Курсова робота
З навчальної дисципліни: «Організаціята проектування логістичних систем»
На тему: «Проектуваннялогістичних систем промислового підприємства»
Вступ
Становлення ринкових відносин в Україні формує сьогодні особливий інтерестеоретиків і практиків до вже відпрацьованого в Європі й Америці інструментаріюлогістичного управління переміщенням продукції від продуцента до кінцевогоспоживача. Сьогодні цей інтерес досить актуальний для різних підприємницькихструктур, оскільки в оптимізації переміщення товарного потоку криються більшіможливості для формування стійкої конкурентної позиції на ринку за рахунокзниження витрат, більшою мірою, на транспортування й зберігання продукції. Самелогістика покликана забезпечити ефективне й погоджене ведення діяльностібудь-якої високоорганізованої системи.
Незважаючи напевні успіхи, досягнуті у сфері логістики, єдиний підхід щодо термінологічноїбази та сутності логістичних систем відсутній.
Одне з основнихзавдань логістики полягає у створенні інтегрованої ефективної системирегулювання й контролю за матеріальними й супроводжуючими їх грошовими таінформаційними потоками, що забезпечує високу якість поставки продукціїпідприємством. Із цим завданням тісно пов’язано вирішення таких проблем якконтроль за матеріальним потоком і передача даних про нього в єдиний центр;визначення стратегії й технології фізичного переміщення товарів; розробкаспособів управління рухом товару; встановлення норм стандартизації йупакування; визначення обсягу виробництва, транспортування й складування;розбіжність між поставленими цілями й можливостями закупівлі та виробництва.
Одним з важливихаспектів функціонування логістичної системи підприємства є оцінка логістичнихвитрат, розмір яких залежить від виду логістичної системи, специфіки їїфункціонування. Для того, щоб мати нагоду виділити і оцінити логістичні витратинеобхідно розуміти, що таке логістична система, як вона формується, які їїіснують види і як вона впливає на розмір логістичних витрат.
Логістична система – це сукупність таких підсистем, як постачання,виробництво, транспортування і складування, збут, разом із відносинами міжпідсистемами і між їхніми властивостями, із постійним прагненням до зростанняступеня організованості системи.
Предметомдослідження є економічні процеси і явища що роблять вплив на формування логістичноїсистеми.
Об'єктомдослідження дипломної роботи являється процеси організації та управління логістичноюсистемою промислового підприємства.
1. ТЕОРЕТИЧНІАСПЕКТИ ОРГАНІЗАЦІЇ І ПРОЕКТУВАННЯ ЛОГІСТИЧНИХ СИСТЕМ ПРОМИСЛОВИХ ПІДПРИЄМСТВ
1.1 Проектуваннята моделювання логістичних систем
Економічнасистема, яка має високі адаптивні властивості в процесі виконання комплексулогістичних функцій і операцій, є логістичної системою, яка складається здекількох підсистем, взаємозв'язаних між собою і зовнішнім середовищем.
Промислові аботорговельні підприємства, територіально-виробничі комплекси належать дооб'єктів логістичних систем.
Мета створеннялогістичної системи — мінімізувати витрати або зберегти їх на заданому рівніпри доставці продукції (послуг, інформації) в потрібне місце, в певнійкількості, асортименті і максимально підготовленими до споживання.
Ціліснасукупність різноманітних елементів, об'єднаних в підсистеми і субсистема, щознаходяться в тісному взаємозв'язку між собою, представляє логістичну систему[8].
Практичневикористання логістики в умовах ринкової економіки виступає як найважливішийфактор розвитку підприємництва.
Організаціялогістичних систем на перших етапах на рівні макроекономіки відбуваласямимоволі, методом проб і помилок. Для полегшення цього процесу в подальшому набазі наявного досвіду були розроблені методики формування організаційнихструктур логістики в господарських суб'єктах.
Шляхом розробкиальтернативи моделей і порівняння між собою за їх характеристиками відбувавсяпошук найбільш ефективних логістичних рішень.
На основівідповідності максимально ефективному досягненню логістичних цілей здійснюєтьсявибір найкращого варіанту.
При проектуванніі вдосконалення логістичних систем потрібно мати у своєму розпорядженнідостатнім обсягом різнобічних даних, облік яких, як і хід збору і обробки,надалі не повинен припинятися.
Основнівідомості, що враховуються при проектуванні логістичних систем [12].
1. Інформація проринок:
1) його склад,масштаб, статичність;
2) число покупціві їх особливості;
3) розміщеннязамовників;
4) гнучкістьпопиту;
5) станфінансової області;
6) законодавство;
7) політикадержавного економічного регулювання і т. д.
2. Інформація провиробництво:
1) необхідністьматеріальних ресурсів, машин, обладнання та комплектуючих виробів;
2) ймовірністьпоставок по кооперації;
3) методикавиробництва;
4) оснащеністьвиробництва і ступінь завантаження потужностей;
5) виробничийтемп;
6) тривалість іспецифіка виробничого циклу.
3. Інформація проматеріальні потоки:
1) характеристикаспецифіки та стану матеріальних потоків;
2) інформація пропересувати вантажі;
3) спосіб робітта операцій при пересуванні;
4) частранспортувань і загальний час доставок.
4. Відомості проінформаційних потоках:
1) характеристикаспецифіки та стану інформаційних потоків;
2) відомості просистему інформаційного забезпечення;
3) методикаобробки і закріплення інформації;
4) спосіботримання та розповсюдження інформації;
5) потенціалзберігання та накопичення інформації і т. д.
Дуже важко, алеможливо врахувати всі фактори, які впливають на проектування логістичнихсистем.
Дослідження іпрогнозування поведінки логістичних систем на практиці здійснюється задопомогою економіко-математичного моделювання, тобто опису логістичних процесіву вигляді моделей.
Під моделлю вданому випадку розуміється відображення логістичної системи (абстрактне абоматеріальне), яке може бути використане замість неї для вивчення їївластивостей і можливих варіантів поведінки.
При побудовітаких моделей необхідно дотримуватися таких вимог [16]:
• поведінка,структура та функції моделі повинні бути адекватні логістичній системі, щомоделюється;
• відхиленняпараметрів моделі в процесі її функціонування від відповідних параметрівлогістичної системи, що моделюється, не повинні виходити за рамки допустимоїточності моделювання;
• результатидослідження моделі та її поведінки повинні виявити нові властивості логістичноїсистеми, яка моделюється, що не відображені у вихідному матеріалі, використаномудля складання даної моделі;
• модель повиннабути більш зручніша, ніж її реальний аналог — логістична система.
Дотримання цихвимог дозволяє реалізувати якісно нові можливості моделювання, а саме:
• проведеннядослідження на етапі проектування логістичної системи для визначеннядоцільності її створення та застосування;
• проведеннядослідження без втручання у функціонування логістичної системи;
• визначеннягранично допустимих значень обсягів матеріальних потоків та інших параметрівлогістичної системи без ризику руйнування системи, яка моделюється.
При розробцімоделей логістичних систем користувачі повинні пам'ятати про вплив великоїкількості об'єктивних і суб'єктивних факторів, що функціонують в певний моментчасу. Головні з них такі [17]:
1. Складсуб'єктів і їх розміщення.
Система можевключати одну або декілька юридично залежних або незалежних організацій галузівиробництва та обігу. Потребою в матеріальних, економічних і трудових ресурсахвизначається вибір моделі логістичної системи, а також маркетинговою стратегієюна ринку товарів і послуг.
При організаціїлогістичної системи, формуванні нових виробництв неодмінно враховуєтьсянаявність і розміщення постачальників. Не мають можливості ефективно впливатина локалізацію постачальників або споживачів більшість господарських структур.Тому вони мають свої підприємства з урахуванням скорочення транспортних витрат.
2. Число ірозміщення складів і перевалочних пунктів.
Вони можутьвлаштовуватися прямо на підприємствах, з'єднуватися в системи зберігання іпереробки матеріальних ресурсів, прийнятих від постачальників, або в складськітрансформаційні центри, орієнтовані на задоволення потреб споживачів. Принеобхідності можуть бути створені проміжні склади в безпосередній близькостівід споживачів.
3. Транспортнімоделі.
При формуваннілогістичних систем розробляється кілька варіантів транспортних моделей. Кожен зних виділяється витратами, типом транспорту, швидкістю поставки, надійністю,ритмічністю, оригінальністю упаковки та складування.
Обумовлюється іреалізується оптимальний у сформованих на даний момент умовах варіант. Призміні умов, що спричинило за собою трансформування розрахункових показників,суб'єкти логістичних систем повинні мати можливість використовувати інші варіантитранспортних моделей.
4. Зв'язок.
Функціональніпідрозділи логістичної системи всіх рівнів інтегровані не тільки транспортним, контрольним,але і комунікаційним зв'язком, що утворює складні підсистеми. Взаємозв'язок міжпідрозділами і підсистемами реалізується за допомогою телефону, телеграфу,кабельного зв'язку, комп'ютерної мережі та іншого. Кожен з видів зв'язку маєсвої плюси і мінуси.
Фактор швидкогозв'язку відіграє важливу роль у ході функціонування логістичної системи. Вінвпливає на рівень адаптації системи до навколишнього середовища, надає прямийвплив на процес прийняття та реалізації рішень.
5. Інформаційнасистема.
При створеннілогістичних систем її наявність є обов'язковим. Її структура залежить відкористувачів, до числа яких входять елементи не тільки певної системи, а йзовнішнього середовища.
Перевіркаостанніх обмежена. Великий вплив на тип інформаційної системи надає обранийпідхід при обробці замовлень. Тому система може бути централізованої ідецентралізованої.
Ступінь інтеграції,за якою вони розрізняються, залежить від поставлених цілей.
Усі моделілогістичних систем поділяються на два класи: ізоморфні і гомоморфні.
Ізоморфні моделіявляють собою повний еквівалент всім морфологічним та поведінковим особливостямсистеми, що моделюється, і здатні повністю замінити її. Однак побудувати ідослідити ізоморфну модель практично неможливо внаслідок неповноти інедосконалості знань про реальну систему і недостатньої адекватності методів ізасобів такого моделювання.
Тому практичновсі моделі, які використовуються в логістиці, є гомоморфними, які являють собоюмоделі, подібні об'єктам, що відображаються, лише у відносинах, характерних іважливих для процесу моделювання. Інші аспекти будови і функціонування пригомоморфному моделюванні ігноруються.
Гомоморфні моделіподіляються на матеріальні і абстрактно-концептуальні [12].
Матеріальнімоделі знаходять у логістичному управлінні обмежене застосування, що пов'язаноз труднощами і високою ціною відтворення на такого роду моделях основнихгеометричних, фізичних і функціональних характеристик оригіналу і вкрайобмеженими можливостями варіювання їх у процесі роботи з моделлю.
Тому длялогістики в основному використовуються абстрактно-концептуальні моделі, якіподіляють на символьні і математичні.
Символьні моделіпобудовані на основі різних, певним чином організованих знаків, символів,кодів, слів або масивів чисел, що зображують досліджуваний оригінал. Дляпобудови таких моделей використовуються такі символи або коди, які однозначним,що не допускає можливості різного тлумачення чином, представляють структури, щомоделюються, і процеси. Наприклад, для мовного опису моделей використовуютьсяспеціальним чином побудовані словники (тезауруси), в яких, на відміну відзвичайних тлумачних словників, кожне слово має тільки одне певне значення.
Інформацію,отриману за допомогою використання символьних моделей, незручно обробляти (хочаце і можливо) для подальшого використання в системах логістичного управління.Тому найбільшого поширення в процесі створення і експлуатації системлогістичного управління отримали математичні моделі. Математичне моделюваннябуває аналітичне та імітаційне.
Особливістюаналітичних моделей є те, що закономірності будови і поведінки об'єктамоделювання описуються в прийнятній формі точними аналітичнимиспіввідношеннями. Ці співвідношення можуть бути отримані як теоретично, так іекспериментально. Теоретичний підхід застосовується лише для простихкомпонентів і систем, що допускають сильне спрощення і високий ступінь абстракції.Крім того, утруднена перевірка адекватності отриманого аналітичного опису,оскільки поведінка модельованого об'єкта заздалегідь не визначена, а як раз імає бути з'ясована в результаті моделювання. Для визначення цієї поведінки іскладається даний аналітичний опис. Аналітичний опис може бути визначений такожшляхом проведення експериментів над досліджуваним об'єктом. Більш універсальнимпідходом володіє імітаційне моделювання.
Імітаційна модель- це комп'ютерне відтворення розгортання в часі функціонування системи, щомоделюється, тобто відтворення її переходу з одного стану в інший, щоздійснюється відповідно до однозначно визначених операційних правил [15].
На ЕВМ імітуєтьсяпотік керованого процесу з подальшим аналізом результатів моделювання длявибору остаточного рішення.
Імітаційні моделівідносяться до класу описових моделей. При цьому машинна імітація необмежується розробкою лише одного варіанта моделі та одноразової їїексплуатацією на ЕВМ. Як правило, модель модифікується і коректується:варіюються вихідні дані, аналізуються різні правила дії об'єктів. Випробуваннямоделі здійснюються таким чином, щоб перевірити і порівняти між собою різніструктурні варіанти логістичних систем. Імітація завершується перевіркоюотриманих результатів та видачею рекомендацій для практичного впровадження.
Імітаційні моделішироко застосовуються для прогнозування поведінки логістичних систем, припроектуванні та розміщенні підприємств, для навчання і тренування персоналу іт.д.
