--PAGE_BREAK--
Из-за высокой конкуренции с более качественными и дешевыми иностранными товарами, отечественные производители оказались на пределе рентабельности и перед угрозой закрытия многих обрабатывающих производств. Так, в 2007 г. рентабельность продукции в сфере добычи полезных ископаемых в среднем находилась на уровне 26—27% (еще в 2006 г. она составляла 34,7%), в отраслях машиностроения рентабельность ниже 9%, в пищевой промышленности – около 10%, в текстильной и швейной — менее 5%.
Если учесть, что тенденция в 2008 г. сохранилась, то рентабельность перечисленных отраслей, кроме добычи полезных ископаемых, оказывается ниже уровня инфляции (12%).
Производительность труда находится в прямой зависимости от численности и структуры экономически активного населения страны. Население России стремительно сокращается и стареет. По прогнозу ООН, к 2025 г. численность населения РФ сократиться до 131 млн. человек. К этому времени доля жителей страны старше 65 лет составит, по различным оценкам, 18-20% от общей численности (каждый пятый россиянин). При такой перспективе возникает элементарная нехватка трудоспособного населения для поддержания систем жизнеобеспечения, и особенно для обеспечения роста производства.
Уже в настоящее время главная проблема многих российских предприятий заключается в нехватке рабочих рук. Из-за этого предприятия не справляются даже с государственным оборонным заказом, который в 2009 г. составит около 1 триллиона рублей. Первый вице-премьер С. Иванов подтвердил, что эта проблема связана с нехваткой квалифицированных кадров и низкой производительностью труда.
В сложившейся экономической и демографической ситуации для нашей страны жизненно важен действенный механизм роста производительности труда.
На расширенном заседании Госсовета 08.02.2008 г. Президент России В. Путин заявил о необходимости достижения четырехкратного роста производительности труда к 2020 г. в основных секторах экономики. Это чрезвычайно сложная задача. Потребуется поддерживать темпы роста производительности труда на уровне 12% в год на протяжении 12 лет.
В свете этой и других неотложных задач, сформулированных на заседании Госсовета, Минэкономразвития приступило к доработке Концепции развития России до 2020 г., а также к подготовке плана ее пошаговой реализации.
По информации министерства, в Концепции усилен акцент на социальном измерении экономического развития. В документ предполагается включить специальный раздел, посвященный развитию человеческого потенциала, в частности, демографической политики и развитию рынка труда.
Как успешно выполнить долгосрочную перспективу до 2020, по мнению специалистов, я попытаюсь объяснить в следующей главе данной работы.
1.3 Проблемы рынка труда в Калмыкии.
Республика Калмыкия относится к группе слаборазвитых субъектов РФ, ее душевой ВРП в 2004 г. составлял 46% от среднего по регионам России (с корректировкой на стоимость жизни). Особенность экономики республики в начале 2000-х гг. – статус внутреннего офшора, благодаря которому показатели ВРП существенно выросли в связи с регистрацией на ее территории компаний из других регионов. Однако с утратой этого статуса после изменения федерального законодательства в 2003 г. объем ВРП Калмыкии резко снизился. Среди регионов Северного Кавказа Калмыкия, наряду с Ингушетией и Адыгеей, входит в группу аутсайдеров по совокупной динамике экономического роста за 1996-2004 гг.
Структура экономики Калмыкии подтверждает наличие серьезных проблем развития. Доля нерыночных (бюджетных) услуг в экономике достигает трети, второй по значимости отраслью экономики остается экстенсивное сельское хозяйство. Даже на фоне слаборазвитых республик Северного Кавказа Калмыкия выделяется недоразвитостью промышленности и сектора рыночных услуг.
Промышленность в Калмыкия и ранее была слаборазвитой, а за переходный период объемы производства сократилось почти в 4 раза. В 2005 г. они составляли 27% от уровня 1990 г., в то время как в среднем по РФ – 74%. На территории республики ведется незначительная добыча нефти, которая дает более трети промышленного производства. При отсутствии крупных электростанций половина промышленного производства приходится на электроэнергетику — это явный индикатор слаборазвитости. Не развиты местные предприятия по переработке сельскохозяйственного сырья: на долю пищевой промышленности приходится менее 5% промышленного производства, легкой – менее 1%. Ситуация почти не улучшается: в годы экономического подъема рост промышленного производства в Калмыкии был минимальным, его объемы восстановились до уровня 1997 г., худшую динамику на Юге имеет только Ингушетия.
