Содержание
Введение
1. Основы управления рисками
1.1 Основные понятия и определения
1.2 Методика управления рисками
1.3 Мониторинг и анализ внешних и внутренних факторов риска
1.4 Оценка и оптимизация рисков
1.5 Методы снижения рисков и оценка эффективностиуправления рисками
2. Управление рисками при реструктуризациипредприятия
Заключение
Список литературы
Введение
Современная мировая экономика,особенно российская, характеризуется большой неопределенностью рыночных,технологических, природно-климатических и других факторов. Менеджерам,экономистам, предпринимателям, специалистам приходится постоянно рисковать. Всемизвестны такие выражения, как «Риск — благородное дело» и «Ктоне рискует, тот не пьет шампанское», «Без риска не бывает бизнеса»и др. Поэтому анализ, прогнозирование, оценка и снижение риска приобретают всебольшую актуальность.
Риск как экономическая категорияв российской науке является относительно новым понятием. Сравнительно недавнооценка риска использовалась преимущественно лишь в технических областях,главным образом, при проектировании машинных систем. Вопросы управления рискомв организационных системах не рассматривались в качестве перспективной областиофициального научного менеджмента. И хотя наиболее талантливые российскиеруководители вплотную приблизились к современной концепции управления риском,это было лишь интуитивное понимание сущности производственных и инновационныхпроцессов, противоречащее официальной точке зрения.
И лишь с развитием рыночныхотношений в России, когда руководители организаций столкнулись с проблемойсамостоятельного принятия управленческих решений, с особой силой проявилсяфактор неоднозначной реакции объекта на одинаковые управленческие решения.
1. Основы управления рисками1.1 Основные понятия и определения
В настоящее время еще несложился единый подход к сущности риска. Так, Н.В. Хохлов дает следующееопределение: риск — событие или группа родственных случайных событий, наносящихущерб объекту, обладающему данным риском.
В официальных «Методическихрекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов» рисктрактуется как возможность негативных отклонений и ориентирует на использованиене средних, а умеренно пессимистических оценок показателей при формированиибазисного сценария реализации проекта. Или риск — возможность любых (позитивныхили негативных) отклонений показателей от предусмотренных проектом их среднихзначений. Риск — это вероятность возникновения потерь, убытков, недопоступленийпланируемых доходов, прибыли. Потери могут быть материальными, финансовыми,трудовыми, временными и др. [1]
Приведенные определения не вполной мере отвечают условиям дефицитности ресурсов, нестабильности среды инеобходимости развиваться. Почему следует исключать ситуацию, когда, рискуя,опираясь на положительный баланс факторов риска, получим прибыль. Эффект рискаможно сравнить с эффектом синергии, когда при благоприятном однонаправленномвоздействии большинства факторов мы получаем дополнительный рисковый илисинергетический эффект. Другими словами, риск может принести как доход, так иубыток.
Таким образом, риск — вероятность достижения положительного или отрицательного проектного результатав зависимости от действий внешних и внутренних факторов, определяющих степеньнеопределенности объекта и субъекта риска или процесса по их функционированию.
Управление риском — процесс изучения параметров объекта и субъекта риска, внешних и внутреннихфакторов, влияющих на объект и поведение субъекта риска, его оптимизации,планирования, учета и контроля, мотивации и регулирования выполнения работ поуправлению риском.
Объект риска — то, на чтонаправлено воздействие субъекта при принятии решения (инвестиции, проект,система и т.п.).
Субъект риска — физическоеили юридическое лицо, занимающееся выполнением функций управления риском.
Внешние факторы — экономические,политические, техногенные, информационные, социально-демографические,природно-климатические и другие факторы макросреды страны, данного региона игорода, в котором находятся субъект и объект риска.
Внутренние факторы риска — конкурентоспособность ближайшего окружения субъекта и объекта риска: персонала,технологий, организационно-технического уровня производства, системы менеджментаи др.
Вероятность риска — степень воздействия источника риска (события), измеряемая в пределах от 0 до 1.
Уровень риска — отношениевеличины ущерба (прибыли) к затратам на подготовку и реализацию риск-решений; изменяетсяпо величине от 0 до 1.
Степень риска — качественнаяхарактеристика величины риска и его вероятности. Различают степени: высокую,среднюю, низкую и нулевую (без риска).
Приемлемость риска — вероятностьриска находится в пределах нормативного (приемлемого) уровня (стандарта) дляданной сферы деятельности, который нельзя превысить без правовых нарушений.
