,основывающиеся на идентификации внутренних побуждений, которые мы называем потребностями.Потребностями мы называем осознанное отсутствие чего-либо, вызывающеепобуждение к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение- это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешниевознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения(чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы [13].
Продолжаяразговор о мотивации на предприятия, обратимся к российской действительности.Долгое время существовало традиционное отчуждение работника от целей, задач,интересов предприятия, отчуждение которое являлось основной преградой на пути кдобросовестному, инициативному, творческому труду. Каковы же основные причиныэтого отчуждения? [27]:
-отсутствиесобственности на средства производства, и, следовательно мотивации собственника,хозяина;
-несовершеннаясистема распределительных отношений, получение материальных и культурных благ;
-отстраненностьот управленческого процесса, в результате которой работник выполняет чужиекоманды, не всегда им понимаемые и для него приемлемые;
-обеднениесодержания труда, его монотонность, однообразие, оторванность от конечногорезультата;
-неблагоприятный“климат” предприятия, система льгот и привилегий, порождающаянедоброжелательность, зависть, отсутствие общности интересов.
Перечисленныевыше причины отчуждения персонала являются следствием системы авторитарныхметодов управления, что затрудняет достижение высоких показателей деятельностиприватизированных предприятий.
Сейчасразработано три мотивационных варианта — это участие персонала в собственности,участие в прибылях и участие в управлении. И, только решив проблему отчужденияперсонала, можно ожидать превращения пассивного рабочего-собственника,благосостояние которого в какой-то мере зависит от прибыльности фирмы, нокоторый сам на конечные результаты работы предприятия не влияет, в активного изаинтересованного члена “единой команды”, стремящегося к процветанию фирмы.Только на этой базе можно будет развивать творческие способности персонала втой мере, которая обеспечит конкурентоспособность российских предприятий намировом рынке.
Управлениетрудовыми ресурсами — социальный аспект в теории менеджмента. Для всехорганизаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных идействующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людейнет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своихцелей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является однимиз важнейших аспектов теории и практики управления.
Конкретнаяответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организацияобычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров.Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целейорганизации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретнойобласти, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе стем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовымиресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полноймере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы всеруководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
Приопределении целей своей организации руководство должно также определитьнеобходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании иматериалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит этимоменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной.К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащимобразом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Види количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значениедля оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждениявлияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том,сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации.При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогуловимеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогуловзначительно возрастает.
Термин“заработная плата” относится к денежному вознаграждению, выплачиваемомуорганизацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать иудержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособнымставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте[28].
Разработкаструктуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовыхресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощьюанализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а такжепроизводительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознагражденияадминистративно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самойзарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплатаакциями.
Помимозаработной платы организация предоставляет своим работникам различныедополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплатабольничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение,являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгототносятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженнойпроцентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детскиеучреждения, программы физического оздоровления и др.
Организацииимеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности трудаработников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовыхресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отборнаиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно.Руководство должно также проводить программы систематического обучения иподготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовкапредставляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднятьпроизводительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечениисвоей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимымидля достижения целей организации.
Обучениеполезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступаетв организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность иликогда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человекане хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Обучение- это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьмамногочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии иорганизации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективностьпрограмм обучения, сводятся к следующему [15]:
-дляобучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образомобучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворениесвоей работой;
-руководстводолжно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрениеучащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороныпреподавателей, желание отвечать на вопросы.
-еслинавыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процессобучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должениметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапеобучения, и уже только затем двигаться дальше.
-учащиесядолжны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения,необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.
Следующимшагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимуюподготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степениэффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности,которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатовдеятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколькоэффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщаяэти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошоони справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение,если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатовдеятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников иреально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательныедолжности.
Восновном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной,информационной и мотивационной.
Административныефункции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудовогодоговора. Информационные функции: оценка результатов деятельности нужна и длятого, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы.При полной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошоон или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в какомнаправлении он может совершенствоваться. Мотивационные функции: оценка результатовтрудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведениялюдей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградитьих благодарностью, зарплатой или повышением в должности.
Подготовкасводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективноговыполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий вбудущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используютдля того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешнойподготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательныйанализ и планирование.
Посредствомоценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определитьспособности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы,руководство должно установить — какие способности и навыки требуются длявыполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации.Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболееподходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается вобучении и переподготовке.
Подготовкаруководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работникиовладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации.Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимостьудовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста,успеха, испытания своих сил.
Подготовкауправленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий всоставе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы,деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемыеежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемымметодом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена изотдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомитнового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджерпознает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации,неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений.Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высокихдолжностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческойиерархии./>/>/>3.2. Оценка социально- экономических тенденций развития предприятия и их влияние на организациюкорпоративного управления, построение «дерева проблем»
Проведемисследование отдельных показателей, характеризующих социально-экономическиетенденции развития предприятия, и определим уровень их влияния на организациюуправления ОАО «Сарапульский радиозавод». Ключевые показатели, увязывающие трудовуюдеятельность персонала и экономические показатели работы предприятияпредставлены в табл. 19.
Таблица19
Ключевыепоказатели, увязывающие деятельность персонала и
экономическиепоказатели работы ОАО «Сарапульский радиозавод» за 2005-2007 гг.
Наименование
показателя 2005 год 2006 год 2007 год Отклонение (+,-) Динамика, в % 2005-2006 гг. 2006-2007 гг. 2005-2006 гг. 2006-2007 гг. Объем товарной продукции (ТП), тыс. руб. 969549 1234659 1449315 265110 214656 27,34 17,39 Выручка от реализации продукции (В), тыс. руб. 950130 1208731 1432004 258601 223273 27,22 18,47 Прибыль от реализации продукции (П), тыс. руб. 59928 72330 174913 12402 102583 20,69 141,83 Среднесписочная численность работников, чел. (ЧС) 1647 1712 1814 65 102 3,95 5,96 Среднегодовая заработная плата персонала (ЗП), руб. 8,9 10,5 12,1 1,6 1,6 17,98 15,24 Годовой фонд оплаты труда (ФОТ), тыс. руб. 275,90 315,71 363,39 39,81 47,68 14,43 15,10 Производительность труда (ТП/ЧС), тыс. руб. на 1 чел. 588,68 721,18 798,96 132,50 77,78 22,51 10,79 Прибыль от продаж на 1 работника (П/ЧС), тыс. руб. 36,39 42,25 96,42 5,86 54,18 16,11 128,23 Выручка на 1 рубль заработной платы (В/ФОТ), руб. 3443,75 3828,59 3940,65 384,83 112,06 11,17 2,93 Прибыль на 1 рубль заработной платы (П/ФОТ), руб. 217,21 229,10 481,33 11,89 252,23 5,47 110,10
Какбыло определено на этапе теоретического исследования, важнейшей стратегическойзадачей корпоративного управления является обеспечение взаимоувязки экономическойи социальной стратегии предприятия. Выявим социально – экономические тенденции развитияОАО «Сарапульский радиозавод». При этом исследование состоит из двух этапов:
-напервом этапе в соответствии с данными табл. 19 анализируются ключевые показатели,увязывающие трудовую деятельность персонала и экономические показатели работыпредприятия;
-навтором этапе исследуется организация корпоративного управлениясоциально-экономическими процессами путем проведения опроса работников ОАО«Сарапульский радиозавод».
Итак,как показывают данные табл. 19, за 2005-2006 гг. отмечено увеличение среднегоразмера оплаты труда работников ОАО «СРЗ» на 17,98%, за 2006-2007 гг. на 15,24%(см. рис. 20).
/>
Рис.20. Динамика среднего размера оплаты труда, тыс. руб. в месяц
Темпыроста среднего размера оплаты труда должны быть увязаны с темпами ростапроизводительности труда работников, прибылью от продаж на 1 работника,выручкой на 1 рубль заработной платы, прибылью от продаж на 1 рубль заработнойплаты. Динамика производительности труда представлена на рис. 21.
/>
Рис.21. Динамика производительности труда, тыс. руб. на 1 работника
Какпоказывают данные рис. 21, за 2005-2006 гг. отмечено повышение производительноститруда работников предприятия на 22,51%, за 2006-2007 гг. на 10,79%. Сравнимтемпы роста средней заработной платы с темпами роста производительности труда.С этой целью воспользуемся данными рис. 22.