Сельское хозяйство – ведущая отрасль экономики, в нем доминирует пастбищное животноводство (овцеводство, разведение крупного рогатого скота), только в западных менее засушливых районах развито земледелие. По данным Росстата, поголовье скота сократилось в 3-4 раза за переходный период, однако достоверность статистики низка из-за недоучета скота в хозяйствах населения. Сельская экономика быстрее выходит из кризиса. Показатели производства земледельческой продукции нестабильны из-за засушливого климата, но в животноводстве отмечается устойчивый рост с 2000 г. Особенно выделяются фермерские хозяйства, в которых индекс физического объема продукции за 1999-2004 гг. составил 8,7 раз, и хозяйства населения (1,8 раз). Сектор частных хозяйств доминирует в сельской экономике: на долю хозяйств населения приходится 43-46% производства сельскохозяйственной продукции, на фермерские хозяйства – до 20% (2004 г.), на общественный сектор – только 37%. Позитивную динамику развития агросектора подтверждает рост поголовья скота за 2005 г. на 14-15%.
Перспективы экономики задаются инвестиционным процессом. Максимальный объем инвестиций пришелся на 2000 г., в период строительства центра шахматной олимпиады «Чесс-Сити». Основным источником инвестиций были бюджетные ресурсы: республика получала дополнительные налоговые поступления в свой бюджет, используя режим внутреннего офшора, и финансовую помощь из федерального бюджета. Однако к 2003 г. инвестиции сократились в три раза. В последние годы отмечается небольшой рост, но душевые показатели инвестиций в 2,5 раз ниже среднероссийских (с корректировкой на коэффициент удорожания капитальных затрат). Даже при столь низких показателях Калмыкия опережает большинство республик Южного федерального округа. Более 2/3 инвестиций в 2005 г. осуществлялось из бюджета, в основном регионального (46%). При низкой инвестиционной активности в республике создается мало новых рабочих мест, что повышает напряженность на рынке труда.
В социально-экономическом измерении территория Калмыкии делится на четыре зоны. Наиболее развитая полоса тяготеет к трассе Волгоград—Ставрополь и смещена к западной границе. Здесь, вдоль кромки возвышенности Ергени, обеспечивающей лучшие условиях увлажнения, располагалась наиболее плотная сеть переселенческих и торговых поселков среди калмыцких кочевий. Из таких поселков выросла Элиста и ее пригороды — Троицкое и Вознесеновка. В Элисте сконцентрирована большая часть промышленного потенциала республики, вернее того, что от него осталось. Среди действующих — предприятия строительных материалов, пищевой промышленности (Аршанский мясокомбинат, спиртзавод), легкой промышленности (трикотажная, швейная фабрика, шерстомойные производства). Все они работают не на полную мощность, обслуживая внутренние нужды республики. На столицу приходится 37% населения республики, 44% инвестиций, 58% промышленнного производства, 64% оборота торговли и 67% собранных налогов.
Юго-западные Городовиковский и Яшалтинский районы оторваны от основной части республики и связаны с ней через Ипатовский район Ставрополья, к которому они тяготеют экономически и культурно-исторически. Это районы с наилучшими в Калмыкии агроклиматическими условиями и наиболее диверсифицированным сельским хозяйством: кроме традиционных отраслей животноводства (разведение КРС, овцеводство, коневодство) развито земледелие. В советский период действовал крупный консервный завод — градообразующее предприятие Городовиковска.
Третий экономический ареал республики — волжско-прикаспийский. После восстановления автономии в 1956 г. часть коридоров-выходов к Волге осталась в пределах Астраханской области. За Калмыкией сохранился выход к Волге в районе Цаган-Амана, а также часть каспийского побережья. Основные отрасли хозяйства — добыча и первичная переработка рыбы. Однако Лаганский рыбоперерабатывающий завод почти не работает, поскольку большая часть улова сдается перекупщикам и на предприятия Астраханской области. Тем не менее, рыбная отрасль остается основой экономики и самозанятости населения, преимущественно теневой.
Центральные и южные районы — Яшкульский, Черноземельский, Ики-Бурульский — животноводческие по своей традиционной специализации. В Ики-Бурульском районе располагаются небольшие и сильно выработанные месторождения природного газа, которые начали разрабатываться еще в 1960-х гг., от них был проложен первый газопровод в Элисту. Также с территории этого района столица в значительно степени снабжается водой, поступающей по водоводу из Чограйского водохранилища. На протяжении большей части 1990-х гг. он бездействовал, но сейчас реконструирован, в Элисте построен новый водонакопитель. На Черноземельский и соседний с ним Лаганский районы приходится треть производимой республикой промышленной продукции. Почти вся она связана с небольшой нефтедобычей, рассредоточенной по мелким промыслам, эксплуатируемых несколькими разными компаниями. По территории республики проходит трасса Каспийского трубопровода (КТК), доходы от которого, приходящиеся на долю республики, в последние годы были сильно урезаны.
Занятость и рынок труда. Численность экономически активного населения в 2005 г. выросла до 144 тыс.чел. благодаря вхождению в трудоспособный возраст более многочисленной когорты молодежи (в 2004 г. -137 тыс. чел. по данным Росстата). Уровень экономической активности населения в 2005 г. вырос до 66,5% в возрастах 15-72 лет и сравнялся ос среднеросийским. Уровень занятости заметно ниже — 54,5% в этих же возрастах и 61,6% в трудоспособном возрасте. Всего занято в экономике 115,5 тыс. чел., при этом на крупных и средних предприятиях работало только 60,5% занятых.
Проблемы рынка труда отражают взаимовлияние возросшей численности трудоспособного населения, неблагоприятной экономической ситуации и долговременных трансформаций структуры экономики. В структуре занятости сокращается доминирующая аграрная занятость, это долговременная тенденция для слабоурбанизированных территорий. Кроме того, после распада многих сельхозпредприятий занятость в агросекторе частично уходит в тень, превращаясь в занятость в товарном личном хозяйстве. По данным Росстата, в неформальном секторе занято 26% работающих в республике. Одновременно усиливается экономика «бюджетных рабочих мест» с очень высокой долей занятых в управлении, выросшей вдвое за десять лет. Слаборазвитость рыночных услуг в республике подтверждается очень низкой долей занятых в торговле и медленным ростом этого показателя по сравнению со средним по стране. Понижена также занятость на транспорте и в услугах связи.
Легальный малый бизнес развит слабо, доля занятых в малом предпринимательстве от общей численности занятых не превышает 2-3% (в РФ –12%) и в последние годы сокращается. Столь низких показателей занятости в малом предпринимательстве нет ни в одной республике Юга, кроме Ингушетии. Доля предпринимателей без образования юридического лица (ПБОЮЛ) в Калмыкии также низка – 5% от общей численности занятых, это намного ниже, чем в других республиках Южного федерального округа (9-30%) со схожими проблемами развития. В Калмыкии, не имеющей устойчивого предложения рабочих мест за пределами бюджетного сектора, пока еще не созданы условия для развития легального малого бизнеса, а самозанятое население концентрируется в теневой экономике.
Временные рабочие места есть в агросекторе в теплый сезон (работа на окоте овец и в сакманах, на посадке, уборке овощей и лука), в рыболовстве в период путины. Зимой рынок труда «схлопывается», поэтому велика хроническая безработица, которая парализует интерес людей к жизни. Кроме того, при сложившейся структуре занятости низка достоверность учета доходов населения.
Незначительное предложение новых рабочих мест и растущее давление молодежи на рынке труда формируют высокую безработицу. По уровню безработицы среди регионов Юга Калмыкия уступает только Чечне, Ингушетии и Дагестану. В первые годы экономического роста ситуация заметно улучшилась, но в 2004-2005 гг. уровень безработицы в республике вновь повысился. По данным обследований рынка труда Росстата, гендерные различия в уровне безработицы невелики (23-21%), но различия между городом и селом почти двоекратны: уровень безработицы в городах республики составляет 15%, в сельской местности – 28%. Наиболее высок уровень молодежной безработицы (в возрастах 15-24 года), в 2004 г. он составил 44%, хуже показатель только в Дагестане и Ингушетии. В целом состояние рынка труда Калмыкии остается крайне проблемным и по структуре, и по уровню занятости, улучшение ситуации ограничилось первыми годами экономического роста.