Анализ риска — разложениеструктуры объекта на элементы, установление взаимосвязей между ними с цельювыявления источников, факторов и причин различного вида риска, сопоставлениевозможных потерь и выгод.
Оценка риска — совокупностьпроцедур анализа риска, идентификации источников его возникновения, определениявозможных масштабов последствий проявления факторов риска и определения роликаждого источника риска.
Оптимизация риска — процессперебора множества внешних и внутренних факторов риска, влияющих на егоуровень, и выбора наилучшего варианта совокупности факторов.
Теория управления рискамиоперирует также с категорией, обратной по своей сущности риску. Этой категориейявляется шанс, который определяется как возможность благоприятногоосуществления процесса и/или результата внедрения нововведения. Шанс и рискобразуют полную группу событий.
P (b) +P (r) = 1 (1)
P — где: (b) — вероятность риска(неблагоприятного исхода) инновационной деятельности;
Р — (r) — вероятность шанса (благоприятногоисхода) инновационной деятельности.
Шанс занимает одно из основныхмест среди категорий теории управления рисками, поскольку в конечном итогеименно оценка шанса заставляет инноватора принять решение о внедрениинововведения.
Но если шанс существует, всегданаходятся инноваторы, готовые воспользоваться им. Именно шанс является движущиммотивом инновационной деятельности.
Инвестиционные риски связаныс возможностью недополучения или потери прибыли в ходе реализацииинвестиционных проектов. Объектом риска в данном случае выступают имущественныеинтересы лица, осуществляющего вложения своих средств.
Инвестиционные рискиклассифицируются в зависимости от особенности реализации проекта и способапривлечения средств. В общем случае выделяют следующие риски:
кредитные;
возникающие на первой стадииинвестиционного проекта;
предпринимательские, связанныесо второй стадией инвестиционного проекта;
страховые.
Среди общих рисков, присущихпервой стадии реализации проекта, можно выделить следующие:
риски, возникающие вследствиенеправильного оформления юридических прав: прав собственности или аренды наземельный участок и объекты недвижимости, а также разрешения на строительство;
риск превышения сметы вследствиеудорожания стоимости строительства и др.1.2 Методика управления рисками
В системе управленияинновационной деятельностью управление рисками является компонентом подсистемыразработки и реализации управленческих решений. Таким образом, управлениерисками осуществляется не ради снижения рисков, а ради повышения качества иобоснованности управленческого решения. Место «управления рисками» впроцессе разработки и реализации управленческих решений показано на рис.1.
Процесс разработки и реализацииуправленческого решения следует обеспечивать соответствующиминормативно-методическими документами, материально-техническими, финансовыми,трудовыми, информационными ресурсами. Для достижения высокого качества процессанеобходимо, чтобы обеспечивающие компоненты тоже были высокого качества.
К функциям управления рискамиотносим:
маркетинг;
оптимизацию риска;
планирование работ по управлениюрисками;
организацию выполнения плана;
учет и контроль;
мотивацию достижения высокихрезультатов;
регулирование процессауправления рисками.
/>Внешняя среда
Процесс разработки и реализации
Вход управленческого решения,элементом Выход
которого является управления рисками
Блок регулирования
Обратная связь
Рисунок 1 Место управлениярисками в процессе разработки и реализации управленческих решений.
К экономическим вопросамуправления риском относим следующие:
исследование внешних ивнутренних факторов риска;
анализ профессионализма субъектариска;
анализ параметров объекта риска;
разработку предложений поулучшению параметров объекта и субъекта риска;
экономическое обоснованиеэффективности работ по управлению риском;
стимулирование достижения высокихрезультатов.
К организационным вопросамуправления рисками относим следующие:
формулирование принциповорганизации управления рисками;
разработку организационнойструктуры управления рисками;
выбор моделей управления рисками;
сбор, обобщение и переработкуинформации;
защиту результатов оптимизациирисков на ученом (техническом) совете;
корректировку материалов и сдачуих заказчику.
К принципам организацииуправления рисками относим следующие:
правовую регламентациюуправления рисками путем создания единого федерального нормативно-методическогодокумента по рискам. По крупным федеральным объектам важно не толькоэкономически обосновывать и оптимизировать риск, но и поделить его междуучастниками инновационного проекта или другого объекта;
обеспечение высокого научногоуровня процесса управления рисками путем анализа действия экономических законовфункционирования рыночных отношений и законов организации, научных подходов ипринципов;
обеспечение адаптивностиуправленческих процессов к изменениям факторов внешней и внутренней среды;
обеспечение сопоставимостиальтернативных вариантов управленческих решений;
автоматизацию управления;
регламентацию процессов;
выполнение принциповрациональной организации управленческих и производственных процессов;
оптимизацию рисков.
