Организация производственного процесса и формирование организационных структур

--PAGE_BREAK--малого предприятия отличает­ся простотой. Она, как правило, имеет минимум или не имеет совсем внутренних структурных производственных подразде­лений. На малых предприятиях очень незначителен аппарат управления, широко применяется совмещение управленческих функций.

Структура средних предприятий предполагает выделение в их составе цехов, а при бесцеховой структуре — участков. Здесь уже создаются минимально необходимые для обеспечения функционирования предприятия собственные вспомогательные и обслуживающие подразделения, отделы и службы аппарата управления.

Крупные предприятияв обрабатывающей промышленности имеют в своем составе весь набор производственных, обслужива­ющих и управляющих подразделений.

На основе производственной структуры разрабатывается гене­ральный план предприятия. Под генеральным планом понимается пространственное расположение всех цехов и служб, также транспортных путей и коммуникаций на территории предприятия. При разработке генерального плана обеспечивается прямоточность материальных потоков. Цехи должны быть расположены в последовательности выполнения производствен­ного процесса. Службы и цехи, связанные между собой, должны располагаться в непосредственной близости.

Производственные структуры объединений в современных усло­виях претерпевают существенные изменения. Для производствен­ных объединений в обрабатывающей промышленности, в частности в машиностроении, характерны следующие направления: совершенствования производственных структур:

1)     концентрация производства однородной продукции или выполнении

однотипных работ в единых специализированных подразделениях объединения, предприятия;

2)     углубление специализации структурных подразделений предприятий — производств, цехов, филиалов;

3)     интеграция в единый научно-производственный комплекс всех работ по

созданию новых видов продукции, ее освоению в производстве и организации выпуска в необходимых для потребителей количествах;

4)     рассредоточение производства в пространстве на основе со­здания в

составе объединения узкоспециализированных предприятий различных размеров;

5)     преодоление сегментации в построении производственных процессов и

создание единых потоков изготовления про­дукции без выделения цехов, участков;

6)     универсализация производства, заключающаяся в выпуске разной по

назначению продукции, комплектуемой из од­нородных по конструкции и технологии узлов и деталей, а также в организации производства сопутствующих изделий;

7)     развитие широкой кооперации по горизонтали между предприятиями

входящими в разные объединения, с це­лью сокращения издержек производства за счет увеличе­ния масштабов выпуска однотипной продукции и полной загрузки мощностей[8].

Создание и развитие крупных объединений вызвало к жизни новую форму производственной структуры, характеризуемую выделением в их составе специализированных производств оптимального размера, построенных по принципу технологичес­кой и предметной специализации. Такая структура предусмат­ривает также максимальную концентрацию заготовительных, вспомогательных и обслуживающих процессов. Новая форма производственной структуры получила название многопроизводственной. В 80-х годах она нашла широкое применение на пред­приятиях автомобильной, электротехнической и других отрас­лей промышленности.

Научно-производственные комплексы ведут конструкторскую и технологическую подготовку производства, привлекая для выполнения работ, связанных с освоением новой продукции, соответствующие подразделения объединения. Руководителю конструкторского бюро предоставлены права сквозного планиро­вания всех этапов подготовки производства — от исследования до организации серийного выпуска. Он несет ответственность не только за качество и сроки разработки, но и за освоение серийно­го выпуска новой продукции и производственную деятельность цехов и филиалов, входящих в комплекс.

В условиях перехода предприятий к рыночной экономике происходит дальнейшее развитие производственной структуры объединений на основе повышения степени хозяйственной самостоятельности входящих в их состав подразделений[3].

1.4 Организация производственных процессов во времени

Для обеспечения рационального взаимодействия всех элемен­тов производственного процесса и упорядочения выполняемых работ во времени и в пространстве необходимо формирование 'производственного цикла изделия.

Производственным циклом называется комплекс определен­ным образом организованных во времени основных, вспомогатель­ных и обслуживающих процессов, необходимых для изготовле­ния определенного вида продукции. Важнейшей характеристи­кой производственного цикла является его длительность.

