Зміст
Вступ 3
Розділ 1. Сутність та завдання конкурентного аналізу 5
1.1 Витоки тарозвиток конкуренції 5
1.2 Конкурентнастратегія як мета проведення конкурентного аналізу 10
Розділ 2. Класифікація моделей конкурентного аналізу 15
2.1 Короткаорганізаційно-економічна характеристика підприємства
ТОВ „Запорізькийзавод вентиляційних систем” 15
2.2 Методпорівняльних переваг А. Юданова 18
2.3 Моделіаналізу конкурентоспроможності товару 23
Розділ 3. Проведення конкурентного аналізу за методом М. Портера 29
3.1 П’ять силконкуренції за Портером 29
3.2 Аналізконкурентів 33
3.3 Базовіваріанти конкурентної стратегії 36
Висновки 39
Списоквикористаних джерел 43
Додаток 45
Вступ
Об’єктомдослідження даної курсової роботи є конкурентний аналіз як етап стратегічногопланування.
Стратегічнепланування ще достатньо молодий напрямок економічної науки, воно набулопопулярності у 70-х–80-х роках минулого сторіччя. Стратегічне планування – цепланування від майбутнього до теперішнього виходячи із поставлених цілейрозвитку. Воно не має чіткого алгоритму розробки планів. Проте в ціломустратегічне планування укладається в загальну технологію прийняттяуправлінських рішень i складається з кількох взаємопов’язаних етапів. Одним зних є дослідження зовнішнього середовища підприємства. При його дослідженні виділяютьдва його рівня: народно-господарський та галузевий. Саме на галузевому рівнідослідження зовнішнього середовища i проводиться конкурентний аналіз.
Аналізконкурентної позиції організації є особливою частиною стратегічного аналізу. Всвою чергу конкурентний аналіз складається з двох етапів: 1) визначенняголовних конкурентних сил в галузі; 2) формулювання основних варіантівконкурентних стратегій.
Конкуренціявиступає як одна з найважливіших тенденцій функціонування i розвитку економіки.Глибинні витоки конкуренції в економіці криються в принциповій неможливостіповного співпадання інтересів суб’єктів бізнесу на тлі відносної обмеженості благi неможливості забезпечення рівності у доступі кожного із економічних суб’єктівдо цих благ.
Довгий час економікаУкраїни розвивалася поза межами світових тенденцій. Це було зумовлено спробами адміністративноїліквідації ринку та підприємницької діяльності в масштабах всієї держави. Весьринок опинився об’єктом примусової уніфікації. В результаті у ранній період зародженняукраїнського бізнесу однією з найгостріших проблем було нерозуміння принципівйого ведення. Практично повна відсутність власного досвіду участі у ринковійконкуренції та пов’язані з цим серйозні проблеми підштовхнули менеджерів фірмта вчених-теоретиків до вивчення західного досвіду. Проте реальне конкурентнесередовище нашого ринку занадто відрізняється від моделі, розробленої західноюекономічно наукою. Це не дозволяє застосовувати на практиці багато західних конкурентнихмоделей та методик.
Незважаючи навищезазначені проблеми, завдання ефективного протистояння конкурентам невтратило своєї актуальності, а навпаки, з подальшим розвитком економіки, вонастає ще більш гострою.
Метою даноїкурсової роботи є розгляд самого конкурентного аналізу, виявлення його сутностіта завдань, якi він повинен вирішувати. А також проведення аналізу за одним зметодів, а саме – методом М. Портера.
В даній курсовій роботівисвітлено конкурентні стратегії, класифікацію моделей конкурентного аналізу.
Можна вважати, щометою проведення конкурентного аналізу є розробка відповідної конкурентноїстратегії для конкретної фірми. Тоді завданням конкурентної стратегії буде сукупністьмір, якi спрямовані на досягнення стійко вигідної конкурентної позиції тазабезпечення її відтворення на максимально тривалому відрізку часу, шляхом передбаченнята відбиття дій конкурентів, що здатні погіршити конкурентну позиціюпідприємства i створення таких умов, в яких можливості впливу конкурентів надосягнення підприємством своєї місії та цілей будуть зведені до мінімуму.
Мета студентаоволодіти не тільки теоретичними знаннями, а й практичними навичками. Тому вданій курсовій роботі, у другій її частині наведені та проаналізовані данi конкретногопідприємства, а саме – товариства з обмеженою відповідальністю „Запорізькийзавод вентиляційних систем”.
Методидослідження, які використані в даній курсовій роботі – описовий, розрахунковий,аналітичний.
Розділ 1
1.1 Витоки та розвиток конкуренції
Термін„конкуренція” походить від латинського „concurrentia”, що в перекладі означає „зіткнення”,„змагання”. Саме таке, поведінкове трактування конкуренції початкововстановлювалося в економічний літературі. Зокрема, А.Сміт пов’язував конкуренціюз чесним суперництвом, яке велося між продавцями (чи покупцями) за найбільш вигідніумови продажу (покупки) товарів. При цьому основним методом конкурентноїборотьби він вважав зміни цін. В подальшому поведінкове розуміння конкуренції удосконалювалосьу напрямку більш чіткого встановлення способів її проведення та цілей. Так, умарксистському трактуванні конкуренцією називається притаманні товарномувиробництву антагоністична боротьба між приватними виробниками за більш вигідніумови виробництва та збуту товарів. Неокласичний варіант пов’язує конкуренцію зборотьбою за рідкісні економічні блага i за гроші споживача, на якi їх можнапридбати.
Саме у дусі поведінковоїінтерпретації конкуренції написані i роботи М. Портера, якi багатьмаспеціалістами вважаються фундаментальними для конкурентного аналізу. В середині70-х рр. минулого сторіччя професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер,вивчивши ряд найбільш прогресивних на той час підходів до конкурентногоаналізу, сформулював власне визначення. „Стратегія конкурентної боротьби – це захиснічи атакові дії, якi спрямовані на досягнення міцних позицій в галузі, науспішне подолання п’яти конкурентних сил i тим самим на отримання більш високихдоходів від інвестицій” [13]. Портер визнає, що компанії продемонструвалибагато різних способів досягнення цієї мети, але наполягає на тому, щоперевершити інші фірми можливо тільки за допомоги трьох внутрішніхнесуперечливих та успішних стратегій: досягнення лідерства у мінімалізаціївидатків, диференціації та фокусуванні (концентрації). Остання зі стратегійвключає два варіанта: мінімалізацію видатків та диференціацію.
На думку Портера цістратегії – три найбільш життєздатних підходи протидії конкурентним силам, але вінзастерігає, що слід застосовувати тільки один з цих підходів. Якщо компаніябуде використовувати не один підхід, то вона опиниться у положенні „застряглоїпосередині” без чітко визначеної, обґрунтованої стратегії.
Постулати, якiлежать в основі теорії Портера прості. Якщо кожна фірма буде займатисяплануванням i чітко слідувати його схемам, то конкуренція стабілізується i уступитьмісце стану, при якому будь-яка фірма, яка намагається стати лідером вмінімалізації видатків, проводить стратегію диференціації, чи та, щозосередилась на фокусуванні, становиться на своє місце. Тоді конкуренціявтратить динаміку i зупиниться. Але цей прогноз не здійснився, а рекомендаціївиявилися не достатньо ефективними.
Головна причина,з якої ідеї Портера не спрацювали, заключається в тому, що деякі компаніївідмовилися від запропонованих їм конкурентних шляхів. I протягом 1980-х рр. деякіамериканські та японські компанії зробили те, що Портер вважав неможливим –одночасно мінімалізували видатки та здійснили диференціацію. Згідно з теорієюПортера, вони повинні були застрягнути десь посередині, але вони не тількивижили, а ще й досягли успіху при цьому.
Проте теоріїПортера є все ще достатньо популярними i широко застосовуються багатьма спеціалістамипри проведенні конкурентного аналізу.
Відомий теоретикІ. Ансофф висував в своїх роботах схожі погляди. Конкурентну стратегію, за йогокласифікацією, можна описати трьома принциповими компонентами: швидкістю росту,диференціацією ринку та диференціацією продукту. Використовуючи ці складовіконкурентної стратегії Ансофф виокремлював два її крайніх типа:
─ „класичну успішну стратегію, яказапропонована теорією макроекономіки”, яка заключається у захваті найбільшої доліринку та запропонуванні недиференційованого продукту за найменшою ціною;
─ „стратегію „Rolls-Royce”, сутність якої зводиться досегментації ринку, завоюванню найбільшої долі свого сегменту, створенню іміджувиключності. [6]
Пізніше М. Трейсіта Ф. Вірсема опублікували свій трактат про мистецтво домінування на ринках тастворенні неприступних переваг в конкуренції. У своїй книзі „The discipline of market leaders” вони висувають думку, що стратегіяконкуренції визначається вибором однієї з трьох ціннісних дисциплін чи способудоставки споживачу тієї чи іншої цінності – виробнича довершеність, лідерствопо продукту та близькість до споживача. Компанії, якi бажають домінувати насвоїх ринках, повинні обрати одну та тільки одну з цих дисциплін та добитися уній довершеності.