Логическая схема управлениярисками представлена на рис.2. [2]1.3 Мониторинг и анализ внешних и внутреннихфакторов риска
Мониторинг — непрерывноенаблюдение за параметрами объекта с целью контроля их соблюдения.
К внешним факторам риска относятфакторы макросреды, инфраструктуры региона и микросреды организации.
К факторам макросреды относятсямеждународные, политические, экономические, социально-демографические,правовые, экологические, научно-технические, культурные.
К факторам региона (мезосреды) принадлежатследующие: рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей природной среды,образование и наука, здравоохранение, культура, торговля, общественное питание,транспорт и связь, строительство, жилищно-коммунальное хозяйство, бытовоеобслуживание населения, промышленность. Каждый из перечисленных факторовхарактеризуется рядом показателей, которыми следует управлять (мониторинг,анализ, оптимизация).
Связь между абсолютными иотносительными показателями эффективности, конкурентоспособности и устойчивостифункционирования каждой среды с уровнем риска очевидна. Чем лучше этипоказатели по факторам макросреды, инфраструктуры региона (города) и микросредыорганизации (объекта), тем меньше уровень риска. Для повышения качествауправления рисками рекомендуется устанавливать количественные корреляционные (парные)зависимости между важнейшими показателями сред (факторов) внешней среды объектаи уровнем риска.
К факторам микросредыорганизации относятся следующие: поставщики («вход» системы) и ихконкуренты; потребители («выход») и их конкуренты; контактныеаудитории (средства массовой информации, группы содействия, общественные организации,контролирующие органы и др.); маркетинговые посредники на «входе» и«выходе» системы; местные органы власти. К внутренним факторам рискаотносятся несоответствия, низкая надежность, непропорциональность, слабостьотдельных компонентов системы управления организацией, ее производственной иорганизационной структуры, элементов функциональных видов маркетинга именеджмента. Другими словами, к внутренним факторам риска относятся всеслабости и «болезни» организации как черного ящика, т.е. еесубстанции: всех видов ресурсов в статике и динамике, системы управления.
Сначала рекомендуетсяанализировать внешние факторы риска и только потом — внутренние. Почемуцелесообразен такой порядок анализа риска? Среди внешних факторов риска могутбыть непреодолимые в текущее время и в перспективе слабости и «болезни»,которые делают бессмысленными усилия по снижению внутренних рисков. Можнозатратить огромные средства на снижение внутренних рисков и получить нулевойрезультат, если внешние факторы риска являются непреодолимыми. Прежде чеминвестировать проект, развитие объекта, необходимо изучить внешнее окружениеэтого объекта. Наличие непреодолимых внешних факторов риска делаетбессмысленным инвестирование в развитие данного объекта. К сожалению, напрактике следуя утвердившемуся понятию, что система — это совокупностьвзаимосвязанных элементов, анализ инвестиционной ситуации начинают свнутренней, а не с внешней среды. Затратив огромные средства на развитие самойсистемы, на втором этапе — этапе анализа факторов внешней среды — сталкиваютсяс непреодолимыми препятствиями (неустойчивые инструменты рыночного механизма,некачественная инфраструктура и т.д.), делающими проект бесперспективным, азатраты на развитие внутренней структуры уже не вернешь.
Основными методами анализафакторов риска являются общеизвестные методы сравнения, индексный, балансовый,элиминирования, графический, функционально-стоимостный, факторный анализ,системный и др. Главная цель этого анализа — выявление узких мест, слабостей,непропорциональностей структуры, производственных и управленческих процессов всистеме, повышающих риск вложения инвестиций в ее функционирование или развитие.1.4 Оценка и оптимизация рисков
Количественную оценку уровняриска можно осуществлять с разной степенью точности расчетов. Ниже наиболееупрощенный метод. На первом этапе рекомендуется попытаться установитьзависимости между внешними (внутренними) факторами и уровнем риска. Количествозависимостей определяется полнотой и качеством информационного обеспечениясистемы управления рисками. Для этих целей следует строить корреляционные поя (рис)и устанавливать статистические зависимости. На рис.2 показаны криволинейная (Х1)и прямолинейная (Х3) прямо пропорциональные зависимости факторов отфункции (риска) и соответствующие обратно пропорциональные зависимости (Х2и Х4).