Длительность производственного цикла— это календарный период времени, в течение которого материал, заготовка или дру­гой обрабатываемый предмет проходит все операции производ­ственного процесса или определенной его части и превращается в готовую, продукцию. Длительность цикла выражается в ка­лендарных днях или часах. Структура производственного цик­ла включает время рабочего периода и время перерывов. В тече­ние рабочего периода выполняются собственно технологические операции и работы подготовительно-заключительного характе­ра. К рабочему периоду относятся также длительность конт­рольных и транспортных операций и время естественных про­цессов. Время перерывов обусловлено режимом труда, межопе­рационным прослеживанием деталей и недостатками в органи­зации труда и производства.

Время межоперационного прослеживания определяется перерыва­ми партионности, ожидания и комплектования. Перерывы партионности возникают при изготовлении изделий партиями и обус­ловлены тем, что обработанные изделия пролеживают, пока вся партия не пройдет через данную операцию. При этом следует исхо­дить из того, что производственной партией называется группа из­делий одного и того же наименования и типоразмера, запускаемых в производство в течение определенного интервала времени при од­ном и том же подготовительно-заключительном времени. Переры­вы ожидания вызываются несогласованной длительностью двух смежных операций технологического процесса, а перерывы комп­лектования — необходимостью ожидания того времени, когда будут изготовлены все заготовки, детали или сборочные единицы, входящие в один комплект изделий. Перерывы комплектования возникают при переходе от одной стадии производственного про­цесса к другой.

В наиболее общем виде длительность производственного цикла Tцвыражается формулой

Тц=ТТ+Тn-3+Тe+ТК+ТТР+ТМО+ТПР,

где ТТ— время технологических операций;

Тn-3— время работ подготовительно-заключительного характера;

Тe— время естественных процессов;

ТК— время контрольных операций;

ТТР— время транспортирования предметов труда;

ТМО— время межоперационного прослеживания (внутрисменные перерывы);

ТПР— время перерывов, обусловленных режимом труда. Дли­тельность технологических операций и подготовительно-заклю­чительных работ в совокупности образует операционный цикл TЦ.ОП

Операционный цикл— это продолжительность законченной части технологического процесса, выполняемой на одном рабо­чем месте.

Необходимо разли­чать производственный цикл отдельных деталей и цикл изготовле­ния сборочной единицы или изделия в целом. Производственный цикл детали обычно называют простым, а изделия или сборочной единицы — сложным. Цикл может быть однооперационным и многооперационным. Длительность цикла многооперационного процесса зависит от способа передачи деталей с операции на опе­рацию. Существуют три вида движения предметов труда в процес­се их изготовления: последовательный, параллельный и парал­лельно-последовательный.

При последовательном виде движения вся партия деталей передается на последующую операцию после окончания обра­ботки всех деталей на предыдущей операции. Достоинством этого метода является отсутствие перерывов в работе оборудо­вания и рабочего на каждой операции, возможность их высо­кой загрузки в течение смены. Но производственный цикл при такой организации работ является наибольшим, что отрицатель­но сказывается на технико-экономических показателях деятель­ности цеха, предприятия. При параллельном виде движения детали передаются на следующую операцию транспортной партией сразу после окончания ее обработки на предыдущей операции. В этом случае обеспечивается наиболее короткий цикл. Но возможности применения параллельного вида движения ограничены, так как обязательным условием его реализа­ции является равенство или кратность продолжительности выполнения операций. В противном случае неизбежны пере­рывы в работе оборудования и рабочих. При параллельно-последовательном виде движения деталей с операции на операцию они передаются транспортными партиями или поштучно. При этом происходит частичное совмещение времени выполнения смежных операций, а вся партия обрабатывается на каждой операции без перерывов. Рабочие и оборудование работают без перерывов. Производственный цикл больше по сравнению с параллельным, но меньше, чем при последовательном движе­нии предметов труда.