Поряд із поведінковимтрактуванням в ХІХ та ХХ ст. отримало розповсюдження структурне трактування.Її витоки беруть початок від робіт Ф. Еджуорта, А. Курно, Дж. Робинсон та іншихкрупних вчених, якi заклали фундамент сучасної західної теорії чотирьохосновних типів ринків: довершеної конкуренції, монополістичної конкуренції,олігополії та монополії. Позиції цієї групи мають великий вплив i сам термін „competition” (тобто конкуренція)вживається саме у структурному розумінні. При структурному підході акцент зміщуєтьсяіз боротьби компаній одна з одною на аналіз структури ринку, тих умов, якiпереважають на ньому. Тобто у центрі уваги опиняється не суперництво фірм у встановленніціни, а встановлення факту принципової можливості (чи неможливості) впливукомпанії на загальний рівень цін на ринку. Якщо такий вплив неможливий, тодімова йде про ринок довершеної конкуренції, а противному випадку – про один з різновидівконкуренції недовершеній. Так, Ф. Найт визначає конкуренцію як ситуацію, в якійконкуруючих одиниць багато i вони незалежні.
─ Вклад у розвиток поглядів наконкурентну стратегію внесли Г. Хамел та К. Прахалад. У 1994р., в своїй праці „Competing for the Future” вони ввели новий термін„стратегічна архітектура”. „Стратегічна архітектура показує організації, якiможливості їй потрібно нарощувати вже тепер, запити яких нових груп споживачівпотрібно почати розуміти негайно, до яких нових пріоритетів розвитку прагнути вданий момент, для того, щоб перехопити майбутнє. Стратегічна архітектура – цеплан широкого оволодіння можливостями. Питання, якi вона вирішує, це не те, щопотрібно робити для максимізації доходів чи отримання долі на ринку збутуіснуючого продукту. Це питання про те, що потрібно зробити вже сьогодні, щобпідготуватися до оволодіння значною часткою майбутніх доходів на ареніможливостей, якi виникають. [6]
Третій підхід довизначення конкуренції є функціональним. Він описує роль, яку конкуренціявідіграє в економіці. Й. Шумпетер, зокрема, в рамках своєї теорії економічногорозвитку визначав конкуренцію як суперництво старого з новим. Нововведенняскептично сприймаються ринком, але, якщо новатору вдається їх здійснити, тодісаме механізм конкуренції усуває з ринку підприємства, що використовують застарілітехнології.
Ф. фон Хайєк розглядав конкуренцію зовсім з іншого боку, він називав її „процедуроювідкриття”. На його думку на ринку тільки завдяки конкуренції приховане стаєявним. Приміром, в умовах типової для реального ринку нестачі інформації спочаткуоднаково привабливими можуть здаватися декілька можливих ліній поведінки фірми.I тільки конкуренція показує, яка з них насправді є вірною, а яка ні.
Дж. Ф. Мурвисував новы ыдеї у книзі „The death of competition”. Вын вважав, що старий типконкуренції „мій продукт проти вашого” не враховує контекст чи середу, в якійведуть свої справи підприємці в наш час i в якій вони діяли в минулому. Він порівнювавнавколишнє ділове середовище з екосистему. Мур пояснював, що у бізнесіекосистемою є господарське співтовариство, що опирається на фундамент, якийутворюють взаємодіючі організації чи індивіди. У бізнесі, за Муром, існуютьчотири передбачувані стадії, якi поступово змінюють одна одну, i через якiпроходять всі підприємницькі екосистеми: заснування екосистеми, розширенняекосистеми, встановлення лідерства у створеній екосистемі та її оновлення чисмерть. На кожній стадії виникають особливі, притаманні тільки їй завдання тапроблеми. Розробка стратегії стосується реагування на ці проблеми та завдання урамках розгортання та росту екосистеми.
Можна помітити,що функціональне розуміння конкуренції, насправді є дещо перекрученим i незовсім правильним. Воно не дає гідного для підручників визначення конкуренції.Скоріше функціональне розуміння загострює увагу на принциповій важливостіпевних наслідків конкурентної боротьби. Тому таке визначення також має право наіснування.
1.2 Конкурентна стратегія як метапроведення конкурентного аналізу
Для успішногофункціонування будь-яка організація, як відкрита система, повинна відповідативимогам зовнішнього середовища. Вони трансформуються чи щезають при зміні свогосередовища. Небагатьом з них вдається вгадувати напрямки зовнішніх змін тавиживати завдяки чи всупереч дії зовнішніх обставин. Організація існує доки відповідаєвимогам зовнішнього середовища. Нездатність виконувати ці вимоги призводить доусування її більш ефективними системами.
Більшість з тих організацій,яким протягом тривалого часу вдається функціонувати, достатньо успішнодотримуються принципу підтримання динамічної рівноваги зі своїм оточенням. За відсутностіуявлень про своє майбутнє становище такі організації орієнтуються у напрямкузмін у зовнішньому середовищі. Тобто, щоб вижити вони повинні абоприлаштовуватися до змін, причому більш ефективно, ніж їх конкуренти, абозмінювати середовище під себе. Проте i у першому i у другому випадках фірмиповинні чіткі уявляти, на здійснення яких кроків їм потрібно направляти своїресурси.
Коло можливих дійпідприємства є достатньо широким. Необхідний комплекс мір, спрямованих на виявта опанування найбільш ефективних форм розвитку і взаємодії підприємства іззовнішнім середовищем. Його розробка та здійснення переслідує своєю метоюдосягнення результатів, які можна порівняти з результатами конкурентів чиперевищити їх. Такий комплекс мір і вважають конкурентною стратегією.
Процес формуваннястратегії включає три етапи:
1) формування загальної стратегіїпідприємства;
2) формування конкурентної стратегії;
3) визначення функціональних стратегійфірми.
Як можна побачитиконкурентну стратегію підприємство розробляє на другому етапі, коли вжевизначені пріоритети фірми та сформована відповідна до них загальна стратегія,але ще не визначені більш дрібні стратегії.
Сам термін„стратегія” сьогодні відноситься до найбільш популярних економічних категорій.Застосування „стратегічного підходу” в процесі вивчення конкуренції тапроведення конкурентного аналізу викликає велику кількість визначень і маєширокий спектр розуміння. Кожен із суб’єктів підприємницького бізнесу в процесіздійснення своєї діяльності розробляє та використовує різноманітні стратегії –виробничі, збутові, фінансові тощо. Всі вони застосовуються за допомогоюпосередництва конкурентної поведінки і тому несуть на собі відбитокконкурентного суперництва. Проте було б невірним вважати, що виробнича чифінансова стратегія фірми є разом з тим і стратегіями її конкурентноїповедінки. Стратегії конкурентної поведінки мають власну – поведінкову природу.Тому було б невірним, з одного боку, знаходити в стратегічному спрямуванніфірми обов’язково конкурентне спрямування, а з іншого боку, – розглядатиможливість формування компанією будь-яких стратегічних цілей з відривом відзавдань, які стоять перед суб’єктом бізнесу, як перед конкурентом. В даномуконтексті, конкурентна стратегія постає сукупністю мір, спрямованих назабезпечення відповідності діяльності підприємства змінам зовнішньогосередовища у довгостроковому періоді більш ефективним способом, ніж способиконкурентів.
Необхідністьрозробки конкурентної стратегії зумовлена обмеженістю ресурсів, які можуть бутиспрямовані підприємством на забезпечення своєї стійкості у зовнішньомусередовищі, яке постійно змінюється. Конкурентна стратегія повинна забезпечуватипідприємству можливість збереження та посилення конкурентної позиції. Отже,дії, які плануються, з однієї сторони, будуть спрямовані на попередження тавідбиття дій конкурентів, що здатні погіршити конкурентну позицію підприємства,а з іншої сторони, на створення таких умов, у яких можливості впливуконкурентів на досягнення підприємством своїх цілей будуть зведені до мінімуму.