/>Y Y Y
Y=f(X3)
Y =f(X1) Y= f(X2)
Y=f(X4)
Max
X1 X2 X3, X4
Рисунок 2. Корреляционные полязависимостей уровня риска (Y) от факторов риска (Х1,Х2, Х3, Х4)
В первом случае (Х1 иХ3) с увеличением фактора растет риск вложения инвестиций иливыполнения какого-либо проекта. Например, с повышением степени износа основныхпроизводственных фондов (постоянного капитала) организации, среднего возрастатехнологии, текучести кадров, среднего возраста работников (преподавателей,ученых, специалистов) и других аналогичных факторов растет риск вложенияинвестиций.
Во втором случае риск инвестицийрастет с уменьшением фактора (Х2 и Х4). Например, соснижением конкурентоспособности объектов (специалистов, менеджеров, технологии,оборудования, продукции, организации и т.д.), научного уровня принимаемыхуправленческих решений, средней заработной платы работников, фондовооруженноститруда, социальной обеспеченности работников и других факторов аналогичногохарактера действия риск инвестиций растет.
Для использования этогоинструмента управления рисками необходимо:
сделать отбор внешних ивнутренних факторов риска, охватывающих макросреду, инфраструктуру региона имикросреду организации;
наладить мониторинг за этимифакторами;
проранжировать факторы с цельюотбора важнейших из них (управлять или осуществлять мониторинг за всемифакторами невозможно);
определить форму связи междуфакторами и уровнем риска;
попытаться установитьколичественные зависимости (уравнения регрессии) между важнейшими факторамириска и уровнем риска;
определить эластичность междуважнейшими факторами риска и уровнем риска вложения инвестиций.
Кроме выполнения этихисследований необходимо установить количественные зависимости между конечнымипоказателями проекта (прибылью, доходностью, ликвидностью и др.) и уровнемриска. Например, зависимость между уровнем риска и прибылью (доходностью) отвложения инвестиций описывается кривой Y=f (X3), риском иликвидностью ценных бумаг — кривой Y=f(X2), риском и устойчивостьюфункционирования организации — функцией Y=f (X4) и т.д.
При оценке рисков следуетрассчитывать вероятность достижения запланированного значения прибыли, котораяописывается законом Гаусса (рис.3).
/>/> 1,0 зона допустимых убытков
Плотность зона реальной прибыли
вероятности _ + зона критических убытков
и прибыли (внутри кривой)/> /> /> /> /> /> /> /> />
Убытки –S 0 +S Прибыль
Рисунок 3 Кривая распределенияприбыли и убытков в зависимости от уровня риска.
Для того, чтобы управленческиерешения в инновационных проектах находились в зоне +, необходимо исследоватьвлияние внешних и внутренних факторов риска на прибыль, снизить влияниенегативных (повышающих риск) факторов на прибыль и оптимизировать уровень риска.
Поэтапная оптимизация рискапредставляет собой: отбор и ранжирование факторов внешней и внутренней средыобъекта и субъекта риска с применением методов факторного анализа (математико-статическиеи экспертные); установление зависимостей между отобранными факторами риска иобъектом риска (доходом, прибылью и др.); стохастическую оптимизацию риска.
Вероятность (частоту) полученияприбыли или потерь можно определить по формуле:
Рi =Ni/Ni, (2)
где Рi- вероятность получения прибыли или убытков в i-мслучае;
Ni — число i-х случаев получения прибыли или убытков;
Nr — общее число случаев в генеральной выборке.
Среднее ожидаемое значениеприбыли (потерь) определяется по формуле:
П = ∑ni=1 Ri×Pi, (3)
где i =1,2…n — номер случая (события);Ri -фактическоезначение i-го случая.
Среднеквадратическое отклонение(S) фактических данных по риску определяется по формуле:
S = n-p-1, (4)
где Q — дисперсия;
n -число случаев наблюдения;
p — число параметров уравнения (в данном примере один).