При параллельно-последовательном виде движения происхо­дит частичное совмещение во времени выполнения смежных опе­раций. Существует два вида сочетания смежных операций во времени. Если время выполнения последующей операции боль­ше времени выполнения предыдущей операции, то можно при­менять параллельный вид движения деталей. Если время вы­полнения последующей операции меньше времени выполнения предыдущей, то приемлем параллельно-последовательный вид движения с максимально возможным совмещением во времени выполнения обеих операций. Максимально совмещенные опера­ции при этом отличаются друг от друга на время изготовления последней детали (или последней транспортной партии) на по­следующей операции.

Производствен­ный цикл изделия включает циклы изготовления деталей, сборки узлов и готовых изделий, испытательных операций. При этом при­нято считать, что различные детали изготавливаются одновремен­но. Поэтому в производственный цикл изделия включается цикл наиболее трудоемкой (ведущей) детали из числа тех, которые подаются на первые операции сборочного цеха.

Производственный цикл изделия может быть рассчитан по формуле

Тцп=Тц.д+ Тц.б

где Тц.д — производственный цикл изготовления ведущей дета­ли, календ, дн.;

Тц.б — производственный цикл сборочных и испытательных

работ, календ, дн.

Для определения цикла сложного производственного процесса может быть использован графический метод. Для этой цели предоставляется цикловой график. Предварительно устанавливаются производственные циклы простых процессов, входящих в сложный по цикловому графику анализируется срок опереже­ния одних процессов другими и определяется общая продолжи­тельность цикла сложного процесса производства изделия или партии изделий как наибольшая сумма циклов связанных между собой простых процессов и межоперационных перерывов[7].

Высокая степень не­прерывности процессов производства и сокращение длительности производственного цикла имеет большое экономическое значение — снижаются размеры незавершенного производства и ускоряется

оборачиваемость оборотных средств, улучшается использование обору­дования и производственных площадей, снижается себестоимость продукции.

Повышение степени непрерывности производственного про­цесса и сокращение длительности цикла достигаются, во-первых, повышением технического уровня производства, во-вторых, ме­рами организационного характера. Оба пути взаимосвязаны и дополняют друг друга.

Техническое совершенствование производства идет в направле­нии внедрения новой технологии, прогрессивного оборудования и новых транспортных средств. Это ведет к сокращению производственного цикла за счет снижения трудоемкости соб­ственно технологических и контрольных операций, уменьшения времени на перемещение предметов труда.

Организационные мероприятия должны предусматривать:

1)     сведение до минимума перерывов, вызванных межопераци­онным

прослеживанием, и перерывов партийности за счет применения параллельного и параллельно-последовательного метода движения предметов труда и улучшения, систе­мы планирования;

2)     построение графиков комбинирования различных производст­венных

процессов, обеспечивающих частичное совмещение во времени выполнения смежных работ и операций;

3) сокращение перерывов ожидания на основе построения оптимизированных планов-графиков изготовления продук­ции и рационального запуска деталей в производство;

4) внедрение предметно-замкнутых и подетально-специализированных цехов и участков, создание которых уменьшает длину внутрицеховых и межцеховых маршрутов, сокраща­ет затраты времени на транспортировку[6].
2        ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Процесс формированияорганизационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1)     Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет

принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2)   
Разработка состава основных подразделений и связей между ними —

заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно– целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.


3)     Регламентация организационной структуры – предусматривает

разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:  определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы – органиграммамы.

Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений[9].

2.1 Методы проектирования организационных структур

Специфика проблемыпроектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений[10].

Существуют взаимодополняющие методы:

1)   
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и


механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.


Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются  от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

2)     Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и

аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и програмно-целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

3)   
Метод структуризации целейпредусматривает выработку системы


целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:


a)     Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную

основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

b)    Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной

структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

c)     Составление карт прав и ответственности за достижение целей для

отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

4)         продолжение
--PAGE_BREAK--