Але такожпотрібно враховувати обмеження, якi можуть виникати при формулюванні стратегії.В якості обмежень виступають протидії з боку конкурентів. Нерідко гарністратегії бувають неефективними, коли у гру вступають конкурентні сили.Наприклад: стратегія передбачає зниження ціни для стимулюваннякороткострокового попиту. Конкуренти можуть відреагувати на таку стратегію проведеннямтак званих „цінових війн”, якi є занадто дорогими i не дозволять компаніїдотримуватися обраній стратегії тривалий час.
Підсумовуючивищезазначене, зроблено визначення: конкурентна стратегія – цесукупність мір, спрямованих на досягнення стійко вигідної конкурентної позиціїта забезпечення її відтворення на максимально тривалому відрізку часу, шляхомпопередження і відбиття дій конкурентів, які здатні погіршити конкурентнупозицію підприємства, а з іншої сторони, на створення таких умов, у якихможливості впливу конкурентів на досягнення підприємством своїх цілей будутьзведені до мінімуму.
Конкурентнастратегія підприємства спрямована на досягнення конкурентних переваг (певноїконкурентної позиції). Якщо фірма зайнята тільки в одній сфері бізнесу,конкурентна стратегія є частиною загальної стратегії фірми. А коли фірма включаєкілька структурних підрозділів, тоді кожен з них розробляє власну цільовустратегію.
Під конкурентноюпозицією розуміють відношення ступеню затребування результатів діяльностіпідприємства зі сторони зовнішнього оточення до ступені затребуваностірезультатів діяльності конкурентів. Вигідність конкурентної позиціївизначається сукупною величиною ресурсів, які потрапляють із зовнішньогосередовища, які організація може спрямувати на досягнення цілей, власнийрозвиток, підтримані та посилення своєї конкурентної позиції.
Відповідно довизначення конкурентної стратегії, вона повинна включати в себе елементи, щовизначають:
─ яким чином повинна діяти фірма повідношенню до конкурентів, щоб попереджати, відбивати дії суперників,спрямовані на погіршення конкурентних позицій підприємства і звести до мінімумуможливість їх впливу на досягнення своїх цілей;
─ яким повинно бути підприємство, длятого, щоб забезпечити більш високе, ніж у конкурентів затребування результатіввласної діяльності зі сторони зовнішнього оточення на максимально триваломувідрізку часу.
Відсутністьякогось із цих елементів лишає конкурентну стратегію цілісності. Дані елементизнаходяться в безпосередній взаємодії, склад одного з них впливає на складіншого. Їх взаємний вплив спрямовано на знаходження такого сполучення, якесприяє найбільш ефективному досягненню цілей конкурентної стратегіїпідприємства.
Виходячи ізвищезазначеного, зроблено висновок, що конкурентна стратегія носить системнийхарактер і є цілісною системою, яка включає в себе дві підсистеми:
1. Інтернальна – складається з опису шляхівдосягнення бажаного результату по відношенню до конкурентів з точки зорувнутрішніх змін.
2. Екстернальна – тобто спрямована назовні,складається з елементів визначення конкурентних цілей та описує способи взаємодії з конкурентами.
В залежності відконкретних умов зовнішнього середовища і стратегічних установок підприємствапідсистеми конкурентної стратегії будуть включати різні комплекси стратегічнихдій. Ці дії умовно діляться на такі групи:
1. Для інтернальної підсистемиконкурентної стратегії:
─ зайняття вузького ринкового сегменту,вільного від конкуренції (ринкової ніші);
─ виведення на ринок принципово новоготовару чи послуги;
─ встановлення на товар (послугу) більшпривабливої ціни;
─ виведення на ринок товару (послуги),що представляє додаткові вигоди.
2. Склад екстернальноїпідсистеми конкурентної стратегії зумовлений стратегічним визначенням цілейпідприємства. В залежності від цілей, що переслідуються по відношенню доконкурентів, виділяють такі типові групи:
─ механічна монополізація;
─ інтегруюча консолідація;
─ „озброєний нейтралітет”;
─ кооперативна солідарність;
─ компромісна співпраця.
Завданнямпідприємства, що конструює власну конкурентну стратегію, є правильний вибірскладу підсистем конкурентної стратегії та знаходження їх оптимальногопоєднання.
Розділ 2
2.1 Короткаорганізаційно-економічна характеристикапідприємства ТОВ „Запорізький заводвентиляційних систем”
У даній курсовійроботі досліджувалося підприємство Товариство з обмеженою відповідальністю„Запорізький завод вентиляційних систем”.
Підприємство ТОВ„Запорізький завод вентиляційних систем” зареєстроване у Виконавчому комітетіЗапорізької міської ради – 10.01.2006р. Воно є юридичною особою, має свійСтатут, самостійний баланс, рахунки у банківських установах, печатку та штамп,право укладати договори. Підприємство створено з метою отримання прибуткушляхом здійснення виробництва продукції, торгівельної та посередницької діяльності,виконання робіт та надання послуг на основі повного господарського розрахункута самофінансування.
Предметом діяльностіТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” є:
─ виробництво внутрішніх та зовнішніх системвентиляції, санітарно-технічних систем, інших систем виробничого призначення тадеталей до них;
─ виконання комплексних робіт з монтажута ремонту систем вентиляції, санітарно-технічних систем, інших системвиробничого призначення, у тому числі монтаж та пусконалагоджувальні роботимереж водо-, тепло- та газопостачання i промислово-паливних котелень;
─ теплотехнічні та термоізоляційніроботи;
─ складські послуги;
─ торговельно-закупівельна,посередницька діяльність у сферах господарської діяльності.
Засновником ТОВ„Запорізький завод вентиляційних систем” є Товариство з обмеженоювідповідальністю Виробничо-комерційна фірма „Терем, ЛТД”, засновник володіє 100% статутного капіталу. Статутний капітал підприємства дорівнює 35 000,00грн.
Вищим органом ТОВ„Запорізький завод вентиляційних систем” є Збори Учасників.
У ТОВ„Запорізький завод вентиляційних систем” є свій Резервний фонд, він становить25 % Статутного капіталу, а розмір щорічних відрахувань до Резервного фондустановить не менше 5 % від суми чистого прибутку. Чистий прибуток, отриманийпідприємством, залишається у розпорядженні ТОВ „Запорізький завод вентиляційнихсистем”, яке визначає напрями його використання. Кількість робітників надосліджуваному підприємстві становить 21 чоловік.
Досліджуванепідприємство займає свою нішу на ринку: його продукція спрямована вузькому колуспоживачів. Це юридичні та фізичні особи, якi проводять ремонтні чи будівельніроботи та мають потребу у відповідний продукції.
ТОВ„Запорізький завод вентиляційних систем” має низький ступінь монополізації. Цезумовлено тим, що підприємство недовго знаходиться на даному сегменті ринку, ємало розрекламованим i ще не набуло достатньої популярності та довіриспоживачів. А також тим, що на даному сегменті ринку існує досить жорстка конкуренція,так як багато дрібних фірм виготовляють подібну продукцію, виконують такі жроботи та послуги). Тобто багато підприємств є дійсними чи можливимиконкурентами.
Тут постаєвеликий недолік підприємства. Він полягає в тому, що на підприємстві, не зважаючина жорстку конкуренцію, не проводився аналіз конкурентів i відсутня базоваконкурентна стратегія. Тобто можна зробити висновок, що підприємство за такихобставин втрачає ймовірні прибутки, яких могло б досягти, якби мало конкурентнустратегію та краще знало чого очікувати від своїх конкурентів, їх наміри.
Основнікількісні та якісні показники досліджуваного підприємства у розрізі кварталів,якi підтверджені даними бухгалтерської та статистичної звітності, наведено утаблиці 2.1.
Таблиця 2.1Основні кількісні та якісні показники ТОВ „Запорізький завод вентиляційнихсистем” за 2006р.
Найменування показника
О.В.