/>
Рис.22.Соотношение темпов роста среднегодовой заработной платы персонала ипроизводительности труда, %
Какпоказывают данные рис. 22, если в 2005-2006 гг. темпы роста производительноститруда опережали темпы роста заработной платы, то в 2006-2007 гг. ситуация изменилась,что говорит о недостатках корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод».Кроме этого, о недостаточности темпов роста производительности труда свидетельствуетзначение показателя выручки на 1 рубль заработной платы. Что касается показателейприбыли от продаж на 1 работника, и прибыли от продаж на 1 рубль заработнойплаты, то здесь делаем вывод о достаточно весомом увеличении показателей. Так,за 2007 год отмечено увеличение прибыли от продаж на 1 работника на 128,23%, априбыли от продаж на 1 рубль заработной платы на 110,10%. Данный фактобъясняется повышением экономичности деятельности предприятия за анализируемыйпериод, что, несомненно, является положительным фактом.
Какуказывалось выше, на втором этапе анализа исследуется организация корпоративногоуправления социально-экономическими процессами путем проведения опросаработников ОАО «Сарапульский радиозавод».
Каждоеисследование имеет свой объект – совокупность людей, являющихся носителямиизучаемой проблемы. Объект исследования, составляющий его генеральную совокупность,может быть весьма значительным по численности и составлять десятки и сотнитысяч людей. В этом случае возникает необходимость формирования выборочной совокупности.
Выборочная совокупность (выборка) –это часть элементов генеральной совокупности, отобранных в соответствии с заданнойпроцедурой, которая должна представлять собой микромодель генеральнойсовокупности. Репрезентативность выборки означает, что по выделенным параметрамсостав выборочной совокупности должен соответствовать пропорциям генеральной совокупности.
Мера подобия выборочной моделиструктуре генеральной совокупности оценивается ошибкой выборки, а пределыдопустимой ошибки опять-таки зависят от цели исследования. Величина допустимойошибки определяет надежность результатов выборочного обследования. Повышеннаянадежность предполагает ошибку выборки до 3%, нормальная – от 3 до 10% (чащевсего 5%), приближенная – от 10 до 20% и ориентировочная – от 20 до 40%.
Если в пилотажных и разведывательныхисследованиях надежность может быть приближенной и ориентировочной, то вописательных и аналитических исследованиях она должна быть обеспечена, покрайней мере, на нормальном уровне (5%). Общепринятыми при проведении массовыхопросов считаются количественные параметры выборочной совокупности, рассчитанныес помощью критерия Стьюдента при заданном уровне ошибки выборки 5 %. В нашемслучае установим ошибку выборки 15% (приближенная надежность).
Для определения выборочнойсовокупности необходимо воспользоваться данными табл. 20.
Таблица 20
Объем выборочной совокупности (заданный уровень ошибки 15%),чел.Объем генеральной совокупности Объем выборки 500 74 1000 95 2000 111 3000 117 4000 120 5000 123 10000 128 100 000 и более 133
Таккак количество работников ОАО «Сарапульский радиозавод» составляет около 2000чел. объем выборки должен составить 100 чел. Результаты опроса представлены втабл. 21-26. Итак, в процессе проведения опроса работникам был задан вопрос: «Какаячасть коллектива является «референтной группой» для руководства предприятия привыработке стратегических решений (иными словами, чьи интересы учитываются привыработке и принятии решений)?» Ответы на данный вопрос представлены в табл. 21.
Таблица21
Результатыответов на вопрос: «Чьи интересы учитываются при выработке и принятии решенийруководством предприятия?», %Наименование Ответы Всего коллектива 10 Наиболее квалифицированных работников 15 Руководителей среднего и верхнего звена 40 Руководителей высшего звена 30 Неформального окружения руководителя 5 Итого 100
Какпоказали результаты опроса, большинство опрошенных указали, что «референтнойгруппой» для руководства предприятия при выработке стратегических решенийявляются руководители различных уровней, а интересы работников учитываются минимально.В табл. 22 представлены ответы на вопрос: «Какие рычаги управления коллективомнаиболее часто используются руководством предприятия для реализации коллективомстратегии предприятия?»
Таблица22
Результатыответов на вопрос: «Какие рычаги управления коллективом наиболее частоиспользуются руководством предприятия для реализации коллективом стратегии предприятия?»,%Наименование Ответы Система экономического стимулирования за счет максимально сильной зависимости оплаты от результатов труда 3 Система экономических санкций за отступление от указаний руководства 60 Система административного контроля с угрозой увольнения за неадекватное выполнение должностных обязанностей и за отступление от указаний руководства 27 Итого 100
Какпоказали результаты опроса – для реализации коллективом ОАО «СРЗ» стратегиипредприятия руководством наиболее часто используется система экономических санкцийза отступление от указаний руководства. В табл. 23 представлены ответы навопрос: «Какова степень ответственности, которую берет на себя предприятие вотношении каждого члена коллектива?».
Таблица23
Результатыответов на вопрос: «Какова степень ответственности, которую берет на себяпредприятие в отношении каждого члена коллектива?», %Наименование Ответы Обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для работника 63 Обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для работника и членов его семьи 11 Обеспечивать условия ежегодного отдыха работника 12 Обеспечивать работников продуктами питания и потребительскими товарами 2 Обеспечивать повышенную оплату или льготы по мере роста стажа работы на предприятии 8 Обеспечивать жильем, услугами службы быта, местами в детских садах, яслях и т.п. 3 Обеспечивать достойный уровень существования работника после его выхода на пенсию с предприятия 1 Итого 100
Какпоказали результаты опроса – по мнению большинства работников степень ответственности,которую берет на себя предприятие в отношении каждого члена коллективаограничивается обеспечением заработной платой не ниже прожиточного минимумаработника предприятия. В табл. 24 представлены ответы на вопрос: «Велика лимотивирующая сила системы оплаты труда и премирования на предприятии?».
Таблица24
Результатыответов на вопрос: «Велика ли мотивирующая сила системы оплаты труда ипремирования на предприятии?», %Наименование Ответы Достаточно велика 5 На среднем уровне 45 На низком уровне 40 Затрудняюсь ответить 10 Итого 100
Какпоказали результаты опроса – по мнению большинства работников — мотивирующаясила системы оплаты труда и премирования на предприятии находится на низком,либо среднем уровне. В табл. 25 представлены ответы на вопрос: Обеспечиваютсяли руководством предприятия одинаковые права для всех работников на продвижениепо службе?
Таблица25
Результатыответов на вопрос: «Обеспечиваются ли руководством предприятия одинаковые правадля всех работников на продвижение по службе?», %Наименование Ответы Обеспечиваются полностью 10 Обеспечиваются частично 50 Не обеспечиваются 40 Итого 100
Результатыпроведенного опроса показывают, что руководство ОАО «Сарапульский радиозавод»не обеспечивает всем работникам одинаковых прав на продвижение по службе. Втабл. 26 представлены ответы на вопрос: Обеспечиваются ли руководствомпредприятия одинаковые права для всех работников на продвижение по службе?
Таблица26
Результатыответов на вопрос: «Каков преобладающий характер отношений между работникамипредприятия», %Наименование Ответы Враждебность 5 Соперничество 15 Сотрудничество 50 Безразличие 30 Итого 100
Какпоказали данные опроса, преобладающий характер отношений между работникамипредприятия – сотрудничество. Но, при этом, достаточно весомую долю составляетбезразличие в отношениях отдельных работников предприятия. В целом выявленные социально-экономическиетенденции развития ОАО «СРЗ» представлены на рис. 23.
/>
Рис.23. Социально-экономические тенденции развития ОАО «СРЗ»
Вструктуре корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод» функционируетряд подразделений, осуществляющих политику в области социально-экономическогоразвития предприятия.
Кданным подразделениям относятся:
-бюроэкономики;
-отделуправления персоналом;
-отделтруда и заработной платы.
Основнымизадачами бюро экономики ОАО «СРЗ» являются:
-составлениегодовых, квартальных и месячных отчетов о работе предприятия и проведениетехнико-экономического анализа;
-составлениесметы затрат на год со всеми необходимыми расшифровками.
-подготовканеобходимых материалов и предложений для проектов планов, подведение итоговработы и расчет социально-экономических показателей работы ОАО «Сарапульскийрадиозавод».
Отдел по управлению персоналом ОАО «СРЗ» осуществляет работупо комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий,специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилемпредприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности,формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составекадров, их развитии и движении.
Отдел осуществляет разработку прогнозов, определение текущейи перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основеизучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями ислужбами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информированияработников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средствмассовой информации для помещения объявлений, кроме этого отдел выполняетфункции по организации подготовки кадров.
В рамках корпоративного управления отдел труда и заработнойплаты осуществляет:
-разработку годовых и квартальных планов по труду, контрольих выполнения.
-учет и анализ основных показателей по труду и заработнойплате;
-анализ использования средств на оплату труда по предприятию,подразделениям и внесение предложений по улучшению их использования.
-контроль правильности применения действующих форм и систем оплатытруда, установления разрядов и разрядных коэффициентов оплаты труда, доплат,надбавок, контроль своевременности и правильности расчетов премий рабочим испециалистам;
-разработку, согласование и внедрение премиальных систем.
-разработку штатных расписаний на основе утвержденнойструктуры управления, действующей единой системы организации и оплаты труда инормативов численности по функциям управления.
На основе данных анализа необходимо представить «деревопроблем» социально-экономического развития ОАО «Сарапульский радиозавод»./> /> /> /> />
Проблемы в области корпоративного управления социально-экономическим развитием /> /> />
Рис.24. «Дерево проблем» в области корпоративного управления
Такимобразом, недостатки корпоративного управления, которые представлены в виде«дерева проблем» сдерживают темпы роста производительности труда на предприятии.В связи с этим необходимо разработать соответствующие управленческие решения.Предварительно выберем наиболее актуальные проблемы для предприятия. В процессепроведения исследования, после формулирования ключевых проблем, данный вопросбыл задан специалистам консалтинговой фирмы ООО «Экономико-правовой центр» (г.Ижевск), который осуществляет консультирование руководства ОАО «СРЗ» по экономическими правовым вопросам. Отбор проблем по значимости осуществляли четыре эксперта(на основе 10-бальной шкалы). При этом были получены следующие усредненные ответы(см. табл. 27).
Таблица27
Выборнаиболее актуальных проблем в области корпоративного управления социально-экономическимразвитием ОАО «СРЗ» Наименование Весомость (баллы по десятибалльной шкале) Руководство предприятия не обеспечивает всем работникам одинаковых прав на продвижение по службе, что ограничивает возможности развития работников и реализацию мотивационной установки на успех 4,9 На предприятии не развита система социальных льгот, степень ответственности, которую берет на себя предприятие в отношении каждого члена коллектива ограничивается обеспечением заработной платой не ниже прожиточного минимума работников предприятия 4,8 Оплата труда недостаточно зависит от результатов труда, мотивирующая сила существующей системы оплаты труда недостаточна 8,8 При выработке управленческих решений интересы работников учитываются минимально, на предприятии не проводится изучения мнения работников по тем или иным вопросам 6,5
Привыборе балла отсечки, равного 5 баллам, к приоритетным проблемам отнесем:
-оплата труда недостаточно зависит отрезультатов труда, мотивирующая сила существующей системы оплаты труданедостаточна;
-привыработке управленческих решений интересы работников учитываются минимально, напредприятии не проводится изучения мнения работников по тем или иным вопросам./>/>/>3.3. Разработкавариантов управленческих решений по решению проблем в области социально-экономического развитияпредприятия
Предложимотдельные варианты управленческих решений, направленных на совершенствованиекорпоративного управления с целью устранения проблем в области социально-экономическогоразвития предприятия. Предлагаемая к созданию социологическая служба будетявляться специализированным подразделением в аппарате управления ОАО«Сарапульский радиозавод», осуществляющим практическую управленческую деятельность,а также информационную социологическую и научно-исследовательскую работу.Комплексный характер управления социально-экономическим развитием предприятияопределяет статус социологической службы ОАО «СРЗ». Ее функции:
-социально-диагностическаяи прогностическая, связанные с заключением о социальном состоянии предприятия итенденциях его развития;
-информационно-исследовательскаяи социоинженерная, непосредственно направленные на прикладную управленческуюдеятельность, на выработку и успешную реализацию управленческих решений.
Социологическаяслужба ОАО «СРЗ» будет способствовать развитию социальных технологий и средствсоциальной диагностики, обогащению предмета социологии организации.
Задачи,предлагаемых к созданию советов трудовых коллективов подразделений ОАО «СРЗ»:развитие самоуправления и творческой инициативы трудящихся, мобилизация силколлектива на решение научно-технических и социально-экономических задач,усиление ответственности коллектива за конечные результаты работы.
Функциипредлагаемых к созданию советов трудовых коллективов подразделений ОАО «СРЗ»:
-рассмотрениепроектов перспективных и текущих планов производства, реконструкции итехнического перевооружения, экономии всех видов ресурсов, социального развитияи др.;
-рассмотрениепредложений по совершенствованию организационной структуры предприятия иметодов управления, проектов распределения прибыли, смет по использованиюфондов экономического стимулирования, проектов коллективных договоров и т.д.;
-разработканормативно-правовых документов и актов, регламентирующих основы хозяйствованияи развития демократических принципов управления;
-проведениеполитики повышения качества всех работ и выпускаемой продукции, повышение напредприятии организованности, дисциплины;
-участиев проведении аттестации на предприятии, обеспечение в ходе ее демократизма игласности;
-разработкаорганизационных, экономических и социальных мер воздействия на коллектив длядальнейшего развития творческой инициативы работников, внедрения на этой основеновейших достижений науки и техники, передового опыта, рационализаторскихпредложений, изобретений;
-участиев оценке уровня социального развития коллектива, изучение потребностей иинтересов членов коллектива, участие в планировании социальных и экономическихпоказателей на перспективу;
-рассмотрениемероприятий по сохранению здоровья, обеспечению безопасных условий труда,повышению культуры и эстетики производства;
-определениекандидатур для направления на обучение в высшие и средние специальные учебныезаведения, на курсы повышения квалификации и др.;
-информированиетрудового коллектива о хозяйственной, экономической и социальной жизнипредприятия.
Предложимввести систему дополнительных выплат за рационализаторские предложения.Рационализаторским может быть признано техническое, организационное либоуправленческое предложение, являющееся новым и полезным для компании.
Предложениеявляется новым, если до подачи заявления оно не было известно в компании встепени, достаточной для его использования. Предложение является полезным, еслиего использование дает экономический или иной положительный эффект.
Условияпредоставления. Премия за рационализаторское предложение выплачивается приодновременном выполнении следующих условий:
— признание предложения рационализаторским. Осуществляется комиссией по рационализаторскойдеятельности компании с привлечением необходимых экспертов;
— признание рационализаторского предложения внедренным. Осуществляется комиссиейпо рационализаторской деятельности компании с привлечением необходимых экспертов;
— наличие средств в бюджете расходов на персонал.
Порядокпредоставления. С целью получения объективного решения по премированиюработников за рационализаторское предложение устанавливается следующий порядок:
— для признания предложения рационализаторским автор (авторы) подает письменноезаявление руководителю компании. Предложение должно относиться к деятельностипредприятия;
— форма заявления на рационализаторское предложение является произвольной. Заявлениедолжно содержать название и описание сущности предлагаемого решения, включаяданные, достаточные для его практического использования, фамилию автора (авторов),дату подачи и личную подпись автора (авторов);
— поданное предложение должно быть зарегистрировано в специальном журнале,который хранится у лица, ответственного за ведение рационализаторской работы всоответствующей организационной единице;
— заявление на рационализаторское предложение рассматривается комиссией по рационализаторскойдеятельности в течение одного месяца со дня его регистрации. По заявлениюдолжно быть принято решение о признании предложения рационализаторским либо оботказе в признании предложения рационализаторским. В необходимых случаяхпринимается решение о принятии предложения к опытной проверке;
— рационализаторское предложение, относящееся к конструкции (устройству) илиматериалу (веществу), признается внедренным со дня начала изготовленияпродукции с использованием рационализаторского предложения;
— рационализаторское предложение, относящееся к способу (технологии), признаетсявнедренным со дня начала его применения в производственном процессе;
— рационализаторское предложение, содержащее организационное или управленческоерешение, признается внедренным со дня начала его применения в компании.
Фактиспользования подтверждается специальным документом (актом), содержащимназвание и регистрационный номер рационализаторского предложения, дату и местоначала использования.
Принципырасчета. Премия за рационализаторское предложение устанавливается:
-авторамрационализаторского предложения как единовременная фиксированная поощрительнаявыплата за поданное и внедренное рацпредложение;
-лицам,содействовавшим использованию рационализаторского предложения какединовременная фиксированная поощрительная выплата за содействие использованиюрационализаторского предложения.
Размервыплаты устанавливается генеральным директором ОАО «СРЗ» на основаниизаключения комиссии по рационализаторской деятельности в зависимости от актуальностии сложности решения, положительного эффекта, степени (полноты) разработкитехнической документации.
Вкачестве базы для расчета премии используется ожидаемый экономический эффект.Экономический эффект определяется с учетом экономии материальных затрат, экономиирабочего времени, получения дополнительных доходов и прочих вариантов получениявыгоды для ОАО «СРЗ». Экономический эффект определяется комиссией по рационализаторскойдеятельности предприятия. Учитывая величину экономического эффекта,определяется максимальный общий размер премии за экономический эффект (табл. 28).
