Проблемы прикладного выбора при принятии решения типа«сделать или купить»
Конева Ю. В.
Помнению ведущих ученых и приобретения, и внутреннее развитие компании могутпринимать различные формы. Первые варьируются от получения лицензии до покупкиуже разработанных продуктов, объединения с другой компанией; второе — отразработки новых продуктов до крупных организационных изменений, необходимыхдля освоения новых навыков и возможностей.
Выбормежду этими вариантами осуществляется с помощью анализа двух переменных:начальных затрат и времени. Приверженность внутреннему развитию ведет кповышению издержек на создание новых видов продукции и их вывод на рынок, созданиеновых производственных и других мощностей и организаций. Эти же затратынеизбежны и при поглощении, однако в этом случае для покупателя новоеприобретение обходится дороже, так как продавец получает компенсацию за риск,на который он идет, расставаясь со своей собственностью.
Именноиз-за этого дополнительного платежа часто считают, что внутреннее развитиеобходится дешевле. Но данное утверждение справедливо далеко не всегда, потомучто и при определении бюджета на внутреннее развитие приходится делать поправкуна риск, покрывающую расхождения в оценках и неточность результатов. Однако внекоторых случаях компенсация, уплаченная при приобретении, может несоответствовать уровню принятого риска. Поэтому фирма, решившая перейти впривлекательную для нее отрасль, вынуждена идти на неадекватную компенсацию.
Желаниеизбежать значительного уменьшения дохода в расчете на одну акцию может простоисключить из рассмотрения возможность поглощения. Другой вариант, когданеобходимо остановиться на внутреннем развитии, — отсутствие в новой отраслидостаточно привлекательных вариантов приобретений или, наоборот, конкурентнаяструктура отрасли такова, что в ней не остается места для новых производителей.Что касается внутреннего развития, время входа состоит из двух частей:
обычныйцикл разработки товара. Варьируется от шести месяцев до четырех лет взависимости от сложности производства и маркетинга продукта.
время,необходимое для приобретения новых навыков и возможностей. Этот период можетдлиться от одного года до пяти-шести лет. Длительность зависит от степенисинергизма между новым товарным рынком и фирмой.
Вслучае осуществления поглощения эта задержка теоретически составляет толькопериод времени, необходимый для совершения сделки. На практике к этому добавляетсяеще время, в течение которого родительская организация знакомится с новымприобретением. Но даже при этом условии внутреннее развитие занимает гораздобольше времени, чем приобретение. Если приобретается не фирма, а какой-топродукт, задержка зависит от времени, затрачиваемого на производство и продажу,от нескольких месяцев (когда степень его синергизма с производимой продукциейвелика) до нескольких лет, которые уходят на создание всех сопутствующих новомутовару структур.
Врамках финансовой службы холдинга данная дилемма трансформируется в проблему:«обрабатывать финансовую информацию самим или пригласить стороннихспециалистов». Иными словами, необходимо ли делегирование функцийфинансовой службы вовне. Все «за» и «против» относительноделегирования функций вовне и внутреннего развития можно связать с компонентамисинергизма.
Ориентацияна внутреннее развитие целесообразна при наличии сильного начальногосинергизма, даже если в дальнейшем он ослабнет. Хотя в данном случае не всегдаудается добиться экономии средств, но знания и возможности компанииобеспечивают ей быстрый старт и низкую степень риска. Исключения, когдапредпочтительнее оказывается привлечение сторонних организаций, возникают вследующих случаях:
когдавнутренние обстоятельства холдинга требуют быстрого сбора необходимойфинансовой информации;
когдахолдинг имеет возможность привлечь высококвалифицированных специалистов;
когдахолдингу так или иначе необходимо расширять свои деловые возможности;
когдаобработка финансовой информации вне холдинга обходится дешевле, чем ееобработка внутри холдинга.
Привлечениефинансовых служб со стороны обычно предпочтительнее при слабом начальномсинергизме. Но если оперативный синергизм достаточно велик, следует применятькомбинацию из привлечения сторонних служб и использования финансовыхподразделений внутри холдинга. То есть часть финансовой информацииобрабатывается внутри холдинга, а другая часть обрабатывается вне его.Отсутствие синергизма почти всегда указывает на необходимость приобретений.Исключением является ситуация, когда необходимый период времени, связанный сприобретениями, оказывается слишком велик. Такое может произойти, например,когда компания осуществляет «переход» к достижению «оченьдолгосрочных» целей или когда фирма готовится удовлетворять зарождающийсяспрос.
Наосновании вышесказанного может быть сформулирован критерий финансовогоаутсорсинга — принятие решения, какое количество информации следует передатьдля финансового аутсорсинга. Целевая функция финансового аутсорсинга может бытьпредставлена в виде:
/>,
где
v- количество информации, передаваемой в аутсорсинг;
pv- стоимость единицы времени, требуемого для обработки информации в аутсорсинге;
tv- время обработки единицы информации в аутсорсинге.
u- количество информации, обрабатываемой самостоятельно;
pu- стоимость единицы времени, требуемого для обработки информациисамостоятельно;
tu- время обработки единицы информации в холдинге.
Соследующими ограничениями:
/>
где
I- финансовая информация, подлежащая обработке.