Уровень зарегистрированной безработицы существенно ниже – 3,8% в 2005 г., и он сокращается. Но даже этот, явно заниженный, показатель позволяет оценить существующую напряженность на рынке труда: на одну вакансию в декабре 2005 г. приходилось 12 зарегистрированных безработных. Несмотря на повсеместно высокую долю трудоспособного населения, не попадающего по официальной статистике в число занятых, среди муниципалитетов республики можно выделить две группы с разной ситуацией на рынка труда. Первая — с низкой зарегистрированной безработицей, высокой долей самозанятых, занятых в малых предприятиях или за пределами муниципалитета. Это пригородный Целинный район, где многие работают в столице, а также приморский Лаганский. Вторая группа — периферийные районы с высокой безработицей и высокой долей занятых в крупных, прежде всего сельскохозяйственных предприятиях (Юстинский, Октябрьский, Кетченеровский, Сарпинский районы). В этих муниципалитетах нет альтернативы работе в коллективных сельхозпредприятиях, хотя за этой занятостью часто стоит скрытая безработица. Ики-Бурульский район отличается сокращением занятости в газодобыче и обслуживающих производствах и миграционным давлением со стороны Дагестана.
В данных условиях необходимо разработать ряд мероприятий, направленных на повышение производительности труда.
2 Пути повышения производительности труда.
2.1 Японский передовой опыт.
Россия только недавно вошла в эпоху рыночной экономики. В застойные социалистические годы руководителями назначались люди, не обладающие нужными навыками и не имеющие достаточной квалификации. Поэтому институт управления персоналом практически не развит в нашей стране. Именно по этой причине просто жизненно необходимо учитывать зарубежный опыт управления персоналом: начиная от подбора сотрудников и заканчивая мотивацией.
Японская система управления персоналом существенно отличается от российской, поскольку она (как, впрочем, и система управления персоналом любой другой страны) основывается на менталитете своих сотрудников От основной ячейки общества (семьи) руководителю современной российской компании тоже вряд ли стоит ждать помощи — редко встретишь человека, воспитанного с позиций абсолютного послушания и безупречного трудолюбия. Здесь действительно между Японией и Россией пропасть. Но кое на что российский менеджер в состоянии повлиять в рамках своей фирмы.
Во-первых, это подбор кадров — основа основ работы с персоналом. Как известно, в Японии корпоративный дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность работы, дружность коллектива зависят от национального состава организации.
Во-вторых, крайне важным условием высокой производительности труда является корпоративный дух. Это условие, впрочем, вытекает из предыдущего. Соотечественникам куда проще почувствовать себя большой рабочей семьей, чем коллективу, собранному «с миру по нитке». Не стоит также забывать об отношениях подчиненных к руководителю.
И наконец, мы подходим к основной преграде к применению японского опыта управления персоналом в условиях российской действительности. Система пожизненного найма. На ней базируется почти вся система японского управления персоналом. Здесь российский менталитет ближе к североамериканскому — работник, проработавший в одной фирме больше пяти лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане.
В Японии сейчас полным ходом идет переход от системы пожизненного найма к другим, более приемлемым для применения их в России формам занятости. Система пожизненного найма означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2-3 лет не задерживается. Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. В России такой поход практически неосуществим.
О постепенном переходе крупных японских предприятий к новой модели управления трудом свидетельствует отказ от традиционной системы пожизненного найма и замена ее другими, более гибкими формами занятости.
Известный специалист в области менеджмента М. Цуда, например, считает, что эта система в конечном итоге перестанет существовать. Он ссылается на специальные исследования, проводившиеся в конце 80-х годов одной из ведущих предпринимательских организаций Японии. Согласно результатам исследования, полученным путем анкетирования управляющих крупными предприятиями, 82% опрошенных заявили, что «система пожизненного найма движется к своему краху».
Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют пожизненный найм, можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.
Обычный найм новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот найм не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала. Эта система найма, при правильном к ней подходе, может быть актуальна и для России.
Другой гибкой формой является повторный, или вторичный, найм на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако использовавшие ее предприятия с пожизненным наймом несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой найм осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками.