Квартал
І
ІІ
ІІІ
ІV Готова продукція, всього тн 1,8 2,4 2,8 2,9 тис. грн. 112,5 146,2 175,8 177,7 з неї: Реалізована продукція тн 1,6 2,3 2,9 2,8 тис. грн. 103,8 148,4 178,0 174,0 Залишки на кінець періоду тн 0,2 0,1 0,04 0,15 тис. грн. 8,7 4,2 2,8 6,9 Витрати, всього тис. грн. 105,1 146,3 178,8 174,9 у т.ч. на: оплату праці тис. грн. 20,6 31,2 39,5 38,9 відрахування до фондів тис. грн. 14,9 22,4 28,6 28,2 придбання матеріалів тис. грн. 45,2 52,8 59,0 61,5 розрахунки з податків тис. грн. 21,5 27,1 33,2 35,4 оренду тис. грн. 2,2 3,4 3,4 3,5 ремонти тис. грн. 6,4 9,2 2,7 інші витрати тис. грн. 0,7 2,8 5,9 4,7
2.2 Метод порівняльних переваг А.Юданова
Російськийекономіст А.Юданов запропонував власний варіант конкурентного аналізу: заметодом порівняльних переваг. Він розділив всі підприємства, що діють у межаходного ринку на чотири типи, якi відрізняються одне від одного характеромстратегій конкурентної боротьби (див. рис. 2.1). Стандартний бізнес Спеціалізований бізнес
/>/>
/>
/>/>
/>
Віоленти
(горді леви, могутні слони, неповоротні бегемоти)
Комунанти
(сірі миші)
патІЄнти
(хитрі лиси)
Експлеренти
(перші ластівки)
/>
/>
/>
/> глобальний масштаб локальний масштаб пристосування до ринку
зміна
ринку /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Рис. 2.1 Типи підприємствта їх конкурентні стратегії.
Із рисунку стаєзрозумілим, що кожен тип компаній має власну стратегію, яка характерна тількидля цього типу. Вони розглянуті більш детально далi у даній курсовій роботі.
1. Силова (віолентна) стратегія – є характерноюдля підприємств, якi діють у сфері крупного, стандартного виробництва. Основоютакої стратегії є той факт, що таке виробництво зазвичай можна налагодити більшефективно i з меншими видатками, ніж виготовлення невеликих партій надто різнихтоварів. Крім того, віоленти використовують переваги, якi створюються науковимидослідженнями, розвиненою збутовою мережею та крупними рекламними кампаніями.Стратегія віолентів проста: спираючись на свою гігантську силу, фірманамагається домінувати на величезному ринку, за можливістю витискаючи звідтиконкурентів. Вона приваблює покупців відносно дешевим та досить якісним(середнього рівня) своїм товаром. Причому турбота про покупця – не благочиннийжест з боку фірм-гігантів, якi нерідко займають не ринку позицію монополістів.Вона – наслідок розуміння ними законів масового попиту.
На вітчизняномуринку підприємства-гіганти піддаються критиці, їх розглядають переважно як монополістів,що погіршують економічне становище та заважають реформуванню економіки. Це незовсім вірно, та можна сказати, що конкурентний тиск зі сторони малихпідприємств посилився у всьому світі, а українські гіганти поки що неадаптувалися до ринкових умов. Не дивлячись на серйозні недоліки, такіпідприємства все ж таки незамінні на своєму місці. Про це свідчить стабільністькорпоративної еліти. Десятиріччями до числа найкрупніших організацій входятьприблизно одні й ті ж самі фірми. Нинішній час – не найкращій для вітчизнянихвіолентів, до числа яких входить достатньо велика кількість українських організацій.Потужне виробниче обладнання – вагоме знаряддя у їх арсеналі, але тільки тоді,коли воно завантажено. А криза структурної перебудови економіки знизилазавантаження до неприпустимо низького рівня. Тим не менш, саме крупніпідприємства складають основу економіки країни i від розробки ними ефективноїринкової стратегії багато в чому залежить майбутнє України.
2. Патієнтна (нішова) стратегія – є типовою дляфірм, які займаються вузькою спеціалізацією. Вона передбачає виготовленняособливої, незвичайної продукції для певного (вузького) кола споживачів. Виробикомпаній-патеєнтів стають в тій чи іншій мірі стають незамінними для відповідноїгрупи покупців. Компанія такого типу намагається завоювати максимальну часткумаленького ринкового сегменту. Свою, як правило, дорогу та високоякіснупродукцію вона адресує тим, кого не влаштовує стандартна продукція. Сутністьцієї стратегії полягає не просто у спеціалізації, але й у зосередженості зусильна продукції, яка користується саме обмеженим попитом.
Патієнтинамагаються ухилитися від прямої конкуренції з лідируючими компаніями, тому щоборотьба із гігантами за виробництво стандартної продукції заздалегідь приреченана поразку. Натомість при врахуванні спеціальних запитів споживача переваги настороні тієї фірми, яка займається їх вивченням та задоволенням.
Такі підприємстваприносять на ринок різноманітність. Намагаючись уникнути прямого зіткнення згігантами, вони вишукують та активно розвивають спеціальні потреби, позбавляючитим самим економіку від загальної стандартизації.
Для підприємствнашої країни патієнтна стратегія має особливе значення. Вона закликає неборотися з лідируючими підприємствами, а вишукувати недосяжні для тих сферидіяльності. Такий підхід дуже підвищує шанси слабкого у боротьбі із сильним.Можливо, що в подальшому на спеціалізовані фірми-патієнти перетворяться нашіпередові виробництва. Для цього вони володіють непоганими вихідними позиціями:робочою силою, гарним обладнанням, досвідом дрібносерійного виробництва тощо.
3. Комутантна (прилаштувальна) стратегія – переважає призвичайному бізнесі у місцевих, тобто локальних масштабах. Сила дрібногонеспеціалізованого підприємства полягає в його кращому прилаштуванні дозадоволення невеликих за обсягом і короткострокових потреб конкретного клієнта.Такі несчислені дрібні підприємства, що створюються кожен раз для даногоконкретного випадку, виконують з’єднувальну функцію в економіці. Тількикомутанти готові використовувати кожну можливість для бізнесу, тоді, як іншіпідприємства чітко дотримуються свого виробничого профілю. Однак вони такожмають і притаманні тільки їм переваги. Їм легко йти на різкі зміни сфери комерційноїдіяльності, на які нездатні інші фірми, а підвищена гнучкість стає джереломсили комутантів у конкурентній боротьбі.
Саме комутантнастратегія переважає серед нових українських приватних фірм. Компанії-комутантиз’являються там, де:
─ інші підприємства є неефективними;
─ місця для інших конкурентів немаєфізично;
─ інші фірми не забезпечують достатньоіндивідуального підходу до клієнта.
4. Експлерентна (піонерська) стратегія – пов’язана ізстворенням нових чи радикально змінених інших сегментів ринку. Мова йде не прозвичайне удосконалення товарів, а про доволі ризикований пошук новихреволюційних ідей.
Головний факторсили експлерентів пов’язаний із випередженням конкурентів у впровадженніпринципових нововведень. Така фірма намагається створити новий ринок таотримати якомога більше вигод від первісної одноосібної присутності на ньому.Однак, у чистому вигляді спостерігати піонерську стратегію у світі бізнесу дужеважко із-за її короткостроковості. Справа у тому, що до того моменту, коливдається досягти успіху, така фірма скоріше нагадує групу ентузіастів, нихкомерційне підприємство. А після довгоочікуваного прориву потреба у піонерськійстратегії відпадає: перед підприємством постають інші завдання (утриманнячастки на ринку, підвищення рентабельності тощо). Навіть у вдалому випадку,коли експлерент долає всі труднощі і закріплюється у створеній ним ринковійніші, він змушений переходити на інший тип стратегії.
У нашій країніексплерентів дуже мало, проте є непогані перспективи розвитку такого типупідприємств.
Диференціаціяринкових ніш підприємств полягає в тому, що фірми, в силу свого неоднаковогоприлаштування до діяльності в різних ринкових умовах, намагаються працюватитільки у тих його сегментах, де вони сильніші за конкурентів. Диференціаціюринкових ніш підприємств наведено у табл. 2.2
Таблиця 2.2Диференціація ринкових ніш підприємств
ТИП СТРАТЕГІЇ ВІОЛЕНТИ КОМУ-ТАНТИ ПАТІЄНТИ ЕКСПЛЕ-РЕНТИ 1. 2. 3. 4. 5. Профіль виробництва масове універсальне дрібне спеціалі-зоване експере-ментальне Розмір компаній крупні крупні середні середні дрібні дрібні дрібні Стійкість компаній висока висока низька низька Фактори сили у конкурентній боротьбі висока продуктив-ність гнучкість, багато-чисельність пристосу-вання особливого ринку виперед-жання у ново-введеннях
Досліджуванепідприємство, згідно теорії Юданова, відноситься до комутантів: так яквиробництво повітропроводів, водостоків, вентиляційних систем та деталей дотаких систем класифікується як дрібне та універсальне. Воно адресоване певномуколу споживачів, партії, як правило, невеликі за розміром i використання такоїпродукції обмежено ремонтними чи будівельними роботами. Підприємство працює улокальному масштабі – у Запоріжжі i Запорозькій області (так як у районних центрахмайже немає подібної продукції, то замовниками можуть бути i підприємстваобласті). Але за необхідності, дане підприємство може прилаштуватися i довиробництва продукції дещо іншого профілю. Приміром воно зможе виготовлятиметалоконструкції (металеві гаражі, кіоски тощо) – для цього є всі умови:виробничі площини, обладнання, працівники з досвідом роботи з металом,постачальники металопрокату тощо.
2.3 Моделі аналізуконкурентоспроможності товару
1. Модель Кано. Н. Кано помітив, що різні люди по-різномуреагують на різні якості товару. Він проаналізував ці реакції та згрупував їх утри типи реакцій, якi зображено на рис. 2.2.
Покупець задоволений
/> Кількісні
/> сюрпризні вимога виконана
/>вимога не виконана обов’язкові Покупець не задоволений
Рис. 2.2 Модельаналізу Кано.
1) Перша група характеристик товару — обов’язкові,вони вважаються людьми такими, що повинні бути, та на них ніхто незвертає особливої уваги. Але якщо усунути такі характеристики, це можепризвести до масових протестів, так як люди вже звикли до них. Виконання вимогспоживачів по відношенню до обов’язкових характеристик товару майже не сприяєзбільшенню споживчої цінності товару, а їх невиконання – різко знижує споживчувартість.
2) Друга група характеристик товару – кількісні, проявляється коли усвідомлена споживча цінність товару зростає по мiрi кількісногополіпшення відповідного показника.
3) Третя група характеристик – сюрпризні,виражається у тому, що відповідні якості товару не можуть вплинути на думкуклієнта, так як він на них не очікує. Натомість переконавшись, що неочікуваназручність товару існує, клієнт радіє i споживча цінність такого товару різкозростає.
Як виявилося у ходіперевірки конкурентоспроможності товарів за моделлю Кано, можна класифікувати рiзнiтипи характеристик практично для всіх видів товарів. Для цього була розробленаособлива техніка опитування покупців: кожне питання у тесті задавався двічі –один раз у позитивній формі, а інший – у негативній. Потім порівнявши відповідіна два варіанти запитання можна встановити тип даної характеристики товару.
За допомогою аналізуіз використанням моделі Кано виробник може оцінити вплив своїх дій на споживчу цінністьтовару. Він може відразу виявити:
─ якi якості товару він повиненнеодмінно забезпечити (обов’язкові характеристики);
─ якi якості товару можуть приваблюватиклієнтів до новинки (сюрпризні характеристики);
─ якi показники потрібно обмежувати,порівнюючи видатки на їх досягнення із ростом числа покупців, який зумовленополіпшенням відповідних характеристик (кількісні характеристики);
─ певні якості товару, якi нікого нехвилюють, i на якi виробник даремно витрачає кошти (неважливі характеристики);
─ потребу виготовляти два різних товару,замість одного, причому із протилежними характеристиками (проблемніхарактеристики).
За висновками тестівза моделлю Кано характеристики товарів можна звести у таблицю (див. табл. 2.3).
Таблиця 2.3 Характеристики товару у моделі Кано.Тип характеристики
Відповідь на
позитивне питання
Відповідь на
негативне питання 1. 2. 3.
Обов’язкова спокійне відношення різке невдоволення
Кількісна задоволення незадоволення
Сюрпризна сильне задоволення спокійне відношення
Неважлива спокійне відношення спокійне відношення
Проблемна задоволення задоволення незадоволення незадоволення
2. Матриця Симона„Об’єктивна/суб’єктивна якість”. Конкуренто-спроможність товару залежить не відйого об’єктивної технічної довершеності, а від суб’єктивного сприйняттяспоживачем усвідомлюваної цінності товару. Ця обставина слугує каменемспотикання у практичній діяльності багатьох компаній. У такій ситуаціїзастосовують аналіз товару за допомогою матриці Симона, яка наведена на рис. 2.3.
Об’єктивна якість (на думку підприємства) н и з ь к а в и с о к а
Суб’єктивна якість
(на думку споживача)
в
и
с
о
к
а
1
2
ІНФОРМАЦІЙНИЙ НАДЛИШОК
– тактика: підтримання інформаційного потоку;
– стратегія: поліпшення якості.
–
ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНЕ ВИПЕРЕДЖЕННЯ
– збереження досягнутої конкурентної переваги.
н
и
з ь ка
3
4
ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНЕ ВІДСТАВАННЯ
– поліпшення якості чи інформації;
або
– зниження видатків та ціни
ІНФОРМАЦІЙНИЙ ДЕФІЦИТ
– поліпшення зв’язку із споживачами;
– поліпшення інформації клієнтів /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Рис. 2.3 Матриця Симона „Об’єктивна/суб’єктивна якість”
Квадрат 1 „Інформаційнийнадлишок”, де низька об’єктивна якість поєднується з суб’єктивно високоюоцінкою покупців, найчастіше займає таке підприємство, чия ринкова репутаціятримається на минулих досягненнях.
Керівництвотакого підприємства розуміє, що гарна репутація – це останнє, що відділяє його відкризису. Тому застосовує тактику підтримання у покупців ілюзію щодо якостісвого товару. Підприємство не шкодує коштів на штучне підтримання свого іміджу.Важливим при цьому залишається не піддатися ілюзії самому керівництвупідприємства – тут потрібно лише виграти час. А основні стратегічні зусилляповинні бути спрямовані на дійсному поліпшенні якостей товару.
Підприємство, якезнаходиться у квадраті 2 „Техніко-економічне випередження”, має ідеальнупозицію, у якій воно об’єктивно випереджає конкурентів та може донести доспоживачів свої досягнення по відношенню до якості свого товару.
Тут потрібнодотримуватися лінії поведінки, яка принесла успіх.
Навпаки найбільшважким є становище підприємства у квадраті 3 „Техніко-економічне відставання”.Якість його товару i об’єктивно i суб’єктивно відстає від аналогічного товаруконкурентів. Оптимальним шляхом виходу із такої ситуації є поліпшення якості упоєднанні з інтенсивним роз’ясненням споживачам надбаних якостей свого товару.
Для успіхуподібної акції буває корисною зміна назви товару та придання поліпшеній моделірис, якi б надто вирізняли її від подібних товарів конкурентів. Але наздогнатиконкурентів та змінити становище споживачів до свого товару дуже непросто. Крімчіткої цілеспрямованості тут потрібні i великі матеріальні витрати, i далiінженерні знахідки i багато іншого, чого у послабленого підприємства можепросто не вистачити. Тому вірогідніше застосовувати гірший, але зазвичай більшреальний шлях виходу із кризису – зниження видатків та цін. На товар, що ставбільш дешевшим (хоч i залишився поганим) може посилитися попит. Підсумком такихзаходів стануть час i ресурси, якi отримає підприємство для поступовогополіпшення якості свого товару.
Знаходження у квадраті4 „Інформаційний дефіцит” є типовим для підприємства, яке занадто захопилосятехнічною стороною бізнесу та недооцінює його маркетингову сторону. Тобто його товаркращій за його репутацію. Фактично таке підприємство даремно витрачає кошти,при цьому нічого не виграючи в усвідомленні покупцями споживчої цінності товару.
Тому, насампередпотрібно посилити зв’язок зі своїми клієнтами та з’ясувати чи потрібні їм тiвисокі показники, якi підприємство намагається втілити у своєму товарі. I якщовиявиться, що вони насправді не потрібні, тоді варто знизити якість товару. Цедозволить зекономити кошти i знизити ціни, тим самим підприємство підвищитьсвої прибутки. Проте, якщо новий чи поліпшений товар є дійсно кращім, ніжінший подібний товар, але покупці цього не усвідомлюють, тоді потрібно посилитиінформаційно-пропа-гандистську роботу.
3. Метод „Графіків критичних точок” підходить для виробничихпідприємств. Ідея методу полягає у тому, що на графік наносяться данi про розміривиручки та видатки, а потім обирається оптимальний обсяг виробництва.Тобто знаходиться точка, де перевищення виручки над видатками досягаєнайбільшого значення.
Графікскладається з наступних елементів:
1) Змінні витрати, до нихвідносяться: заробітна плата виробничих робітників, відрахування із цієїзарплати, виробничі матеріали тощо;
2) Постійні витрати: оренда,загальновиробничі витрати тощо;
3) Виручка: дохід від реалізаціїз ПДВ.
Детальніше цейметод розглянено далi із використанням даних звітності досліджуваногопідприємства ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем”. Для розрахункуоптимального обсягу виробництва із звітності досліджуваного підприємства буловзято данi, наведені в таблиці 2.4.
Таблиця 2.4 Середньомісячністатистичні та фінансові данi підприємства для графіка критичних точок.
Показник
Сума, грн.
До якого елементу графіку відноситься Зарплата 19348,50 змінні витрати Відрахування 7985,35 Виробничі матеріали 18137,05 Електроенергія 5237,26 Оренда 3500,00 постійні витрати Загальновиробничі витрати 10610,42 Дохід від реалізації 71171,49 виручка у т.ч. ПДВ 20% 11861,92
Прирозрахунку враховувалося, що як свідчить досвід, обсяг середньомісячної реалізації становив приблизно 4060 кг.
Результат розрахункуграфіку критичних точок ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” наведено уДодатку А.
Розділ 3
3.1 П’ять силконкуренції за Портером
ПрофесорГарвардської школи бізнесу Майкл Портер є признаним лідером розробкиконкурентного аналізу. Він є автором основних моделей із визначення головнихсил конкуренції та варіантів конкурентних стратегій.
Портер визначив,що доля ринку, рівень прибутку фірми визначаються тим, наскільки ефективнокомпанія протидіє наступним конкурентним силам:
1) новим конкурентам, якi проникають вгалузь та випускають аналогічні товари;
2) загрози зі сторонитоварів-замінників;
3) компаніям-конкурентам, що вже закріпилисяна галузевому ринку;
4) впливу продавців або постачальників;
5) впливу покупців або клієнтів (див.рис. 3.1).
нові
конкуренти
/> ІНТЕНСИВНІСТЬ КОНКУРЕНЦІЇ В ГАЛУЗІ продавці (постачальники)
/>
/> покупці (клієнти)
/> товари-замінники
Рис. 3.1 П’ятьсил конкуренції.
1. Нові конкуренти. Їх появу у галузі можутьупередити наступні вхідні бар’єри:
─ економія на масштабі та досвідівиробництва підприємств, якi вже затвердилися у галузі допомагає утримувативидатки на такому низькому рівні, який є недоступним потенційним конкурентам;
─ диференціація продукції та послуг,тобто опора на торгові марки, що підкреслюють унікальність товару та визнання упокупців;
─ потреба в капіталі: нерідко ефективнаконкуренція вимагає крупних початкових інвестицій. Цей бар’єр у поєднанні зекономією на досвіді та масштабі створює серйозні перепони для нових інвестиційу деякі вітчизняні галузі (приміром автомобільну);
─ видатки переорієнтації, що пов’язанізі зміною постачальників, перенавчанням співробітників, науковими та проектнимирозробками нової продукції тощо;
─ необхідність створення нової системиканалів розподілення: наприклад, фірма „Епл", яка випускає комп’ютери, незмогла широко проникнути на український ринок із-за відсутності добреналагоджених каналів розподілу, на відміну від фірми „LG”;
─ політика держави, яка не сприяєпроникненню на ринок, приміром: встановлення високих імпортних митних ставокдля іноземних конкурентів тощо.
2. Товари-замінники. Загострити конкуренцію можепоява товарів, що ефективно задовольняють тi ж самі потреби споживачів, аледещо в інший спосіб. Перепонами на шляху таких товарів можуть стати:
─ проведення цінової конкуренції, якапереводить увагу покупців з проблеми якості на зниження ціни;
─ рекламні атаки на споживачів: колифірма відчуває загрозу із боку товару-замінника, в першу чергу вона розпочинаєагресивну рекламну кампанію свого товару;
─ розробка i виробництво нових, більшпривабливих товарів;
─ поліпшення якості обслуговування припродажу та розповсюдженні товару.
3. Внутрішньогалузева конкуренція та їїінтенсивність. Інтенсивність конкуренції може коливатись від мирного співіснування дожорстких способів виживання із галузі. Найбільш сильно конкуренція проявляєтьсяу галузях, для яких характерні:
─ більша кількість конкурентів;
─ однорідність товарів, щовиробляються;
─ наявність бар’єрів зниження видатків;
─ високі вхідні бар’єри (коли фірма неможе вийти із галузі, не зазнаючи при цьому значних збитків);
─ зрілість, насичення ринків.
Одним із способівзменшити тиск внутрішньогалузевої конкуренції є використання порівнянихпереваг, якими володіє підприємство.
4. Сила впливу продавців(постачальників). Підприємство конкурує, тобто веде економічну боротьбу не тільки ізподібними до себе виробниками, а ще й зі своїми контрагентами-постачальниками,конкурентами. Сильні постачальники можуть: підвищувати ціну на свої товари чизнижувати якість товарів та послуг, що поставляються.
Силапостачальників визначається за:
а) наявністю крупнихкомпаній-постачальників;
б) відсутністю замінників товарів, якiпостачаються;
в) ситуацією, коли галузь, кудиробляться поставки, є неголовним замовником;
г) значенням товарів, якi поставляютьсяв ряду необхідних економічних ресурсів, що є вирішальним;
д) здатністю приєднатипідприємство-покупця шляхом вертикальної інтеграції.
5. Сила впливу покупців (клієнтів). Конкуренція зі сторонипокупців виражається у:
─ тиску на ціни в цілях їх зниження;
─ вимогах більш високої якості;
─ вимогах ліпшого обслуговування;
─ зштовхуванні внутрішньогалузевихконкурентів одне з одним.
Сила покупцівзалежить від:
а) сполученості та сконцентрованостігрупи споживачів;
б) ступеню важливості продукції дляспоживачів;
в) діапазону її застосування;
г) ступеню однорідності продукції;
д) рівня інформованості споживачів;
е) інших факторів.
3.2 Аналіз конкурентів
Конкурентнастратегія повинна забезпечувати таке позиціонування бізнесу, яке дозволитьзбільшити його потенціал, що, в свою чергу, має відрізнити його відконкурентів. Тобто центральним аспектом формулювання стратегії є аналізконкурентів. Завданням такого аналізу є отримання характеристики конкурентів зточки зору зміни стратегії, яку він може здійснити, його ймовірних успіхів,його можливих дій у відповідь на будь-які стратегічні дії інших підприємств та будь-якізміни, що виникають у галузі та за її межами. Такий аналіз зазвичай проводятьпо відношенню до всіх найважливіших діючих конкурентів. Також інтерес можепредставляти аналіз потенційних конкурентів, якi можуть з’явитися, хоча йогопроводять рідко.
Аналізконкурентів складається з чотирьох частин: майбутніх цілей; поточної стратегії;уявлень; потенційних можливостей (див. рис. 3.2)
МАЙБУТНІ ЦІЛІ
(на всіх рівнях управління
i за багатьма параметрами)
поточна стратегІя
(як підприємство здійснює конкуренцію в даний час)
/>
/> характеристика реакцІЇ конкурента
─ чи задоволений конкурент своєю поточною позицією?
─ якi можливі дії чи зміни стратегії може зробити конкурент?
─ якi вразливі місця конкурента?
─ що може викликати найбільш сильні та ефективні міри у відповідь з боку конкурента?
/>
/>
уявлення
(якi припускаються по
відношенню до себе та до галузі)
потенцІЙНІ можливостІ
(переваги та слабкі сторони) /> /> /> /> /> />
Рис. 3.2 Компонентианалізу конкурентів.
Комплекснезастосування цих елементів при проведенні аналізу конкурентів дозволяєпрогнозувати характер реакції конкурента на основі ключових питань, якiнаведено на рис. 3.2.
Не дивлячись наявну потребу у ретельному аналізі конкуренту при формулюванні стратегії, такийаналіз не завжди проводиться достатньо чітко та у повному обсязі. Багатопідприємств, особливо на вітчизняному ринку, проводять частковий аналіз, якийдозволяє отримати лише інтуїтивне уявлення про поточні варіанти стратегійконкурентів, їхніх перевагах та слабких сторонах. Значно менша увага, якправило, приділяється усвідомленню тих сил, якi визначають поведінку конкурента– його майбутніх цілей та його усвідомлення про власну позицію на ринку та вгалузі. встановити ці сили значно важче, ніж фактичну поведінку конкурента,однак саме вони визначають його майбутню поведінку.
Пошуквідповіді на питання про конкурентів призводить до великої потреби у інформації.Дані про конкурентів можуть поступати з різноманітних джерел. Умовно джереламожна поділити на дві великі групи:
1. Збиранняпольових даних, сюдивідносяться:
─ агенти позбуту; інженерний персонал; оптові та роздрібні канали; постачальники; рекламніагентства; працівники конкурентів, якi були звільнені; професійні зібрання; торговіасоціації; фірми, що займаються дослідженням ринку; спеціалісти по інженерномуаналізу; спеціалісти ринку цінних паперів інше.
