Конкурентное окружение организации и прогнозирование его изменений

Тема курсовой:Конкурентное окружение организации и прогнозирование его изменений

Содержание:
 
1. Структурный анализ конкурентного окруженияорганизации_ 2
2. Анализ затрат конкурентов 7
3. Стратегический групповой анализ 9
4. Общие конкурентные стратегии_ 11
Итоги и выводы_ 12
Литература 13
1.Структурный анализ конкурентного окруженияорганизации
Структурный анализконкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которойдействует организация. Выше были рассмотрены различные типы среды и уяснено,что посред­ством анализа вполне возможно получить представление о нео­пределенностии сложности среды. Структурный анализ является попыткой представитьмножественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели,которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.
Какое воздействие наделовую стратегию оказывают различ­ные типы внешней среды? При ответе на этотвопрос можно прийти к следующим заключениям:
• чем сложнее и динамичнееконкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;
• чем сложнее конкурентнаясреда, тем сложнее представить ее в виде модели;
• сложность и динамизмсреды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;
• чем выше сложность идинамизм, тем выше уровень связан­ного со стратегией риска.
Проведение структурного анализа (модель пяти сил)
Целью изучения различныхтипов конкурентной среды является получение разностороннего описания средыпутем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействоватьна шансы организации добиться успеха или потерпеть неуда­чу в ее деятельностина рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико истепень их воздействия на организацию может существенно различаться.Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющихнаиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценитьинтенсивность их воздействия.
Одна из наиболееизвестных схем, позволяющих добиться результата исследования, методомструктурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название«модель пяти сил» (рис. 6). Модель М. Портера основывается на следующихположени­ях:
1. Структурный анализпризнает, что конкуренция в промыш­ленности выходит за пределы непосредственноконкурирующих фирм.
2. При проведенииструктурного анализа необходимо опреде­лить интенсивность конкуренции и в этойсвязи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил.Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для фор­мулированиястратегии. Пятью такими ключевыми силами явля­ются:
•угроза проникновения нарынок потенциальных конкурентов;
• власть покупателей;
• власть поставщиков;
• угрозы со сторонызаменителей товара или услуги;
• уровень конкурентнойборьбы между традиционными конку­рентами.
3. Методика структурногоанализа позволяет компании разра­батывать эффективную стратегию, которая, всвою очередь, по­зволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицус различными конкурентными силами.                               НОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ
/> /> /> /> /> /> /> /> />
ОТРАСЛЬ
Борьба
с существующими конкурентами
за место на рынке   /> /> /> /> /> />

ПОСТАВЩИКИ                                                                  ПОКУПАТЕЛИ
/>

                                       ЗАМЕНИТЕЛИ
Рис. 6.  Модель пять сил М.Портера
Рассмотримпоследовательно содержание и механизмы воздейст­вия всех пяти сил.
Угроза проникновения нарынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующихбарьеров и уров­нем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьез­нымибарьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимогодля проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналамраспространения, эффект роста производительности, диверсификация.
Эффект масштаба. Он достигается тогда,когда общие посто­янные производственные затраты распределяются на большее ко­личествопродукции. При этом многие расходы на единицу про­дукции, такие как насодержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретениематериалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемовпроизвод­ства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отраслипромышленности, в которой работает организация.
Потребности в капиталедля проникновения на рынок. Они связа­ны эффектом масштаба и относятся к темзатратам, которые орга­низация должна понести, чтобы внедриться в отрасль иуспешно действовать в ней.
Доступ к каналамраспространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным ивыгодным каналам рас­пространения продукции или услуг.
Эффект ростапроизводительности. Производительность возра­стает по мере того, как рабочие,менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. Приэтом улучшается соотношение «затраты—эффективность».
Диверсификация означает поставку нарынок продукта или ус­луг, которые в глазах потребителя явно отличаются отконкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеютвозможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новыхконкурентов.
В целом эти препятствиядля проникновения конкурентов в различных отраслях промышленности отличаются.При этом даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чемдругие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегиидолжен определить, какие препятствия реаль­но существуют и в какой степени ониусложняют проникновение ни рынок при данных конкретных условиях среды.
Власть покупателей ивласть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влиянияна величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, чтоприбыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит отцелого ряда характеристик положения на дан­ном рынке. По Г. Джонсону и К.Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика приобстоятельствах, когда:
• покупателисконцентрированы;
• имеются альтернативныеисточники снабжения; 
• стоимость сырьясоставляет значительную часть общей сто­имости продукции.
В этом случае покупателибудут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.
Точно так же Г. Джонсон иК. Скулз выводят условия, при которых будет велика власть поставщиков, — этокогда:
• поставщикисконцентрированы;
• стоимость замены одногопоставщика другим велика;
• покупатели поставщика неимеют для него большого значе­ния.
Если выполняется одно илиболее из этих условий, весьма ве­роятно, что поставщик не будет придаватьособого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.
Угрозы со сторонызаменителей товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасликонкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркиваетПортер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отраслипроизводства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли моглибы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявлениепродукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью.Замена, таким образом, может происходить по целому ряду раз­личных направлений:
• может производитьсяпрямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой (например,компьютеры «Эппл» — компь­ютеры «Ванг»);
• возможна косвеннаязамена — один товар опосредованно за­меняется другим, который способенвыполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяютнатуральные).
Сам факт возможностизамены порождает важнейшие, с точ­ки зрения стратегического планирования,вопросы:
• какова степень угрозы,что заменители (прямые или косвен­ные) повлияют на деятельность организации?
• что должна делать организация,чтобы избежать подобных заменителей?
Ответы на эти вопросывсегда носят конкретный, ситуацион­ный характер и могут быть получены врезультате специально спла­нированных и проведенных исследований.
Уровень конкурентнойборьбы между традиционными конкурентами. Степень напряженности борьбы междусуществующими кон­курентами также важна и заслуживает рассмотрения в структур­номанализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важ­нейшей структурнойособенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычновозникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возмож­ностьулучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующихструктурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.
1. Сосуществованиесбалансированных конкурентов. Такая ситуа­ция складывается, когдаконкуренты имеют сходные характерис­тики. В этом случае можно прогнозироватьопасность жесткой кон­куренции.
2. Сосуществованиеконкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынкахконкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.
3. Высокие постоянныезатраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильноедавление на все фир­мы при задействовании существующих производственных мощностей.Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такаяситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.
4. Необходимаиндивидуализация продукции, которая ведет к преимуществу в конкуренции изащищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдаютпредпочтение конкретным производителям. Ясно, что при отсутствии диверсификациипродукта  трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.
5. Существованиесерьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода — этоэкономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которыеудерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или дажеотрицатель­ную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возмож­ныепрепятствия для выхода:
• специализированныеактивы: высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудованиедля добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретныхгеологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;
• стратегическаявзаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации всвете имиджа компании, из­менения ее общей стоимости и т.д.;
• эмоциональныепрепятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономическойточки зрения решения из-за его соли­дарности с бизнесом, лояльности к служащим,гордости и т.п.;
•правительственныеограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениямиотрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости),которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.
Вышеперечисленныефакторы, действующие в конкурентной среде, дают нам понимание тех аспектов,которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурныйанализ ее конкурентной среды.
2.Анализ затрат конкурентов
Фундаментальнойсоставляющей анализа конкурентов являет­ся оценка их затрат. Если затратыконкурентов известны, становится возможным прогнозировать будущие уровни цен,предуга­дывать действия соперников и определять потенциал конкретных стратегий,выбранных конкурентами.
Имеется несколькоступеней анализа затрат конкурентов:
• анализ стратегическихфакторов, управляющих затратами;
• анализ затрат;
• моделирование затратконкурента.
Анализ стратегических факторов,управляющих затратами. Эти
факторы определяютотносительное долгосрочное положение кон­курентов компании. Ключевым аспектоманализа является опреде­ление того, какие расходы конкурентов могут бытьпризнаны уме­стными в стратегическом смысле. Анализ затрат предполагает вы­яснениеследующих компонентов затрат конкурентов, влияющих на их конкурентную позицию:затраты на разработку продукта, прямые затраты, производительность, объемпродаж, производ­ственные мощности, фокусирование.
Анализ затрат. Этот процесс включает триключевых мо­мента:
• анализ затрат поконкретным продуктам, а также по группам покупателей;
• анализ перспективперераспределения расходов из быстро растущих и легко уязвимых сегментов рынка;
• разграничение, понеобходимости, услуг на каждый из сег­ментов рынка и установлениесоответствующих цен.
Моделирование затратконкурента. Для того чтобы эффектив­но заниматься данным видом деятельности,необходимо обладать информацией по внутренней динамике затрат, финансовым пока­зателямкомпании, а также изучить саму конкуренцию и микро­экономику конкурентов.Фундаментальным вопросом в этом слу­чае является вопрос относительноопределения преимущества ком­пании в конкурентной борьбе и выяснения того,могут ли эти преимущества быть и далее сохранены.
Для моделирования затратконкурента можно произвести сле­дующие сопоставления:
1. Каковы будут нашизатраты, если мы на своем предприятии будем выпускать продукцию конкурента? Этосопоставление даст ответы на вопросы, касающиеся материальных затрат конкурентана производство, а также ключ к выявлению используемых им технологий ипроизводственного процесса.
2. Каковы были бы нашизатраты, если фабрика компании была бы расположена в том же месте, что и уконкурента? Это позволит оценить прямые затраты конкурента.
3. Как отличия впроизводительности влияют на затраты кон­курентов? Такие сравнения могутделаться на базе добавленной стоимости объема продаж, в расчете на одногоработника или же оборота основных средств.
4. Каковы будутпроизводственные расходы, если наше пред­приятие будет иметь те же размеры, чтои у конкурентов? Общий объем производства является носителем затрат для каждогоот­дельного элемента структуры затрат.
Ответы на эти вопросыпозволят компании сделать важные заключения о ее конкурентоспособности позатратам.
3.Стратегический групповой анализ
Метод стратегическогогруппового анализа применяется для исследования конкурентной среды. Идея этогометода состоит в том, что из группы организаций выявляются организации с по­добнымистратегическими характеристиками и, следовательно, конкурирующие на сходнойоснове. Портер (1985) считает, что такие группы могут отыскиваться за счетиспользования неболь­шого количества ключевых характеристик:
• размеры;
• структура собственности;
• масштабыгеографического охвата;
• способность кисследованиям и разработкам.
Необходимо иметь в виду, что не всехарактеристики относят­ся к каждой отрасли. Их уместность обычно определяетсятипом фактора внешней среды, который в настоящее время доминирует ворганизационном окружении.
Стратегический групповойанализ как метод конкурентного анализа обладает рядом преимуществ: (1) подходитдля коммер­ческих и некоммерческих организаций; (2) вероятно, даст лучшеепонимание конкурентных характеристик конкурентов; (3) может ответить на вопрос,насколько вероятен переход организации из одной стратегической группы в другую.
Существует широкий спектрхарактеристик, которые может использовать разработчик стратегии для изученияразличий между организациями.
Финансовые характеристики:
• уровень финансовойзависимости
• политика в области цен
• положение в вопросезатрат
Структурные истратегические характеристики
• размеры организации
• структура собственности
• количество держателейакций
• тип стратегии
• технологическоелидерство
Характеристики рынка
• пределы разнообразияпродукта
• географический охват
• количество сегментоврынка
•используемые каналыраспределения
• наличие торговых марок
• качество продукта илиуслуг
4.Общие конкурентные стратегии
Одной из основных задачмногих организаций является дости­жение преимущества над ее прямымиконкурентами. Централь­ный вопрос при этом: как организация получит данноепреиму­щество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, вы­деляя триключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование.Рассмотрим каждую их них пос­ледовательно.
Лидерство по затратам
При реализации этойстратегии ставится задача добиться ли­дерства по затратам в своей отрасли засчет комплекса функцио­нальных мер, направленных на решение именно этой задачи.В ка­честве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затрата­ми инакладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, какисследования и разработки, реклама и т.д.
Низкие затраты даюторганизации хорошие шансы в ее от­расли даже в случае существования жесткойконкуренции. Страте­гия лидерства по затратам часто создает прочную основу дляконкуренции вотрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.
Индивидуализация
Эта стратегияпредполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которыепредлагают в данной отрасли кон­куренты. Как показывает Портер, подход киндивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую мар­ку,технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п.Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того,покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному.Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпусканалогов, инициированный конкурентами, которые разру­шат конкурентноепреимущество, добытое компанией.
Фокусирование
Задачей этой стратегииявляется концентрация на конкретной группе  потребителей, сегменте рынка или нагеографически обо­собленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживатьконкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация такимобразом сможет обслуживать узкую целевую группу луч­ше, чем ее конкуренты.Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование можеттакже сочетаться с лидер­ством по затратам или индивидуализации продукта(услуги).
 
Итогии выводы
Анализ конкурентнойобстановки и определение положе­ния в ней организации предполагают определениесложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такогоанализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.
Модель пяти сил предполагает проведениеструктурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции иисследования угрозы проникновения на рынок потенци­альных конкурентов, властипокупателей, власти поставщи­ков, угрозы со стороны заменителей товара илиуслуги.
Анализ затрат конкурентовсводитсяк выяснению страте­гических факторов, управляющих затратами, собственно анализузатрат и моделированию затрат конкурентов.
Для полученияконкурентного преимущества фирма мо­жет использовать три общих конкурентныхстратегии: лидер­ство по затратам (задача — добиться лидерства позатратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию(предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации отпродуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача —сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическомрегионе).

Литература
1. ДойльП. Менеджмент.Стратегия и тактика. М., 1999.
2. КотлерФ. Маркетингменеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. М., 1999.
3. КотлерФ. Маркетингв третьем тысячелетии. Как создать, завоевать и удер­жать рынок. М., 2000.
4. КругловМ. И. Стратегическоеуправление компанией. М., 1998.
5. Маркетинг/Под ред. Н. Д. Эриашвили. М., 2000.
6. ПортерМ. Конкуренция.М., 2000.
7. ПортерМ. Конкурентныесилы и формирование стратегии //Классика маркетинга /Сост. Б. М. Энис, К. Т.Кокс и др. СПб., 2001.
8. СестрГ. Стратегическоезначение информации и роль базы данных в маркетинге //Проблемы теории ипрактики управления. 1997. № 1.
9. ХэдрихГ., Йеннер Т. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров//Проблемы теории и практики управления. 1997. №1.
10.    Экономическая стратегияфирмы /Под ред. А. П. Градова. СПб., 1995.
11.    Johnson G.,Scholes К. Exploring corporate strategy. Cambridge,1989.
12.    Lufmann et al.Business policy: an analytical introduction. N.Y., 1991.
13.    Porter M. Competitiveadvantage: techniques for analysing industries and competitors. N.Y., 1985.
14.   Rowe A., Mason R., Dickel K., Snyder N. Strategicmanagement: a methodical approach. N.Y., 1989.