Опис у виглядіматематичних моделей економічних (логістичних) процесів здійснюєтьсяекономіко-математичними методами. Алгоритмічні методи дозволяють реалізуватимоделі, у яких встановлюють зв'язки між вхідними і вихідними параметрамиописуваного компонента, швидкостями їх зміни і швидкостями зміни цих швидкостей(тобто прискореннями).
Ці методиподіляють на економіко-статистичні та економетричні [14].
Першівикористовують опис характерних елементів, засновані на математичній таекономічній статистиці. Другі базуються на математичному описі економічнихпроцесів, що відбуваються. Наприклад, загальний фонд заробітної платиоднозначно математично пов'язаний з кількістю працівників та їх розподілом порозрядах.
Евристичні методипредставляють собою не правила перетворення деяких вихідних положень, а набіртипових рішень, що забезпечують нехай і не оптимальну, але цілком працездатнупроцедуру отримання описів, придатних для подальшої побудови моделей.
Евристичні методиподіляються на методи дослідження операцій і методи економічної кібернетики.Останні, в свою чергу, поділяються на методи теорії економічних систем імоделей, методи теорії економічної інформації та методи теорії керуючих систем.
Економіко-математичнамодель — це математична модель досліджуваного економічного об'єкта (системи,процесу), тобто математично формалізований опис досліджуваного економічногооб'єкта (системи процесу), що відображає характер, певні суттєві властивостіреального економічного об'єкта і процесів, що протікають у ньому [15].
Основним длядослідження економіко-математичної моделі є її цільова функція. Екстремальнезначення даної функції для конкретної моделі відповідає найкраще управлінськерішення для модельованого об'єкта. Описами подібної моделі є також обмеженнязначень її параметрів, які задаються у вигляді системи рівностей і нерівностей.Таким способом формалізуються ті чи інші властивості модельованого компонента[14].
1.2 Досвідформування та функціонування логістичних систем у промисловості
Розглянемовпровадження SAP ERP-системи на ВАТ «Ена» (виробника центр обіжнихнасосів промислового призначення).
ВАТ«Ена» є одним з провідних російських виробників насосного обладнання.Номенклатура продукції заводу складає більше 3500 типорозмірів і найменувань.Чисельність працюючих на підприємстві перевищує 6500 осіб. Продукція ВАТ«Ена» широко відома на російському ринку і за кордоном.
Передумовипроекту
В умовахіснування в конкурентному середовищі підприємства повинні постійно розвиватися,розширюючи асортимент, поліпшуючи якість продукції та обслуговування,підвищуючи надійність поставок, виділяючи і розвиваючи свої ключові перевагиперед конкурентами. Керівництвом ВАТ «Ена» в якості шляхів розвиткуключових переваг заводу були визначені: скорочення часу виведення нових виробівна ринок, забезпечення високої якості продукції, сертифікація за стандартом ISO/ ТУ 16949 [18].
Для реалізаціїпоставлених завдань підприємству необхідно було створити сучасну єдинуінформаційну систему, що дозволяє контролювати, керувати та планувативиробництво, прогнозувати майбутнє, вибирати та приймати об'єктивні і зваженіуправлінські рішення.
Однак у тоймомент єдиної інформаційної системи на підприємстві не було. За словаминачальника відділу ІТ підприємства, Валентини Іванової, на початку 2000 рокуіснуюча АСУП заводу була побудована на технічній і технологічній базіп'ятнадцятирічної давності. Остання велика модернізація засобів обчислювальноїтехніки та технології обробки на обчислювальному центрі пройшла в кінці 80початку 90 років — «У нас була часткова автоматизація основних бізнес-процесів,застосовувалися різні платформи, не було централізованої бази даних, а вмістдвох різних баз нерідко суперечило один одному».
Фахівці заводуособливо відзначають серйозні моменти, які накопичилися на виробництві. Слабкийконтроль за запасами сировини міг призвести до того, що в потрібний момент часусировини просто не вистачало. Не проводився розрахунок собівартості виробленоїпродукції. Серйозні проблеми виникали і в обліку: багатовиробничі операціїдоводилося відстежувати і контролювати вручну. Планування виробництваздійснювалося лише за обсягами, календарного планування не було, системабезперервного оперативного планування була морально застарілою, бухгалтерськийоблік був автоматизований лише частково.
Всі ці факти послужилиосновою і, частково, мотивом для ухвалення рішення про початок комплексногопроекту автоматизації управління підприємством [18].
Цілі і завданняпроекту
Мета проектувідповідала цілі підприємства — повністю задовольнити запити споживачів,відповідаючи світовим досягненням в стандартах якості. Визначивши, якою міроюреалізація цієї мети може бути досягнуто за допомогою автоматизації,керівництвом ВАТ «Ена» перед командою проекту були поставленінаступні завдання [18]:
· переглянутита оптимізувати існуючі на підприємстві бізнес-процеси;
· реалізуватиповну автоматизацію бухгалтерського обліку (від балансу до форм зовнішньоїзвітності);
· удосконалитисистему планування та обліку витрат;
· систематизуватиі оптимізувати інформаційні потоки;
· реалізуватипономенклатурний розрахунок собівартості;
· впровадитистандарт MRPII в управлінні виробництвом.
Реалізаціяподібних проектів, зазвичай, триває близько 2-2,5 років, однак ринкова ситуаціяне дозволяла витрачати на автоматизацію стільки часу. У результаті булапоставлена додаткове організаційне завдання — виконати всі роботи за проектомпротягом одного 2006 року і запустити систему управління в промисловуексплуатацію 1 січня 2007
Вибір ERP-системи
Аналізомваріантів вибору програмної платформи займався власний відділ інформаційнихтехнологій заводу. Серед розглянутих тиражних ERP-систем були: «1С: УПП 8.0»,MAX, Axapta, Oracle E-Business Suite, SAP ERP. Також, вивчалися і системиуправління цехом ФОБОС та Фанчейн. У ході оцінки можливості застосування цихінформаційних систем ІТ-фахівці заводу, в тому числі, відвідали підприємства,на яких були впроваджені зазначені рішення. Після аналізу всіх попередньовідібраних варіантів підприємство зупинилося на пропозиції компанії SAP AG. Засловами представників ВАТ «Ена», російські системи такі як«Галактика», «1С-підприємство», «Парус», «БОС-Корпорація» ними не розглядалисяз огляду на те, що немає впроваджень даних систем на підприємствах типу ВАТ«Ена». Axapta була відкинута через те, що запроваджувачі не бралисяза проект, який потрібно виконати всього за один рік, а рішення від Oracleвиявилося дуже дорогим.
Як зазначають назаводі, на вибір рішення SAP вплинули наступні фактори [18]:
· широкафункціональність рішення, що підтримує всі ключові бізнес-процеси підприємства;
· наявністьтипової методології для виконання окремих бізнес-процесів;
· можливістьдоопрацювання функціональних модулів під особливості підприємства;
· можливістьпідготовки в навчальних центрах SAP фахівців за рішеннями SAP для власноїкоманди підприємства;
· наявністьпозитивного досвіду впровадження рішень SAP в Росії і країнах СНД.
На виборі рішенняпозначився і досвід компанії-інтегратора, що дозволив реалізувати проект заодин рік.
Хід проектувпровадження
До того, як почалосявласне впровадження ERP-системи, силами співробітників ІТ-служби ВАТ«Ена» була виконана велика підготовча робота, яка, на думку учасниківпроекту, внесла досить відчутний внесок у скорочення термінів впровадження.Валентина Іванова зазначила: «Передпроектний аналіз був зроблений заздалегідь,для того щоб визначити, яка нам потрібна система, як вона впорається з нашимизавданнями і як мінімізувати витрати (таке завдання ставилася з самогопочатку). Ми провели ретельний аналіз усіх існуючих бізнес-процесів і на основіцих даних склали техзавдання, в якому були описані основні вимоги заводу. Прицьому компанія-інтегратор аргументовано наполягала на максимальномувикористанні стандартного функціоналу SAP ERP і про прив'язку рішення до умовпідприємства шляхом його налаштування, а не зміни коду. Ми, як замовник, з цимпогодилися і надалі послідовно це витримували » [18].
Проект стартуваву січні 2006 року. Його реалізація виконувалась за методологією впровадження,розробленою фірмою АСАП Консалтинг, і складалася з восьми етапів. На першомуетапі був утворений проектний офіс, розроблений статут проекту, відповідно доякого була визначена організаційна структура управління проектом. Спонсоромпроекту був голова Ради директорів Белебеївського заводу «Автонормаль» ОлексійВладиславович Сабадаш, а його заступником стала Світлана Степанівна Скворцова,директор по економіці та фінансам. Паралельно вона очолила комітет по внесеннюструктурних, організаційних, функціональних змін до проекту. До комітетуувійшли керівники основних підрозділів (власники бізнес-процесів), зокремаголовний бухгалтер, начальник планово-економічного відділу, директор звиробництва, експерти-консультанти.
Був такожсформована Керуюча рада. До складу Керуючої ради увійшли всі директори виробництв.З боку АСАП Консалтинг в Керуючій Ради працював Валерій Анатолійович Воробйов — генеральний директор ТОВ «АСАП Консалтинг». Крім цього, було утворено шість групвідповідно до функціональних модулів, що впроваджуються. До складу цих групувійшли керівники відділів — як власники бізнес-процесів. Вони несливідповідальність за реалізацію відповідного процесу в системі зі стратегічноїточки зору.
Наступний рівеньпроектної групи — це ІТ-співробітники і програмісти заводу. Вони займалися налаштуваннямсистеми та розробкою додатків. Окрема група з двох людей працювала надстворенням бази нормативно-довідкової інформації — введенням специфікацій,документів і т. п [18].
Компанія ASAPConsulting зі свого боку виділила близько десяти консультантів і трьох розробників.Загалом над проектом працювали близько п'ятдесяти осіб (власникибізнес-процесів, ключові користувачі, внутрішні ІТ-фахівці, консультанти ірозробники).
На другому етапіреалізації проекту було зроблено детальний опис і проведений аналіз більш ніж250 бізнес-процесів, спроектована архітектура рішень інтегрованої системиуправління шляхом накладання схем «як є» і «як повинно бути» у відповідність достандартів SAP.
Третій етап бувприсвячений розробці конкретних проектних рішень реалізації майбутньої системи.У цей період на засіданнях робочих груп впровадження функціональних модулівобговорювалися і приймалися рішення з реалізації процесів управління.
На четвертому йп'ятому етапах відповідно до затвердженого концептуальним проектом проводилася налаштуваннясистеми (спочатку настроювався прототип, потім відбувалася його інтеграційнадоведення), формувалися основні дані, проводилося первинне тестування окремихфункціональних модулів, перевірка сумісності процесів і здійснювалосяінтеграційне тестування.
На шостому етапібули проведені остаточне доведення системи та міграція даних з успадкованихдодатків. У цей період був здійснений аналіз даних, сформовані інструкції ізапроваджено стандарти робочих процесів в рамках нової інформаційної системи. Паралельновелося навчання співробітників проектного офісу і підприємства.
Останні два етапи7 і 8 були присвячені вводу в експлуатацію проекту та стабілізації роботисистеми.
Перед запускомсистеми була організована компетентна комісія з власників бізнес-процесів — керівників провідних підрозділів. Комісії були представлені на тестування 122найважливіших бізнес-процеси. Тестування процесів проводили програмісти іключові користувачі підрозділів підприємства. За результатами роботи комісіїбуло прийнято рішення про здачу системи в промислову експлуатацію з 1 січня2007
Функціональніхарактеристики впровадженого рішення
Виходячи зосновних завдань підприємства, в ході проекту були послідовно впровадженінаступні функціональні блоки: «Збут» (SD), «Управління матеріальнимипотоками" (MM), «Планування та управління основним виробництвом» (PP),«Контролінг і облік витрат» ( CO), «Фінанси» (FI), а також модуль «Технічна ісистемна підтримка» (BC).
Збут
У фокусі даноїчастини проекту — вирішення задачі по поліпшенню взаємодії з покупцями.Функціональність «Збут» створена переважно на основі стандартнихбізнес-процесів ERP-системи. Реалізована функція завантаження замовлень, щонадходять в електронному вигляді від ключових клієнтів, що дозволяє скоротитикількість помилок і час обробки замовлень, що надходять. Використовується рядрозробок, що спрощують роботу служб, пов'язаних зі збутом. Всі необхіднідруковані та звітні форми служби одержують із системи [18].
Управлінняматеріальними потоками
Наскрізний обліктоварно-матеріальних цінностей так само базується на типових процесахERP-системи. Реалізовано можливість вести облік в різних одиницях вимірювання,автоматично пропонувати заміни, вести облік матеріалів по партіях, вноситифізико-хімічні показники закуповуваної продукції / металу.
Реалізовано рядАРМів (пульт планування, робоче місце закупника та ін.) Також через модуль«Закупівлі» реалізовано облік послуг і робіт, що закуповуються підприємством настороні. Весь процес закупівлі, зберігання та руху ТМЦ реалізований у системіSAP. Всі необхідні друковані та звітні форми служби одержують із системи.Реалізована система СУС (Система управління складами) – WMS [18].
Планування іуправління виробництвом
Впровадженняцього функціонального блоку дозволило автоматизувати [18]:
· веденнянормативних документів (технологічні карти, специфікації, робочі місця) звнесенням змін до документів (служба змін) та облік цих змін у плануваннівиробництва;
· формуваннямаршрутних карт і різних супровідних документів, на підставі яких здійснюєтьсявиробництво і переміщення матеріалів, що виготовляються;
· виконанняоб'ємного планування виробництва, у відповідності зі стандартами MRP, напідставі планів збуту, об'ємна оцінка забезпеченості виробничої програмиіснуючими потужностями;
· довгостроковепланування на рік, квартал, місяць;
· календарнепланування, балансування потужностей і розрахунок оптимальної кількостіверстатів для виконання замовлення, для забезпечення оптимального завантаженняробочих місць;
· формуванняграфіка запуску-випуску виробничих замовлень;
· оперативнийоблік виконання виробничих замовлень за допомогою їх підтвердження в системі;
· оперативнезміна виробничих замовлень у відповідності із зміною потребою, що змінюється;
· формуванняпотреби в матеріалах для виконання замовлень у розрізі заданого періоду;
· формуваннявсіх необхідних звітних форм;
· реалізованафункціональність ЗДЗ (змінно-добового завдання);
Контролінг іоблік витрат
У системі булиреалізовані наступні функції [18]:
· облік прямихі непрямих витрат по місцях виникнення витрат;
· облікпрямих і непрямих витрат по окремим виробничим та господарським заходам;
· формуваннявалової фактичної собівартості продукції і послуг допоміжних і обслуговуючихвиробництв;
· оцінкавартості реалізованих робіт (послуг) за фактичною собівартістю;
· обліквитрат у розрізі економічних елементів;
· визначенняфактичної собівартості продукції та напівфабрикатів власного виробництва в багатоперероблюючомувиробництві з урахуванням фактичної собівартості виробництва і складськихзапасів попередніх періодів;
· оцінкавитрат напівфабрикатів для наступного переділу за фактичною собівартістю;
· оцінкаскладських запасів продукції та напівфабрикатів з фактичної собівартості;
· оцінкасобівартості реалізованої продукції за фактичною собівартістю;
· скороченнятерміну закриття періоду.
Фінанси
У даній областісистема дозволяє вирішувати такі завдання, як [18]:
· веденняГоловної бухгалтерської книги;
· облікдоходів і витрат;
· облікПДВ;
· ведення системикореспонденції рахунків;
· формуваннязовнішньої і внутрішньої бухгалтерської звітності;
· обмінданими із зовнішніми системами;
· фінансовийменеджмент — управління готівкою.
Результативпровадження
Впровадженнярішення SAP дозволило охопити практично всі господарські і виробничі бізнеспроцеси ВАТ «Ена». Системою забезпечується наскрізний процес обробкиінформації — реєстрація первинних документів з постачання матеріалів і послуг — списання їх на собівартість виробленої продукції — оформлення документів навідвантаження — фактурування і, в кінцевому підсумку, отримання бухгалтерськогобалансу.
У ході проектувпровадження було виконано детальне тестування процесів, проведено аналізвикористовуваних на підприємстві даних, сформовані інструкції і запровадженостандарти і розробки робочих процесів в рамках нової інформаційної системи.
В результатівпровадження рішення SAP підприємство вийшло на новий рівень інформативності — тепер управлінські рішення приймаються на основі оперативної і достовірноїінформації.
Результатамивиконаного проекту можна вважати [18]:
· автоматизаціюпланування потреби в матеріалах;
· автоматизаціюкалендарного планування, включаючи розрахунок завантаження потужностей в рамкахосновного виробництва;
· автоматизаціюрозрахунку і аналізу собівартості продукції, а також детального аналізу витратпо виділеним місцям виникнення витрат;
· забезпеченнякерівництва підприємства повною й достовірною інформацією щодо запасів в режиміреального часу;
· автоматизаціюуправління збутом, націленого на своєчасне виконання кожного замовлення;
· забезпеченняоперативного контролю дебіторської та кредиторської (у тому числі авансованої)заборгованості за матеріалами і продукції основного виробництва.
· забезпеченняавтоматичного відображення в бухгалтерському обліку руху матеріалів,напівфабрикатів та готової продукції виробництва в кількісному і вартісномувиразі у відповідності з виробничим процесом — від надходження на склад довідвантаження споживачам;
· забезпеченняцентралізованого ведення довідників матеріалів та послуг, специфікацій,технологічних карт, робочих місць.
Таким чином провадженняSAP ERP дозволило підприємству не лише якісно поліпшити ключові бізнес-процеси,але і підвищити поінформованість та зацікавленість співробітників підрозділів,зробити їх взаємодія узгодженим та ефективним, зросла відповідальністьперсоналу основного виробництва за кінцеві результати діяльності підприємстваза рахунок делегування повноважень на оперативний рівень управління; подальшерозвиток системи управління підприємством буде відбуватися в напрямкудетального освоєння вже впровадженої функціональності та впровадження новихкомпонентів.
2. ПРОЕКТУВАННЯЛОГІСТИЧНИХ СИСТЕМ
2.1 Визначеннята аналіз логістичних проблем, ситуацій та завдань
Акціонернетовариство закритого типу «Харківмаш» — правонаступник територіальногоУправління матеріально-технічного забезпечення продукцією машинобудування«Харківмашоптторг».
Протягом останніх5 років АТЗТ «Харківмаш» активно розвиває власну виробничу програму, постійнонарощуючи обсяг поставок устаткування свого виробництва.
Основні напрямивиробничої діяльності АТЗТ «Харківмаш»:
— виробництвозапасних частин до насосів, надання послуг з ревізії і ремонту насоснихагрегатів;
— виробництвонафтових насосів;
— виробництвоустановок гідроочищення і надання послуг з очищення різних поверхонь;
— спільневиробництво підземних ємкостей та комплектація їх напівпогруженими насосами;
— спільневиробництво блокових насосних установок;
— спільневиробництво апаратури автоматизації дизельних агрегатів.
Створений на базіпідприємства науково-технічний центр проводить роботи з модернізації істворення нових типів насосного устаткування. Розробляє устаткування для новихтехнологій переробки харчових продуктів і нових будівельних матеріалів. Уперспективі АТЗТ «Харківмаш» планує освоїти випуск хімічних насосів, а такожпродовжувати роботи з удосконалення конструкцій вже існуючих зразків.
Основні видидіяльності АТЗТ «Харківмаш»:
АТЗТ «Харківмаш»є виробником та постачальником широкого спектру обладнання виробничо-технічногопризначення для підприємств нафтодобувної та нафтопереробної промисловості,гідро- та теплоенергетики, комунального господарства.
АТЗТ «Харківмаш»виробляє:
- Нафтовінасоси типу НК та НКВ;
- насосидля води типу ПЕ, СЕ, КсВ, ЦН, ВВН;
- запаснічастини для насосів різних типів;
- виконуєремонт насосних агрегатів.
АТЗТ «Харківмаш» постачає:
- насосніагрегати;
- вентиляторита компресори;
- електродвигуни;
- сталевіканати, троси;
- теплообміннеобладнання;
- запорнуарматуру;
- кабельно-провідниковапродукція;
- торцевіущільнення, пластинчасті муфти.
На початковомуетапі проектування логістичних систем визначимо та проаналізуємо проблемипідприємства АТЗТ «Харківмаш». Для цього проведемо внутрішній, зовнішній ітехнологічний логістичний аналіз. Результати аналізу оформимо у вигляді таблиць2.1- 2.3.
логістичнийсистема промисловість впровадження
Таблиця 2.1 — Внутрішнійаналіз логістичної діяльності підприємстваПитання по внутрішньому аналізу Ситуація на підприємстві Обслуговування споживачів Процеси Які існують інформаційні потоки? Яка поточна структура замовлень і як вона змінюється? В АТЗТ «Харківмаш» інформаційні потоки отримують за допомогою факсу, Інтернету, телефону та договорами між підприємствами, в яких зазначені відомості про замовлення; попереднє повідомлення про майбутнє прибуття вантажу; кількісні і якісні параметри матеріального потоку; інформація про результати приймання вантажу по кількості і якості, різноманітні претензії і підтвердження. Рішення Як організовано отримання замовлень? Замовлення можна отримати по телефону, через факс, Інтернет, шляхом особистих зустрічей з клієнтами, внаслідок відряджень. Як приймають рішення про джерела замовлень? У роботі з постійними клієнтами джерелами замовлень є факс та телефон, з новими клієнтами — особисті зустрічі та відрядження, а коли мова йде про досить об’ємні замовлення то джерелами виступають виставки та участь у тендерах. Що роблять, коли замовлення не можна виконати через відсутність запасів? Підприємство завжди має необхідний розмір страхових запасів, в результаті чого таких проблем не виникає. Показники Які ключові показники рівня обслуговування споживачів? Яка система їх оцінки?
Обслуговування споживачів — це процес створення в логістичному ланцюжку істотних вигод, що містять додану вартість, при підтримці витрат на ефективному рівні.
На підприємстві існує три показники рівня сервісу: доступність (вірогідність дефіциту, повнота охвату замовленнями.
норма насичення попиту), функціональність (швидкість, безперебійність, гнучкість, рівень браку/усунення недоліків), надійність (змінні параметри, одиниці вимірювання і оцінна база). У кінці певного періоду підприємство аналізує відгуки споживачів про рівень сервісу. Зауваження приймаються до уваги і в подальшому їх намагаються усунути. Управління матеріальними потоками Процеси Які існують матеріальні потоки, що проходять через заводи і розподільні центри? Через заводи та розподільні центри проходять такі матеріальні потоки: сировина, матеріали, комплектуючі та напівфабрикати для насосів, вентиляторів, запірної арматури, калориферів та ін. Які процеси здійснюються на кожному заводі і в кожному розподільному центрі? На кожному заводі і в кожному розподільному центрі здійснюються такі процеси: приймання товарів на склад, розміщення, поповнення зони відбору, комплектація замовлень філіалів і клієнтів для відвантаження з складу (підбір, контроль і упаковка замовлень), відвантаження скомплектованих замовлень. Також виділяють допоміжні процеси: інвентаризація, робота з браком, поверненнями і претензійна робота з постачальниками і клієнтами. Рішення Які головні обмеження, обумовлені наявними виробничими складськими потужностями?
Підприємство має такі складські приміщення: теплі (капітатальні) склади – 2760 м2; металеві (неопалювальні) склади – 2700 м2; криті навіси — 1450 м2; склад ГСМ – 50 м2. Виробничі приміщення (цех з агрегатації) – 430 м2. Тому підприємство має можливість зберігати матеріальні ресурси (сировину, напівфабрикати, комплектуючі, готову продукцію та ін.) в залежності від умов зберігання, але в обмеженій кількості. Як складаються виробничі плани і графіки? Основний виробничий план-графік (Master Production Plan — MPS) складається на основі виробничого плану, як правило, на три, шість місяців або на рік залежно від природи виробничих процесів. MPS виражається в об'ємних показниках продукції, що реально випускається, і розробляється відповідно до маркетингового плану, пророчого, що повинне бути проведене і продане або на основі прогнозу, підтверджених клієнтських замовлень, або їх комбінації. Як правило, в той же час здійснюється попередня оцінка виробничих потужностей (RCCP — Rought-Cut-Capacity-Planning) для визначення можливості виконання заданих показників виробництва з використанням доступних в даний час устаткування і трудових ресурсів. Показники
Які ключові показники ефективності управління матеріальними потоками?
Яка система їх оцінки? На підприємстві ключові показники ефективності управління матеріальними потоками умовно розділяють на дві групи: показники, що характеризують рух матеріального потоку (виконання зобов'язань за термінами, тривалість періоду виконання замовлення, інтервал запізнювання реакції на зміни попиту, рівень гнучкості і ритмічності виробництва.), і показники, зв'язані з використанням матеріального потоку (надійність системи управління, ефективність використання інформаційних потоків, величина запасів сировини, незавершеного виробництва і готової продукції, оборотність матеріальних запасів). Оцінка динаміки даних показників і чинників, що викликали їх зміни, дозволять визначити ефективність просування матеріальних потоків у виробничій системі. Транспортування Процеси Що таке супровідна транспортна документація?
При перевезенні вантажів необхідні такі документи:
- шляховий лист,
- товарно-транспортна накладна на вантаж, що перевозиться. Як розподіляються замовлення і партії відправок за вагою і як вони відрізняються? На підприємстві вантажі, які подаються для перевезення, класифікують за такими ознаками: вид продукції, фізичний стан, наявність тари, спосіб вантаження і розвантаження, специфічні властивості, маса та габарити. Але підприємство цю функцію (транспортування) передає на аутсорсинг. Яким є інформаційний супровід перевезення? Повідомлення про замовлення, товарно-транспортна накладна на вантаж, що перевозиться, підтвердження про доставку замовлення до кінцевого пункту. Які види транспорту використовуються в даний час? Перелік власного транспорту АТЗТ «Харківмаш» невеликий, а саме: електрокари (вантажопідйомністю 1т та 5т), рафік. Підприємство має свою власну ж/д гілку, а також ж/д рампу, що дозволяє розвантажувати вагони з товаром поряд зі складом. Частіше всього у вагонах перевозять продукцію із-за кордону. Рішення Як вибирають вид транспорту і перевізника для кожної відправки? Оптимізуючи затрати, АТЗТ «Харківмаш» користується послугами автоперевізників. Транспортних компаній дуже багато, і тому, для виконання кожного замовлення розглядається різний транспорт (в залежності від виду продукції, що перевозиться; фізичного стану; наявності тари; способу вантаження і розвантаження; специфічних властивостей; маси та габариту). Показники Як оцінюють роботу перевізника?
Роботу перевізника можна оцінити, проаналізувавши його діяльність по таким показникам: надійність часу доставки, втрати і розкрадання вантажу (збереження вантажу), фінансова стабільність
перевізника, тариф на перевезення, загальний час транзиту «від дверей до дверей» Складське господарство Процеси Які наявні складські потужності й технології і як вони використовуються?
Підприємство має такі складські приміщення: теплі (капітатальні) склади – 2760 м2; металеві (неопалювальні) склади – 2700 м2; криті навіси — 1450 м2; склад ГСМ – 50 м2. Для переміщення продукції використовуються електрокари (вантажопідйомністю 1т та 5т), склад механізований. Який асортимент продукції зберігається на кожному складі? Сировина, допоміжні матеріали, комплектуючі вироби та готова продукція (насоси, вентилятори, запірна арматура, калорифери та ін.) на складі зберігаються строго по видах і розмірах. СМК, не відповідні вимогам нормативної документації на них, поміщаються в ізолятор браку. Які операції зі зберігання, вантажопереробки та ін., що створюють додану вартість, виконуються або можуть виконуватися на кожному складі? Зборка та комплектація продукції. Рішення Як і які рішення приймають ті, хто відповідає за вантажопереробку? Завідуючий складом, згідно посадової інструкції, приймає рішення про сортування продукції та її переміщення у місця зберігання Як здійснюється зберігання запасів і підбірка відправок? По індивідуальній відбірці. Показники Які ключові показники ефективності складських операцій? Яка система їх оцінки? Ключові показники функціонування складських операцій на підприємстві: пропускна спроможність (пропускна спроможність за період, пропускна спроможність прийомки за період, пропускна спроможність за видами товару і способу прийомки/відвантаження за період та ін.), зберігання (місткість зберігання за товарними/технологічними групами, місткість зберігання в технологічних зонах складу), використання логістичних потужностей (коефіцієнт використання площ, питома пропускна спроможність складу за період з розрахунку на одиницю площі або об'єму складу) та ін. Які відносні показники економічної ефективності кожного складу? Система показників відсутня. Управління запасами Процеси Які існуючі запаси сприяють збільшенню доданої вартості? Запаси підприємства, що зберігаються на складах, задовольняють 99% замовлень. І тому замовлення виконуються своєчасно. Рішення Як приймаються рішення про управління запасами? При прийнятті рішень про управління запасами на підприємстві відсутній науковий підхід. Показники Які ключові показники ефективності управління запасами? Ключові показники ефективності управління запасами: повне задоволення споживчого попиту, оборотність запасів, оптимальний розмір замовлення, середній рівень запасу. У що обходиться компанії утримання запасів? Яка система їх оцінки? Запаси підприємства – це «заморожені кошти», тому воно прагне утримувати об’єм запасів на рівні гарантійного (своєчасно відвантажувати продукцію клієнтам).
Таблиця 2.2 — Аналіззовнішніх факторів: найважливіші питанняПитання по зовнішньому аналізу Ситуація на підприємстві Постачальники Ринкові тенденції Які послуги з доданою вартістю надають постачальники? Постачальники надають такі послуги: упакування, додаткова обробка, комплектація наборів запчастин для насосів, вентиляторів, запірної арматури та ін.. Можливості компанії Які «вузькі місця» виникають при взаємодії з наявними постачальниками? При взаємодії з наявними постачальниками виникають такі «вузькі місця»: несвоєчасність поставки, втрати і розкрадання вантажу (не збереження вантажу). Які можливості компанії самостійно здійснювати послуги з доданою вартістю або передавати їх виконання іншій компанії? Підприємство може самостійно перевозити продукцію своїм транспортом, але для цього не має необхідних транспортних засобів, тому ця послуга передана на аутсорсинг; гарантійне та післягарантійне обслуговування. Можливості конкурентів Що роблять конкуренти для вдосконалення обміну з постачальниками товарно-матеріальними і інформаційними потоками? Налагоджують міжособистісні зв’язки. Як можна змінити нинішні господарські процеси, враховуючи кількість постачальників, вартісні характеристики і результати діяльності? Необхідно в певний період часу переглядати результати діяльності різних постачальників, їх вартісні характеристики, та виділяти найкращих. Споживачі Ринкові тенденції Як з часом змінюється структура замовлення? Споживачі стають більш вибагливими, у замовленнях прописують вимоги (щодо упакування, термінів поставок та ін.), за рахунок чого змінюється структура замовлення. Замовлення оформлюється в спеціальному бланку. Можливості компанії Які критерії визначають статус ключового споживача? Об’єм замовлення, періодичність замовлення та вид оплати визначають статус ключового споживача. Які функції компанія може передати клієнтам і які взяти на себе для підвищення ефективності логістики? Компанія може передати клієнтам можливість самостійно транспортувати продукцію, а не передавати на аутсорсинг. Як оцінюють клієнти роботу компанії за власними критеріями? Клієнти звертають велику увагу на сервісне обслуговування, якість продукції, терміни поставки, ціну товару, доля виконання замовлення та ін. Можливості конкурентів Які послуги конкуренти надають клієнтам компанії? Конкуренти мають спеціалістів, які займаються установленням обладнання. Доставка продукції на своєму трансорті. Як оцінюють клієнти роботу компанії за власними критеріями? Клієнти звертають велику увагу на сервісне обслуговування, якість продукції, терміни поставки, ціну товару, доля виконання замовлення та ін. Кінцеві споживачі Ринкові тенденції Як змінюються довгострокові вподобання покупців, що стосується таких логістичних характеристик продукту, як розмір покупки, упаковка, якість продукту і доставка товарів додому? Вподобання покупців з часом змінюються таким чином: упаковка має бути надійнішою, здатної захистити товар від будь-яких пошкоджень; якість товару повинна покращуватися, а ні в якому разі погіршуватися; доставка товарів повинна здійснюватися безкоштовно, за рахунок компанії. Розмір покупки залежить від потреби споживачів, а не від вподобань. Як змінюється поведінка і вподобання покупців? Споживач, накопичивши достатній досвід та знання, віддає певні переваги одній або декільком знайомим маркам. Процес вибору спрощений і повторюється після вельми нетривалого інформаційного пошуку або зовсім без такого. Можливості компанії Чим може відповісти компанія на зміну поведінки і переваг покупців? Постійно розширює спектр своєї діяльності. Надає додаткові послуги для залучення клієнтів. Можливості конкурентів Як реагують конкуренти на зміну поведінки в плані вибору місця і часу і критерію покупки? В цілому, конкуренти дотримуються тієї ж стратегії конкурентноздатності, що й підприємство..
Таблиця 2.3 — Технологічнийаналіз логістичної діяльності підприємстваТехнології, що використовуються Передові технології Прогнозування Прогнозування підприємства відбувається за допомогою альтернативного (новаторського) пошукового прогнозування.
NetWORKS DEMAND (прогнозування попиту на основі різноманітних алгоритмів і методологій для всіх типів товарів з нерівномірним попитом, з постійним попитом, з коротким життєвим циклом, сезонних, трендових, спонтанного попиту — по всьому ланцюжку створення цінності).
Системи класу МRP II: модуль прогнозування, планування продажів і виробництва, планування потреб в матеріалах, планування постачань, планування виробничих потужностей, планування ресурсів розподілу, планування і контроль виробничих операцій, фінансове планування, моделювання та ін.
Стат-графік.
Аналогове моделювання тенденцій ринку. Отримання замовлень Замовлення отримуються за допомогою електронних каталогів, факсу, почти, телефонних переговорів, в ручному режимі, а також за рахунок особистісних зустрічей.
Електронний каталог.
ERP, EDI.
Електронна комерція.
Програмний продукт 1С. Обробка замовлень Замовлення опрацьовують вручну та за допомогою програмного продукту 1С. Система EDI, програмне забезпечення якої спочатку обробляє інформацію, потім переводить її в «читабельний формат». Планування потреб Метод економічного аналізу, нормативний та балансовий методи. ERP, МRP, МRP II. Документообіг На підприємстві існує бумажний документообіг, програмний продукт 1С. Віртуалізація документообігу за допомогою EDI, програма 1С. Складські операції Склад на підприємстві механізований, для переміщення продукції використовуються електрокари. На всі товари, які зберігаються на складі, вішається бірка. Штрих-кодування, голосові технології, WMS (Warehouse Management System) — автоматизована система програм складського обліку. Транспортування Підприємство заключає короткострокові договори з перевізниками, так як функцію транспортування передано на аутсорсинг. Системи GPS-моніторингу та навігації. Підтримка прийняття рішень Рішення на підприємстві приймаються за допомогою систематизованих баз даних.
Експертна система (ЕС) — комп'ютерна програма, здатна частково замінити фахівця-експерта в рішенні проблемної ситуації.
Автоматизована система управління (АСУ) — комплекс апаратних і програмних засобів, призначений для управління різними процесами в рамках технологічного процесу, виробництва, підприємства.
Система підтримки прийняття рішень (СППР) — комп'ютерна автоматизована система, метою якої є допомога людям, що приймають рішення в складних умовах для повного і об'єктивного аналізу предметної діяльності.
Проаналізувавшитаблиці 2.1.1 – 2.1.3 можна зробити висновок: на АТЗТ «Харківмаш» інформаціюпро замовлення отримують за допомогою телефону, через факс, Інтернет, шляхомособистих зустрічей з клієнтами, внаслідок відряджень. Через заводи тарозподільні центри підприємства проходять такі матеріальні потоки: сировина,матеріали, комплектуючі та напівфабрикати для насосів, вентиляторів, запірноїарматури, калориферів та ін. Для перевезення сировини, продукції, комплектуючихта доставки ГП споживачу АТЗТ «Харківмаш» використовує послуги транспортнихкомпаній, тобто передає транспортування на аутсорсинг.
Постачальники сировини,комплектуючих, напівфабрикатів надають такі послуги з доданою вартістю:упакування, додаткова обробка, комплектація наборів запчастин для насосів,вентиляторів, запірної арматури та ін… АТЗТ «Харківмаш» досить відповідальновідноситься до кожного споживача, для кожного знаходить свій підхід, для постійнихклієнтів існують знижки, тобто намагаються задовольнити потреби кожного.
Для ефективногофункціонування підрозділів підприємства АТЗТ «Харківмаш» використовує різнітехнології, які хоч і не є передовими, але допомагають виконувати ряд функцій:робити прогнози, отримувати та обробляти замовлення, планувати потреби та ін.
2.2 Аналізвитрат логістичних процесів
Витрати логістичнихпроцесів є взаємозалежними. Логістичні рішення в транспортуванні можуть мативплив на витрати утримання запасів, пакувальні витрати, рівень обслуговуванняклієнта. Логістичні рішенні в управлінні запасами впливають передусім на рівеньобслуговування клієнта, витрати постачання, транспортні та складські витрати.Логістичні рішення в складському господарстві знаходять відображення у витратахутримання запасів, транспортних витратах, витратах виробництва та у рівніобслуговування клієнта. Названі взаємозалежності логістичних витрат генерованіконфліктом часткових цілей (цілей усередині кожної підсистеми, цілей підсистем)й отримали назву конфлікт витрат.
Реалізаціяпроектних логістичних рішень матиме економічні вигоди за умови досягненнякомпромісу між витратами логістичних процесів [21].
2.2.1Транспортні витрати
Проблема оцінкивитрат транспортування важлива як з точки зору прийняття стратегічних рішеньщодо вибору виду і способу перевезення, перевізника, так і з точки зоруприйняття вищих за ієрархією управлінських рішень, що інтегрують чи погоризонталі, чи по вертикалі цілі інших учасників логістичного каналу. Якщотранспортна постановка проблеми передбачає мінімальних транспортних витрат призадовільному рівні інших критеріїв оцінки перевізників (надійність,доступність, час тощо), то логістична постановка проблеми передбачає досягненнямінімальних логістичних витрат за цих же умов перевезення, в складі якихтранспортні витрати не обов’язково мають бути мінімально важливими />[21].
Отже, необхіднеоптимальне поєднання транспортної та логістичної складових проблеми. І перше, ідруге вимагає [4]:
· об’єктивноїоцінки рівня транспортних витрат;
· встановленнячинників, стосовно яких є еластичними цінові параметри перевезення;
· встановленнячинників, стосовно яких є еластичними цінові параметри інших логістичнихпроцесів, таких як складування, управління запасами, пакування, маніпулювання,внутрішньовиробничі переміщення тощо;
· встановленнячинників, стосовно яких є еластичними цінові параметри інших господарськихпроцесів, таких як закупівля, дистрибуція, фінансова діяльність, взаємодія знавколишнім середовищем тощо.
АТЗТ «Харківмаш»транспортування передає на аутсорсинг. Це надає підприємству такі переваги:
· Зосередитисяна основному, профільному бізнесі, максимально ефективно використовуючи ірозвиваючи свої пріоритетні напрямки, при цьому отримувати необхідну економічнувигоду за рахунок передачі непрофільних бізнесів і транспортних активів упрофесійне управління транспортним компаніям.
· Оптимізаціячисельності штату компанії, і, як наслідок, скорочення частини операційнихвитрат або переведення їх з категорії постійних в змінні.
· Компаніїне доводиться витрачати значні суми з оборотного або позаоборотних капіталу напридбання автомобілів, тим самим мінімізуючи фінансові ризики. Перерозподіляючисвої фінансові ресурси, краще направляти їх на процеси, що збільшують вартістькомпанії і бізнесу в цілому.
· Послугадозволяє планувати витратну частину (постійні і змінні витрати) і формуватибюджет для стратегічного розвитку компанії.
· Ефективневикористання досвіду професійної керуючої транспортної компанії дозволитьзбільшити конкурентоспроможність і оперативність у сфері логістичногообслуговування.
Тому транспортнівитрати АТЗТ «Харківмаш» включають тільки платежі транспортним компаніям занаданні їм послуги. АТЗТ «Харківмаш» за рік продає 393 насоси (Додаток Б). Підприємствокористується послугами перевезення організації «Автолюкс» (Додаток В). Середнійтариф на транспортування габаритного вантажу складає 1 грн. за 2 кг. Середнявага 1 одиниці продукції складає 700 кг (Додаток Д). Таким чином витрати нааутсорсинг складають (за даними відділу закупівлі) (393*700)/2= 137 550 грн.
2.2.2 Витратизапасів
Управліннятоварними запасами — це складний комплекс заходів, спрямований на забезпеченнямаксимально високого рівня обслуговування покупців при мінімізації поточнихвитрат, пов'язаних з утримуванням запасів.
Постійний тисквитрат на конкурентні позиції на сучасному етапі відчувають всі провідні фірмисвіту, причому у безпосередньому зв’язку із акцептованим рівнем обслуговуванняклієнта щодо забезпечення необхідного товару в просторово-часових такількісно-якісних параметрах попиту. Власне логістика прив’язана як до проблемивитрат, так і до проблеми обслуговування клієнта адже, чим більші запаси, тимвищий рівень обслуговування, але і більші витрати запасів, чим швидшереалізуються поставки, тим вищий рівень обслуговування, але і вищі транспортнівитрати [21].
Управліннязапасами чинить серйозний вплив на діяльність організації в цілому. З одногобоку, дефіцит сировини або готової продукції може призвести до великих збитківна виробництві або втрати частки ринку, з іншого — перенасичення складівзапасами призводить до їх моральне старіння, псування, а також до неефективноговкладення оборотних коштів підприємства. Досить сказати, що на виробничихпідприємствах з неефективним керуванням запасами може бути заморожено до 80%оборотних коштів.
Запаси — цематеріальні цінності, що очікують виробничого або особистого споживання, формаіснування матеріального потоку, що має місце в певний час у певному місці [15].
Функції запасів[12]:
· географічнаспеціалізація може реалізовуватися шляхом створення розподільних центрів (яксировини, так і готової продукції) з метою забезпечити більш повну комплектаціювантажних відправлень, більш короткі терміни виконання заявок. Підвищуєефективність розподілених виробництв;
· консолідаціяресурсів реалізується шляхом накопичення запасів на кожній стадії виробничогопроцесу, а також у процесі доставки товарів клієнта, забезпечуючи ефективністьза рахунок транспортування економічно вигідними партіями та мінімізаціїтарифів, надання більш повного асортименту товарів, страхування підприємствавід невизначеності. Підвищує ефективність на окремому підприємстві;
· урівноваженняпопиту та пропозиції — між попитом і пропозицією може існувати розрив у часі,наприклад сезонні коливання;
· захиствід невизначеності — створення страхових і буферних запасів з метою згладитивипадкову нерівномірність споживання запасів. Запаси захищають від двох видівневизначеності [1]:
— Перевищенняпопиту над очікуваним рівнем у рамках функціонального циклу (покупець замовляєбільше, ніж планувалося);
— Коливаннятривалості функціонального циклу (внаслідок затримок поставок товару, збоїв іт. д.).
В залежності відцільового призначення на АТЗТ «Харківмаш» запаси поділяються на наступнікатегорії[1]:
· технологічні(перехідні) запаси, які рухаються з однієї галузі логістичної системи в іншу;
· поточні(циклічні) запаси, що створюються протягом середньостатистичного виробничогоперіоду, або запаси обсягом в одну партію товарів;
· резервні(страхові, «буферні»), іноді їх називають «запасами длякомпенсації випадкових коливань попиту» (до цієї категорії належать такожспекулятивні запаси, що створюються на випадок очікуваних змін попиту абопропозиції на ту чи іншу продукцію. наприклад, у зв'язку з трудовимиконфліктами, підняттям цін або відкладеним попитом).
В свою чергунаявність запасів в АТЗТ «Харківмаш» несе певні витрати. Витрати запасівскладаються з:
- витратистворення запасів;
- витратиутримання запасів на складі;
- витратиутримання запасів в дорозі.
Витрати створеннязапасів, до яких відносяться витрати, пов’язанні з опрацюванням замовлень таоформленням документації.
Витрати замовленьрозраховуються за формулою [21]:
Взам =Взам.пост. + nзам × взмін, (1)
де Взам.пост.– річна сума постійних витрат замовлень;
nзам, взмін –відповідно змінні витрати одного замовлення та кількість замовлень у рік.
Річні постійнівитрати замовлень становлять 3 000 грн., а змінні витрати, в розрахунку наодне замовлення 700 грн. Цикл замовлення зазвичай складає 20 днів. Отжекількість замовлень на рік буде дорівнювати:
nзам =360 / 20 = 18
Взам =3 000 + 700 * 18 = 15 600 грн.
Витрати утриманнязапасів на складі поділяються на [21]:
1) капітальні витрати;
2) складські витрати (постійні:витрати на споруди, електроенергію, управління, комунальні послуги, оренднаплата тощо та змінні: вартість перевантаження, обладнання для обслуговуваннятощо);
3) витрати ризику (старіння,крадіжки, пошкодження товарів тощо).
Витрати утриманнязапасів залежно від їх середньорічного рівня для різних варіантів циклузамовлення розраховуються за формулою:
/> (2)
/> (3)
де />rуз – питомірічні витрати утримання запасів як відсоток від вартості продукту, складають 35%;
С – вартістьодиниці запасу на складі складає грн./од;
Wзам –величина замовлень, одиниць;
Мзап –величина запасів;
Cзаг –загальна вартість запасів (вартість реалізованих запасів, отриманих із Ф2).
Розрахуємовитрати утримання запасів:
/>
Витрати утриманнязапасів в дорозі розраховуються за формулою:
/> (4)
де Мзап.дор –середньорічний рівень запасів у дорозі, який розраховується за формулою:
/> (5)
де tmрі– час транспортування і-го замовлення.
Рівень питомихрічних витрат утримання запасів у дорозі складав 35%.
/>Wзам*tmрі=20000*14+15000*12+25000*16+(50000+70000+120000+40000+150000)*25+(10000+10000+15000+17000+35000+20000)*23+(30000+10000+15000+39500)*18=280000+180000+400000+8050000+2461000+1701000=13072000грн.
/>
/>
Результатидосліджень можна подати у вигляді таблиці 2.4.
Таблиця 2.4 — Витратизапасів АТЗТ «Харківмаш»№ з/п Витрати запасів Вартість, грн. 1 Витрати створення запасів 15 600 2 Витрати утримання запасів на складі 242 025 3 Витрати утримання запасів у дорозі 12 709 Усього 270 334
Таким чином,можна зробити висновок, що загальні витрати запасів АТЗТ «Харківмаш» складають270 334 грн.
2.2.3 Витратифізичних надходжень
Витрати фізичнихнадходжень товарних запасів стосуються передусім зовнішнього і внутрішньоготранспорту, маніпуляційних процесів, пов’язаних з надходженням. ТОВ СУАП«Європоль» має наступні витрати фізичних надходжень [21]:
- амортизаційнівитрати основних фондів, які використовуються в логістичних процесах (склади,придбання нового обладнання та капітальний ремонт старого): 28 290 грн.норма амортизації в середньому складає 20%.
— витрати праці(заробітна плата працівників, надбавки тощо): на підприємстві АТЗТ «Харківмаш»працює 12 чоловік зайнятих у сфері логістики. Їх річна заробітна плата складає:176 640 грн.
— витративикористання матеріалів, палива, енергії тощо: 38 280 грн.
В цілому витратифізичних надходжень складають: 243 130 грн.
2.2.4 Витратиінформаційних процесів
Інформаційнийпроцес — процес одержання, створення, збору, обробки, накопичення, зберігання,пошуку, розповсюдження і використання інформації [15].
До витратінформаційних процесів відносять:
— амортизаціяобладнання, що використовується для інформаційних процесів: 6 000 грн.(відділ логістики використовує 5 комп’ютерів, їхня вартість 6 000 грн. кожного.Термін експлуатації 5 років).
— використанняматеріалів та енергії: 5 200 грн. (витрати на канцелярські товари, необхідніматеріали для офісу та ін.).
— витрати назовнішні послуги: 36 810 грн. (витрати на Internet, факс, телефон та ін.).
В цілому витратиінформаційних процесів складають: 48 010 грн.
Проаналізуємоспіввідношення логістичних і загальних витрат ТОВ «Імпексгрупп» та структурулогістичних витрат на підприємстві. Результати аналізу подані в табл.
Таблиця 2.5 — Порівняльнийаналіз логістичних і загальних витрат підприємства
/>Логістичні витрати Розмір, грн. Питома вага, %
Витрати фізичного переміщення (транспортні витрати) 137 550 19,7 Витрати запасів, 270 334 38,7 у т. ч.: витрати замовлень 15 600 2,2 витрати утримання запасів на складі 242 025 34,6 витрати утримання запасів у дорозі 12 709 1,8 Витрати фізичних надходжень 243 130 34,8 Витрати інформаційно-управлінських процесів 48 010 6,9 Разом логістичних витрат 699 024 100,0
Із таблиці видно,що загальна сума логістичних витрат АТЗТ «Харківмаш» становить 699 024грн., найбільшу долю витрат становлять витрати запасів, а саме витратиутримання запасів, які потребують більш детального розгляду.
2.3 Формуваннялогістичних систем
Мета кожної фірми- забезпечити доставку потрібних товарів у належне місце в потрібний час і змінімальними витратами. На жаль, логістична система не спроможна одночаснозабезпечити максимальний сервіс для клієнтів та скорочення до мінімуму витратна розподіл товару. Максимальний сервіс передбачає зберігання великихтоварно-матеріальних запасів, бездоганну систему транспортування та наявністьбагатьох складів, а все це сприяє зростанню витрат на розподіл. Для зменшеннявитрат необхідні: дешева система транспортування, зберігання невеликихтоварно-матеріальних запасів та наявність невеликої кількості складів [3].
Витрати на рухтоварів часто пов’язані між собою обернено пропорційною залежністю [2]:
1. Керівникиекспедиційно-транспортної служби найчастіше віддають перевагу перевезеннютовару залізницею, а не літаком. Це зменшує транспортні витрати фірми. Однакчерез меншу швидкість руху поїздів порівняно з літаками капітал виявляєтьсязв’язаним довше, затримуються платежі клієнтів. Крім того, це може змуситиклієнтів купувати товар у конкурентів, які доставляють його за більш короткістроки.
2. Для зведеннявитрат до мінімуму відділ відвантаження використовує дешеві контейнери, щонерідко призводить до численних пошкоджень товару в дорозі й незадоволення нимспоживачів.
3. Керівникислужби товарних запасів віддають перевагу наявності невеликихтоварно-матеріальних запасів, щоб скоротити витрати на їх зберігання. Однак прицьому частішають випадки, коли товару на складі зовсім немає, зростаютькількість невиконаних замовлень, обсяг канцелярської роботи; виникає потреба увиробництві незапланованих партій товару та використанні дорогих матеріалів — засобів його прискореної доставки.
Створеннялогістичної системи починається з вивчення потреб клієнтів та пропозиційконкурентів. Споживачів цікавлять: а) своєчасність доставки товару; б)готовність постачальника; в) обережне поводження з товаром під часвантажно-розвантажувальних робіт; г) готовність постачальника приймати назадбраковані товари та швидко замінювати їх, а також зберігати товарно-матеріальнізапаси заради клієнта [5].
Фірма маєпорівнювати значення цих видів послуг для клієнтів. Одні фірми пропонуютьневеликі послуги, зате за низькими цінами, інші — більший обсяг послуг, ніж уконкурентів, однак із зростанням цін для покриття витрат, що зросли.
У кожному разіфірма має визначити цілі своєї логістичної системи і зважити на них у процесіпланування. Іноді фірми розробляють стандарти для кожного елементу системиобслуговування. Наведемо приклад стандартів сервісу [8]:
1) протягом 7-миднів виконати близько 95 % одержаних від дилерів заяв на постачання товару;
2) виконатизамовлення дилерів з точністю до 99 %;
3) протягом 3-хгодин давати відповідь на запити дилерів про хід виконання їхніх замовлень;
4) домагатися,щоб кількість товару, пошкодженого в дорозі, не перевищувала 1 %.
Визначивши цілілогістики, фірма приступає до формування такої системи руху товарів, яказабезпечить їх досягнення з мінімальними витратами. При цьому треба прийнятирішення стосовно того, як потрібно працювати із замовниками (обробказамовлень); де потрібно зберігати товарно-матеріальні запаси (складування);який запас завжди необхідний (товарно-матеріальні запаси); як требавідвантажувати товари (транспортування); в якій кількості та як саме (дистрибуція).Більш детально розглянемо останню підсистему.
Система розподілухарактеризується наявністю складних зв'язків як усередині цієї системи, так і увідносинах з навколишнім середовищем. Функціонування і управління окремимиділянками розподілу часто супроводжується їхньою неефективністю щодопідсумкових результатів роботи, оскільки прийняття окремих рішень безурахування загальних цілей функціонування системи та запропонованих до неївимог може виявитися недостатнім, а можливо й помилковим.
Система розподілуналежить до найбільш важливих прикладних сфер застосування логістики, томуварто виділити основні принципи побудови логістичної системи розподілу [10]:
І. Логістична системарозподілу являє собою не взагалі суму окремих елементів, а тільки вибірково залученихдо процесу розподілу, що сприймаються як єдине ціле. Умовою системного підходупри цьому є чітка взаємодія і погодженість усіх функціональних елементівлогістичної системи.
2. Важливою умовоюфункціонування логістичної системи є забезпечення координації всіх процесіврозподілу продукції, починаючи від надходження готової продукції на складпідприємства і закінчуючи доставкою готової продукції кінцевому споживачу.
3. Логістичний підхідобумовлює необхідність впровадження системи інтегрованого управління і контролюрозподілу продукції. Причому інтегрована система націлена на оптимізацію всьогопроцесу розподілу в цілому і передбачає, що оптимізація повинна починатися зкінця логістичного ланцюга і переміщатися в зворотному напрямку. Це пов'язано зтим, що в ціні споживача вплив вартості розподілу товару наприкінці ланцюгабільше, ніж у його початку.
4. У логістичній системіповинна бути забезпечена безперервність надходження достовірної інформації прорух продукції. Безперервність має на увазі не просто оперативний супровідматеріальних потоків інформаційними, а обов'язковий оперативний зв'язок міжними в реальному масштабі часу на основі «бездокументних» носіїв інформації.
5. Для сучасного стануринку характерні випадкові процеси та непередбачені тенденції, тому логістичнасистема повинна мати високу здатність до адаптації. У той же час вона повиннамати високу гнучкість до інноваційного розвитку внутрішніх складових системивідповідно до змін, що відбуваються, у зовнішньому середовищі. Процес внутрішньогорозвитку повинен відбуватися на основі постійного контролю та зіставленнядіяльності, підсистеми в цілому і кожного її елементу окремо, оцінкиефективності її роботи, а також розробки необхідних коригувальних впливів.
6. З метою створення тазабезпечення функціонування логістичних систем розподілу необхідно створити напідприємствах спеціалізовані структурні підрозділи, що відповідають заоптимізацію матеріальних потоків. Раціональна побудова такого спеціалізованогоструктурного підрозділу є необхідною умовою успішної координації управлінськихфункцій із просування продукції.
Логістика збутурозглядається інтегровано як специфічна сфера, інколи разом із логістикоюторгівлі і розподілу, оскільки продукція, особливо товари споживання на шляхувід виробника до безпосереднього споживача, проходить ці фази. Логістика збутуохоплює в комплексі планування, керування та фізичне оброблення готовоїпродукції від здавання-приймання з виробництва включно до ринку збуту, ізнеобхідним для цього інформаційним потоком, щоб прискорити процес збуту імінімізувати витрати [9].
2.4 Узгодження системий логістичних підсистем з іншими підсистемами на підприємстві
Важливим є також узгодження системи й логістичнихпідсистем з іншими підсистемами на підприємстві. Поділяється вона на два етапи[21]:
1. Утворення стійких систем і координаційнихінструментів. Узгодження цілей та досягнення компромісу зрештою зводиться довстановлення певного відношення між сукупними витратами та рівнем виконаннязамовлення, що приймається сторонами. Безумовно, що досягнення глобальногокомпромісу на всіх ієрархічних рівнях можливе лише в теоретичному плані. Упрактичних стосунках досягнути компроміс певною мірою «тяжіє»до однієї абодекількох сторін, і це зумовлено рядом об’єктивних факторів: культуроювиробничих відносин, інфраструктурним забезпеченням, правовим забезпеченнямтощо.
2. Прийняття специфічних у даній ситуації заходів. Проте, які інструменти й заходи повинні бути застосовані для інтеграції системи напідприємстві, вирішує індивідуально з врахуванням розміру, сфери дії,фінансових можливостей тощо.
Витрати логістичнихпроцесів є взаємозалежними. Так, логістичні рішення в дистрибуції впливають нарівень обслуговування клієнта, транспортні витрати та складські витрати.
Основними «кваліфікаційними»характеристиками дистрибуційної системи є величина витрат і термін поставки таїх співвідношення. Безумовно, що одночасна оптимізація перших двоххарактеристик проблематична, однак за рахунок однієї з них можна покращити їхспіввідношення. Графічна інтерпретація процесу оптимізації подана на рис. 2.1.[9].
/>
Рис. 2.1 — Залежність дистрибуцій них витрат відкількості проміжного складування
Як видно з рисунка, призбільшенні кількості проміжних складувань зменшується шлях транспортування доспоживача і транспортні витрати, однак зростають витрати утримання запасів,зокрема складські витрати. Зауважимо, що оптимізація кількості складівпов’язана одночасно із визначенням їх розміщення та потужності. І це зумовлюєгарантію термінової поставки товарів дистрибуційною системою, зважаючи на фактзабезпечення достатніх товарних запасів [9].
3. УПРВАДЖЕННЯ ЛОГІСТИЧНОЁ СИСТЕМИ
3.1 Формуваннястратегічного плану впровадження логістичної системи
Логістичнастратегія підприємства – це стратегія зорієнтованого на ринок логістичноголанцюга, який запевнює зростання участі виробництва даного підприємства впоєднаному виробництві взаємодіючих підприємств.
Враховуючи, щологістика виконує самостійну функцію, яка пов’язує традиційні сферифункціонування підприємства, тобто постачання, виробництво і збут, логістичнастратегія повинна [21]:
· відповідатиможливостям, які створює зовнішнє середовище підприємства, і реагувати назагрози ззовні;
· бутиспільної з цілями підприємства та його загальною стратегією;
· враховуватизв’язки з іншими стратегіями, реалізованими на підприємстві, тобто стратегієюдосліджень і розвитку, виробництва, маркетингу та фінансів;
· бутиреальної до виконання підприємством.
Узагальнюючіпідходи класиків логістики та підходи інших авторів стосовно визначеннялогістичного стратегічного планування можна виділити наступні його риси [21]:
· логістичнестратегічне планування є частиною загального стратегічного планування на підприємствіта носить відносно нього підпорядкований характер;
· логістичнестратегічне планування має на меті задоволення потреб споживачів на більшвисокому рівні та формування конкретних переваг підприємства;
· логістичнастратегія інтегрує по горизонталі з іншими функціональними стратегіями напідприємстві: інвестиційною, інноваційною, маркетинговою та ін. та по вертикалі– з кооперативною стратегією підприємства;
· логістичнастратегія передбачає досягнення господарських цілей підприємства та реалізацію йогомісії з найменшими витратами завдяки досягнення синергічного ефекту;
· логістичнестратегічне планування базується на логістизації організаційно-економічногорозвитку підприємства та є невід’ємним від створення ланцюгів постачань на всіхрівнях економіки;
· логістичнестратегічне планування охоплює сферу прийняття стратегічних логістичних рішеньу сферах постачання; підтримки виробництва та фізичного розподілу;
· реалізаціялогістичної стратегії передбачає впровадження менеджменту змін на підприємстві;
· логістичнастратегія визначає логістичну організаційну структуру, яка буде сприятиреалізації основних принципів побудови логістичних систем: оптимальності;формалізації; інтеграції, системності; емерджентності; ієрархії та ін.;
· логістичнийстратегічний план є часткою бізнес-плану підприємства та може бути поданийчерез логістичний бізнес-план;
· логістичнийстратегічний план повинен включати оперативну політику та передбачатиоптимальний з точки зору мінімізації витрат розподіл потужностей, устаткуваннята функціональних систем.
Формуваннястратегічного плану проводиться за наступними етапами [21]:
етап 1 –визначення потреб об’єктів логістичної системи;
етап 2 –проведення дослідження готовності об’єктів логістичної системи до змін;
етап 3 – встановленняі прийняття обсягу роботи;
етап 4 –проведення аналізу діяльності об’єктів логістичної системи;
етап 5 –створення бачення стратегічних заходів.
Метою першогоетапу є досягнення взаємопорозуміння керівництва підприємств та їх активноїспівпраці при вирішенні логістичних проблем. Важлива також фактична готовністьдо ведення кінцевих змін.
Селекційнийаналіз основної документації підприємства дозволяє зібрати багато даних,необхідних для зрозуміння дійсного стану підприємств. Дані необхідно збиратисистематично. Це становить основу реалізації подальших етапів.
Наступні етапиповинні виявити стратегічні плани розвитку підприємства. Виявлення уявикерівників про підприємство й одночасне ознайомлення їх з дійсним станом речеймає велике значення при знаходженні нових стратегічних рішень для підприємства.Стимулюючим чинником є ініціювання змін у свідомості керівництва підприємства.
Обов’язком є збірданих і виконання обчислень, які дозволяють підприємству вирішити, чи вигіднейому виконання пропонованих робіт. Дуже істотним є відповідне узгодженнястрахування і забезпечення у випадку невдачі інноваційного процесу.
Ці етапи незавжди можуть бути реалізовані в запропонованій чергованості. Буває так, що наякомусь етапі треба повернутись до попереднього, коли в достатній мірі недосягнуто очікуваних результатів.
Розробкаефективного плану логістики – досить складний процес, який повинен враховувати якобмеження зовнішнього характеру (політичні і правові, соціальні і економічні,технологічні, конкурентні), так і сукупність внутрішніх даних. Джереламивнутрішніх даних повинні бути маркетинг, виробництво, постачання,фінанси/бухгалтерія, логістика. Логістичне стратегічне планування, діючи вконтексті загальнокорпоративного планування, діяльності ланцюгів постачань таумов зовнішнього середовища, охоплює сфери та має компоненти (табл. 3.1. татабл. 3.2) [21].
Таблиця 3.1 — Сферилогістичного стратегічного плануСфери Характеристика Обслуговування споживачів Мета кожного підприємства – задоволення потреб споживачів. Необхідною умовою при цьому являється покращення якості обслуговування споживачів, скорочення терміну виконання замовлення, здатність швидкого реагування на раптові зміни у замовленні споживача та ін. Стратегія формування логістичної мережі
Логістична мережа — повне множина ланок логістичної системи, взаємозв'язаних між собою матеріальними і супутніми їм потоками. Існує можливість зміни її ширини та довжини.
Довжина каналів розподілу. Означає кількість ланок або рівнів, що минає товар, перш ніж дійде до кінцевого споживача. Довгі канали розподілу, як правило, забезпечують високу насичуваність ринку товарами компанії, однак збільшують його кінцеву вартість для споживача внаслідок більшої торгової націнки по всіх рівнях розподілу.
Ширина каналів розподілу. Означає кількість перепродувачай на кожному рівні розподілу. Чим ширший канал, тим більше насичення ринку він забезпечить, однак при цьому тим більшу кількість клієнтів компанії доведеться обслуговувати і тим імовірніше в структурі розподілу виникнення конфліктів між різними її учасниками, що обов'язково позначиться на діяльності оптової компанії. Управління транспортуванням Функція транспортування передана на аутсорсинг іншим компаніям. Інформаційні технології Для забезпечення безперервного функціонування підприємства необхідно правильно та чітко спрогнозувати продаж продукції. Це можливо за допомогою альтернативного (новаторського) пошукового прогнозування. Логістична стратегія виходить з орієнтації підприємства на сучасні логістичні технології та їх впровадження.
Таблиця 3.2 — Компонентилогістичного стратегічного плануКомпоненти Характеристика Опис стратегії в загальних термінах Логістична стратегія підприємства – це стратегія зорієнтованого на ринок логістичного ланцюга, який запевнює зростання участі виробництва даного підприємства в поєднаному виробництві взаємодіючих підприємств. Обрана стратегія за базовими принципами відноситься до стратегії союзів (базується на ідеях інтеграції в ланцюзі постачань); за принципами, які не вважаються базовими – стратегія росту (спрямована на отримання підвищеної якості обслуговування та зниження витрат за рахунок ефекту масштабу) [21]; за сферою діяльності підприємства – стратегія розподілу. Цілі логістики
Відповідно до логістичної стратегії оптимізація збутової діяльності підприємства цілями логістики є:
- підвищення ефективності обслуговування клієнтів;
- мінімізація витрат у сфері збуту та сумарних витрат підприємства;
- зменшення транспортних витрат (витрат на аутсорсинг);
- використання додаткових складських потужностей;
- оптимізація рішень в обраній функціональній області. Опис обраної стратегії Механізмом реалізації обраної стратегії є оренда додаткового складу. Це допоможе зменшити загальні логістичні витрати підприємства, підвищить рівень обслуговування клієнтів, зменшить витрати на транспортування (аутсорсинг), також це дає додаткові перспективи у розширенні ринку збуту та надає значні переваги у конкурентному середовищі. Огляд основних логістичних програм або планів
Для реалізації обраної стратегії необхідно дотримуватися плану:
- аналіз клієнтів підприємства (проведення АВС-аналізу) та виділення найважливіших із них;
- огляд ситуації на ринку збуту України сьогодні;
- визначення можливих варіантів місць розташування складу;
- розрахунок оптимального місця розташування складу;
- розрахунок економічної доцільності впровадження системи;
- підписання договору на оренду складу;
- необхідне додаткове оснащення приміщення;
- контроль за функціонуванням складу. Прогноз запитів відносно персоналу та капіталу Для реалізації обраної стратегії необхідний додатковий капітал на оплату додаткових відряджень персоналу, на оренду приміщення та витрати на утримання складу. Фінансовий звіт про логістику Звіт про фінансові результати – характеризує доходи, витрати і фінансові результати діяльності підприємства за певний період часу. Мета складання звіту — визначення величини прибутку або збитків підприємства від основної його діяльності. Звіт показує результативність діяльності підприємства і дає інформацію про фактори, що вплинули на цю результативність протягом звітного періоду. Завдяки звіту про фінансові результати можна пов'язати доходи та витрати за звітний період та вирахувати величину чистого прибутку як різницю між цими показниками. Фінансові результати відображаються у Ф1 та Ф2. Опис впливу стратегії логістики на бізнес При реалізації обраної стратегії відбудеться: підвищення ефективності обслуговування клієнтів; мінімізація витрат у сфері збуту та сумарних витрат підприємства; зменшення транспортних витрат (витрат на аутсорсинг), що в сукупності приведе до збільшення прибутковості підприємства, поліпшення якості обслуговування клієнта та підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства, що забезпечить вихід на нові ринки.