Чем больше S,тем выше риск прогнозируемого события, больше разброс, поле допуска (рис) анализируемогопараметра от средней величины (медианы, точка «0»), тем «грубее»модель оптимизации риска. Необходимо сглаживать, избегать, уменьшать факторыриска с тем, чтобы сузить поле S, поле риска. Хорошо,когда S меньше + или — 15%.1.5 Методы снижения рисков и оценка эффективности управлениярисками
Целью снижения рисков являетсяуменьшения неопределенности во внешней среде и внутренней структуреорганизации, повышение точности прогноза количественных значений факторов риска.Для этого, с одной стороны, необходимо повышать точность прогнозов факторовриска путем совершенствования информационного обеспечения управления рисками (организацией),а с другой — применять известные экономические и организационные методыснижения рисков. Сначала следует повышать научный уровень управления рисками (нельзязабывать, что оптимизированный риск дает прибыль), и только потом применятьэкономические и организационные методы снижения рисков.
Без повышения научного уровняуправления поле допуска прогноза фактора риска и социально-экономическихпоказателей будет большим (до 50% -100% от капитала и более), что «размоет»средства и результаты по огромной площади дисперсии и до минимума снизиткачество управления организацией, инвестициями, инновациями и рисками. Напрактике так и получается.
Организации, менеджеры,инвесторы, экономисты пытаются использовать экономические и организационныеметоды снижения рисков и повышения обоснованности инвестицией без проработкиисточников — научного уровня управления. В конечном счете по генеральнойсовокупности инновационных и инвестиционных проектов в рамках народногохозяйства получается отрицательный результат: эффективность использованияресурсов, конкурентоспособность, качество жизни падают. Все во всех сферахдеятельности заняты «лечением», так как за него потребитель вынужденплатить, а профилактикой, стоящей на порядок дешевле «лечения» (приодинаковом результате), никто не желает заниматься. К профилактике в экономикеи управлении относится стратегический маркетинг (стратегическая сегментациярынков, прогнозирование потребностей и ценностей, нормированиеконкурентоспособности объектов, разработки стратегии) и повышение научногоуровня управления (законы, научные подходы, принципы, модели, методы).
Второй этап снижения рисков — изучение экономических и организационных методов, к которым относятся следующие.
Метод уклонения от рисков основанна отклонении инвестиционного проекта в случае обнаружения каких-либоненадежных действий партнеров, контрагентов, поставщиков, разработанных ипредставленных заказчику документов. Чем выше уровень неопределенности внешнихфакторов риска, тем больше, будет отклоненных проектов или их исполнителей.
Метод распределения рисковмежду участниками проекта, его соисполнителями, субподрядчиками. Применяетсяпри большой потенциальной эффективности проекта, ожидании положительных сдвиговв экономике, но одновременно значительной неопределенности текущей истратегической ситуации.
Метод диверсификации (распределения)рисков путем деления инвестиций на разные проекты (по принципу: не кладивсе яйца в одну корзину). Этот метод применяется при наличии несколькихпримерно одинаковой степени надежности объектов инвестиций для инвестора. Диверсификацияможет касаться любых сфер деятельности организации.
Метод локализации источниковриска используется в тех сравнительно редких случаях, когда удаетсядостаточно четко и конкретно вычленить и идентифицировать источники риска. определивэкономически наиболее опасный этап или участок деятельности, можно сделать егоконтролируемым и таким образом снизить уровень финального риска предприятия. Подобныеметоды давно применяют многие крупные производственные компании, например, привнедрении инновационных проектов, освоении новых видов продукции, коммерческийуспех которых вызывает большие сомнения, ит.п. для рисковых частей проектасоздаются венчурные дочерние фирмы при условии допущения их кнаучно-производственному потенциалу материнской компании.
Метод диссипации рискапредставляет собой более гибкие инструменты управления рисками. Один изосновных методов диссипации заключается в распределении общего риска путемобъединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками,заинтересованными в успехе общего дела. Метод диссипации отличается от методараспределения рисков тем, что в первом случае риск (инвестиции) делится спосторонними физическими или юридическими лицами, а во втором — с участникамиодного и того же проекта. Интеграция может быть либо вертикальной (илидиагональной) — объединение нескольких предприятий одного подчинения или однойотрасли для проведения согласованной ценовой политики, для разделения зонхозяйствования, для совместных действий против «пиратства» и т.п.,либо горизонтальной — по последовательности технологических переделов, операцийснабжения и сбыта.
Метод компенсации рисковотносится к упреждающим методам управления (управление по возмущению) путемстратегического планирования деятельности организации. Для этого на стадиипланирования должны в плановых показателях компенсировать будущие трудности инеопределенности путем создания резервов.
