--PAGE_BREAK--
Рис. 1. Организационная структура ООО «СОУЧЕК»
В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.
Продукцию предприятия «СОУЧЕК» по достоинству оценили не только потребители, но и профессионалы:
2003 г.- Диплом за активное участие в «Промышленной выставке предприятий Витебской области» (г. Москва)
2005- Диплом «Лучшая продукция отечественного производства, представленная на выставке» (г. Минск)
1.2. Анализ деятельности ООО «Торговый дом «СОУЧЕК»
Рассматривая существующую товарную политику ООО «Торговый дом «СОУЧЕК», необходимо провести SWOT-анализ и оценить сильные и слабые стороны деятельности предприятия.
Этот анализ проводится с целью изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своего предприятия и предприятий-конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых факторов.
Сильные стороны:
-Качество обслуживания покупателей – заключается в персональном подходе к каждому покупателю.
-Возможность продавать некоторые позиции товара по наименьшей цене в регионе – существует благодаря соответствующим образом заключенным договорам на закупку крупных оптовых партий товаров.
-Удобное расположение магазина – на одной из оживленных улиц г. Краснодара
-Достаточно известный бренд магазина «СОУЧЕК»
-Яркая, красочная реклама
Слабые стороны:
-Отсутствие планирования – до текущего момента не предпринималось попыток анализа, прогнозирования и планирования деятельности фирмы.
-Мелкий ассортимент продукции, не позволяющий предприятию квалифицированно обслуживать целевые сегменты рынка.
Возможности:
-Развитие сети розничной торговли – аренда/строительство собственных розничных магазинов.
-Заключение договоров напрямую с европейскими производителями – предполагает поиск и ведение переговоров.
-Поддержка местных (российских) производителей с целью получения эксклюзивных прав на их продукцию – предполагает разработку и внедрение инвестиционных проектов.
-Охват возможно большего числа клиентов – предполагает развитие агентской сети.
Проблемы и риски:
-Глобальный кризис экономики и связанное с ним падение курса национальной валюты.
-Наличие сильной конкуренции – на рынке товаров, предлагаемых ООО «Торговый дом «СОУЧЕК», идет борьба за клиентов.
-Отказ в сотрудничестве зарубежных экспортеров и производителей –обуславливается различными причинами, в основном – нестабильным состоянием экономики страны.
По результатам SWOT – анализа фирмы, можно сделать вывод о несколько нестабильном текущем положении фирмы на рынке. Одни из самых больших проблем и рисков- это преимущество по ассортименту у конкурентов и утечка информации. Эти проблемы и риски ограничивают возможности фирмы в области заключения договоров напрямую с европейскими производителями, что позволит снизить закупочные цены, а значит и продажные.
Результаты SWOT-анализа сведем в таблицу 4.
возможности
угрозы
сильные стороны
поле СИВ
1. Качество обслуживания покупателей, удобное расположение магазина, яркий и известный бренд- Охват возможно большего числа клиентов – предполагает развитие агентской сети
2. Возможность продавать некоторые позиции товара по наименьшей цене в регионе — Развитие сети розничной торговли
поле СИУ
1. Заключение договоров напрямую с европейскими производителями — Глобальный кризис экономики и связанное с ним падение курса национальной валюты
2. Поддержка местных (российских) производителей — Наличие сильной конкуренции
слабые стороны
поле СЛВ
1. Отсутствие планирования – Развитие сети розничной торговли
поле СЛУ
1. Мелкий ассортимент продукции – Уход к конкурентам существующих потребителей
Из данной таблицы можно сделать вывод, что за счет таких сильных сторон, как известный бренд и качество обслуживания можно привлечь новых потребителей продукции ООО «Торговый дом «СОУЧЕК».
При реализации возможности заключения договоров с европейскими производителями можно достигнуть успеха в области снижения риска, связанного с развитием кризиса национальной валюты.