2. Збиранняданих, якi публікуються,сюди відносяться:
─ статті; видання,якi виходять у місцях розташування конкурента; об’яви про наймання працівників;урядові документи; аналітичні доклади; звіти, що представляються уряду таорганам держрегулювання; патентна інформація; судова інформація; інше.
Як правило, всі данi,якi необхідні для проведення аналізу конкурентів, не можуть бути зібранівідразу i повністю. Вони накопичуються поступово i для отримання повної картиниситуації конкурента, їх потрібно звести докупи. На рис. 3.3 показано етапиобробки інформації про конкурентів якi вона проходить на шляху до конкурентногоаналізу.
Збирання
польових даних Збирання даних, що публікуються
/>
/> Зведення інформації
/> Реєстрація даних
/> Зведений аналіз
/> Представлення стратегії розробникам
/> Аналіз конкурентів для формулювання стратегії
Рис. 3.3 Етапиобробки конкурентної інформації.
На практиціприйняті різноманітні способи організації ефективної роботи по збиранню,реєстрації, зведенню та представленню цієї інформації на підприємствах. Цеможуть бути: група по аналізу конкурентів, що входить до складу відділупланування, яка виконує всі необхідні функції; координатор конкурентної інформації,який виконує функції збирання, реєстрації, представлення конкурентної інформації;тощо.
Однак найчастішеза аналіз конкурентів взагалі ніхто не відповідає. Тому необхідним є наділеннявідповідальністю за отримання конкурентної інформації людини, яка б сталацентральною ланкою всієї системи збирання.
3.3 Базові варіанти конкурентної стратегії
Після проведенняаналізу конкурентів для протидії п’яти конкурентним силам та досягнення кращихпоказників у порівнянні з іншими підприємствами галузі потрібно обрати базовуконкурентну стратегію. М. Портер виділив три варіанти таких стратегій:абсолютне лідерство у видатках, диференціація та фокусування. Ефективна реалізаціябудь-якого з них вимагає загальних зусиль i відповідних цілеспрямованих організаційнихмір. Базові варіанти стратегії є засобом досягнення більш високих результатів,ніж конкуренти у даній галузі. Далі розглянено детальніше ці варіанти.
1. Абсолютне лідерство у видатках. Перший варіант стратегіїполягає у досягненні абсолютного галузевого лідерства у видатках на основісукупності економічних мір, спрямованих спеціально на цю мету. Ця стратегія надаєпідприємству такі переваги:
1) Позиція низького рівнявидатків захищає фірму від конкурентів, оскільки цей рівень означає, що воназдатна отримувати прибуток в умовах, коли її суперники вже стратили такуможливість.
2) Позиція низького рівнявидатків захищає фірму i від потужних покупців, якi можуть намагатися змуситиїї знизити ціни.
3) Низькі видатки захищаютьфірму від потужних постачальників, забезпечуючи їй більший ступень гнучкості.
4) Фактори, якi забезпечують низькийрівень видатків, створюють бар’єри для входження, пов’язані з економією намасштабі чи перевагами у видатках.
5) Позиція низького рівнявидатків створює для фірми більш сприятливі, у порівнянні з конкурентами, умовипо відношенню до товарів-замінників.
Таким чиномпозиція низького рівня видатків захищає фірму від всіх п’яти конкурентних сил iприносить доходи, якi перевищують середні по галузі. Але досягнення цієїпозиції часто вимагає відносно високої частки ринку чи наявності інших переваг.Коли позиція низького рівня видатків досягнута, вона забезпечує високий чистийприбуток i можливість реінвестування у нове, сучасне обладнання з метоюпідтримання лідерства у видатках.
2. Диференціація. Друга стратегія – цестратегія диференціації товару чи послуги, якi пропонує фірма, тобто створеннятакого товару чи послуги, якi б сприймалися як унікальні в межах всієї галузі.Вона може здійснюватися в різних формах i зазвичай підприємство диференціюєсебе за кількома напрямками. Диференціація також надає фірмі позицію длязахисту від конкурентних сил i отримання високих доходів, проте у дещо іншийспосіб, ніж абсолютне лідерство у видатках:
1) Диференціація захищає відконкурентного суперництва, оскільки створює лояльність споживачів то фірми i знижуєчутливість до ціни.
2) Лояльність споживачів i необхідністьдля конкурентів долати фактор унікальності товару створюють бар’єр длявходження в галузь.
3) Диференціація забезпечуєбільш високий рівень прибутку для протидії владi постачальників.
4) Диференціація дозволяєстримувати владу покупців, так як їм ні з чим порівняти товар, що робить їхменш чутливими до цін.
5) Фірма, що здійсниладиференціацію та отримала лояльність споживачів, володіє більш сприятливоюпозицією по відношенню до товарів-замінників.
3. Фокусування. Третя базова стратегія – фокусування,зосередження на певній групі покупців, виді товару чи сегменті ринку. В основіданої стратегії лежить переконання, що підприємство з її допомогою здатнепереслідувати вузьку стратегічну ціль з більшою ефективністю чи продуктивністю,ніж конкуренти, якi діють на більш широкому просторі. В результаті її реалізаціїфірма досягає або диференціації за рахунок кращого задоволення потреб цільовогоринку, або зниження витрат при обслуговуванні цього ринку чи того i іншогоразом. Навіть у тому випадку, коли стратегія фокусування не веде до низькихвидатків або диференціації з точки зору ринку в цілому, вона дозволяє дибитися одноїз цих позицій чи двох разом у просторі більш вузького цільового ринку. Так якфірма за рахунок фокусування добивається ефекту двох перших стратегій, то ціпозиції забезпечують їй захист від всіх конкурентних сил i разом із тимотримання прибутку, вищого за середньогалузевий. Але стратегія фокусуваннязавжди пов’язана з певними обмеженнями можливостей придбання вагомої часткиринку. Вона неодмінно пропонує вибір між рівнем прибутковості та обсягомпродажу.
Чим відрізняютьсябазові стратегії показано на рис. 3.4. с т р а т е г і ч н а п е р е в а г а Унікальність товару, що сприймається споживачем Позиція низького рівня видатків с т р а т е г і ч н а ц і л ь
В рамках
всієї галузі ДИФЕРЕНЦІАЦІЯ
АБСОЛЮТНЕ ЛІДЕРСТВО
У ВИДАТКАХ В рамках окремого сегменту ФОКУСУВАННЯ
Рис. 3.4 Базовіваріанти стратегії
Підприємство, якене проводить жодну із вищеназваних стратегій, Портер назвав таким, що„застрягло на середині”. Воно знаходиться у дуже несприятливих стратегічнихумовах. Таке підприємство втрачає частку ринку, можливість отримуватиінвестиції тощо. Практично воно гарантує собі низький рівень прибутку. Воно абовтрачає споживачів крупних партій товару, якi зацікавлені у більш низькихцінах, або повинно знижувати ціни, щоб захистити себе від низьковитратних конкурентів.
Фірма, яказастрягла на середині, стоїть перед необхідністю прийняття фундаментальногостратегічного рішення. Вона неодмінно повинна проводити якусь із базовихстратегій, її вибір залежить від можливостей та обмежень, якi характерні дляфірми. Щоб вивести фірму із такої позиції, потрібні, як правило, значні зусилляi достатньо тривалий час.
ВИСНОВКИ
В ході виконаннякурсової роботи можна зробити наступні висновки.
Завданняефективного протистояння конкурентам не втратило своєї актуальності, а, навпаки,з розвитком економіки вона стала ще більш гострою. Обмеженість ресурсів, якiпідприємство може спрямувати на забезпечення переваги над суперниками, змушуєшукати шляхи їх найбільш раціонального використання, тобто проводити аналізконкурентів i за його результатами розробляти конкурентну стратегію. Цей фактдавно усвідомлений багатьма фірмами. Проте до сих пір не існує єдиної методикипошуку найбільш ефективних рішень в даній області.
В умовах жорсткоїконкуренції, яка все більше посилюється, така методика стає життєво необхідноюдля підприємств. Невміння чітко визначити власну позицію у конкурентній боротьбі,передбачати дії суперників, ставити цілі i розробляти найбільш ефективні шляхиїх досягнення у наш час привидить фірму до втрати конкурентної позиції i врезультаті – до витіснення з ринку.
У економіці індустріальнобільш розвинених країн проблеми конкуренції займають значне місце. Велика увагаприділяється i темі стратегічного управління. В Україні, на відміну від такихкраїн, питання проведення конкурентного аналізу та розробки i застосуваннястратегій конкурентної поведінки поки що не отримали належного висвітлення. Унас практично відсутні роботи, в яких була б описана методика конкурентногоаналізу, розробки i реалізації конкурентних стратегій підприємств, в умовахіснуючої в Україні перехідної економіки.
Реальнийперехід до ринкових відносин об’єктивно потребує більш серйозного відношення дотакого потужного інструменту впливу на ринок, як конкуренція. Насьогодніпрактично кожна господарча структура економічно зацікавлена у використанніефективних прийомів конкуренції в своїй діяльності. Вони стають важливимзасобом виживання в умовах ринкових відносин. Досвід останніх років свідчитьпро те, що конкуренція посилилася у всіх сферах ринкової діяльності. Збільшенняпропозиції товарів та послуг, з однієї сторони, i зменшення платоспроможностіпопиту – з іншої, створили умови, в яких конкуренція стала звичайною справою.
Необхідністьадаптації до умов конкуренції є важливим завданням системи управлінняпідприємством. Вона повинна проходити у ході роботи по всебічному аналізу діяльностіконкурентів, розробки стратегії конкурентної поведінки на ринку. Метою тазмістом цієї роботи є забезпечення переваг над конкурентами.
В ходіпрактичного дослідження підприємства ТОВ „Запорізький завод вентиляційнихсистем” було зроблено наступні висновки i пропозиції.
1. В ході дослідження виявилося, що напідприємстві ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” не проводився аналізконкурентів i відсутня базова конкурентна стратегія. За таких обставин, можназробити висновок, що підприємство не може реально оцінити свій потенціал i втрачаєймовірні прибутки, яких могло б досягти, якби мало конкурентну стратегію такраще знало чого очікувати від своїх конкурентів, їх наміри.
2. Досліджуване підприємство, згіднотеорії Юданова, відноситься до комутантів: так як виробництво повітропроводів,водостоків, вентиляційних систем та деталей до таких систем класифікується якдрібне та універсальне. Воно адресоване певному колу споживачів, партії, якправило, невеликі за розміром i використання такої продукції обмеженоремонтними чи будівельними роботами. Підприємство працює у локальному масштабі– у Запоріжжі i Запорозькій області (так як у районних центрах майже немаєподібної продукції, то замовниками можуть бути i підприємства області). Але занеобхідності, дане підприємство може прилаштуватися i до виробництва продукціїдещо іншого профілю. Приміром воно зможе виготовляти металоконструкції(металеві гаражі, кіоски тощо) – для цього є всі умови: виробничі площини,обладнання, працівники з досвідом роботи з металом, постачальники металопрокатутощо.
3. Згідно моделі Кано за специфікоютовару, який виготовляє дане підприємство, його можна віднести до групи товарівз обов’язковими характеристики. Це зумовлено тим, що така продукція є обмеженоюрамками специфікацій, ДСТУ, ДБН тощо. Сюрпризні характеристики майже неможливі,а кількісні не сприймуть клієнти (адже їм потрібна тільки чітко визначенакількість продукції).
4. За методом Портера ТОВ „Запорізькийзавод вентиляційних систем” є таким, що застрягло посередині, адже воно не маєконкурентної базової стратегії, тому гарантує собі низький рівень прибутку. Підприємствопрацює в умовах, коли невідомі не те, що потенційні, а навіть далеко не всіреальні конкуренти, їх можливості, плани. За таких обставин дуже важко отриматиi втримати покупців (до того ж продукція підприємства є доволі специфічною).Якщо надалі на досліджуваному підприємстві не проводити якусь із стратегій, тобуде втрачатися не тільки можливий прибуток, а ще й час, бо потім навідновлення конкурентоспроможності знадобиться більш довгий час, ніж приміромзараз.
5. Я вважаю, що для ТОВ „Запорізькийзавод вентиляційних систем” найбільш прийнятною є третя стратегія – фокусування.Така точка зору обумовлена кількома причинами:
─ по-перше, досліджуване підприємствопрацює не на галузь в цілому, а на окремий сегмент, тобто у локальномумасштабі;
─ по-друге, працюючи цілеспрямовано наокрему групу споживачів цілком можливо задовольнити їх потреби краще законкурентів. Наприклад: неважко здогадатися, що фірма, яка займаєтьсявиробництвом металопластикових вікон i паралельно з цим виробляє продукцію,подібну до продукції даного підприємства, при нагоді віддасть перевагу саме клієнту,що замовить вікна, так як на такий товар зараз є великий попит. Таким чином іншийклієнт, який хотів замовити вентиляційну систему буде незадоволений відмовою iнапевно звернеться до спеціалізованого (досліджуваного) підприємства, яке зможезадовольнити його вимоги;
─ по-третє, незважаючи на те, щостратегія фокусування завжди пов’язана з певними обмеженнями можливостейпридбання вагомої частки ринку, вона все ж таки є більш прийнятною за інші, такяк досліджуване підприємство є ще молодим, не має вагомої репутації i не можерозраховувати захопити конкурентні переваги на всьому даному ринку. Тому вірнимбуло б сконцентруватися саме на фокусуванні, з тим, щоб у недалекомумайбутньому затвердитися на локальному масштабі. А у довгострокових планахзатвердити позицію поступового розширення впливу підприємства (на регіони, навеликий сегмент ринку, на галузь).
Список використаних джерел
1. Алексеева М.М. Планирование деятельностифирмы – М.: Финансы и статистика, 2003, 246с.
2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ,стратегия и практика: Учебное пособие – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996,208с.
3. Афитов Э.А. Планирование напредприятии: Учебное пособие для вузов – Минск: Вышэйшая школа, 2001, 286с.
4. Бухалков М.И. Планирование напредприятии: Учебник для студентов вузов – 3-е изд., перераб. – М.: ИНФРА-М,2005, 416с.
5. Владимирова Л.П. Прогнозирование ипланирование в условиях рынка – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и К,2005, 400с.
6. Головин И.В. Разработка конкурентныхстратегий – М. Маркет ДС, 2004, 128с.
7. Закон України «Про захистекономічної конкуренції» № 2210-ІІІ від 11.01.01р. – Запоріжжя: Поліграф,2005., 52с.
8. Господарський кодекс України№ 18, № 19-20, № 21-22, ст. 144 зі змінами- Запоріжжя: Поліграф, 2006, 176с.
9. Ильин А.И. Планирование напредприятии. В 2-х частях. Часть 1. Стратегическое планирование – Минск: ООО „Новоезнание”, 2000 – 296с.
10. Ильин А.И. Планирование напредприятии: Учебник для студентов экономических специальностей вузов – 5-еизд., стереотип – Минск: ООО „Новое знание”, 2004 – 640с.
11. Планування діяльності підприємства:Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни/ За заг.ред. В.Є. Москалика – К.:КНЕУ, 2002, 252с.
12. Портер М. Конкуренция/ Пер. с англ.под ред. Я.В. Заблоцкого – СПб., М., К.: ИД «Вильямс», 2001, 496с.
13. Портер М. Конкуренция/ Пер. с англ. О.Л.Пелявского, А.П. Уриханяна, Я.В. Заблоцкого, М.С. Иванова и др. – Изд. испр. –М., СПб., К.: ИД «Вильямс», 2005, 608с.
14. Портер М.Е. Конкурентная стратегия:Методика отраслей и конкурентов/ Пер. с англ. И. Минервина, Н. ред. О.Нижельская – М.: АльпинаБизнесБукс, 2005, 464с.
15. Просветов Г.И. Прогнозирование ипланирование: Задачи и решения: Учебно-методическое пособие – М.: РДЛ, 2005,288с.
16. Райзберг Б.А., Лобко А.Г. Программно-целевоепланирование и управление: Учебник для вузов – М.: ИНФРА-М, 2002, 432с.
17. Стратегическое планирование/ Под ред.Э.А. Уткина – М.: Ассоциация авторов и издателей „ТАНДЕМ”, Издат. „ЭКМОС”,1998, 440с.
18. Стратегическое планирование: Учебноепособие – СПб. Гос. Университет экономики и финансов; Под ред. А.Н. Петрова –СПб.: Знание, 2003, 200с.
19. Тарасюк Г.М., Шваб Л.І. Планування діяльностіпідприємства: Навчально-методичний посібник для студентів вузів – К.: Каравела,2003, 427с.
20. Шепеленко Г.И. Экономика, организацияи планирование производства на предприятии: Учебное пособие; 2-е изд., доп. иперераб. – Ростов-на-Дону: МарТ, 2000, 537с.
21. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория ипрактика: Учебно-практическое пособие; 2-е изд., испр. и доп. – М.: Гном-Пресс,1998, 382с.