Крім формуваннялогістичного стратегічного плану необхідно розробити короткий логістичнийбізнес-план. Його основними розділами є [21]:
1. Загальнерезюме. Логістична стратегія призвана мінімізувати логістичні витрати тапідвищити ефективність діяльності компанії, за рахунок оптимізації збутовоїдіяльності підприємства шляхом оренди додатково складу.
2. Цільлогістики в організації. Основною метою організації логістики на підприємствіявляється створення необхідної логістичної системи, яка дозволить зменшитивитрати на збут продукції. А також:
- підвищенняефективності обслуговування клієнтів;
- мінімізаціявитрат у сфері збуту та сумарних витрат підприємства;
- зменшеннятранспортних витрат (витрат на аутсорсинг);
- використаннядодаткових складських потужностей, тобто оренда додаткового складу;
- оптимізаціярішень в обраній функціональній області.
Завданнялогістики. Відповідно до логістичної стратегії оптимізація збутової діяльностіпідприємства завданням логістики є:
- провестианаліз клієнтів підприємства (проведення АВС-аналізу) та виділити найважливішихіз них;
- зробитиогляд ситуації на ринку збуту України сьогодні;
- визначитиможливі варіанти місць розташування складу;
- визначитиоптимальне місце розташування складу;
- інтегруватиобрану систему з іншими підсистемами підприємства.
3. Функціїлогістики. Оптимізація кількості транспорту, маршрутів перевозки, що приведе дозниження витрат на збут та підприємства в цілому.
4. Плануванняресурсів. Необхідними ресурсами та витратами для впровадження логістичноїсистеми являються:
1) Витрати наоренду складу – 2 000 грн/міс.
2) Додатковівитрати на відрядження логіста в інше місто – 300 грн/міс.
5. Впливлогістики на бізнес. При реалізації обраної стратегії відбудеться: підвищенняефективності обслуговування клієнтів; мінімізація витрат у сфері збуту тасумарних витрат підприємства; зменшення транспортних витрат (витрат нааутсорсинг), збільшаться витрати фізичних надходжень та витрати запасів, алевсе це в сукупності приведе до збільшення прибутковості підприємства,поліпшення якості обслуговування клієнта та підвищення рівняконкурентоспроможності підприємства, що забезпечить вихід на нові ринки.
3.2Економіко-математичне обґрунтування впровадження логістичних систем
Для обґрунтуваннявпровадження логістичних систем необхідним є проведення таких етапів:
етап 6 –проведення теоретичних досліджень і експериментів;
етап 7 –опрацювання і оцінка реальних варіантів заходу;
етап 8 –подолання внутрішніх та зовнішніх перешкод, а також перешкод впровадження;
етап 9 –підготовка до затвердження плану впровадження [21].
Для того, щобвизначити оптимальне місце розташування складу необхідно визначити головнихклієнтів АТЗТ «Харківмаш». Споживачів необхідно розділити на три групи повагомості клієнтів. Це можна зробити за допомогою АВС-аналізу.
Даний методвикористовується при селективному відборі найцінніших для підприємствапостачальників і клієнтів, найважливіших видів сировини і матеріалів,найвагоміших елементів затрат, найрентабельнішої продукції, найефективніших напрямівкапіталовкладень. АВС-аналіз полягає у виявленні та оцінці незначного числакількісних величин, які є найціннішими та мають найбільшу питому вагу узагальній сукупності вартісних показників. Згідно з цим методом досліджуванасукупність клієнтів ділиться на три частини [19]:
група А — невелика кількість споживачів, яка приносить більшу частину прибуткупідприємству;
група В — середнякількість клієнтів, яка приносить середній дохід підприємству;
група С — великакількість клієнтів, однак незначні з погляду доходу, який вони приносять АТЗТ«Харківмаш».
Основна увага уроботі зі споживачами приділяється клієнтам, віднесеним до групи А, меншоюмірою — групи В та С.
Проведемо аналізспоживачів, представлених у таблиці 3.3, за допомогою АВС-аналізу.
Таблиця 3.3 — ВихідніданніКлієнти Фактичний об’єм закупок (Т), грн. НПП «Сігма» 9123765 Турбомашина 2657890 ВАТ «Південний ГОК» 1000000 ВАТ «АЗОВСТАЛЬ» 990200 НПВП «Електромонтаж» 789000 Карловсікий механічний завод 763288 УкрСпецмаш 596000 ТЕСПО 590265 Славутський ремонтно-монтажний завод 576444 НКП «Шторм-10» 543211 Промелектро 500678 Львовантикор 500535 ЗАТ «Краматорськгидропром» 479999 ЯЮ 309/71 376900 ЗАТ «Нафтогазова техніка» 345678 Стандарт 290765 ВАТ «Будмаш» 276400 Луцький завод «Електроапарат» 256900 Сахидромаш 234754 Електроапарат 134245
Розрахункипредставленні у таблиці 3.4.
Таблиця 3.4 — Розрахунковатаблиця№ п/п Клієнти Фактичний об’єм закупок (Т), грн % від сукупних закупок ∑% % від кількості ∑% АВС 1 НПП «Сігма» 9123765 43,4 43,4 5 5 А 2 Турбомашина 2657890 12,6 56,0 5 10 3 ВАТ «Південний ГОК» 1000000 4,8 60,8 5 15 4 ВАТ «АЗОВСТАЛЬ» 990200 4,7 65,5 5 20 5 НПВП «Електромонтаж» 789000 3,8 69,2 5 25 6 Карловсікий механічний завод 763288 3,6 72,9 5 30 7 УкрСпецмаш 596000 2,8 75,7 5 35 В 8 ТЕСПО 590265 2,8 78,5 5 40 9 Славутський ремонтно-монтажний завод 576444 2,7 81,3 5 45 10 НКП «Шторм-10» 543211 2,6 83,8 5 50 11 Промелектро 500678 2,4 86,2 5 55 С 12 Львовантикор 500535 2,4 88,6 5 60 13 ЗАТ «Уралгидропром» 479999 2,3 90,9 5 65 14 ЯЮ 309/71 376900 1,8 92,7 5 70 15 ЗАТ «Нафтогазова техніка» 345678 1,6 94,3 5 75 16 Стандарт 290765 1,4 95,7 5 80 17 ВАТ «Будмаш» 276400 1,3 97,0 5 85 18 Луцький завод «Електроапарат» 256900 1,2 98,2 5 90 19 Сахидромаш 234754 1,1 99,4 5 95 20 Електроапарат 134245 0,6 100 5 100 21 Всьго 21026917 100,0 100
Для наглядностірезультати представленні у вигляді графіка (рисунок 3.1)
/>
Рис. 3.1 — ГрафікАвс-аналізу
Розрахункипоказали, що найважливішими споживачами АТЗТ «Харківмаш» є клієнти групи А: НПП«Сігма», Турбомашина, ВАТ «Південний ГОК», ВАТ «АЗОВСТАЛЬ», НПВП«Електромонтаж», Карловсікий механічний завод. На обслуговування даних клієнтівпотрібно виділяти більше часу, робити знижки, повідомляти про зміни васортименті, підтримувати дружні стосунки.
До групи Ввідносяться: УкрСпецмаш, ТЕСПО, Славутський ремонтно-монтажний завод, НКП«Шторм-10». Цим клієнтам також приділяється увага, але у меншому обсязі, так яквони мають середній рівень питомої ваги для підприємства. З ними проводитьсязвичайне планування та облік.
До групи Свідносяться: Промелектро, Львовантикор, ЗАТ«Уралгидропром», ЯЮ 309/71, ЗАТ«Нафтогазова техніка», Стандарт, ВАТ «Будмаш», Луцький завод «Електроапарат»,Сахидромаш, Електроапарат, ВАТ «Південний ГОК». Ці споживачі складають більшучастину клієнтів, але мають маленьке значення вартісного показника.
Таким чином, АТЗТ«Харківмаш» має постійних клієнтів, з якими співпрацює вже довгий час, іпостачає їм продукцію. Ці споживачі приносять підприємству більшу частинуприбутку (72,9%) і тому їм приділяється більша увага та умови обслуговування.
Основні клієнтиАТЗТ «Харківмаш»:
1. НПП«Сігма» (м.Кіровоград);
2. Турбомашина(м. Миколаїв);
3. ВАТ«Південний ГОК» (м. Кривий Ріг);
4. ВАТ«АЗОВСТАЛЬ» (м. Маріуполь);
5. НПВП«Електромонтаж»(м. Дніпропетровськ );
6. Карловсікиймеханічний завод (м. Маріуполь).
Більшість цихклієнтів частину продукціє закуповує У АТЗТ «Харківмаш», а деяку – у іншихпідприємств, так як в них нижча ціна (значну частину витрат складають витратина транспортування). Для підвищення конкурентоспроможності, для більшогообхвату кількості споживачів, та для мінімізації витрат необхідно орендуватисклад в одному із семи міст України.
Міста, де єможливість орендувати склад:
А –Дніпропетровськ;
Б – Миколаїв;
В – Маріуполь;
Г – Львів;
Д – Одеса;
Е – Київ;
Ж – Чернігів.
Данні длярозрахунків представленні у таблиці 3.5.
Таблиця 3.5 — Вихідніданні№ клієн-та Вантажообіг, т/кв Відстань до пункту: А, км Б, км В, км Г, км Д, км Е, км Ж, км 1 17 238 193 490 679 296 305 440 2 9 323 479 805 139 494 630 3 9 141 192 402 838 309 426 518 4 7 303 489 1181 618 730 811 5 4 323 303 939 460 446 501 6 4 303 499 1181 618 730 811
Визначимооптимальне місце розташування додаткового складу з урахуванням мінімізації транспортнихвитрат (вантажообіг *відстань до пункту). Розрахунки представленні у виглядітаблиці 3.6.
Таблиця 3.6 — Матрицянайменших відстаней А Б В Г Д Е Ж 1 4046 3281 8330 11543 5032 5185 7480 2 2907 4311 7245 1251 4446 5670 3 1269 1728 3618 7542 2781 3834 4662 4 2121 3423 8267 4326 5110 5677 5 1292 1212 3756 1840 1784 2004 6 1212 1996 4724 2472 2920 3244 Сума 11555 11720 17471 43077 17702 23279 28737
Розрахункипоказали, що оптимальним місцем розташування додаткового складу буде містоДніпропетровськ, так як він забезпечує найменші витрати на доставку та даєможливість обслуговувати більшу кількість споживачів за менший час. Це даєдодаткові перспективи у розширенні ринку збуту та надає значні переваги уконкурентному середовищі. Тому для задоволення усіх цих потреб вигідно будеорендувати додатковий склад АТЗТ «Харківмаш» у Дніпропетровську.
Використаннядодаткового складу несе додаткові витрати на утримання запасів, але зменшуєзатрати на транспортування. Таким чином отримуємо синергічний ефект.
Розрахуємовитрати на оренду складу. Оптимальним варіантом буде оренда складськогоприміщення в ОАО ОПК «Орель», так як в наявності є необхідні умови:загальна площа складу — 200кв.м.; опалення автономне; вода – для санітарнихпотреб; нова електропроводка; нові труби; косметичне облогородження; висотастелі складу 8 метрів; встановлене багаторівневе стелажне обладнання; рівнапідлога; існує система пожежної сигналізації складу з автоматичною системоюпожежогасіння; автоматичні ворота докового типу з гідравлічним пандусом, щорегулюються по висоті; система охоронної сигналізації складу і відео спостереження;офісні площі при складі; достатня територія біля складу для відстою таманеврування великовантажних автопоїздів; розташування на основних магістралях,що забезпечують зручний під'їзд, наявність автомобільних та залізничних рамп;наявність електрокарів та кранів для завантаження-розвантаження; наявністьнеобхідного персоналу для обслуговування складського приміщення та ін..
Ціна оренди складає10 грн. за 1кв.м
Ціна орендизагальної площі складу складає:
10*200=2000 грн./міс.
Контроль зафункціонуванням складу у Дніпропетровську буде здійснювати логіст, відвідуючийого 1 раз у місяць на 2 дні. Таким чином зростуть витрати на відрядження: 300грн. (сюди входять витрати на квитки, витрати на харчування та проживання).
Розрахуємовитрати на транспортування вантажу з Харкова до до Кіровограду, Миколаєва,Кривого Рогу, Маріуполя, Дніпропетровська.
АТЗТ «Харківмаш»користується послугами перевізника «Автолюкс». За перевезення габаритноговантажу вартість транспортування складає 1 грн. за 2 кг вантажу. Таким чином вартістьтранспортування з Харкова до Кіровограду (378 км, вага – 17т) складає: 17000/2= 8 500 грн.;
з Харкова доМиколаєва (551 км, вага – 9т) складає: (9000/2)+(9000/2*0,3) = 4 500 + 900 =5 850 грн.;
з Харкова доКривого Рогу (379 км, вага – 9т) складає:
9000/2 = 4500грн.;
з Харкова доМаріуполя (518 км, вага –7т) складає:
(7000/2) +(7000/2*0,3) = 4 550 грн.;
з Харкова доДніпропетровська (228 км, вага – 4т) складає:
4000/2 = 2 000грн.
з Харкова доМаріуполя (518 км, вага – 4т) складає:
(4000/2) +(4000/2*0,3) = 2 600 грн.