При поддержке и сотрудничестве с отечественными производителями смежных областей можно избежать усиливающейся конкуренции со стороны других торговцев подобной продукции, усиливая тем самым свои позиции.
Однако, применяемая ассортиментная политика не позволяет анализируемому предприятию осуществить эту возможность, поскольку целевой сегмент удовлетворяется частично, но не анализируются его глубокие и стратегические потребности, что является необходимым атрибутом современной товарной политики, ориентированной на рынок.
В следующем пункте главы на основании проведенного SWOT-анализа оценим товарную политику рассматриваемого предприятия.
Прежде всего, на основании SWOT-анализа можно оценить важность сильных сторон для развития товарной политики. Персональный подход к клиенту, выделенный как сильная сторона, может привести к развитию системы дисконтных карт, к примеру, покупает клиент товар на сумму свыше 5000 рублей, получает дисконтную карту с 10%-ной скидкой. Однако эту систему необходимо разработать в комплексе с программным обеспечением, то есть, применив средства 1С Торговли. Таким образом, качество обслуживания покупателей является не только сильной стороной предприятия, но и позитивным фактором для дальнейшего совершенствования товарной политики и продвижения товаров.
В качестве слабой и тормозящей развитие товарной политики стороны можно выделить мелкость ассортимента. Компенсировать эту ситуацию можно только углублением ассортимента путем добавления дополнительных позиций в каждую из ассортиментных групп. Также отсутствие планирования является негативным фактором стратегического развития как сбыта, так и всего предприятия в целом. На предприятии необходимо ввести систему бюджетирования, составить, к примеру бизнес-план на текущий календарный год, четко отслеживать его выполнение, анализировать расхождение фактов и бизнес-плана. Это поможет выявить слабые стороны не только в самой товарной политике предприятия, но и в общей стратегии развития. По поводу слабой компетенции ответственных лиц можно сказать, что это серьезная проблема. Отсутствие четких взаимосвязей между подразделениями предприятия, непрофессиональная информация, которую сотрудники предприятия предоставляют друг другу, является тормозящим фактором для развития предприятия. Здесь исправить положение возможно, если провести для сотрудников так называемые «Тренинг продаж», «Тренинг делового общения» с привлечением профессиональных консалтинговых фирм.
По поводу возможностей можно отметить, что развитие агентской сети и новых точек для розничной продажи – отличная перспектива для роста объемов продаж. Также с развитием розничных продаж, возможно, также оформить диллерство на продажу продукции некоторых известных российских брендов.
Далее обратим внимание на проблемы и риски, прежде всего на такой риск, как промышленный шпионаж. Как уже отмечено в результатах SWOT-анализа, проблемы защиты информации и прежде всего данных о поставщиках и покупателях — одна из самых актуальных на рассматриваемом предприятии, которая может не только затормозить систему продаж предприятия, но и разрушить его развитие. Здесь необходимо серьезно поработать над средствами защиты информации, то есть усилить систему паролей и доступов. Возможно, придется пригласить со стороны специалистов-профессионалов.
Второй очень серьезной проблемой является наличие жесткой конкуренции. Мы уже говорили о самых крупных и серьезных конкурентах, когда проводили SWOT-анализ. На наш взгляд, средства борьбы с такой жесткой конкуренцией должны быть серьезные. Одно из таких средств – это выход на прямых поставщиков из Европы, что позволит снизить продажные цены.
Однако у рассматриваемого нами предприятия пока нет возможности закупать товар большими партиями, так как необходимо сначала организовать розничную сеть с целью увеличения сбыта. Есть еще вариант борьбы с конкуренцией – это распространение товара через розничную сеть вне города, то есть по краю, например, отдавать товар на реализацию.
Теперь оценим стратегию ценообразования.
Стратегия «снятия сливок» неприменима сегодня, так как она применима на те товары, услуги и продукцию, которые являются новинками на рынке и эту стратегию может применять предприятие, являющееся единственным или почти единственным продавцом таких товаров, услуг на рынке. На сегодняшний день ООО «Торговый дом «СОУЧЕК» не может предложить такой вид товара, продукции, чтобы применить эту стратегию.
По поводу каналов сбыта также можно сказать, что они не отработаны достаточно для того, чтобы говорить о перспективах развития как самого предприятия, так и товарной политики. Как уже говорилось выше, необходимо наладить такой канал сбыта, как развитие агентской сети, открытие новых розничных точек.
Также недостатком действующей товарной политики является еще и отсутствие четкого контроля за ассортиментом продукции, то есть опять же отсутствие планирования на предприятии, что негативно отражается на товарной политике и развитии продаж.
ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ
ООО «ТОРГОВЫЙ ДОМ «СОУЧЕК»
Для того чтобы проанализировать работу на предприятии с ассортиментом, рассмотрим количество наименований продукции, товаров, выпускаемых в течение года, количество вновь освоенной продукции и
рассчитаем коэффициенты обновляемости продукции, товаров за последние три года. Результаты анализа динамики обновляемости продукции и товаров предприятия ООО «Торговый дом «СОУЧЕК» приведены в таблице 1.
Таблица 1. Динамика обновляемости продукции ООО «Торговый дом «СОУЧЕК» за последние три года
Показатели
Годы
2007
2008
2009
1
2
3
4
1. Количество наименований реализуемой продукции
33
37
51
2. Количество вновь реализуемой продукции
20
24
34
3. Коэффициент обновляемости продукции
0,6
0,64
0,66
Из данных таблицы можно сделать вывод, что коэффициент обновляемости продукции колеблется приблизительно на одном уровне Коб.ср=60%, а значит, каждый год в ассортимент реализуемой продукции добавляется и извлекается примерно одинаковое количество товаров. Следует отметить, что интенсивное изменение ассортимента реализуемой предприятием продукции, товаров достигается путем торговли обувью, динамика изменения разновидностей которых велика. С каждым годом появляется всё большее количество разновидностей последних. Предприятие же в свою очередь стремится сформировать наиболее эффективную структуру ассортимента добавляя новые виды продукции, и изымая старые.
В виду того, что для работы с таким ассортиментом товаров, как на нашем предприятии наиболее существенными с точки зрения маркетинга являются следующие цели: объём сбыта, прибыль, доля рынка. Следует проанализировать структуру сбыта продукции по номенклатурным позициям. Такой анализ позволяет показать абсолютное и относительное значение товаров и групп товаров.
В таблице 2, приведен анализ сбыта по различным группам товаров на примере ООО «Торговый дом «СОУЧЕК»
Таблица 2 – Анализ сбыта по различным видам продукции
Наименование продукции.
2007
2008
2009
Сбыт млн. руб.
Доля в общем объёме сбыта (%)
Сбыт млн. руб.
Доля в общем объёме сбыта (%)
Сбыт млн. руб.
Доля в общем объёме сбыта (%)
1
2
3
4
5
6
7
1. Спортивная одежда
156
59,7
725
58,5
3112
58,4
2. Обувь
55
21,1
300
24,2
1439
27
3. Инвентарь
50
19,2
215
17,33
780
14,6
Итого
261
100
1240
100
5331
100
Из вышеприведенной таблицы анализируя данные за 2007, 2008, 2009 гг следует, что наибольший удельный вес в объёме сбыта занимает спортивная одежда. Остальные группы товаров занимают примерно одинаковое место в структуре сбыта.
Также по приведенным данным можно сделать вывод о стабильном росте объема продаж продукции, предлагаемой магазиномООО «Торговый дом «СОУЧЕК», это говорит об уверенной деятельности рассматриваемого предприятия на рынке подобных товаров.
Для полной картины анализа товарной политики необходимо рассмотреть динамику изменения сбыта за последние годы, в связи с чем в таблице 3 приведем динамику изменения сбыта в относительных и абсолютных показателях. Сравним 2009год с 2007 годом и 2008 годом.
Таблица 3 – Динамика изменения сбыта на ООО «Торговый дом «СОУЧЕК».