Метод страхования рисказаключается в образовании специального страхового фонда, его распределении ииспользовании для преодоления разного рода потерь и ущерба путем выплатыстрахового возмещения. страхователь вносит страховые платежи в соответствующийфонд страховщика; последний выплачивает страхователю страховую сумму (какправило, значительно превышающую величину страховой пошлины) при наступлениирисковых ситуаций, оговоренных в страховом соглашении (договоре).
В зависимости от системыстраховых отношений выделяются различные виды страхования: страхование (несколькостраховщиков, каждый по своей доле, и один страхователь); двойное страхование (двастраховщика одной и той же суммы); перестрахование (сумма первого страховщикаперестраховывается вторым страховщиком); самострахование (создание денежных инатуральных страховых фондов непосредственно в хозяйствующих субъектах, т.е. устрахователя).
Метод хеджированиязаключается в страховании, снижении риска от потерь, обусловленныхнеблагоприятными для организации изменениями рыночных цен на товары в сравнениис теми, которые учитывались при заключении договора. Суть хеджирования состоитв том, что продавец (покупатель) товара заключает договор на его продажу (покупку)и одновременно осуществляет фьючерскую сделку (сделку по текущим ценам спредоплатой, но при условии покупки в будущем) противоположного характера, т.е.продавец заключает сделку на покупку, а покупатель — на продажу товара. Такимобразом, любое изменение цены приносит продавцам и покупателям проигрыш поодному контракту и выигрыш — по другому. Благодаря этому в целом они не терпятубытка от изменения цен на товары, которые надлежит купить или продать вбудущем.
Главными составляющими эффективностиметодов управления рисками должны быть затраты, доход, коэффициент риска ифактор времени. Эти компоненты можно соединить в формулу:
Эр. Т=∑тt-1 (Дt -Иt) dt×Rp — ∑Tt-1Зtdt, (5)
где Эр. T — ожидаемый экономическийэффект внедрения мероприятия по управлению риском, тыс. руб.;
Т — период действия мероприятия,по которому был оптимизирован риск, лет;
Дt- доход, полученный от реализации мероприятия в году t,тыс. руб.;
Иt — издержки (инвестиции) в мероприятие в году t, тыс. руб.;
dt — коэффициент дисконтирования в году t;
dt= (1+a) t — ставкадисконта, доли единицы (например, 0,1);
Rр — коэффициент риска вложения инвестиций в мероприятие:
RP= 1 — S/100, (6)
S — среднеквадратическое отклонение, в процентах;
Зt — затраты на анализ факторов риска, его оптимизацию иуправление в году t, тыс. руб.
По формуле (5) рассчитываетсяэффект каждого мероприятия по управлению риском. В совокупности эти мероприятиясо всеми другими компонентами (исполнители, затраты, сроки, результаты и т.д.) должныбыть включены в программу оптимизации рисков в организации. В условияхнестабильной экономической и политической среды формирование и реализацияподобной программы весьма актуальна.
В целом для решения всехсложнейших вопросов управления рисками в организациях рекомендуется создаватьотделы (бюро, группы) управления рисками.
2. Управление рисками при реструктуризациипредприятия
Выявлению приемлемого уровняриска, безусловно, предшествуют большая аналитическая работа и специальныерасчеты на всех этапах реформы предприятия (от диагностики до реализациипроектов).
Компенсирующие меры, снижающиеинвестиционные риски, реализуются в две стадии:
оценка риска (регулярнаяпроцедура анализа риска, идентификация источников его возникновения, определениевозможных масштабов последствий проявления факторов риска);
управление риском (разработки иреализация экономически обоснованных рекомендаций, направленных на уменьшениеисходного уровня риска до приемлемого «конечного» уровня).
Оценка риска стратегии предприятиявключает: всестороннее изучение маркетинговой, научно-технической,технологической, социологической ситуации на инновационной фирме, среды егофункционирования как источника риска; анализ внешних и внутренних факторовриска (рис.4); построение и анализ сценариев развития событий при действии техили иных факторов риска; определение показателей оценки уровня риска; установлениемеханизмов и моделей взаимосвязи показателей и факторов риска.
/>
Факторыриска реформирования
предприятия/> /> /> /> /> /> /> />
/>
/>Внешние Внутренние
— политические - в сфере управления
— социально-экономические - в основной
— рыночные производственной
— научно-технические деятельности
— экологические - во вспомогательной
и обслуживающей
деятельности
Рисунок 4. Классификацияфакторов риска
Управление риском опирается нарезультаты оценки риска. Объектом оценки и управления риском являютсястратегические решения предприятия, стратегический план и совокупностьпроектов, детализирующих его.
