--PAGE_BREAK--2. ОСНОВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ ПРОЕКТА 2.1. ЦЕЛЕВАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА
Миссия – предоставление услуг массажа клиентам со средним уровнем дохода.
Рисунок 1
--PAGE_BREAK--2.2. УСТАВ ПРОЕКТА
Устав проекта– основополагающий документ проекта. Разработка устава – процесс, который относится к группе процессов инициации проекта. В разработке первоначального содержания и устава проекта важную роль играет заказчик проекта.
Вуставе проектадокументируются первоначальные требования к проекту, удовлетворяющие потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон.
Базовая (первая) версия устава проекта утверждается ответственным за его утверждение лицом (руководителем проекта) и является признанием того, что работы по проекту могут быть начаты. Все изменения, касающиеся целей проекта, согласовываются с заказчиком и обязательно вносятся в устав проекта.
Ниже представлена базовая версия устава проекта по открытию массажного салона «Helen»:
Утвержден Проектным комитетом массажного салона «Helen»
Протокол № 24 от «25» января «2011 г.
Капитальные вложения направлены на:
аренду помещения;
проведение планировки и ремонта помещения;
закупку и установку/сборку мебели, оборудования, предметов интерьера;
заключение договоров с компаниями-поставщиками;
заключение договоров с рекрутинговыми агентствами и агентствами по аутсорсингу;
регистрацию компании;
проведение рекламных акций.
Финансирование проекта: 600 тыс. руб. – собственные средства.
К числу постоянных издержек относятся следующие: аренда здания, услуги связи, рекламы, расходные материалы, ФОТ.
Определение степени успешности проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями. Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей.
Для оценки завершенного проекта будет использоваться концепция тройного ограничения. Успех проекта будет обусловлен триадой факторов, от которых зависит жизнеспособность любого проекта:
сроки (время) – проект должен быть реализован в соответствии с первоначально разработанным расписанием;
финансы (деньги) – проект должен быть реализован в соответствии с его бюджетом;
качество (эффективность) – конечный результат должен быть качественным и соответствовать исходной цели.
Контроль за ходом проектных работ может быть определен как постоянный и структурированный процесс, направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий. Контроль можно разделить на четыре стадии: мониторинг и анализ результатов; сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений; прогнозирование последствий сложившейся ситуации; корректирующее действия.
В зависимости от требующейся точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта: контроль в момент окончания работ (метод «0-100»); контроль в момент 50% готовности работ (метод «50-50»); контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам); регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени); экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.
продолжение
--PAGE_BREAK--3. МОБИЛИЗАЦИЯ РЕСУРСОВ ПРОЕКТА
Мобилизация ресурсов проекта необходима для:
характеристики типов ресурсов;
анализа ресурсов с точки зрения их наличия и способов перевода потенциальных ресурсов в актуальные;
соотнесения ресурсов с основными субъектами;
разработки коммуникационной структуры проекта.
Таблица 2
Вид ресурса
Актуальный (есть в наличии)
Потенциальный (нет в наличии)
Способ перевода потенциального в актуальный
Материальные ресурсы
1. Помещене:
1.1. Пемещение в жилом здании на 1 этаже;
1.1. Аренда;
1.2. Планировка и ремонт здания;
1.2. Осуществление планировки и ремонта помещения;
1.3. Составление сметы ремонта и покупка стройматериалов;
1.3. Составлением сметы и покупкой стройматериалов занимается подрядчик – ООО «Трансалтоптима»;
2. Комнаты помещения (их оснащение):
2.1. 3 комнаты для массажистов (мебель, оборудование, предметы интерьера);
2.1. – 2.9. Покупка мебели и предметов интерьера в магазинах «IKEA» и «OBI», покупка электротехники и бытовой техники в магазине «НОРД». Заказ и монтаж системы экстренной сигнализации для вызова персонала в ООО «ХостКол». Покупка других материалов в разнообразных компаниях;
2.2. Приемна (мебель, оборудование, предметы интерьера);
2.3. комната администратора (мебель, электротехника, предметы интерьера);
2.4. комната бухгалтера (мебель, предметы интерьера);
2.5. комната для персонала (мебель, электротехника, предметы интерьера);
3. Расходные материалы:
3.1. масла;
3.2. полотенца;
3.3.и др.;
3.1. – 3.3. Постоянная (систематическая) закупка всех необходимых расходных материалов;
Финансовые ресурсы
1. ремонт здания:
1. 200000 руб.;
Оплата первоначальных расходов осуществляется за счет финансовых вложений инвестора.