К сравнительно новым формам найма относится также «система обязательного набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом. На крупных предприятиях российского бизнеса «система обязательного набора» может быть одним из решений остановки в развитии сотрудников предприятия и одновременно высокой текучести кадров. Ведь перевод проводится в рамках одной компании.
Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый «групповой пожизненный найм». Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным работником.
Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система пожизненного найма вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы.
Оплата труда является краеугольным камнем в отношениях между работодателем и работником. От нее напрямую зависит и себестоимость продукции, и производительность труда работника. Многие российские менеджеры делают серьезную ошибку, пытаясь снизить себестоимость товара путем снижения заработной платы. Это влечет к ухудшению качества товара, повышенной текучести кадров, понижению производительности труда, а нередко и к увеличению брака. Следовательно, к дополнительным издержкам на производство. Учитывая японский опыт оплаты труда, можно избежать множества аналогичных проблем.
Итак, систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы.
1. Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически.
Решение об увеличении заработной платы принимает служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.
2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь — 3000 долл. США. В 28 — 29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы, и т.д.
3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система «плавающих окладов». Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель.
4. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника является четвертой особенностью японской системы стимулирования труда.
5. Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда — 1: 4 (в Швеции -1: 3). Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача, меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4 — 5 раз
Скорее всего, только этот из пяти элементов японского стимулирования неприемлем для России. Пока удел низкой дифференциации в оплате — удел высокоразвитых стран. Потому что если перевести эти пункты (1:4) в наши рубли, то мы просто не найдем работников высшей квалификации.
В сфере организации труда у нас следующие проблемы: хронические задержки ее выплаты, резкое падение воспроизводственной роли и утрата стимулирующей функции, сокращение ее доли до 40% в совокупном доходе работника и чрезмерная дифференциация в размерах оплаты труда разного качества (1: 26).
Некоторые из этих вышеперечисленных проблем можно изменить уже сегодня японскими методами.
Основой производительности труда служит его стимулирование. От правильного подхода к системе стимулирования зависит труд работника, а значит, и прибыль организации в конечном итоге. К главным экономическим стимулам относятся:
— повышение заработной платы;
— регулярные выплаты бонусов;
— выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния;
— заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.
О масштабах повышения заработной платы в Японии за последние 10-15 лет можно судить хотя бы по тому факту, что экономика страны в настоящее время лишилась такого своего еще недавнего преимущества, как дешевая рабочая сила
Особенно заметен рост заработной платы на крупных японских предприятиях: за указанное двадцатилетие среднемесячная заработная плата на крупных предприятиях обрабатывающей промышленности Японии (500 и более занятых) выросла в 1,5 раза и к началу 90-х годов составила примерно 450 тыс. йен, что соответственно в 1,3 и 1,8 раза больше, чем на средних и мелких предприятиях
Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше.
Повышению трудовой активности персонала в значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды.
Действительным экономическим стимулом для работников крупных японских предприятий является также заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Работнику выплачивается либо оговоренная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной им пенсии. Большинство крупных предприятий выплачивает обе эти суммы одновременно. Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20 лет без перерыва.
Среди психологических стимулов можно выделить следующие:
— непосредственное психологическое воздействие на работников;
— вовлечение их в различные производственные движения;
— установление «человеческих отношений в промышленности» и т.д.
Одной из главных особенностей японского менеджмента является бережное обращение к персоналу. В уставе некоторых фирм даже прописано, что рядовые сотрудники увольняются лишь в самом крайнем случае. В Японии (в отличие от России) при финансовом кризисе предприятия владельцы и руководители этого предприятия ищут любые способы выхода из него, помимо увольнения персонала. Ведь рядовой сотрудник — член семьи предприятия, его главное богатство. Этому следует поучиться российским менеджерам у своих восточных коллег.
Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляются внутри фирмы, чаше всего без отрыва от производства. Одна из важных целей — выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей.
В Японии низкая текучесть кадров приводит к отличной атмосфере внутри коллектива, к уверенности работника в завтрашнем дне. Заботясь о своих подчиненных, руководитель приносит пользу и своей организации, а значит, и себе. Вместо того чтобы нанять высококвалифицированный, но чуждый духу предприятия персонал «со стороны», руководитель вкладывает деньги в обучение своего персонала. Результаты не заставляют себя долго ждать. Первоначальные затраты компенсируются трудом благодарного работника. Это справедливо для любой страны. Соответственно, и в России данный подход к обучению и подготовке персонала имеет право на жизнь. Мало того, должен применяться на практике.