Из таблицы 3 видно, что прирост сбыта по товарам – обувь составил 2387 млн. руб, что составило прирост более чем в 4 раза. Объем сбыта кожгалантереи увеличился к 2009 году в 4,8 раза, сопутствующих товаров за тот же период – в 3,6 раз.
Это положительная тенденция. Однако говорить о сбыте можно только после комплексного исследования существующей товарной политики на предприятии ООО «Торговый дом «СОУЧЕК».
Далее проведем исследование ценообразования как составной части товарной политики предприятия.
Если говорить об особенностях ценообразования на рассматриваемом нами предприятии, то нужно учесть несколько моментов. Во-первых, предприятие работает не первый год. С каждым годом меняется ситуация на рынке товаров, появляется все больше конкурентов, товары которых не менее качественные и востребованы не хуже, чем те, которые предлагает наше предприятие. Поэтому формировать цены приходится с учетом требований рынка.
Рассмотрим стратегии ценообразования на предприятии. Стратегия «снятия сливок». Эту стратегию предприятие успешно использовало в конце 2007- начале 2008 г при продаже модного направления стильной молодежной спортивной обуви. Это позволило ООО «Торговый дом «СОУЧЕК» получить сверхприбыль, которая была направлена на развитие предприятия.
Однако, известно, что стратегия «снятия сливок» недолговечна, и оправдывает себя только в случае выхода на рынок новых товаров, которые еще не появились у потенциальных конкурентов. ООО «Торговый дом «СОУЧЕК» использовал эту стратегию 6 месяцев. После того, как аналогичная продукция вошла в серийное производство по г. Краснодару, предприятие по этому виду продукции стало использовать стратегию установления цены, исходя из уровня цен конкурентов.
Следующая стратегия, это стратегия проникновения на рынок.
Использование этой стратегии на нашем предприятии состоит в следующем. ООО «Торговый дом «СОУЧЕК» при продаже своих товаров берет на комиссию сопутствующие товары от других торговых предприятий, например, универсальный крем для обуви. Таким образом, покупатели ООО «Торговый дом «СОУЧЕК» становятся потенциальными клиентами других предприятий. Эта стратегия позволяет через ООО «Торговый дом «СОУЧЕК» предприятиям проникать на рынок города Краснодара, способствуя усилению бренда магазина «СОУЧЕК».
Таким образом, мы рассмотрели основные элементы товарной политики предприятия ООО «Торговый дом «СОУЧЕК». На основании полученных данных можно сделать выводы о том, что во-первых, с обновляемостью ассортимента продукции на предприятии все в норме (К об=60%), во-вторых, динамика роста сбыта за два года довольно высока – рост практически в 4 раза. В дальнейшем будет проведена оценка существующей товарной политики и разработка мероприятий по ее совершенствованию.
По данным бухгалтерского учета за 6 месяцев 2009г. отдел торговли ООО «Торговый дом «СОУЧЕК», получил выручку в сумме 295 000 руб., в том числе НДС 45 000 руб. Сумма расходов на рекламу составила 25 000 руб., причем в пределах норматива — только 3000 руб. Организация получала кредиты на приобретение основных средств. Сумма процентов по кредитам, начисленных до постановки объектов на баланс, составляет 10 000 руб. Фонд оплаты труда за отчетный период — 50 000 руб., единый социальный налог — 17 800 руб. Сумма начисленной амортизации — 78 000 руб. Для целей налогового учета учитывается амортизация в размере 95 000 руб.
По итогам полугодия у организации образовались следующие операционные и внереализационные расходы:
- проценты по кредиту — 15 000 руб.;
- излишки материалов по результатам инвентаризации — 2000 руб.;
- списаны доходы будущих периодов по ранее полученному безвозмездно имуществу — 30 000 руб.;
- налог на имущество — 5000 руб.
В бухгалтерском учете организации за 2009 г. были оформлены следующие записи (табл. 1).
Таблица 1
--PAGE_BREAK--