2. Оснащение здания:
2. 87500 руб.;
3. Аренда помещения:
3. 70000 руб. ежемесячно;
4. Фонд оплаты труда:
4. 40% от сеанса на каждого специалиста;
5. Реклама:
5. 30000 руб.
6. Прочее:
6. Масла и полотенца – 42000 руб. ежемесячно;
1. Персонал[1]:
Информационные ресурсы
1. Информационная база:
1.1. руководитель;
1.2. управляющий;
1.3. секретарь ;
1.4. бухгалтер;
1.5. массажисты;
Как видно из Таблицы 2, все виды ресурсов, необходимых для открытия массажного салона можно разделить на:
материальные;
финансовые;
человеческие;
информационные;
интеллектуальные.
Актуальными, т. е. имеющимися в наличии являются информационные и интеллектуальные ресурсы, остальные виды ресурсов являются потенциальными, т. е. на данный момент их нет в наличии.
Далее, на Рисунке 7, представлена внутренняя коммуникационная структура проекта.
Рисунок 7
Внутренняя коммуникационная структура проекта состоит из 3-ех уровней:
1-ый уровень – руководитель проекта;
2-ой уровень – менеджер координатор (помощник руководителя);
3-ий уровень – менеджер по персоналу, ответственный за формирование производственной базы и ответственный за формирование организационно-правовой базы.
продолжение
--PAGE_BREAK--4. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА 4.1. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА
Проект, который выполнен в рамках бюджета и в срок, и результатом которого является удовлетворенный заказчик, является целью любого руководителя или лидера проекта. Однако руководитель проекта не может добиться этой цели самостоятельно. Успех проекта обеспечивается всей проектной командой. Руководитель проекта должен влиять на проектную команду так, чтобы ее участники хотели работать и прикладывать все усилия к достижению конечной цели.
Команда проекта– это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта; основной элемент его структуры. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.
Предлагается использовать линейную структуру управления командой проекта, которая представлена на Рисунке 8, т. к. она является простой (прямое соподчинение) и недорогой в организации. В условиях малого количества членов проектной команды данная структура является идеальной.
Рисунок 8
В рамках коллективного решения задач удобно использовать совместно-взаимодействующий тип деятельности команды, который характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников.
Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, которые составляют три категории:
технические и/или функциональные, т. е. профессиональные, навыки;
навыки по решению проблем и принятию решений;
навыки межличностного общения.
В Таблице 3 представлена вся необходимая информация об участниках проекта.
--PAGE_BREAK--Управление командой проекта включает в себя контроль за деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координацию изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта. Наблюдение и обсуждение являются инструментами для контролирования процесса выполнения работ и настроения внутри команды.
Оценка эффективности выполнения работ руководителем проекта – это инструмент, позволяющий:
уточнить правильность распределения ролей и ответственности;
организовать получение исполнителями оценки их работ (особенно положительных оценок, стимулирующих производительность труда);
выявить неизвестные ранее проблемы;
разработать индивидуальные планы повышения квалификации;
определить ближайшие цели.
Оценку эффективности руководитель команды будет выполнять с помощью теста, в основу которого положено определение значения характеристик высокоэффективной команды проекта:
«A»– ясное понимание целей;
«B»– открытость;
«C»– уверенность друг в друге;
«D»– разделение компетенции;
«E»– эффективные внутренние процедуры;
«F»– превосходство команды, основанной на качествах индивидуальностей;
«G»– гибкость и адаптивность;
«H»– непрерывное совершенствование и рост компетенций.
Рисунок 9
По результатам ответов на вопросы теста будет построена диаграмма эффективности команды проекта, определятся узкие места в управлении командой и будут разработаны меры для их устранения. Как видно из примера диаграммы, внимания требуют внутренние процедуры проекта (характеристика Е).
Мотивирование команды проекта является существенной частью обязанностей, возлагаемых на руководителя проекта. Не имея мотивированной команды, можно с высокой вероятностью провалить проект. Поддержание мотивации команды в течение всего проекта является ключевым элементом удовлетворения заказчика и выполнения проекта в срок и в рамках бюджета.