2.2 Задача президента: в 4 раза за 12 лет.
Покидая президентский пост, Владимир Путин, похоже, по максимуму напряг властную элиту. Реализация инновационного сценария развития, заявил он на заседании Госсовета, позволит нам добиться кардинального повышения производительности труда. В основных секторах российской экономики должен быть достигнут как минимум четырехкратный рост этого показателя за 12 лет.
Ориентиры, озвученные президентом, выглядят настолько фантастическими, что в экспертном сообществе тут же родилась и пошла гулять версия: аппарат-де что-то напутал, дал президенту не те цифры. Однако ровно через шесть дней на встрече с журналистами Путин развеял все сомнения, еще раз повторив относительно роста производительности труда: в четыре раза за 12 лет! Способна ли Россия на такой рывок? Что надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?
Это предельно амбициозная задача. Сегодня темпы роста производительности труда в России — 6-7 процентов в год, предстоит довести их до 12-13 процентов, то есть практически удвоить. Сделать это невозможно без коренной модернизации экономики, включающей в себя очень широкий спектр направлений — от технологического перевооружения предприятий и активизации инновационной деятельности до радикального повышения качества человеческого капитала и перестройки институциональной структуры государственного сектора науки. Причем речь должна идти не об отрывочных импульсивных действиях, а именно о системе мер, которые очень быстро надо начать реализовывать. Понимание, что и как нужно делать, сегодня есть, главное — не дать втянуть себя в аппаратно-бюрократический процесс принятия решений с его размеренной подготовкой, обсуждением, бесчисленными согласованиями и т.д. Понятно, что любое решение необходимо обосновывать и обсуждать, но делать это надо будет предельно оперативно.
На производительность труда влияет целый ряд факторов. Можно назвать, по меньшей мере, четыре ключевых:
Уровень аутсорсинга
Оборудование и производственные технологии
Степень автоматизации производства
Организация труда (сюда можно отнести, в том числе, квалификацию и навыки персонала)
Первые три фактора существенно различаются для российских и западных предприятий. Уровень аутсорсинга в западных компаниях очень высок. Там принято отдавать на аутсорсинг все, что только возможно: транспорт, ремонт, обслуживание и множество других «вспомогательных» функций. В то время как в России эта практика существенно меньше распространена в силу ряда обстоятельств (общая неразвитость этого подхода, резкое удорожание услуг в случае выведения их на аутсорсинг, снижение качества предоставляемых услуг и т.д.) Западные предприятия часто нацелены на постоянное обновление оборудования и использование новейших производственных технологий, чего не скажешь о российских.
Хочется сделать еще одну поправку. Производительность труда считается обычно либо в «натуральных единицах» (например, количество квадратных метров произведенной продукции, или тысяч тонн, или что-то иное) на одного сотрудника, либо в денежном выражении (оборот на одного сотрудника). Сопоставлять натуральные единицы может быть довольно трудно, особенно если речь идет, например, об услугах, и в любом случае надо точно понимать сопоставимость данных «натуральных единиц». Когда мы считаем производительность в денежном выражении, сравнивать ее существенно проще. Однако необходимо учитывать фактор цен: если финансовый показатель, от которого считается производительность, в той или иной компании (торговой, например) очень сильно зависит от цены на продукт, то при подсчете производительности труда надо приводить цены в сравниваемых компаниях к сопоставимому виду.
Какие ходы (рецепты, пути) повышения производительности эффективны в нашей стране?
Есть традиционный ответ консультантов на этот вопрос: надо оптимизировать бизнес-процессы, и производительность труда повысится. Это, безусловно, один из методов. В то же время практика показывает, что этот подход долог и труден, и, к сожалению, далеко не всегда приводит к желаемым результатам, хотя бы потому, что «процесс» — живой, он не стоит на месте, и, пока его описывают и оптимизируют, он «убегает», меняется и вот уже снова требует оптимизации.
С другой стороны, однозначного и подходящего для всех компаний ответа на этот вопрос не существует, потому что в каждой организации есть свои уникальные особенности, свои причины недостаточной эффективности и свои возможности для повышения производительности.
Существует HPI-подход, который пока достаточно нов для российского рынка, однако активно применяется на западе и уже показал очень хорошие результаты в России
Суть этого подхода в том, в организации (или ее отдельном подразделении) выявляются ключевые факторы, влияющие на производительность труда именно в данной конкретной компании (команде), и предлагается фокусная программа повышения эффективности на основании результатов проведенного анализа.
Причины низкой производительности в каждом конкретном случае могут оказаться в самых разных областях: мотивации сотрудников, навыках персонала, системе постановки целей, культуре организации или какой-либо иной области. И «лечение» в каждом случае окажется индивидуальным.
Приведу пример одного из реализованных проектов. В одном из крупных подразделений большой производственной компании в течение нескольких лет наблюдалась следующая картина: сотрудники много и хорошо работали, были высококлассными специалистами, однако постоянно работали в цейтноте и, по собственной оценке, а также оценке смежников и руководства, «ничего не успевали» — их итоговая производительность была ниже желаемой. Подразделение занималось реализацией IT-проектов для всей компании, многотысячной и территориально распределенной.
Самые очевидные решения — тренинг по тайм-менеджменту и внедрение проектного управления — были реализованы, однако ни к чему не привели. Проведенное исследование показало, что ключевых проблем низкой производительности несколько:
В подразделении на системном уровне отсутствует процедура приоритезации (сотрудники не выделяют задачи более и менее важные, решают срочные задачи вместо важных, делают все одновременно, считая необходимым решить все стоящие перед ними задачи).
Они хорошие эксперты, но плохие менеджеры (выполняют всю работу сами, не способны делегировать, контролируют по мелочам).
В подразделении царит культура индивидуального успеха — люди не дружат между собой и не помогают друг другу, общаются крайне мало (в том числе — не обсуждают и не согласовывают задачи со смежными подразделениями).
Система отчетности сложная, неудобная, отнимает у сотрудников массу времени и не отвечает их потребностям.
Был предложен ряд решений, основные из которых: Создать на уровне департамента систему приоритизации проектов (продуманы специальные процедуры, позволяющие, в том числе, учитывать интересы бизнеса при расстановке приоритетов):
Изменить систему мотивации сотрудников департамента, мотивировать их на общий результат (были введены бонусы за коллективный результат, а также ряд совместных со смежниками показателей эффективности).
Разработать систему распределения полномочий между сотрудниками данного подразделения и смежными подразделениями.
Запущена внутренняя программа поиска «зон развития команды», в ходе которой сами сотрудники определяли недостающие их команде ресурсы для повышения эффективности.
Оптимизирована система отчетности.
Уже через несколько месяцев можно было наблюдать существенный рост производительности труда и другие позитивные изменения: в департаменте существенно сократилось количество авралов и неурочной работы — на 25%, число зафиксированных сбоев в работе сократилось на 65%, количество жалоб со стороны смежников сократилось на 80%.
Этот пример показывает, что реальные причины низкой производительности могут лежать совсем не там, где мы привыкли их искать.
2.3 Передовой опыт Калмыкии на примере ГУП завода «Телерадиобыттехника».
Государственное унитарное предприятие завод «Телерадиобыттехника» было организовано в соответствии с Распоряжением Госкомимущества РК № 93 от 16.03.1998 г. и ГРП РК регистрационный номер э-1-158 от 19.03.98 г.
Предприятие расположено г. Элиста, 3 микрорайон, д. 23.
Основными видами деятельности предприятия является оказание услуг по ремонту бытовой техники, радиоаппаратуры, ремонту и пошиву обуви, одежды, парикмахерские услуги, ремонт автомобилей.
Во главе предприятия стоит директор, который определяет основную стратегию предприятия. В подчинении у директора находятся коммерческий директор, технолог, бухгалтерия, состоящая из двух бухгалтеров, которые подчиняются непосредственно директору и отвечают за правильность ведения отчетной бухгалтерской документации и учета различных операций хозяйственной деятельности предприятия.
Таблица 1 – Основные технико-экономические показатели деятельности ГУП завода «Телерадиобыттехника».
продолжение
--PAGE_BREAK--