Третьеограничение в приведенной системе подразумевает, что в аутсорсинг не может бытьпередано более 60% информации, подлежащей обработке, так как оставшаясяинформация (40%) может являться конфиденциальной. Однако прежде, чем передатьинформацию для обработки в аутсорсинг, необходимо выбрать компанию-аутсорсера,которая выполнит нужную работу с наименьшими материальными и временнымизатратами. Для этого объявляется тендер на проведение работ по обработкефинансовой информации холдинга.
Традиционнов качестве тендера понимается ситуация, когда после составления так называемого«короткого списка» из трех, четырех, иногда пяти компаний, которымпредлагается написать предложения по проведению той или иной работы на основе,как правило, составленного технического задания. Дальше компании-аутсорсерывыполняют определенную работу, после чего представляют клиенту предложения отом, как, по их мнению, можно выполнить данное задание, какой для этогопотребуется бюджет и т.п. Потом на основе предложенных материалов потенциальныйклиент принимает решение.
Тендерыобъявляются по двум причинам. Во-первых, в соответствии с требованиямикорпоративной политики закупок. Например, во многих странах государственныеорганизации не имеют права даже ластики купить без предварительного конкурса.Разумеется, тендер объявляется не на каждый ластик, а на выбор компании,желающей стать поставщиком организации на какой-либо срок. По окончании этогосрока тендер объявляется снова. Во-вторых, для того чтобы получить лучшийпродукт за лучшую цену. Решение о проведении тендера состоит из следующихэтапов:
приглашениек участию (достаточно большой перечень участников);
подачазаявки на участие (заявление о намерениях, краткие сведения об организации);
рассылкатендерной документации участникам тендера;
подготовкапакета документов (техническое и финансовое предложения);
заседаниетендерной комиссии и оценка проектов;
составление,согласование и заключение контракта;
исполнениеконтракта и отчетность по нему.
Решениео проведении тендера принимается руководством холдинга. После чего дляорганизации и проведения тендера формируется комиссия, наделенная специальнымифункциями — тендерная комиссия (рис. 2). Тендерная комиссия организует конкурсв следующем порядке:
определяетусловия тендера;
организуетпубликацию информации о его проведении;
принимаетзаявки на участие в тендере;
организуетознакомление участников с требованиями;
осуществляетпроцедуру тендера;
обеспечиваетпроведение экспертизы и оценки полученных предложений;
определяетпобедителя;
организуетпубликацию информационного сообщения об итогах проведения тендера.
/>
Рис.2. Функции Комиссии по проведению конкурса
Информационноесообщение о проведении конкурса должно содержать следующие сведения:
содержаниеи объем требуемых работ;
условияучастия в конкурсе и критерии выявления победителя;
окончательныйсрок приема заявок и других документов на участие в конкурсе;
суммазадатка и расчетный счет Комитета, на который он должен быть перечислен;
дата,место и время вскрытия предложений;
срокподписания победителем итогового протокола и других документов.
Заявочныедокументы являются базой для информирования потенциальных участников торгов отребованиях к поставке определенных товаров и услуг. Поэтому эти документыдолжны содержать всю информацию, необходимую для того, чтобы участники моглипредставить соответствующие заявки. В тендерных документах должны быть ясноопределены объемы и виды работ, товаров или услуг, которые будут поставляться,права и обязанности покупателя и поставщиков, а также условия, которые должныбыть удовлетворены для того, чтобы данный тендер был признан отвечающимтребованиям. В этих документах должны быть установлены справедливые и недискриминационные критерии выбора принимаемого тендера. Кроме цены, в тендерныхдокументах должны быть определены соответствующие факторы, которые должнырассматриваться при оценке тендера, а также метод, с помощью которого этифакторы будут использоваться для цели определения победителя тендера.
Ничтов тендерных документах не должно иметь целью ограничение конкуренции илипредоставление несправедливого преимущества кому-либо из участников торгов.Покупатели не должны предоставлять любому потенциальному поставщику илиподрядчику информацию относительно специфического контракта на поставку,которая могла бы привести к сокращению или исключению конкуренции. Всеизменения тендерных документов должны направляться каждому получателюпервоначальных тендерных документов.
Срокиуведомлений, подготовки и представления тендеров должны быть достаточными,чтобы все участники торгов могли подготовить и представить тендеры. Периодыдействительности торгов и даты поставки должны соответствовать разумнымтребованиям покупателя, но они не должны использоваться для дискриминациилюбого потенциального участника торгов.
Условияконтракта. Используемая форма контракта должна соответствовать целям и условиямпроекта. Условия контракта должны быть составлены таким образом, чтобысправедливо распределить риски, связанные с контрактом, с учетом главной цели — достижения наиболее экономичной цены и наиболее эффективного выполненияконтракта. В контракте должны быть четко определены объемы выполняемых работ,права и обязанности покупателя и поставщиков и подрядчиков, и в него должныбыть включены, среди прочего, соответствующие пункты об ответственности истраховке, об условиях и порядке платежей, корректировании цен, заранееоцененных убытках и премиях, процедурах, связанных с изменениями ирекламациями, форс-мажорных обстоятельствах, о прекращении контракта, о процедурахурегулирования споров и о применимом законодательстве. Во всех случаях, когдаэто уместно, должны использоваться стандартные формы контрактов, включающиеобщепринятые международные условия.
Такимобразом, принятие решения об аутсорсинге связано:
спринятием решения о том, следует ли передавать финансовую информацию дляобработки в аутсорсинг, и если да, то какую ее часть;
свыбором компании, в которую будет передана информация для аутсорсинга
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru