Опыт реструктуризации производственного(коммерческого) предприятия
Содержание
Введение
1. Направленияреструктуризации предприятий
2. Виды реструктуризации
3.Принципы и критерииэффективности реструктуризации
4. Роль реструктуризациив антикризисном управлении
Заключение
Список использованнойлитературы
Введение
В настоящеевремя, несмотря на продолжающийся экономический кризис, в стране осуществляетсяструктурная перестройка экономики. Главной целью и одновременно главным содержаниемэтого процесса становиться реструктуризация предприятий, включающая широкийкомплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.
Так, нужноподчеркнуть значимость работы компаний по определению и достижениюстратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами,используя методы и формы реструктуризации. Это возможно сделать только приналичии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается напрактике посредством реструктуризации.
Подавляющеебольшинство российских компаний для продолжения успешного функционирования визменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. Вкризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные вариантыразвития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладатьволей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.
Длясохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структурадолжна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукциии на конкретном конечном потребителе.
Многиепредприятия еще до приватизации были широко диверсифицированы, то естьвыпускали различные виды продукции; другие, помимо традиционно выпускавшийся наних военной техники, осваивают теперь новые виды гражданской продукции. Успехна свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которыезнают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства дляотдельных видов и групп продукции.
Поэтомуакционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такуюструктуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и ихответственность за результаты работы.
Следуетподчеркнуть, что в современной теории и практике понятие «реформированиепредприятий» является всеобъемлющим, охватывающим многочисленные направленияхозяйственной деятельности (составные части, варианты) и ее преобразований, аименно: реструктуризацию, реорганизацию (выделение, разделение, присоединение),изменение формы собственности и технологии производства и т.д. В этой связисегодня необходимо внести ясность во все эти понятия и структурировать их вединой системе, так как они характеризуют весь процесс реформирования дляперехода на новый уровень развития российских предприятий.
1. Направленияреструктуризации предприятий
Реструктуризация – это изменение структурысистемы. Если под структурой понимается организационная структура, тореструктуризация – это изменение организационной структуры. Если рассматриваетсяструктура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов.Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают изадачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой:типология структур систем предопределяет типологию изменений.
Измененияпоследних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры вдеятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела ксмещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентациина спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне измениласьинтенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия.Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительнорасширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своейдеятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сферфункционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпенаходить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используютбанковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают варенду имущество и т. д.
В изменениисостояния предприятий России можно выделить две тенденции:
1. Негативную, связанную спредприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спадпроизводства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;
2. Позитивную, связанную спредприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормальнофункционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают ростобъемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.
По экспертным оценкам, более 40% российскихпредприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджети т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же,позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (потем же оценкам – 10–15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта,который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъемроссийской экономики.
Длядостижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация еговнутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация исоздание эффективной системы управления, иначе говоря — его реформирование.Реформирование предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формыхозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям.Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий,негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.
Со стороныПравительства России был сделан реальный шаг в сторону реформированияпредприятий – одобрена Концепция реформы предприятий и иных коммерческих организаций.В концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономическогороста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспеченииэффективного развития предприятий как основного структурного элементаэкономической системы России, стимулировании внутренних преобразований напредприятиях.
Цельправительственной реформы – только содействовать внутренним процессам,способствующим улучшению управления в организации. В качестве стратегическихзадач реформируемым предприятиям при этом ставятся:
- наличиебизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;
- переходна международные стандарты бухгалтерского учета;
- переходк уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции;
- снижениенеденежных расчетов вплоть до полного их прекращения.
Одним изнаправлений реформирования является структурная реорганизация, или, как ещеговорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себяповышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той илииной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессыизменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой имаркетинговой политики предприятия.
Необходимовыделить следующие базовые принципы реструктуризации:
- непредоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными иинициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешнимизменениям;
- невсе подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;
- развитиеи использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельноиспользовать результаты своих действий.
Важноподчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний, отличающиеих от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:
- нестабильнойсоциально – экономической ситуацией;
- ограниченнойподдержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации вчастности;
- недостаточнойобеспеченностью реформ в области нормативно – правовой базы;
- слабойобеспеченностью компаний методической документацией при отсутствииквалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации иформированию финансовой стратегии;
- неустойчивымфинансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточныхкомпаниях, стоящих на грани банкротства);
- ограниченностьюфинансовой базы реструктуризации, т. е. сохраняющейся относительнойизолированностью российских компаний от таких источников финансирования, какмеждународные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;
- недостаткомвысококвалифицированных управленческих кадров.
Реструктуризациядолжна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определениюее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которуюнеобходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося всоставе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основныхподразделений. Если планируется создать совместное предприятие с иностраннымипартнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия,предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделироватьорганизационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегиикомпании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы,сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии иорганизационной модели компании изменившимся условиям.
Специальныйвопрос – расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрироватьусилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.
Особая работапредстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего планареструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большоезначение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.
К началупроцесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностьюпредставлять, какой предполагается получить результат, какие коренные измененияв деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании – это долгосрочнаястратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно,чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нетдолгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.
Реструктуризациясвязана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видовдеятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала,однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельностии точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкойэффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутыхрезультатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).
2. Видыреструктуризации
Посколькудеятельность любой коммерческой организации ориентирована на достижениеоптимального соотношения между прибыльностью и стабильностью, главной цельюреструктуризации является обеспечение необходимых условий для достижения такогобаланса. Структурным изменениям в данном случае подвергается какая-либо функцияили совокупность функций организации в зависимости от выбора объектареструктуризации. Итак, функциональная реструктуризация– этоосуществление определенных структурных преобразований внутри организации,зависящих от выбора объекта реструктурирования и направленных на достижениеоптимального баланса между эффективностью деятельности организации истабильностью ее положения. Виды функциональной реструктуризации определяютсяисходя из функций организации. В экономике принято выделять три основные функции– производственную, рыночную и финансовую. Целесообразноввести также социальную и экологическую.
Такимобразом, можно назвать следующие виды функциональной реструктуризации:
•производственная (объект – конечный продукт производства, технологияпроизводства);
•рыночная (объект – система поставки и сбыта);
•финансовая (объект – денежные потоки внутри организации);
•социальная (объект – трудовые ресурсы);
•экологическая (объект – взаимодействие с окружающей средой)
Именноэти пять функций формируют саму систему “организация” и являютсясистемообразующими для нее. Однако в реструктуризации нуждаются не только самиэлементы системы, но и внутрисистемные отношения – управление организацией,стратегия ее развития, взаимодействие между различными элементами и т.д.Поэтому возникает необходимость введения еще одного вида функциональнойреструктуризации – внутрисистемной.
Технологическаяреструктуризация. Основной принцип данного вида производственной реструктуризации– интеграция различных предприятий внутри одного производственного комплекса вединую структуру в целях создания непрерывной технологической цепочки дляпроизводства и реализации какого-либо вида продукции. При этом, как правило,удается снизить себестоимость производимой продукции (в том числе потребляемойна разных стадиях технологического процесса), ускорить ее реализацию,варьировать по мере необходимости ее качеством и техническими характеристиками,а также нормализовать денежный оборот между организациями-звеньямитехнологической цепочки.
Финансоваяреструктуризация.
Посколькусостояние входящих и выходящих денежных потоков на конкретный момент находитсвое отражение в балансе, удобно рассматривать данный вид функциональнойреструктуризации в разрезе статей баланса организации. Поэтому финансоваяреструктуризация в свою очередь подразделяется на реструктуризацию активов иреструктуризацию пассивов.
Реструктуризация активов.К ней относится реструктуризация внеоборотныхактивов и дебиторской задолженности.
Реструктуризация внеоборотных активовзаключается, как правило,в максимальном сокращении доли недоходных или малодоходных активов в ихсовокупной структуре. Этот принцип можно образно назвать “технологиейуправления воздушным шаром” – в целях благополучного выхода организации изкризиса она сбрасывает “балласт”.
Реструктуризация пассивов.К ней относитсяреструктуризация собственного капитала и кредиторской задолженности.
Реструктуризациясобственного капитала ставит целью изменение структуры собственников организации.Фактически речь идет либо о смене собственников организации (как номинальных,так и реальных), либо об усилении позиций определенных сторон за счет других.
Реструктуризациякредиторской задолженности проводится, как правило, двумя способами: пролонгация(замораживание) части либо всего объема задолженности и реформирование(“реинкарнация”) организации.
Реформирование,а точнее “реинкарнация” организаций – типичный для области, хотя и не совсемкорректный способ проведения финансовой реструктуризации. Суть его заключаетсяв создании на базе предприятий-должников новых организаций, куда по заключеннымдоговорам переводятся все “здоровые” активы (имущество, оборудование, персонал)инициатора реструктуризации в обмен на только что выпущенные акции новыхструктур. В результате первоначальное предприятие, обладающее теми же активами,но не обремененное обязательствами, продолжает благополучно существовать, хотяуже под новым именем (именами). “Старое” же предприятие, не имеющее никакихактивов, является формальным ответчиком по обязательствам (разумеется,безнадежным).
Социальнаяи экологическая реструктуризация.
Этидва вида функциональной реструктуризации получили наименьшее распространение внашей стране. Причина, скорее всего, в том, что их реализация имеет основнойцелью стабилизацию (как внутреннюю, так и внешнюю) организации, а потомурассчитывать на увеличение объемов прибыли в краткосрочном периоде неприходится. Поскольку подавляющее большинство организаций озабочено решениемтекущих финансовых вопросов при полном игнорировании проблем стратегическогоразвития, социальный и экологический факторы сегодня практически нерассматриваются.
3. Принципыи критерии эффективности реструктуризации
реструктуризацияантикризисный управление
Реструктуризацияпредприятия — это структурная перестройка в целях обеспечения эффективногораспределения и использования всех ресурсов организации. Ее цели:
•обеспечитьстабильное и эффективное функционирование;
•увеличитьобъем поступлений в бюджеты субъектов Российской Федерации и городов;
•оздоровить обстановкуза счет увеличения рабочих мест и регулярно выплачиваемой заработной платы.
Приреструктуризации должны быть соблюдены следующие требования:
1)сохранениесформировавшегося научного, технического, производственного и кадровогопотенциала;
2)согласованиеинтересов всех сторон, целевая ориентация на сбалансированность, гармониюинтересов фирмы, потребителей и общества;
3)решениепроблем погашения задолженности перед кредиторами;
4)увеличениереальных поступлений в бюджет;
5)минимальновозможное сокращение и создание новых рабочих мест;
6)защита правакционеров.
Реструктуризация,являясь составляющей частью стратегии, представляет собой лишь один изинструментов достижения долгосрочных целей предприятия. Далее должны бытьзадействованы механизмы использования имеющихся у предприятия преимуществ.
Эффективностьреструктуризации в значительной мере зависит от принципов ее осуществления —это основное правило, в соответствии с которым осуществляются изменения напредприятии, достигается успех.
Принципсистемности — это поиск и определение связей, целостности, сопоставлениесвойств, нахождение границ внутренней и внешней среды. Данный принцип позволяетконцентрировать внимание на главном, оценивать связи, разграничивать их навнешние и внутренние, понимать свойство как проявление целого в одном случае икак проявление отдельного — в другом.
Принциппоследовательности требует проведения исследования по определенной, заранееразработанной технологии. В использовании этого принципа большое значение имеетответ на вопрос, с чего начать и как двигаться к результату. При этом каждыйпредыдущий этап становится исходной базой для последующего.
Принципцеленаправленности означает, что любое преобразование должно иметь вполнеопределенную цель, которая определяет выбор решений и последовательность ихразработки, интегрирует деятельность в самых сложных ее вариантах. К началупроцесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностьюпредставлять предполагаемый результат, коренные изменения, которые произойдут вдеятельности компании. Реструктуризация компании — долгосрочная стратегическаязадача, требующая постоянных, Целенаправленных усилий. Важно, чтобы разрешениевременных кризисных ситуаций не сводило на нет долгосрочные стратегическиедействия, а служило бы их поддержкой.
Принципкорпоративности, которая в организации или фирме может проявляться в различнойстепени, — это понимание и принятие всеми работниками целей реструктуризации,готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграциивсех деловых, социально-психологических и организационных отношений, этовнутренний патриотизм и энтузиазм.
Принципоперативности и гибкости. При реструктуризации часто возникает потребность в быстрыхи решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления поскладывающимся ситуациям, адаптации к меняющимся условиям. Инерционность в этомслучае может играть отрицательную роль.
Принципконцептуальности. Реструктуризация должна обладать концептуальным единством,содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений ируководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (цели, этапы,фазы, функции) для различных по экономическому содержанию процессов управления.
Принциппрозрачности. Любой работник организации должен знать и понимать сущность изначение тех мероприятий, которые проводятся при реструктуризации. Целеваяориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей иобщества в результате эффективного управления приводит к оптимальным решениям.Важно не испортить то хорошее, что было в организации.
Принципинновационности или постоянного улучшения — это постоянный поиск и инициированиеперспективных изменений потребностей, использование новых форм коммуникации(например, через Интернет), стремление быть первым. Все, что предприятие делаетво внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывносовершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг,обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использованиеинформации.
Принципмониторинга или эффективного контроля. Контроль — это обратная связь, позволяющаякорректировать все действия, находить и оценивать новые решения.Реструктуризация предусматривает сокращение затрат за счет ликвидации ненужныхили убыточных видов деятельности, улучшением качественного составаруководителей и всего персонала, но требует наличия четких критериев оценкиэффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс долженсопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий,отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственностируководства), без которого невозможна успешная реструктуризация. Показателиконтроля необходимы на каждом этапе реструктуризации.
Принципстабилизации и управляемости. Изменения, которые происходят приреструктуризации, не должны проводиться стихийно. Долгая реструктуризация ведетк застою, поэтому при ее проведении необходимо соблюдать ограниченность вовремени. Главной задачей здесь является возможность проведения успешныхизменений, которые заключаются в использовании собственных достижений ипревращении их в фундамент последующей деятельности.
Эффективностьпроведения реструктуризации связана с определением ее критериев.
СпециалистыРоссийского центра приватизации выделяют два типа критериев:
•«жесткие»,которые поддаются количественному измерению;
•«эластичные»,которые не могут быть измерены количественно.
«Жесткие»критерии эффективности реструктуризации — это
привлечениевнешних инвестиций; создание совместных предприятий; установлениестратегического партнерства; повышение объемов реализации; увеличение объемовэкспорта; снижение издержек производства. Согласно данным критериям компаниядолжна реализовывать рекомендованные инвестором изменения таким образом, чтобыони привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены иподтверждены документально (например, расширение рынков сбыта, явившеесярезультатом осуществления рекомендованных изменений).
«Эластичные»критерии эффективности реструктуризации — это число руководителей верхнего исреднего звена, охваченных программами помощи; степень участия российскихконсультантов в реализации проектов технической помощи; количество регионов,занятых осуществлением программ реструктуризации; число слушателей тематическихсеминаров по изучению позитивного опыта; количество распространенных учебныхпособий, книг и материалов. «Эластичные» критерии учитывают позитивныерезультаты реструктуризации, которые не поддаются прямому измерению, но могутбыть отнесены к долгосрочным инвестициям в «человеческий капитал».
Поскольку убольшинства руководителей российских предприятий не хватает разнообразныхуправленческих и профессиональных навыков, необходимых для работы в рыночныхусловиях, то важным элементом эффективного проведения системных реформстановится ознакомление управляющих с возможными путями решения проблем.4. Роль реструктуризации в антикризисномуправлении
Реструктуризацияна уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:
*вхождение нарынок новых фирм или их относительный рост;
*реструктуризацияи реорганизация действующих фирм;
*выход срынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание неэффективных фирм.
Антикризиснаяреструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства(оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных последствий (передачаимущества более эффективным собственникам без ликвидации рабочих мест).
Массовоебанкротство предприятий в современных российских условиях неосуществимо,поскольку многие из них являются градообразующими или особо значимыми (тамработает значительная часть жителей населенного пункта, выпускается необходимаядля него или стратегически важная продукция). Поэтому внешнему управляющемучаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искатьпути мирового соглашения с кредиторами. При этом особенно важна стратегия,выбор приоритетного направления деятельности компании.
Многиероссийские фирмы плохо представляют, что нужно делать для реализации своихстратегических целей, какие потребуются ресурсы, почему организация движетсяименно в данном направлении. Между тем стратегия должна иметь определеннуювнутреннюю структуру, которая возникает в результате расщепления общейстратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Для этого нужноиметь структурированное информационное поле, в котором руководитель мог былегко ориентироваться и принимать решения.
Опытконсалтинга в данной области показывает, что наиболее успешными изменениямиявляются те, которые начинаются в критической ситуации, т.е. чем большереальная опасность кризиса или банкротства, тем больше вероятность успеха,поскольку в последнем случае стимулируются инициатива и активная инновационнаядеятельность, создание совершенно новых и более эффективных механизмовуправления. В зависимости от стадии эволюции предприятие может быть:
1)кризисным;
2)стабильным;
3)активным;
4)процветающим.
Длябольшинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся вприведении организационной и производственной структур, мощностей, имущества изанимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции, на которыйимеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системыуправления финансами. Это значит, что надо осуществить изменения ворганизационной и производственной структуре, активах, задолженности, составеперсонала и т.д., что обеспечит как минимум выход на безубыточный режим работы.Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или очередной кампанией, апредставлять перманентный процесс.
Вантикризисном управлении реструктуризация может применяться в трех основныхситуациях:
•предприятиенаходится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономикетакая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированныхпредприятий;
•текущееположение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы егодеятельности неблагоприятны.
Предприятиесталкивается с нежелательными для себя тенденциями в частиконкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного(снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежныхпоступлений, увеличение затрат и пр.). В этом случае реструктуризация являетсяреакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимогохарактера;
• текущееположение предприятия благополучно. Задача предприятия — ускоренное наращиваниеотрыва от ближайших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ.Причем в случае ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большаясвобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, в том числеметодов и средств реструктуризации.
Весь спектрвозможных средств в ходе реструктуризационных преобразований можно представитьв виде комплекса мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического)характера.
В рамкахобщей концепции путем реализации оперативных мероприятий должна быть решенапроблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов,сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а также задача улучшениярезультатов деятельности (за счет сокращения затрат на персонал, материальныхзатрат, прочих затрат, в том числе за счет улучшения качества и снижения потерьот брака; стимулирования продаж; повышения оборота в короткие сроки).
На болееотдаленную перспективу предприятию следует осуществить глубокие, обусловленныерынком внутренние стратегические преобразования. Предприятие только в томслучае может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда наоснове изучения условий рынка и конкуренции будет выработана адекватнаястратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы ипреобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована системауправления.
Однакобольшинство отечественных предприятий, как правило, упускает наиболееблагоприятное время для осуществления структурных преобразований, многиепредприятия имеют признаки банкротства, а у значительной части основныереструктуризационные мероприятия разрабатываются уже в рамках арбитражныхпроцедур. На данной стадии предприятие не является полностью самостоятельнымхозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражнымсудом, собранием кредиторов и внешним управляющим. В подобных условиях основнойвопрос — выяснение возможности или невозможности восстановления дееспособностипредприятия, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальнымипотерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета и кредиторов.
Такимобразом, механизм банкротства должен рассматриваться не столько как средство поликвидации неплатежеспособного пред приятия, а прежде всего как возможность врамках арбитражного процесса, в том числе за счет реструктуризации предприятия,обеспечить создание новых или сохранение старых, но реформированныхбизнес-единиц, способных вписаться в рыночный процесс и нормальнофункционировать в его рамках.
Заключение
Многим изроссийских предприятий, если они собираются работать по правилам рынка истремиться к успеху в новых условиях, необходимо выработать новые навыки. Вкомпаниях, где одни и те же люди вынуждены одновременно заниматься работой поразличным направлениям, делать это очень трудно. Руководству компаний рано илипоздно придется принять решение о реструктурировании компании, разделении ее наболее мелкие единицы, которые будут иметь возможность сосредоточить усилия наодном виде или одной группе продукции и формировании умений и навыков,необходимых для достижения успеха именно в этой области.
Прежде чемкомпания приступит к процессу реструктурирования, ее руководство должно иметьчеткий план предстоящего процесса, понять, чего он потребует и какими будутзатраты, и представить, каким должен быть результат.
Процессреструктурирования начинается с четкого формулирования общей стратегическойцели и разработки реалистической стратегии для каждого вида ее деятельности исоответствующего подразделения. Учитывая условия на будущих рынках и спецификубудущих конкурентов, что необходимо для того, чтобы каждое предприятиеоказалось прибыльным? Выполнимы ли эти требования? Какие ключевые изменениянеобходимо произвести? К организационной разработке можно приступить тогда,когда есть ответы на эти вопросы.
В основеразработки организационной структуры должна лежать стратегия, разработанная отдельнодля каждого вида деятельности. Поддерживать стратегию и обеспечивать ееосуществление должна соответствующая структура. Чтобы подразделения моглиуспешно работать, своевременное поступление информации должно обеспечиватьсялогичными и ясными системами. Подбор сотрудников должен осуществляться наоснове как их умений и навыков, так и готовности брать на себя ответственностьи решать незнакомы задачи. Успешно работающие предприятия набирают такихсотрудников, которые могут обеспечить эффективную поддержку выбраннойстратегии. Предприятию, строящему стратегические планы, полагаясь натрадиционно слабое руководство, выжить не суждено.
Процессреструктурирования нацелен не на решение отдельных простых хозяйственных задач,а на решение сложных, комплексных проблем, осуществление укрупненных операций.Цель реструктуризации – в том, чтобы устранить, в частности, те административно– бюрократические операции и звенья, ликвидация которых не отразится негативнона уровне управления. Но для этого, естественно, нужно очень взвешенно, по-иному перепланировать, перестроить всю управленческую надстройку.
Многонеэффективных, не приносящих реальной пользы операций имеется и в производстве,и в снабжении, и в научно – конструкторских, проектных работах, и во всех остальныхсоставляющих бизнеса. Курс на такое его реформирование, когда создаются условиядля производительной, созидательной работы для каждого сотрудника, каждогоподразделения за счет устранения работ и звеньев, ничего не дающих в общуюкопилку, является на сегодня наиболее эффективным. Очень важно, чтобы процессреструктурирования был, в конечном итоге, направлен на то, чтобы не толькокаждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся системабыла нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т. е. тогоэффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичьза счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.
Списокиспользованной литературы
1. МазурИ.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособиедля специалистов и предпринимателей. — М.: Высшая школа, — 2000.
2. ПоршневА.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. Москва,«ИНФРА. М», 1999 г.
3. ЕфимоваО.А. Финансовый анализ — М. Финансы 2003 г.
4. Оценкастоимости предприятия (бизнеса) / В.А. Щербаков, Н.А. Щербакова. — М.:Омега-Л, 2006.
5. УглевичВ.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. – М.: Экзамен,2003.