Практическое использованиерекомендаций позволяет:
выявить потенциально возможныеситуации, связанные с неблагоприятным развитием событий, результатом которыхможет быть недостижение поставленных целей;
получать характеристикивозможного ущерба, связанного с нежелательным развитием событий;
заблаговременно при подготовкерешений планировать и при необходимости осуществлять меры по снижению уровняриска до приемлемого;
учитывать при принятии решений расходы,связанные с предварительной оценкой и управлением риском.
Опыт специалистов показывает,что в настоящее время информация, касающаяся условий реализации проектовреформирования предприятий, неточна, в том числе и информация, связанная сискажением затрат и результатов, что вызывает высокие риски, которые необходимоучитывать в расчетах эффективности (табл.1;
2). Нередко отраслевые рискиуступают первенство региональным или территориальным рискам.
При оценке проектовреформирования целесообразно учитывать следующие виды рисков, для ОАО «Камскийзавод ЖБИ — 210».
Слабые стороны предприятия:
наличие долгов, «плохоенаследство»;
блокированный расчетный счет;
негибкое производство;
отсутствие полного финансовогоанализа;
незагруженность производства;
невозможность быстрогоперепрофилирования;
низкое качество продукции общегожелезобетона (много брака, некондиции товарного вида, потребительские свойства);
отсутствие работ «наперспективу» (нет закупки документации, нет инвестирования проектов);
территориальная удаленность отцентра города, транспортная доставка работников;
громоздкость продукции;
радиус доставки стройматериаловболее 200-250 км;
высокая материалоемкостьвыпускаемой продукции (материалы — 54% от общего объема затрат);
недостаточная эффективностьиспользования сырья и материалов;
нерациональное использованиерабочего времени;
отсутствие собственныхэнергоносителей;
неэффективное использованиепроизводственных площадей, низкая тарифная ставка арендной платы);
отсутствие координационнойгруппы (группы стратегического планирования);
слабая компьютеризация.
Угрозы, опасности дляпредприятия:
арест имущества налоговойполицией;
распад коллектива (уход кадровыхрабочих);
социальная напряженность из-заневыплаты зарплаты;
экономические диверсии;
внешняя нестабильность;
отсутствие инвестиций;
бартерный фактор;
зависимость от поставщиковэнергоресурсов.
Таблица 1
Ключевые проблемы предприятия№ п/п Проблемы Кол-во участников, оценивших проблему на уровне 9-10 баллов, чел. 1 Заработная плата 4 2 Производственная структура 5 3
Внутренний хозрасчет.
Самостоятельность 1 4 Кадры 15 5 Долги (их ликвидация) 9 6 Нехватка оборотных средств 8 7 Тарифы 1 8
Эффективность производства.
Снижение себестоимости 12 9 Структура управления 7 10 Дефицит финансовых ресурсов 6
Динамика проблем, как правило,выглядит следующим образом:
Этап 1. В высказыванияхслушателей преобладают проблемы с позиции «внешней жертвы».
Этап 2. Преобладают проблемы спозиции «внутренней жертвы».
Этап 3. Преобладает поверхностноевидение внутренних проблем предприятия.
В ходе проблемной диагностикисоставлен список наиболее значимых внутренних проблем для среднего российскогопредприятия. Он включает:
стратегию развития предприятия;
формирование сплоченнойуправленческой команды;
механизмы активного саморазвитияна инновационной фирме;
структуру предприятия;
квалификацию персонала;
информированность персонала;
вопросы приватизации исобственности;
активный маркетинг;
мотивацию, стимулирование иответственность персонала;
качество продукции.
На данной инновационной фирмебыли определены как наиболее острые следующие проблемы: кадры, эффективностьпроизводства и снижение себестоимости, долги и их ликвидация, нехваткаоборотных средств, структура управления.