Успех проекта может ощутимо зависеть от мотивации команды проекта и общего «боевого духа» команды. Необходимо, чтобы участники команды были вовлечены во все фазы проекта, а не в какую-то одну сферу деятельности. Если руководитель проекта интересуется мыслями, идеями, предложениями участников команды, это способно мотивировать людей на творческую деятельность и инициативу и, кроме того, может помочь в выработке и принятии решений.
Коммуникация также является важным элементом мотивации. Коммуникация – это больше, чем просто «говорение». Она может быть письменной и устной, а также может осуществляться «tête-a-tête», в группе, в письменной форме (в виде, например, отчетов) или в виде переписки по электронной почте. Она может быть формальной и неформальной.
Поддержание информированности проектной команды является критически важным. Вне зависимости от того, является ли коммуникация формальной или неформальной, письменной или вербальной, она помогает сфокусировать усилия участников команды и дать им более четкое представление об их ролях и о том, что от них ожидается, тем самым, прояснив для них как их персональные цели, так и общую цель команды. Хорошо организованная коммуникация – как между лидером и командой, так и между участниками команды – помогает укрепить рабочие отношения между всеми участниками команды по мере их движения к единой конечной цели.
В Таблице 4 представлен план коммуникаций участников проекта.
Таблица 4
Участники проекта
Какая им необходима информация
Периодичность подачи
Способ коммуникации
Ответ
Заказчик
1. затраты (в обобщенном виде), расписание проекта, обеспечение качества;
2. проблемы и предлагаемые меры;
Ежемесячно
Письменный отчет и совещание
В течение трех дней
Руководитель проекта
1. затраты (в обобщенном виде), расписание проекта, обеспечение качества;
2. проблемы и предлагаемые меры, необходимая помощь;
Ежемесячно
Письменный отчет и совещание
Представитель руководства фирмы клиента
1. затраты (в обобщенном виде), расписание проекта, обеспечение качества;
2. проблемы и предлагаемые меры;
3. меры, которые должны быть приняты клиентом;
Ежемесячно
1. совещание со спонсором проекта;
2. опубликованные протоколы собрания.
В течение пяти дней
Представитель фирмы клиента
1. затраты (в обобщенном виде), расписание проекта, обеспечение качества;
2. проблемы и предлагаемые меры;
3. меры, которые должны быть приняты клиентом;
4. координационная информация, на основе которой клиенты принимают меры.
Ежемесячно
1. письменный отчет и совещание;
2. включается в совещание проектной команды
В течение трех дней
Проектная команда
1. затраты (в обобщенном виде), расписание проекта, обеспечение качества;
2. проблемы и предлагаемые меры;
3. координационная информация на следующие две недели;
4. новости от клиента и спонсора.
Ежемесячно
1. совещание со спонсором проекта;
2. опубликованные протоколы собрания.
Матрица ответственности – таблица, содержащая перечень работ и ответственных за каждый вид работы, представлена в Таблице 5.
Цель – прояснить роли и властные полномочия каждой из сторон, заинтересованных в выполнении проекта.
Таблица 5
Виды работ:
Руководитель проекта
Менеджер-координатор (помощник руководителя)
Менеджер по персоналу
Ответственный за формирование производственной базы
Ответственный за создание организационно-правовой базы
Заказчик (спонсор)
разработка критериев подбора персонала;
О
К
И
Н
Н
Н
разработка эффективной системы управления персоналом;
О
К
И
Н
К
Н
организация работы с рекрутинговыми агентствами и агентствами по аутсорсингу;
О
К
И
Н
К
К
разработка материальной базы;
О
К
Н
И
Н
Н
разработка финансовой базы;
О
К
Н
И
Н
К
разработка методик и процедур оказания услуг;
О
Н
К
И
К
Н
заключение договоров со сторонними организациями;
О
К
Н
И
И
К
обеспечение информационной базы;
О
К
Н
Н
И
Н
государственная регистрация компании;
О
Н
Н
Н
И
К
оформление льгот (налоговых и иных);
О
Н
Н
Н
И
К
определение сегмента и емкости рынка;
О
И
Н
К
Н
Н
определение существующего уровня конкуренции;
О
И
Н
К
Н
Н
определение востребованного ассортимента услуг;
О
И
Н
К
Н
Н
формирование имиджа компании (определение параметров позиционирования);
О
И
Н
К
Н
К
создание системы стимулирования продаж;
О
И
Н
Н
Н
Н
рекламные акции;
О
И
К
К
Н
К
Прежде всего, за все происходящее в проекте отвечает один человек – руководитель проекта. Но, поскольку задач в проекте много, а руководитель – один, ему приходится делегировать ответственность за отдельные задачи и группы задач другим членам команды.
Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение.
Для команды проекта предусмотрено 4 вида ответственности:
1) ответственный (О) – полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации;
2) исполнитель (И) – исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения;
3) консультант (К) – следит за ходом исполнения задачи и высказывает свои соображения по способу и качеству реализации;
4) наблюдатель (Н) – то же самое что и консультант, но ответственности не несет.
Матрица ответственности явным образом устанавливает степень ответственность каждого участника проекта за отдельные виды работ, поэтому необходимо ее составить и ознакомить с ней всех участников проекта перед этапом исполнения. Если кто-то будет не согласен с отведенной ему ролью в начале исполнения работ – это, конечно, не очень хорошо, но выяснить это в момент старта – гораздо лучше, чем перед финишем.
Еще одно полезное свойство матрицы ответственности – она позволяет сбалансировать ответственность по проекту между его участниками. Если вся ответственность в проекте сконцентрирована в руках одного-двух человек, то в случае их отсутствия работа по проекту будет простаивать, т. к. остальные не имеют права принимать решения.
--PAGE_BREAK--4.2.УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ
В Таблице 6 представлен календарный план проекта, он включает в себя 4-ре фазы:
1) начало/инициирование проекта (01.02.2011 г. – 08.03.2011 г.);
2) разработка проекта (08.03.2011г. – 15.04.2011г.);
3) выполнение/реализация проекта (15.04.2011 г. – 30.05.2011 г.);
4) завершение проекта (30.05.2011 г. – 13.06.2011 г.).
Таблица 6
Работа
Начало
Длительность
Окончание
Ответственный
Начало/инициирование проекта (01.02.2011 г. – 08.03.2011 г.)
1. предварительное исследование;
01.02.2011 г.
10 раб.дней
11.02.2011 г.
2. определение структуры проекта;
11.02.2011 г.
5 раб.дней
16.02.2011 г.
3. постановка целей, задач, желаемых результатов;
11.02.2011 г.
5 раб.дней
16.02.2011 г.
4. анализ окружения;
11.02.2011 г.
5 раб.дней
16.02.2011 г.
5. определение потенциальных участников проекта;
17.02.2011 г.
5 раб.дней
23.02.2011 г.
6. выделение критических факторов проекта;
24.02.2011 г.
5 раб.дней
30.02.2011 г.
7. определение и сравнительный анализ альтернатив;
24.02.2011 г.
5 раб.дней
30.02.2011 г.
8. представление предложений, их апробация и экспертиза;
24.02.2011 г.
5 раб.дней
30.02.2011 г.
9. утверждение концепции проекта;
01.03.2011 г.
4 раб.дня
05.03.2011 г.
10. одобрения для следующей фазы;
05.03.2011 г.
3 раб.дня
08.03.2011 г.
Разработка проекта (
08.
03.201
1 г. –
15.
04.201
1 г.)
1. назначение руководителя проекта;
08.03.2011 г.
2 раб.дня
10.03.2011 г.
2. формирование команды проекта;
08.03.2011 г.
5 раб.дней
13.03.2011 г.
3. определение бюджета проекта;
14.03.2011 г.
5 раб.дней
19.03.2011 г.
4. определение всей необходимой документации;
14.03.2011 г.
5 раб.дней
19.03.2011 г.
5. развитие концепции и разработка основного содержания (плана) проекта;
14.03.2011 г.
8 раб.дней
22.03.2011 г.
6. установление деловых контактов с 3-ими лицами (сторонними организациями);
23.03.2011 г.
5 раб.дней
28.03.2011 г.
7. изучение целей, мотивов и требований ключевых участников проекта;
23.03.2011 г.
5 раб.дней
28.03.2011 г.
8. разработка и внедрение системы управления проектом в т. ч:
организационной структуры и модели ответственности;
детальных процедур функционирования системы управлениям проектом;
системы мотивации команды проекта и т. д.;
29.03.2011 г.
10 раб.дней
09.04.2011 г.
9. представление и защита плановой и проектной документации;
09.04.2011 г.
6 раб.дня
15.04.2010 г.