Таблица28
Предлагаемыйразмер премий за рацпредложенияЭкономический эффект в год, руб.
Общая сумма премии
(% от экономического эффекта) до 1000 до 18 % до 10000 до 15 % до 100000 до 12 % до 1000000 до 8 % до 10000000 до 5 % свыше 10000000 до 2 %
Рассмотримаспекты совершенствования системы материального стимулирования персоналапредприятия. Рассмотрим сущность многофакторной системы премированияработников, позволяющей сделать систему премиальных выплат справедливой и «прозрачной».В качестве примера представим, разработанный в процессе прохождения преддипломнойпрактики следующий набор факторов для оценки деятельности начальника цеха(участка):
а)выполнение плана производства по цеху:
-менее90%;
-от91 до 95%;
-от96 до 100%;
-от101 до 105%;
-более105%.
б)относительный размер брака по цеху:
-более1%;
-от0,81 до 1%;
-от0,61 до 0,8%;
-от0,41% до 0,6%;
-менее0,4%.
в)необоснованное отклонение от бюджета цеха:
-более5 %;
-от4 до 5%;
-от3 до 4%;
-от2% до 3%;
-менее2%.
г)организаторские способности:
-качествовыражено слабо;
-качествовыражено ниже среднего;
-средняявыраженность качества;
-качествовыражено выше среднего;
-качествовыражено сильно.
д)самообразование:
-неучаствует в самообразовании;
-активноучаствует в самообразовании;
-активноучаствует в самообразовании и содействует самообразованию сотрудниковподразделения;
-активноучаствует в самообразовании и распространяет положительный опыт.
Присвоимкаждой степени оценки факторов определенный балльный вес. При этом каждый изфакторов должен иметь свой ранг весомости (общая сумма рангов равна единице):
-выполнениеплана производства – 0,4;
-относительныйразмер брака по цеху– 0,2;
-необоснованноеотклонение от бюджета цеха – 0,2;
-организаторскиеспособности – 0,1;
-уровеньсамообразования – 0,1;
Представимструктуру пофакторной системы оплаты труда начальника цеха в таблице 29.
Таблица29
Предлагаемаямодель оплаты труда начальника цеха
/> Вес Вариант Балл
Выполнение плана
производства по цеху 0,4 менее 90% →
от 91 до 95% → 1
от 96 до 100% → 2
от 101 до 105% → 3
более 105% → 4
Относительный размер брака по цеху 0,2 более 1% → от 0,81 до 1% → 1 от 0,61 до 0,8% → 2 от 0,41% до 0,6% → 3 менее 0,4% → 4 Наличие необоснованного отклонения от бюджета цеха
/> 0,2 более 5 % → от 4 до 5% → 1 от 3 до 4% → 2 от 2% до 3% → 3 менее 2% → 4 Организаторские способности
/> 0,1 качество выражено слабо → качество выражено ниже среднего → 1 средняя выраженность качества → 2 качество выражено выше среднего → 3 качество выражено сильно → 4
Уровень
самообразования
/> 0,1 не участвует в самообразовании → участвует в самообразовании время от времени → 1 активно участвует в самообразовании → 2 активно участвует в самообразовании и содействует самообразованию сотрудников подразделения → 3 активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт → 4 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Впроцессе расчета коэффициента переменно-премиальной части оплаты труда производитсясуммирование произведения веса каждого фактора на его балльную оценку. Затемсумма делится на максимально возможную балльную оценку.
/>/>/>4.ВЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ РЕШЕНИЯ ПО УСТРАНЕНИЮ ПРОБЛЕМВ ОБЛАСТИСОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГОРАЗВИТИЯ ОАО «САРАПУЛЬСКИЙ РАДИОЗАВОД»
/>/>/>4.1. Расчетпотребности в ресурсах для реализации предлагаемых решений
Какбыло определено в предыдущей главе, с целью совершенствования корпоративногоуправления ОАО «Сарапульский радиозавод» в области социально-экономическогоразвития предприятия предложено:
-создатьсоциологическую службу предприятия;
-вподразделениях предприятия создать советы трудовых коллективах, имеющих правосовещательных и консультационных органов;
-внедритьмногофакторную систему премирования работников, позволяющую сделать системупремиальных выплат справедливой и «прозрачной»;
-внедритьсистемы дополнительных стимулирующих выплат, в частности, дополнительныевыплаты за рацпредложения.
Определимпотребности в трудовых и материальных ресурсах для реализации предложенныхуправленческих решений. Итак, рассмотрим предложение, касающееся организации вОАО «СРЗ» социологической службы, состоящей из штатного социолога и оператораПЭВМ. При этом в рамках отдела по управлению персоналом будет созданосоциологическое бюро. Для создания социологического бюро необходимо трудовые ресурсыв количестве двух человек. Определим финансовые ресурсы, необходимые для созданияи текущего финансирования данного мероприятия.
Длясоздания социологической службы в рамках отдела управления персоналомнеобходимо приобрести два офисных стола стоимостью 5,5 тыс. руб. х 2 = 11 тыс.руб., два офисных стула стоимостью 2 тыс. руб. х 2 = 4 тыс. руб. Кроме этого,необходимо приобрести персональную ЭВМ стоимостью 15 тыс. руб. В результатеобщие первоначальные затраты составят на организацию в рамках отдела управленияперсоналом социологического бюро составят 15 + 4 + 11 = 30 тыс. руб.
Определимтекущие затраты на организацию социологического бюро. Так, запланируем, чтооклад социолога составит 6100 руб. в месяц, а оклад оператора ПЭВМ составит4500 руб. в месяц. В результате годовые расходы на оплату труда с учетом ЕСН поставке 26% составят (6100+4500) х 1,26 х 12 = 160272 руб. ≈ 160 тыс. руб.Накладные расходы (40% от фонда оплаты труда) составят: 160 х 40% = 64 тыс.руб.
Длясоздания советов трудовых коллективов необходимы трудовые ресурсы в количествеодного человек от каждого участка (бюро) структурного подразделения. Всего наОАО «СРЗ» по всем структурным подразделениям 120 участков (бюро). В результатепотребности в трудовых ресурсах составят 120 чел. Общее количествоподразделений на предприятии составляет 32 единицы, поэтому будет создано 32совета трудовых коллективов. Запланируем доплату за счет внутреннего фондасоциального развития каждому председателю совета трудового коллектива в сумме800 руб. в месяц. Годовые затраты составят: 0,8 х 32 х 12 = 307 тыс. руб.
Расчетпремиальных выплат по предлагаемой системе премирования будут осуществлятьспециалисты отдела труда и заработной платы, а также бухгалтерии предприятия врамках должностных обязанностей. Общее количество трудовых ресурсов, привлеченныхк расчету составит 15 чел. За расширенный объем работ будет предусмотрена доплатав сумме 700 руб. в месяц. В результате дополнительные годовые расходы на оплатутруда с учетом ЕСН по ставке 26% составят: 0,7 тыс. руб. х 1,26 х 12 мес. х 15чел. = 165 тыс. руб.
Длясовершенствования системы премиальных выплат разработка системы премированиябудет заказана ООО «Экономико-правовой центр» (г. Ижевск). Стоимость договорасоставит 55 тыс. руб.
Разработкасистемы стимулирующих выплат за рацпредложения также будет заказана ООО«Экономико-правовой центр» (г. Ижевск). Стоимость договора составит 30 тыс.руб.
Дляопределения размера дополнительной выплаты за рацпредложения будет создана комиссияв количестве 5 чел. Запланируем доплату за счет внутреннего фонда социальногоразвития каждому председателю совета трудового коллектива в сумме 2500 руб. вмесяц. Годовые затраты составят: 2,5 х 5 х 12 = 150 тыс. руб.
Таблица30
Трудовыеи финансовые ресурсы необходимые для реализации с целью совершенствованиякорпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод» в области социально-экономическогоразвития предприятияНаименование мероприятия
Необходимые трудовые
ресурсы Финансовые ресурсы, тыс. руб. Первоначальные вложения Текущие ежегодные затраты Создание социологической службы 2 чел. 30 224 Создание советов трудовых коллективов в каждом подразделении 120 чел. (по всем подразделениям предприятия) - 307 Совершенствование системы премиальных выплат 15 чел. 55 165 Внедрение стимулирующих выплат за рацпредложения 5 чел. 30 150 Итого 142 115 846
Всегодля реализации управленческих решений необходимы трудовые ресурсы в количестве 142чел., первоначальные расходы в сумме 115 тыс. руб., текущие расходы в сумме 846тыс. руб. в год./>/>/>4.2. Источникиформирования ресурсов для реализации решений
Рассмотримисточники формирования ресурсов для реализации управленческих решений. Как былоуказано выше, для реализации управленческих решений необходимы как финансовые,так и трудовые ресурсы. Источником трудовых ресурсов для реализациипредлагаемых мероприятий является как трудовой коллектив предприятия (обязанностиотдельных работников будут расширены), так и рынок труда г. Сарапула (припривлечении работников на вновь вводимые должности). Решение о распределении чистой прибылипринимают собственники (учредители) ОАО «СРЗ». Такое решение принимается в началегода, следующего за отчетным годом. Распределение чистой прибыли находится висключительной компетенции общего собрания участников (акционеров) и не можетосуществляться единоличным распоряжением (приказом) руководителя ОАО «СРЗ».Данные о распределении и использовании чистой прибыли ОАО «СРЗ» представлены втабл. 31 и на рис. 26-28.
Таблица31
Данныео распределении и использовании чистой прибыли ОАО «СРЗ»
Наименование
показателя 2005 год 2006 год 2007 год Отклонение (+,-) Динамика, в % 2005-2006 гг. 2006-2007 гг. 2005-2006 гг. 2006-2007 гг. Прибыль к распределению, тыс. руб. 26552 32926 49567 6374 16641 24,01 50,54 Прибыль, использованная на выплату дивидендов акционерам, тыс. руб. 1328 1646 2478 319 832 24,01 50,54 — физическим лицам 338 448 568 110 120 32,54 26,79 — юридическим лицам 990 1198 1910 209 712 21,09 59,42 Прибыль, использованная на социальное развитие, тыс. руб. 4248 4280 5452 32 1172 0,75 27,38 Прибыль, реинвестированная в производство, тыс. руб. 20976 26999 40645 6023 13646 28,71 50,54 Прибыль, по которое не принято решения о ее распределении, тыс. руб. - - 991 - - - -
В рамках дивидендной политики ОАО «СРЗ» придерживается фиксированногопроцента дивидендных выплат. Так в 2005-2007 гг. процент дивидендных выплатсоставил 5%. ОАО «СРЗ» обязано формировать резервный капитал. Размер резервногокапитала в таких обществах должен быть не менее 5% от уставного капитала (ст.35 Федерального закона от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ).
Отчисления прекращаются, когда резервный капитал достигаетразмера, определенного уставом. В 2005-2007 гг. отчисления в резервный капиталне производились, так как его сумма соответствовала сумме, требуемой законодательствомРФ и Уставом.
/> Рис. 26. Структураиспользования прибыли в 2005 году, %
/>
Рис.27. Структура использования прибыли в 2006 году, %
/>
Рис.28. Структура использования прибыли в 2007 году, %
Какпоказывают данные табл. 31, прибыль ОАО «СРЗ» выполняет в основном воспроизводственнуюфункцию. Так, доля чистой прибыли, направленной на развитие производствасоставила в 2005 году 79%, в 2006 году уже 82%, в 2007 году 82%.
Предприятиетакже использует потребляемую часть прибыли на социальное развитие – выплатыпремий по итогам года. Так, в 2005 году на социальное развитие было направлено16%, в 2006 году 13%, в 2007 году 11% прибыли, подлежащей распределению. Приэтом как показывают данные табл. 31, о распределении 991 тыс. руб. чистойприбыли не принято решения. Поэтому за счет этой суммы можно осуществить первоначальныевложения в предлагаемую систему мероприятий.
Текущеефинансирование мероприятий, направленных на совершенствование корпоративногоуправления ОАО «Сарапульский радиозавод» в области социально-экономическогоразвития предприятия необходимо осуществлять как за счет включения всебестоимость продукции (расчет премиальных выплат), так и за счет фондасоциального развития (остальные мероприятия). При недостатке средств фондасоциального развития, на собрании акционеров можно принять решение о текущемфинансировании мероприятий за счет некоторого снижения дивидендных выплат. Вбудущем реализация мероприятий позволит увеличить прибыль предприятия и суммадивидендных выплат, соответственно, вырастет. />/>/>4.3. Анализдостоинств и недостатков предлагаемых решений
Выявимперечень достоинств и недостатков предлагаемых управленческих решений. С этойцелью необходимо воспользоваться данными табл. 32.
Таблица32
Достоинстваи недостатки предлагаемых управленческих решенийДостоинства Недостатки Создание социологической службы Создание социологической службы будет способствовать созданию атмосферы гласности на предприятии. При этом руководство получит возможность вести мониторинг реализации социальных стратегий Имеется риск, что руководство предприятия не будет пользоваться данными социологической службы при принятии реальных управленческих решений Создание советов трудовых коллективов в каждом подразделении Советы трудовых коллективов позволят оперативно выявлять потребности работников предприятия, а также доводить до сведения и разъяснять решения руководства Имеется риск, что руководство предприятия не будет прислушиваться к решениям советов трудовых коллективов предприятия Совершенствование системы премиальных выплат Пофакторная система премирования работников, позволит сделать систему премиальных выплат справедливой и «прозрачной» и повысить ее мотивирующую роль Без проведения необходимой разъяснительной работы в трудовых коллективов мотивирующая роль системы может быть недостаточной Внедрение стимулирующих выплат за рацпредложения Внедрение дополнительных выплат за рацпредложения позволит повысить как экономическую эффективность производства, так и материальную обеспеченность рационализаторов Существенных недостатков не выявлено
Выявимдва приоритетных управленческих решения. В процессе проведения исследования,данный вопрос был задан специалистам консалтинговой фирмы ООО «Экономико-правовойцентр» (г. Ижевск), который, как уже указывалось выше, осуществляетконсультирование руководства ОАО «СРЗ» по экономическим и правовым вопросам. Отборпроблем по значимости осуществляли четыре эксперта (на основе 10-бальной шкалы).При этом были получены следующие усредненные ответы (см. табл. 33).
Таблица33
Выборнаиболее приоритетных управленческих решения в области совершенствованиякорпоративного управления социально-экономическим развитием ОАО «СРЗ» Наименование Весомость (баллы по десятибалльной шкале) Создание социологической службы 4,9 Создание советов трудовых коллективов в каждом подразделении 4,7 Совершенствование системы премиальных выплат 8,9 Внедрение стимулирующих выплат за рацпредложения 7,5
Какпоказало исследование – наиболее приоритетные управленческие решения: совершенствованиесистемы премиальных выплат; внедрение стимулирующих выплат за рацпредложения./>/>/>4.4. Выборуправленческого решения
Впроцессе прохождения преддипломной практики была введена в действие многофакторнаясистема для расчета премий руководителей цехов, отделов и участков. В соответствиис Положением о премировании за основные результатыпроизводственно-хозяйственной деятельности работников по итогам анализируемогомесяца установлена ставка премирования, равная 50% к тарифному заработку. Рассмотримпример в отношении начальника сборочного цеха №2. Так, начальнику инструментальногоцеха начислен базовый заработок в сумме 17100 руб. в месяц. Сумма премии,определенная в соответствии с финансовым результатом деятельности предприятияравна 17100*0,50 = 8550 руб. Проведем расчет премии, используя предлагаемуюсистему оплаты труда.
Пустьбалльные оценки факторов премирования будут следующими:
-выполнениеплана производства – 3 балла (выполнение на 102%);
-относительныйразмер брака по цеху– 3 балла (брак 0,42%);
-необоснованноеотклонение от бюджета цеха – 2 балла (необоснованное отклонение 3,1%);
-организаторскиеспособности – 4 балла (качество выражено сильно);
-уровеньсамообразования – 3 балла (активно участвует в самообразовании, но положительногоопыта не распространяет);
Рассчитаемпремию начальника цеха (Sпр): Sпр = 8550 * ((0,4*3 + 0,4*3 + 0,2*2 + 0,1*4 + 0,1*3) / 4 = 3550* (3,5/4) = 8550*0,87 = 7438 руб.
Витоге за месяц заработная плата начальника цеха может составить 17100+7438 = 24538руб. Если бы данная система оплаты труда не применялась, то работник бы получилзаработную плату за анализируемый месяц в размере 17100 +8550 = 25650 руб. Врезультате перерасход бы составил 1112 руб. в месяц. Проведем анализпоказателей за анализируемый месяц и среднемесячных показателей за предыдущийпериод (год) по деятельности начальника сборочного цеха– табл. 34.