Таблица 2
Оценка факторов риска\Факторы риска Максимальный риск К — 1 Контролируемый риск К-2 Тенденции К-3 0-3 бал 4-7 бал 8-10 бал. 0-3 бал 4-7 бал. 8-10 бал. + - 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Внутренний экономический риск Материально — техническое снабжение 2 6 2 6 4 8 1 1 Гарантия сбыта 2 4 4 2 7 1 8 1 1 конкурентоспособность 2 4 4 1 7 2 8 1 1 Экспортный потенциал, возможность сотрудничества с зарубежными партнерами - - - - - - 1 1 8 Падение объемов производства 3 6 1 1 3 6 9 1 Износ оборудования 9 1 2 7 1 8 2 Гибкость производства 7 3 8 2 10 Работа на фондовом рынке 6 2 2 10 - - 2 2 4 Налоговое планирование 1 2 7 5 2 3 4 2 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Внутренний социально-психологический риск Напряженность отношений «администрация-коллектив» 1 7 3 2 4 2 6 4 Напряженность отношений внутри управленцев 6 4 3 1 6 9 1 Социальная напряженность в коллективе 1 2 7 1 3 6 8 1 1 Угроза безработицы, сокращения работников 7 3 3 4 2 3 1 6 Социальная незащищенность 1 5 4 2 7 1 3 1 6 Неуверенность в будущем, духовный кризис 3 4 3 6 3 3 6 1 3 Качество условий труда 2 8 5 5 5 5 Дефицит профессиональных кадров 1 3 6 2 6 2 8 1 1 Наличие деструктивной оппозиции 3 4 3 3 5 2 4 2 4 Внешние риски Криминогенная ситуация 7 3 4 4 2 2 1 7 Риск от инфляции 5 2 3 4 6 2 4 4 Наличие конкурентов 4 3 3 3 7 6 1 3 Монополия поставщиков сырья 2 6 2 4 6 8 1 1 Неплатежи 2 5 3 4 5 2 2 2 6 Уровень развития внешней деловой среды 2 6 4 3 7 4 2 4 Взаимоотношения с арендодателем - - - - - - - - - Взаимоотношения с конкурентами в перспективе - - - - - - - - - /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
При оценке факторов риска ОАО«Камский завод ЖБИ — 210» использовалась 10-балльная шкала.
Критерии: К1 — степень угрозы; К2- возможность снижения риска силами предприятия; К3 — тенденции изменений доконца года.
Управление ассортиментомотносится к разряду наиболее значимых стратегических решений для любогопредприятия.
Оценку рисков необходимопроводить уже на стадии анализа ассортимента, который проводится в следующихформах.
АВС-анализ (принцип «80/20»).С его помощью выделяются группы товаров по объемам продажи и ключевымпотребителям.
Анализ на основе маржинальнойрентабельности, возможный при наличии системы управленческого учета.
Критериальный метод анализаассортимента.
Заключение
Жизнеспособность и успешнаядеятельность фирмы на современном этапе будет определяться тем, насколько онаспособна отказаться от привычного, обращенного на традиционные рынки и видыпродукции, «взгляда вовнутрь» в пользу «взгляда во внешний мир»будущих тенденций, опасностей и новых возможностей.
Каждое предприятие вырабатываетрекомендации по компенсирующим мерам, снижающим инвестиционные риски. В числетаких мер следует выделить: систематический финансово-экономический анализ (ежедневныйи еженедельный мониторинг); введение соответствующей системы управленческогоучета; обучение руководителей и специалистов предприятия; рейтинговую оценкудеятельности структурных единиц. Но главным фактором снижения инвестиционныхрисков и повышения инвестиционной привлекательности предприятия являетсякомплексно проработанный план реформирования и реструктуризации в совокупностис механизмом его реализации, контроля и корректировки.
Изменения, которые произошли вэкономике и общественной жизни России, в еще большей мере требуют отруководителей всех уровней умения видеть перспективы и оценивать долгосрочныепоследствия.
Список литературы
1. Бочаров В.В. Корпоративные финансы. — СПб.: Питер, 2008.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ,2003.
3. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов.3-е изд. — СПб.: Питер, 2008.
4. Драккер П. Управление, нацеленное на результаты. /Пер. с англ. М.: Технолог.школа бизнеса, 1992.
5. Куликова Е.А. Инновационный менеджмент: методические указания. — Екатеринбург:УрГУПС, 2007. — 26 с.
6. Марков Г.Н. Справочник руководителя: практическое пособие. — СПб.: Альфа,2000.
7. Менеджмент организации. Учеб. пособие/Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.М.: Инфра-М, 1995.
8. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: Инфра-М, 2008. — 295 с.
9. Хизрич Р., Питерс М. Создание и развитие нового предприятия. М.: Прогресс-Универс,1992.
10. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов.5-е изд. — СПб.:Питер, 2007 — 448 с.