10. одобрения для следующей фазы;
09.04.2011 г.
6 раб.дня
15.04.2010 г.
Выполнение/реализация проекта (15.04.2011 г. – 30.05.2011 г.)
1. покупка объекта незавершенного строительства и оформление всей необходимой документации;
15.04.2011 г.
10 раб.дней
25.04.2011 г.
2. заключение договора со строительной организацией;
20.04.2011 г.
5 раб.дней
25.04.2011 г.
3. разработка проектно-сметной документации;
25.04.2011 г.
5 раб.дней
30.04.2011 г.
4. утверждение проектно-сметной документации;
1.05.2011 г.
2 раб.дня
03.05.2011 г.
5. проведение ремонта в помещении;
03.04.2011 г.
7 дней
10.04.2011 г.
6. закупка мебели, оборудования, предметов интерьера;
07.04.2011 г.
3 раб.дней
10.04.2011 г.
7. установка мебели, оборудования, предметов интерьера;
10.04.2011 г.
3 раб.дней
13.04.2011 г.
8. заключение договора аренды на офисное помещение;
10.04.2011 г.
3 раб.дня
13.04.2011 г.
9. заключение договоров с компаниями-поставщиками продуктов питания, бытовой химии, медикаментов;
10.04.2011 г.
5 раб.дней
15.04.2011 г.
10. разработка критериев для конкретных должностей (персонала компании);
11.04.2011 г.
2 раб.дней
13.04.2011 г.
11. определение необходимого количества работников компании;
11.04.2011 г.
2 раб.дней
13.04.2011 г.
12. заключение договоров с рекрутинговыми агентствами и агентствами по аутсорсингу;
13.04.2011 г.
2 раб.дня
15.04.2011 г.
13. формирование фонда оплаты труда;
13.04.2011 г.
3 раб.дня
16.04.2011 г.
14. оценка предложенных кандидатур работников и их найм;
13.04.2011 г.
5 раб.дней
18.04.2011 г.
15. проведение обучения персонала, повышение их квалификации;
13.04.2011 г.
7 раб.дней
20.04.2011 г.
16. государственная регистрация компании;
20.04.2011 г.
11 раб.дней
01.05.2011 г.
17. формирование имиджа компании (определение параметров позиционирования) в т. ч:
сбор необходимой информации о конкурентах, о потребителях и др.;
определение конкурентных преимуществ компании;
разработка стратегии позиционирования;
01.05.2011 г.
10 раб.дней
10.05.2011 г.
18. создание системы стимулирования продаж;
10.05.2011 г.
11 раб.дней
21.05.2011 г.
19. проведение рекламных акций в т. ч:
заключение договоров на размещение рекламы на интернет-сайтах;
заключение договоров на размещение рекламы на баннерах;
заключение договоров на размещение рекламы в журналах и газетах;
21.05.2011 г.
3 раб.дней
24.05.2011 г.
20. подготовка отчета о проделанной работе;
24.05.2011 г.
5 раб.дней
29.05.2011 г.
21. прием проделанной работы и ее одобрение
29.05.2011 г.
1 раб.дня
30.05.2011 г.
Завершение проекта (
30.0
5.2011 г. – 13.
06.2011 г.)
1. сдача проекта (объекта) заказчику/ввод его в эксплуатацию;
30.05.2011 г.
2 раб.дня
02.06.2011 г.
2. оценка результатов проекта и подведение итогов;
02.06.2011 г.
5 раб.дней
07.06.2011 г.
3. подготовка итоговых документов;
07.06.2011 г.
3 раб.дня
10.06 2011 г.
4. закрытие проекта (работ);
07.03 2011 г.
2 раб.дня
08.03 2011 г.
Ковалев Д.Н., Королев С.М.
5. реформирование (роспуск) команды проекта;
10.03 2011 г.
3 раб.дня
13.06 2011 г.
Для каждой фазы проекта расписаны конкретные мероприятия, которые должны быть выполнены, также указаны даты начала и конца реализации каждого конкретного мероприятия и ответственные лица.
Во время каждой фазы проводиться тщательный контроль за деятельностью команды проекта, а также за деятельностью сторонних организаций, которые вовлечены в реализацию некоторых мероприятий.
В конце каждой фазы обязательным является подготовка отчетов о проделанной работе, а также ее прием заказчиком проекта.
продолжение
--PAGE_BREAK--