Таблица34
Показателидеятельности цеха до и после внедрения предлагаемой системы премированияруководителей подразделенийПоказатель
Среднемесячное значение за
предшествующий месяц
Значение в
анализируемом
месяце Отклонение Объем производства по цеху в суммовом выражении, тыс. руб. 22260 24040 2144 Прибыль, тыс. руб. 1981 2163 182 Заработная плата руководителя цеха, руб. 25650 24538 -1112 ФОТ по цеху, тыс. руб. 2501 2475 -26
Довведения системы премирования руководителей подразделений среднемесячныйприрост прибыли составлял 101 тыс. руб. в месяц. Таким образом, необходимосделать вывод, что прирост прибыли при реализации мероприятия прогнозносоставит 182 – 101 = 81 тыс. руб. в месяц или 81 х 12 = 972 тыс. руб. в год, иэто только по одному цеху.
Какпоказывают данные табл. 28, при анализе показателей работы цеха, послевнедрения предложенной системы премирования руководителей цехов и участков, отмеченоположительное отклонение от среднемесячных значений объема производства иприбыли цеха. Значение прибыли получено на основе данных ежемесячной отчетностибухгалтерии ОАО «СРЗ». При этом заработная плата руководителя цеха несколько снизиласьза счет того, что комплекс трудовых показателей начальника не достиг требуемыхв соответствии с новой системой премирования критериальных значений. Следуетотметить, что за счет аналогичного снижения заработной платы начальников участковцеха в целом по цеху фонд оплаты труда (ФОТ) снизился. Укажем, что придостижении работниками необходимых показателей трудовой деятельности (дляруководителей показатели представлены выше), будет увеличиваться как базовыйразмер премирования, рассчитанный в соответствии с финансовым результатовпредприятия (за счет роста объемов производства и реализации), так икоэффициент премирования (за счет увеличения составляющих комплекса бальныхпоказателей расчета премии). При этом руководящий состав будет мотивирован кразвитию качеств менеджера (организаторские способности), повышениюсамообразования, а это в конечном итоге будет способствовать росту объему производстваи, конечно же, в будущем росту премиальных выплат. Таким образом, налицоэффективность реализации мероприятия по совершенствованию материального стимулирования.
Рассмотримэкономические аспекты премирования за рацпредложения. Итак, как показано втаблице 28, предложено проводить расчет данной стимулирующей выплаты впроцентах от годового экономического эффекта от рацпредложения. По данным за2007 год экономический эффект от рацпредложений составил 1520 тыс. руб., аразмер фиксированных «разовых» премий за рацпредложения составил 25 тыс. руб. Экономическийэффект (дополнительная прибыль от продаж) составил 1520 – 25 = 1495 тыс. руб. Представимпрогноз увеличения экономического эффекта от внедрения рацпредложений привведении системы процентных стимулирующих выплат в размере 40%. Итак, при введениисистемы процентных стимулирующих выплат экономический эффект от рацпредложенийможет составить 1520 х 1,4 = 2128 тыс. руб. При этом премиальные выплаты составят2128 х 0,08 = 170 тыс. руб. В результате экономический эффект за вычетом премиальныхвыплат составит 2128 – 170 = 1958 тыс. руб. Таким образом, по итогам реализациимероприятий экономический эффект за вычетом премиальных выплат составит: 1958 –1495 = 463 тыс. руб. в год. Сравнение экономического эффекта от отдельныхмероприятий представлено на рис. 29.
/>
Рис.29. Сравнение экономического эффекта от отдельных мероприятий
Такимобразом, наиболее приоритетно мероприятие по совершенствованию системыпремирования на основе введения пофакторного расчета премий./>/>/>4.5. Планреализации проекта
Вплане реализации проекта мероприятий необходимо определить сроки и последовательностьвыполнения работ, указать исполнителей отдельных видов работ (должностные лица)– табл. 35. Информационная структура работ по разработке и реализации проектамероприятий по совершенствованию корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод»в области социально — экономического развития предприятия включает в себя пятьпоследовательно реализуемых этапов.
Таблица 35
Планразработки и реализации проекта мероприятий по совершенствованию корпоративногоуправления ОАО «Сарапульский радиозавод» в области социально-экономическогоразвития предприятияЭтап/работа
Ответственное лицо
(исполнитель) Срок реализации, нед. Календарный план, нед.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Этап 1. Оценка современного состояния предприятия
Проведение исследования состояния структуры управления Ответственные лица: исполнительный директор 0,5 о
Проведение анализа внешнего окружения и уровня организации маркетинга Ответственные лица: коммерческий директор 0,5 о
Проведение экономического анализа деятельности предприятия Ответственные лица: директор по экономике и финансам 1 о
Этап 2. Выявление основных тенденций социально-экономического развития
Выявление основных проблем деятельности предприятия в области социально-экономического развития и построение «дерева проблем» Ответственные лица: исполнительный директор 1 о
Этап 3. Разработка вариантов управленческих решений по совершенствованию корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод» в области социально — экономического развития предприятия
Разработка вариантов управленческих решений по совершенствованию корпоративного управления Ответственные лица: исполнительный директор 2 о о
Этап/работа
Ответственное лицо
(исполнитель) Срок реализации, нед. Календарный план, нед. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Этап 4. Выбор и обоснование решения по устранению проблем Расчет потребности в ресурсах для реализации предлагаемых решений Ответственные лица: начальник бюро экономики 0,5 о Определение источников формирования Ответственные лица: начальник финансовой группы 0,5 о Анализ достоинств и недостатков предлагаемых решений Ответственные лица: исполнительный директор 1 о Выбор управленческого решения Ответственные лица: исполнительный директор, генеральный директор 1 о Этап 5. Реализация мероприятий по совершенствованию корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод» в области социально — экономического развития предприятия Практическая реализация управленческих решений Ответственные лица: исполнительный директор На протяжении срока реализации проекта о о /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Какбыло показано выше, при внедрении принятых управленческих решений удастсярешить проблемы, выявленные на этапе анализа социально-экономических тенденций,а также реализовать перспективные направления социально-экономического развитияпредприятия.
/>/>/>ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Выполненныйдипломный проект посвящен актуальной теме анализа социально – экономическихтенденций развития предприятия и их влияния на организацию корпоративногоуправления ОАО «Сарапульский радиозавод». Как показало проведенное исследование,предприятия осуществляет производство средств связи специального назначения,средств связи гражданского назначения, медицинской техники.
Какпоказали результаты анализа, за 2005 -2007 гг. отмечается стабильный ростобъема товарной продукции. При этом прирост объема товарной продукцииобусловлен как увеличением выпуска продукции специального назначения (по заказуМинистерства обороны РФ), так и продукции гражданского назначения (средствасвязи, медицинская техники и прочая продукция). За 2005-2007 гг. отмечаетсяприрост фондорентабельности. При этом отмечено некоторое снижение фондоотдачи,что объясняется ускорением обновления основных средств предприятия (бездолжного роста производительности труда).
Кромеэтого, за анализируемый период отмечен рост отдельных показателей рентабельностииспользования средств предприятия, что в будущем окажет положительное влияниена финансовое состояние предприятия.
Анализсоциально-экономических тенденций развития ОАО «СРЗ» показал, что если в2005-2006 гг. темпы роста производительности труда опережали темпы роста заработнойплаты, то в 2006-2007 гг. ситуация изменилась, что говорит о недостатках корпоративногоуправления ОАО «Сарапульский радиозавод».
Кромеэтого, о недостаточности темпов роста производительности труда свидетельствуетзначение показателя выручки на 1 рубль заработной платы. Что касается показателейприбыли от продаж на 1 работника, и прибыли от продаж на 1 рубль заработнойплаты, то здесь делаем вывод о достаточно весомом увеличении показателей. Так,за 2007 год отмечено увеличение прибыли от продаж на 1 работника на 128,23%, априбыли от продаж на 1 рубль заработной платы на 110,10%. Данный фактобъясняется повышением экономичности деятельности предприятия за анализируемый период,что, несомненно, является положительным фактом.
Впроцессе проведения исследования выявлены следующие проблемы в областикорпоративного управления социально-экономическим развитием:
-привыработке управленческих решений интересы работников учитываются минимально, напредприятии не проводится изучения мнения работников по тем или иным вопросам(приоритетная проблема);
-напредприятии не развита система социальных льгот, степень ответственности, которуюберет на себя предприятие в отношении каждого члена коллектива ограничиваетсяобеспечением заработной платой не ниже прожиточного минимума работников предприятия;
-оплататруда недостаточно зависит от результатов труда, мотивирующая сила существующейсистемы оплаты труда недостаточна (приоритетная проблема);
-руководствопредприятия не обеспечивает всем работникам одинаковых прав на продвижение послужбе, что ограничивает возможности развития работников и реализациюмотивационной установки на успех.
Сцелью совершенствования корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод»в области социально-экономического развития предприятия предложено:
-создатьсоциологическую службу предприятия;
-вподразделениях предприятия создать советы трудовых коллективах, имеющих правосовещательных и консультационных органов;
-внедритьмногофакторную систему премирования работников, позволяющую сделать системупремиальных выплат справедливой и «прозрачной»;
-внедритьсистемы дополнительных стимулирующих выплат, в частности, дополнительныевыплаты за рацпредложения.
Какпоказало исследование – наиболее приоритетные управленческие решения:
-совершенствованиесистемы премиальных выплат;
-внедрениестимулирующих выплат за рацпредложения.
Какпоказывают данные исследования, при анализе показателей работы цеха, послевнедрения предложенной системы премирования руководителей цехов и участков, отмеченоположительное отклонение от среднемесячных значений объема производства иприбыли цеха. При этом заработная плата руководителя цеха несколько снизиласьза счет того, что комплекс трудовых показателей начальника не достиг требуемыхв соответствии с новой системой премирования критериальных значений. Следуетотметить, что за счет аналогичного снижения заработной платы начальниковучастков цеха в целом по цеху фонд оплаты труда (ФОТ) снизился.
Укажем,что при достижении работниками необходимых показателей трудовой деятельности,будет увеличиваться как базовый размер премирования, рассчитанный в соответствиис финансовым результатов предприятия (за счет роста объемов производства и реализации),так и коэффициент премирования (за счет увеличения составляющих комплексабальных показателей расчета премии).
Какпоказал расчет экономического эффекта наиболее приоритетно мероприятие посовершенствованию системы премирования на основе введения пофакторного расчетапремий.
СПИСОКЛИТЕРАТУРЫ
1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12декабря 1993 года. — М.: Юрист, 2007.
2. Гражданский кодекс РФ. Часть 1. Принят Государственной Думой 21 октября1994 года (в ред. от 18.12.2006 года). М.: Юрист, 2007.
3. Гражданский кодекс РФ. Часть 2. Принят Государственной Думой 22 декабря1995 года (в ред. от 30.12.2006 года). М.: Юрист, 2007.
4. Трудовой КодексРФ Принят Государственной Думой РФ 21 декабря 2001 года (в ред. от 30.12.2006года). — М.: Юрист, 2007.
5. Ансофф И.Стратегическое управление. М.: Экономика, 2005. – 450 с.
6. Андреев В.К.,Степанюк Л.Н., Остроухова В.И. Правовое регулирование предпринимательскойдеятельности: Учебное пособие. М.: Бухгалтерский учет, 2006. – 220 с.
7. Баканов М.И.,Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. Изд. 3-е, перераб. М.:Финансы и статистика, 2005. – 310 с.
8. Быкова Е.В.,Стоянова Е.С. Финансовое искусство коммерции. М.: Перспектива, 2005. – 320 с.
9. Борманн Д.,Воротина Л., Федерманн Р. Менеджмент. Предпринимательская деятельность врыночной экономике. М., 2004. – 245 с.
10. Бакаев Н.А.,Синиченко З.И., Медведев В.П. Методические вопросы технико-экономическогоанализа. Таганрог: ТРТИ, 2004. – 410 с.
11. Грищенко О.В.Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебноепособие. М.,2004. – 370 с.
12. Гусева Е.Г.Управление производством на предприятии. Учебно -практическое пособие — М.:МГУЭСИ, 2005. – 670 с.
13. Гольдштейн Г.Я.Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 2006. – 425 с.
14. Волков И.М.,Грачев М.В. Проектный анализ. М.: Юнити, 2003. – 890 с.
15. Егоршин А.П. Основыменеджмента: Учебное пособие. -Н.Новгород: НИМБ, 2006. – 410 с.
16. Зайцев Н.Л.Экономика промышленного предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. –550 с.
17. Корсаков М.Н.Экономика предприятия. Таганрог: ТРТУ, 2005. – 667 с.
18. Котлер Ф. Основымаркетинга. М.: Экономика, 2005. – 780 с.
19. Кобринский Н.Е.,Майминас Е.З., Смирнов А.Д. Экономика предприятия. М.: Экономика, 2005. – 543с.
20. Ковалев В.В.,Уланов В.А. Курс финансовых вычислений. М.: Финансы и статистика, 2003. – 763с.
21. Литовских А.М.Финансовый менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 2002. – 342 с.
22. Международныестандарты финансовой отчетности. М.: Аскери, 2002. – 125 с.
23. Мескон Е.Х.«Основы менеджмента». М., 2004. – 810 с.
24. Непомнящий Е.Г.Экономика и управление предприятием. Таганрог: ТРТУ, 2004. – 310 с.
25. Омаров А.М.Экономика производственного объединения (предприятия). М.: Экономика, 2007. –550 с.
26. Организация,планирование и управление предприятием / Под ред. И.Е.Куксина и С.В. Моисеева.М.: Машиностроение, 2005. – 890 с.
27. Организация,планирование и управление предприятиями / Под ред. Стуколова А. М.: Высшаяшкола, 2007. – 234 с.
28. Основы управления/ Под ред. В.П. Радукина. М.: Высшая школа, 2003. 432 с.
29. Осипов Ю.М.Основы предпринимательского дела. М., 2006. – 342 с.
30. Производственныйменеджмент. / Под ред. проф. Ильенковой С.Д. Учебник для вузов. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 654 с.
31. Пошерстник Н.В.,Мейскин М.С. Заработная плата в современных условиях. М., 2006. – 768 с.
32. Порваткин Г.П.Путеводитель по надбавкам и доплатам. М., 2006. – 75 с.
33. Темницкий А.Л.Справедливость в оплате труда как ценностная ориентация и фактор трудовоймотивации. М., 2006. – 50 с.
34. Управлениеперсоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. Шеметова П.В. — М.: ИНФРА-М;Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. — 312 с.
35. Шабанова Г.П. Системы оплаты труда и компенсаций на предприятии. М., 2005– 210 с.
36. Яковлев Р.А. Стимулирующие выплаты как форма вознаграждения за труд. М.,2006. – 110 с.
37. Якокка Л. Системауправления персоналом. М., 2007. – 450 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС на 1 января 2007 года Форма N1 по ОКУД 0710001 Дата 01.01.2007 Организация ОАО " Сарапульский радиозавод " по ОКПО 00361181 Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 1827001411 Вид деятельности производство радиоаппаратуры по ОКДП Организационно-правовая форма/форма собственности по КОПФ 47 Открытое акционерное общество / частная ОКФС 42 Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ 384/385 Адрес: 427960, г. Сарапул, ул. Гоголя 40 Дата утверждения 05.03.2007 Дата отправки 05.03.2007 АКТИВ Код показателя. На начало отчетного года
На конец отчетного
года 1 2 3 4 1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы (04 ,05) 110 Основные средства (О1, О2, О3) 120 64 978 71 474 Незавершенное строительство (О7, О8, 16, 61) 130 2 000 Доходные вложения в материальные ценности (03) 135 Долгосрочные финансовые вложения (О6, 82) 140 Отложенные налоговые активы 145 168 709 Прочие внеоборотные активы 150 ИТОГО по разделу 1 190 65 146 74 183 2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 336 252 428 244 в том числе сырье, материалы, другие аналогичные ценности (10, 12, 13, 16) 211 106 382 157 619 животные на выращивании и откорме (11) 212 затраты в незавершенном производстве (23) 213 117 487 174 849 готовая продукция и товары для перепродажи (16, 40, 41) 214 44 519 52 028 товары отгруженные (45) 215 расходы будущих периодов (97) 216 67 864 43 748 прочие запасы и затраты 217 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19) 220 19 742 21 302 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 в том числе покупатели и заказчики (62,76,82) 231 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 154 732 187 296 в том числе покупатели и заказчики (62,76,82) 241 140 257 182 500 Краткосрочные финансовые вложения (56,58,82) 250 65 177 35 117 Денежные средства 260 7 128 9 283 Прочие оборотные активы 270 ИТОГО по разделу 2 290 583 031 681 242 БАЛАНС ( сумма строк 190 + 290) 300 648 177 755 425 ПАССИВ Код стр. На начало отчетного года На конец отчетного года
1 2 3 4
3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (85) 410 170 500 170 500
Добавочный капитал (83) 420 132 563 148 563
Резервный капитал (86) 430
в том числе
резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 8 525 8 525
резервы, образованные в соответствии с учредительными
документами 432
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 39 969 55 200
ИТОГО по разделу 3 490 343 032 374 263
4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты (92,95) 510 20 200 12 500
Отложенные налоговые обязательства 515 4 072 1 328
Прочие долгосрочные обязательства 520
ИТОГО по разделу 4 590 24 272 13 828
5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты (90,94) 610 155 181 205 419
Кредиторская задолженность 620 124 551 161 127
в том числе
поставщики и подрядчики (60,76) 621 78 038 117 889
задолженность перед персоналом организации (70) 622 13 833 30 359
задолженность перед государственными внебюджетными />
фондами (69) 623 6 108 8 984
задолженность по налогам и сборам 624 7 563 3 673
прочие кредиторы 625 19 009 222
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов 630
Доходы будущих периодов (98) 640 336 263
Резервы предстоящих расходов(96) 650 805 525
Прочие краткосрочные обязательства 660
ИТОГО по разделу 5 690 280 873 367 334
БАЛАНС (сумма строк 490+590+690) 700 648 177 755 425
Справка о наличии ценностей, учитываемых
на забалансовых счетах
Арендованные основные средства (001) 910 4393 4393
в том числе по лизингу 911
Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное
хранение (002) 920
Товары, принятые на комиссию (004) 930
Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных
дебиторов (007) 940 595 1785
Обеспечения обязательств и платежей полученные (008) 950
Обеспечения обязательств и платежей выданные (009) 960
Износ жилищного фонда (014) 970 19915 25288
Износ объектов внешнего благоустр. и других аналог.объектов 980
Нематериальные активы, полученные в пользование 990 /> />
/> /> /> /> /> /> />
ПРИЛОЖЕНИЕ 3БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС на 1 января 2008 года Организация ОАО " Сарапульский радиозавод " по ОКПО 00361181 Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 1827001411 Вид деятельности производство радиоаппаратуры по ОКДП Организационно-правовая форма/форма собственности по КОПФ 47 Открытое акционерное общество / частная ОКФС 42 Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ 384/385 Адрес: 427960, г. Сарапул, ул. Гоголя 40 Дата утверждения 03.03.2008 Дата отправки 03.03.2008 АКТИВ Код показателя. На начало отчетного года На конец отчетного года 1 2 3 4 1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы (04 ,05) 110 Основные средства (О1, О2, О3) 120 71 474 92 390 Незавершенное строительство (О7, О8, 16, 61) 130 2 000 635 Доходные вложения в материальные ценности (03) 135 Долгосрочные финансовые вложения (О6, 82) 140 Отложенные налоговые активы 145 709 14 803 Прочие внеоборотные активы 150 ИТОГО по разделу 1 190 74 183 107 828 2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 428 244 495 718 в том числе сырье, материалы, другие аналогичные ценности (10, 12, 13, 16) 211 157 619 166 384 животные на выращивании и откорме (11) 212 затраты в незавершенном производстве (23) 213 174 849 191 852 готовая продукция и товары для перепродажи (16, 40, 41) 214 52 028 111 154 товары отгруженные (45) 215 расходы будущих периодов (97) 216 43 748 26 328 прочие запасы и затраты 217 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19) 220 21 302 29 582 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 в том числе покупатели и заказчики (62,76,82) 231 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 187 296 89 494 в том числе покупатели и заказчики (62,76,82) 241 182 500 84 144 Краткосрочные финансовые вложения (56,58,82) 250 35 117 56 263 Денежные средства 260 9 283 13 449 Прочие оборотные активы 270 ИТОГО по разделу 2 290 681 242 684 506 БАЛАНС ( сумма строк 190 + 290) 300 755 425 792 334 ПАССИВ Код стр. На начало отчетного года На конец отчетного года 1 2 3 4 3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (85) 410 170 500 170 500 Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 ( ) ( ) Добавочный капитал (83) 420 148 563 155 402 Резервный капитал (86) 430 8 525 9 998 в том числе резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 8 525 8 525 резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 1 473 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 55 200 82 500 ИТОГО по разделу 3 490 374 263 418 400 4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты (92,95) 510 12 500 18 302 Отложенные налоговые обязательства 515 1 328 9 156 Прочие долгосрочные обязательства 520 ИТОГО по разделу 4 590 13 828 27 458 5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты (90,94) 610 205 419 166 978 Кредиторская задолженность 620 161 127 141 315 в том числе поставщики и подрядчики (60,76) 621 117 889 69 583 задолженность перед персоналом организации (70) 622 30 359 19 887 задолженность перед государственными внебюджетными /> фондами (69) 623 8 984 3 775 задолженность по налогам и сборам 624 3 673 14 588 прочие кредиторы 625 222 33 482 Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов 630 Доходы будущих периодов (98) 640 263 368 Резервы предстоящих расходов(96) 650 525 910 Прочие краткосрочные обязательства 660 36 905 ИТОГО по разделу 5 690 367 334 346 476 БАЛАНС (сумма строк 490+590+690) 700 755 425 792 334 Справка о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах Арендованные основные средства (001) 910 4 393 8523 в том числе по лизингу 911 Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение (002) 920 1225 Товары, принятые на комиссию (004) 930 2135 Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов (007) 940 1785 1015 Обеспечения обязательств и платежей полученные (008) 950 Обеспечения обязательств и платежей выданные (009) 960 Износ жилищного фонда (014) 970 25 288 28420 Износ объектов внешнего благоустр. и других аналог.объектов 980 Нематериальные активы, полученные в пользование 990 /> /> /> /> /> /> />
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Приложениек приказу Министерства финансов РФ от 22.07.2003 № 67н (с учетом приказаГосударственного комитета РФ по статистике и Министерства финансов РФ от14.11.2003 № 475/102н)ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ Ф N2 по ОКУД 710002 за 2006 год Дата 01/01/2007 Организация ОАО «Сарапульский радиозавод» по ОКПО 00361181 Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 1827001411 КПП 1827000110 Вид деятельности производство радиоаппаратуры по ОКДП Организационно-правовая форма/форма собственности по КОПФ 43 Общество с ограниченной ответственностью / частная ОКФС 14 Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ 384/385 Наименование показателя
Код
строки За отчетный период За аналогичный период предыдущего года Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 1 208 731 950 130 Себестоимость проданных товаров, работ, услуг 020 987 020 750 202 Валовая прибыль 029 221 711 199 928 Коммерческие расходы 030 18 570 14 500 Управленческие расходы 040 130 811 125 500 Прибыль (убыток) от продаж (строки( 010-020-030-040)) 050 72 330 59 928 Прочие доходы и расходы Проценты к получению 060 970 78 Проценты к уплате 070 26 150 22 800 Доходы от участия в других организациях 080 45 003 31 072 Прочие операционные доходы 090 180 363 152 033 Прочие операционные расходы 100 230 007 190 512 Прибыль (убыток) до налогообложения 140 42 509 29 799 Отложенные налоговые активы 141 709 168 Отложенные налоговые обязательства 142 1 328 4 072 Текущий налог на прибыль 150 9 583 3 248 Доплаты налога на прибыль 151 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 32 926 26 552 СПРАВОЧНО. Постоянные налоговые обязательства (активы) 200 Базовая прибыль (убыток) на акцию 201 Разводненная прибыль (убыток) на акцию 202
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
Приложениек приказу Министерства финансов РФ от 22.07.2003 № 67н (с учетом приказаГосударственного комитета РФ по статистике и Министерства финансов РФ от14.11.2003 № 475/102н)ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ Ф N2 по ОКУД 710002 за 2007 год Дата 01/01/2008 Организация ОАО «Сарапульский радиозавод» по ОКПО 00361181 Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 1827001411 КПП 1827000110 Вид деятельности производство радиоаппаратуры по ОКДП Организационно-правовая форма/форма собственности по КОПФ 43 Общество с ограниченной ответственностью / частная ОКФС 14 Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ 384/385 Наименование показателя
Код
строки За отчетный период За аналогичный период предыдущего года Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 1432004 1 208 731 Себестоимость проданных товаров, работ, услуг 020 1103700 987 020 Валовая прибыль 029 381 304 221 711 Коммерческие расходы 030 20 159 18 570 Управленческие расходы 040 186 232 130 811 Прибыль (убыток) от продаж (строки( 010-020-030-040)) 050 121913 72 330 Прочие доходы и расходы Проценты к получению 060 449 970 Проценты к уплате 070 22 090 26 150 Доходы от участия в других организациях 080 39 303 45 003 Прочие операционные доходы 090 100 802 180 363 Прочие операционные расходы 100 273728 230 007 Прибыль (убыток) до налогообложения 72 649 42 509 Отложенные налоговые активы 141 14 803 709 Отложенные налоговые обязательства 142 9 156 1 328 Текущий налог на прибыль 150 23 083 9 583 Доплаты налога на прибыль 151 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 49 567 32 926 СПРАВОЧНО. Постоянные налоговые обязательства (активы) 200 Базовая прибыль (убыток) на акцию 201 Разводненная прибыль (убыток) на акцию 202