Таким чином,загальні витрати на транспортування з Харкова до Дніпропетровська, Кіровограду,Миколаєва, Кривого Рогу, Маріуполя (у міста, які входять у групу А) складають:
8 500+5 850+4550+4 200+2000+2 600= 27 700 грн./квартал.
Середні витратина транспортування в місяць складають:
27 700 /3 = 9 233,3грн. або 27 700 *4= 110 800 грн./рік.
Обслуговуванняспоживачів, які відносяться до групи В та С, здійснюється із складупідприємства у м. Харкові. Транспортні витрати при цьому складають 26 750грн./рік і залишаються незмінними при оренді додаткового складу.
Розрахункипоказують, що витрати на транспортування досить значні. Так як АТЗТ «Харківмаш»досить довго користуються послугами одного перевізника, існує необхідністьпереглянути пропозиції інших перевізників, так як в сучасній кризовій ситуаціїбагато з них робить знижки на свої тарифи.
Оптимальним будевикористання послуг перевізника «Український експрес», тому що при перевезеннівеликими партіями (більш 20т) надається знижка у розмірі 50% від вартостіперевезення (Додаток Е). Тому вигідно перевозити весь вантаж в Дніпропетровськна склад, а потім по місцям призначення.
Загальна вага вантажускладає: 17+9+9+7+4+4= 50т.
Розрахуємовитрати на транспортування вантажу з Харкова до Дніпропетровська.50 000*0,4*0,5= 10 000 грн.
Для перевезеннявантажу з Дніпропетровська до місця призначення доцільно користуватисяпослугами перевізника «ДЕКС-Транс», тому що в нього тариф на перевезенняформується в залежності від відстані перевезення (Додаток Ж). В даному випадкувантаж транспортується на невеликі відстані невеликими партіями.
Розрахуємовитрати на транспортування вантажу з Дніпропетровська до Кіровограду (238 км,вага – 17т):
238*2,4*2= 1 142,4грн.;
зДніпропетровська до Миколаєва (323 км, вага – 9т):
323*2*2= 1 292грн.;
зДніпропетровська до Кривого Рогу (141 км, вага – 9т):
141*2*2= 564грн.;
зДніпропетровська до Маріуполя (303 км, вага – 7т+4т):
303*2,4*2= 1 454,4грн.;
зДніпропетровська до Дніпропетровська транспортні витрати відсутні, так як заумовою договору споживач самостійно забирає вантаж.
Таким чином, загальнівитрати на транспортування вантажу з Харкова до Дніпропетровська, зДніпропетровська до Кіровограду, Миколаєва, Кривого Рогу, Маріуполя складають:
10 000+1142,4+1 292+564+1 212= 14 452,8 грн./квартал.
Середні витратина транспортування в місяць складають: 14 452,8 /3 = 4 817,6 грн. або14 452,8 *4= 57 811,2 грн./рік.
Порівняємо витатина перевезення вантажу з Харкова до Кіровограду, Миколаєва, Кривого Рогу,Маріуполя, Дніпропетровська та з Харкова до Дніпропетровська, а зДніпропетровська до Кіровограду, Миколаєва, Кривого Рогу, Маріуполя (звикористанням додаткового складу у Дніпропетровську):
110 800 — 57 811,2= 52 988,8 грн./рік.
Таким чином витратифізичного перевезення (транспортні витрати) зменшаться на 52 988,8грн./рік і становитимуть
137 550 — 52 988,8 = 84 561,2 грн./рік.
Так як длявпровадження обраної логістичної системи необхідно орендувати склад уДніпропетровську, витрати становитимуть:
2 000 * 12 =24 000 грн./рік.
Таким чиномвитрати запасів збільшаться на 24 0000 грн. і становитимуть: 270 334 +24 000 = 294 334 грн./рік.
Збільшаться такожвитрати фізичних надходжень на 3 600 грн. (300 * 12 = 3 600) істановитимуть 243 130 + 3 600 = 246 730 грн./рік.
Таким чиномотримаємо синергічний ефект, розрахунок якого представимо у вигляді табл. 3.7.
Синергія – цеефект цілісності. Стратегія повинна враховувати можливості отриманнядодаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації.Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх попередніхелементів стратегії [15].
Таблиця 3.7 — Розрахуноксинергічного ефекту від упровадження конкурентного (проектного) варіантаАктуальний (реальний) варіант Конкурентний (проектний) варіант
«+» — економія,
«-» — додаткові витрати Логістичні витрати Величина, грн Логістичні витрати Величина, грн Витрати фізичного переміщення (транспортні витрати) 137 550 Витрати фізичного переміщення (транспортні витрати) 84 561,2 52 988,8 Витрати запасів, 270 334 Витрати запасів, 294 334 — 24 0000 Витрати фізичних надходжень 243 130 Витрати фізичних надходжень 246 730 — 3 600 Витрати інформаційно-управлінських процесів 48 010 Витрати інформаційно-управлінських процесів 48 010 Разом 699 024 Разом 637 635,2 Синергічний ефект 25 388,8
Загальнийекономічний ефект – скорочення загальних логістичних витрат на 25 388,8грн., що являється значним показником. Очевидно, що впровадження логістичноїсистеми і нової схеми управління збутовою діяльності на підприємстві економічнообґрунтовано.
3.3 Створеннялогістичної системи
Завершальноюфазою є створення системи. Вона складається з трьох етапів:
етап 10 – вибірвідповідного моменту введення системи на підприємстві. Наступає він залежно відступеня й фази розвитку підприємства;
етап 11 – вибірспособу і сфери введення системи. На цьому етапі потрібно розв’язати проблемирозвитку і введення логістичної системи одноразово або у вигляді черговихкроків;
етап 12 — тривалевкомпоновування логістики в організаційну структуру підприємства.
Впровадженнялогістичної системи планується з 1 лютого 2010 року і триватиме протягом 1місяця.
З 1 по 14 лютогологісти відділу збуту почнуть роботу по налагодженню зв’язків з підприємствомОАО ОПК «Орель» щодо оренди складу площею 200 кв.м. для цьогонеобхідно підписати договір про оренду (приклад договору представлений у ДодаткуЗ ). Тим часом логісти відділу постачання налагоджують зв’язки із перевізниками«Український експрес» та «ДЕКС-Транс» щодо підписання договору про наданняпослуг транспортування даними організаціями.
З 14 лютогоорганізовується перевезення вантажу з Харкова у Дніпропетровськ на склад, а звідти в необхідний час споживачам в Кіровоград, Миколаїв, Кривий Ріг, Маріупольта здійснюється контроль за функціонуванням складу.
У подальшомунеобхідно контролювати та відстежувати зміни на ринку надання послугперевезення. Якщо виникають умови надання послуги транспортування, якізадовольняють потреби АТЗТ «Харківмаш» більше, ніж існуючі, то логістам відділупостачання необхідно буде налагодити зв’язки з цими організаціями і розпочати зними співпрацю.
Таким чином будедосягнута інтеграція між взаємозалежними підрозділами компанії — зусилля всіхспівробітників будуть спрямовані на досягнення спільної мети.
Висновки
Логістичнасистема — це організаційно-господарський механізм управління матеріальними таінформаційними потоками. Вона включає матеріальні засоби, що забезпечують рухтоварів по логістичному ланцюгу (склади, вантажно-розвантажувальні механізми,транспортні засоби), виробничі запаси та засоби управління усіма ланкамиланцюга. Логістична система є адаптивною системою зі зворотним зв'язком, якавиконує певні логістичні функції та операції.
У першому розділіданої курсової роботи були розглянуті теоретичні аспекти організації іпроектування логістичних систем промислових підприємств.
Другий розділприсвячений проектуванню логістичної системи у сфері дистрибуції. Перш за всевизначається та проводиться аналіз логістичних проблем, ситуацій і завдань,витрат логістичних процесів. Потім формується логістична система таздійснюється її узгодження з іншими підсистемами на підприємстві.
У третьомурозділі описується процес впровадження логістичної системи оптимізації збутовоїдіяльності підприємства шляхом використання додаткових складських потужностей.Спочатку формується стратегічний план впровадження, а потім здійснюється йогоекономіко-математичне обґрунтування та виконується створення логістичноїсистеми.
Якщо розумітисутність та процес створення логістичної системи, то є змога оптимізувати тауправляти логістичними витратами. Можна припустити, що ці витрати пропорційніобсягу матеріальних запасів, саме вони є агрегованою характеристикою окремихскладових логістичних витрат. Отже, логістична система регулює обсяги запасів.Витрати на їх утворення та збереження впливають на собівартість. Механізм цьоговпливу безпосередній. Він відбувається при скороченні транспортних чискладських витрат. Крім того, наявність виробничих запасів обумовлює виникненнявтрат прибутку внаслідок втрачених можливостей, обумовлених їх існуванням.
Знижувати витратиза рахунок обґрунтованого створення логістичної системи і таким чиномзбільшувати прибуток нерідко буває простіше, ніж збільшувати прибуток зарахунок зростання обсягу продаж. Таким є механізм впливу логістичної системи наефективність господарської діяльності підприємства. [6].
Таким чином, якщорозуміти механізм витрат на підприємстві, то є змога використати ці знання дляприйняття виважених стратегічних рішень стосовно продуктів підприємства,покупців та ринків; вжити оптимальних заходів, спрямованих на управліннявитратами, та виявлення можливостей для заощадження коштів.
За рахунокоптимізації логістичної системи збуту (шляхом використання додаткових складськихпотужностей) скорочуються транспортні витрати, але збільшуються витрати запасівта витрати фізичних надходжень. Таким чином отримуємо загальний економічнийефект — скорочення загальних логістичних витрат на 25 388,8 грн., щоявляється значним показником. Очевидно, що впровадження логістичної системи інової схеми управління збутовою діяльності на підприємстві економічнообґрунтовано.
Література
1. БауэрсоксДоналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: Интегрированная цепь поставок: Пер. сангл. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001. – 640 с.
2. ВаресА.Ю., Овечко А.В. Моделирование дистрибьюторской сети на основе принциповжизниспособных систем. // Экономическая кибернетика, №1-2, 2001 – с.48-56.
3. ГерасимчукВ.Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність: Монографія. –К., 1995. – 264 с.
4. ДанилюкО.Д., Лещій В.П. Теорія і практика процесно-орієнтованого управління витратами:Наукове видання. – Івано-Франківськ: Місто НВ, 2002. – 248 с.
5. ДимарчукС.М. Логістична система управління та її взаємозв’язок з стратегієюпідприємства // Вісник ДУ “Львівська політехніка”, 2000.- № 390.- С. 20–22.
6. Інформаційнезабезпечення управління логістичними витратами на підприємстві: Автореф.дис… канд. екон. наук: 08.06.01 / О.І. Карий; Нац. ун-т «Львів. політехн.».- Л., 2004. — 20 с.: рис. — укp.: [Электронная версия]. – Режим доступа: linksdir.com.ua/linkinfo.php?linkID=5830.
7. КобзєваК.В. Логістична система підприємства.: [Электронная версия]. – Режим доступа: manved.at.ua/publ/2-1-0-10.
8. Корпоративнаялогистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и научн. редакциейпроф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 976 с.
9. КрикавськийЄ.В. Логістичне управління: Підручник. – Львів: Видавництво Національногоуніверситету «Львівська політехніка», 2005. – 684 с.
10. Ларина Р.Р., Трушкина Н.В.Разработка модели оптимизации логистической сбытовой системы // Менеджер. –2002. – №:(22). – с.123-127.
11. Лубочнов В. Маркетинговаялогистика // Риск, 1996,- № 4–5.- С. 50–55.
12. Миротин Л.Б., Ташбаев И. Э.Логистика для предпринимателя: основные понятия, положения, процедуры: Уч.Пособие– М: Инфра-М, 2002. – 252 с.
13. Окландер М.А. Види стратегійу логістичних системах // Вісник соціально-економічних досліджень: Зб. наук.пр. /Одес. держ. екон. ун-т. Вип. 2. – Одеса: АТЗТ ІРЕНТТ, 1998. – С. 218 –225.
14. Окландер М.А. Логістичнасистема підприємства: Монографія. — О.: «Астропринт», 2004. – 312 с.
15. Родников А.Н. Логистика:Терминологический словарь. М.: Економіка, 1995. – 252 с.
16. Семенов Г.А., Гиря М.Г.Еволюція поняття «логістика». Характеристика логістичних систем // «Держава тарегіони». 2006. – 280-289 с.
17. Сергеев В.И., Кизим А.А.,Эльяшевич П.А. Глобальные логистические системы: Учеб. пособие / Под общ ред.В.И. Сергеева. – СПб.: Издательский дом «Бизнесс-пресса», 2001. – 240 с.
18. Ткаченко О.С. Внедрение SAPERP на Керівництвом ВАТ «Ена»: [Электронная версия]. – Режим доступа:www.tadviser.ru/articles/34880/
19. Формування системилогістичного обслуговування клієнтів промислового підприємства в ланцюгупоставок: Автореф. дис… канд. екон. наук: 08.06.01 / Н.І. Хтей; Нац. ун-т«Львів. політехніка». — Л., 2007. — 24 с.: рис. — укp.: [Электроннаяверсия]. – Режим доступа: linksdir.com.ua/linkinfo.php?linkID=22075
20. Эффективность логистическогоуправления: Учеб. / Под ред. Л.Б. Миротина. – М.: Экзамен, 2004. – 448 с.
21. Методичні рекомендації довиконання курсової роботи з навчальної дисципліни «Організація і проектуваннялогістичних систем» для студентів спеціальності «Логістика» денної форминавчання/ Укл. Т.О. Колодізєва. – Харків: Вид. ХНЕУ, 2008. – 24 с.