Часть первая
Классическиеорганизационные структуры формируются исходя из 6-и простых законов построенияорганизации
Главнымэлементом построения любой организационной стриктуры является ее функциональноезвено
Оптимизацияорганизационной структуры вызвана ситуационными факторами, связанными сособенностями товаров, клиентов или временем, которыми располагает фирма
ВВЕДЕНИЕ
Практическинет ни одного учебника по теории менеджмента, где бы вопрос организационныхструктур был упущен из виду. Тогда что нового собирается сообщить авторчитателям по известному вопросу?
Главнаяособенность данной работы как раз и заключается в том, что автор не собираетсяделать каких-то открытий в вопросах организационных структур.
Пятилетнийопыт практической консультационной работы с фирмами в самых разных сферахдеятельности, многочасовое общение с руководителями этих фирм привели автора кследующим выводам.
Во-первых,оказывается, что разделы учебников по теории управления, посвященныеорганизационным структурам, не достаточно просты для самостоятельного ихразбора неподготовленным читателем.
Вто же время примеры, приводимые в учебниках для иллюстрации различных типоворганизационных структур, напротив, значительно упрощают реальное положение делв этом вопросе. В результате чего руководители, даже после внимательногоизучения соответствующих параграфов в книгах по теории управления, часто немогут применить представленный материал по вопросам построения организационныхструктур в своей практической работе.
Цельюданной статьи является желание восполнить имеющийся пробел в известном вопросе:мы хотим снять ореол значительности со специалистов по организационнымструктурам, показав при этом, что сами руководители, пусть интуитивно, но частолучше профессионалов разбираются в организационной архитектуре современныхфирм.
Мырассмотрим следующие типы организационных структур: функциональную,дивизиональные (продуктовую, региональную, ориентированную на потребителя),проектную и различные виды матричных структур. Рассмотрение проблем такназываемых штабных подразделений мы откляяадываем на будущее, скажем, до подготовкитретьей части данной работы. Поскольку тема статьи — классические оргструктуры,мы не будем также касаться новомодных сетевых организационных структур иреинжиниринговых процессных структур.
Исходные постулаты
Припроектировании организационных структур следует исходить из нескольких простыхзаконов построения организации.
Первыйзакон — это закон разделения труда. Он гласит — применение разделения трудаприводит к повышению эффективности деятельности как отдельного работника, так иорганизации в целом. Появление в организации, состоящей только из одногочеловека, второго члена организации естественно приводит к разделению трудамежду ними.
Второйзакон — это положительный эффект от масштабов деятельности: увеличениечисленности предприятия или/и объемов производства товаров или услуг такжеприводит к повышению эффективности труда. В первую очередь, этот эффектобусловлен возможностью более глубокого разделения труда в фирме, гдечисленность работающих достаточно высока.
Третийзакон — отрицательный эффект масштаба, проявляющийся в том, что начиная снекоторого момента рост размеров предприятия уже сам становится тормозом длядальнейшего развития организации. Причина этого кроется в сниженииуправляемости большой организации: приходит момент, когда отрицательный эффект масштаба начинаетпревалировать над положительным эффектоммасштаба (если, конечно, не принять специальных мер, рассмотрениекоторых выходит за рамки первой части данной работы).
Четвертыйзакон — это предельная норма управляемости — количество подчиненных, которымиможет эффективно управлять один руководитель. Существование предельной нормыуправляемости приводит к появлению нескольких уровней управления в организации:высший руководитель, его подчиненные, подчиненные подчиненных и т.д. Увеличениеколичества уровней управления естественно ведет к затруднениям в обменеинформацией между членами организации и, как результат, к снижению скоростиадаптации организации к происходящим изменениям на рынке.
Пятыйзакон — наличие оптимальной степени централизации предприятия. Степеньцентрализации предприятия определяется количеством и качеством управленческихрешений, которые «разрешается» самостоятельно принимать руководителямсредних и нижних уровней управления. Речь идет о делегировании задач и полномочийвниз по иерархической цепочке от руководителя к подчиненным: низкий уровеньделегирования (высокая централизацияорганизации) обычно приводит к снижению инициативы руководителей среднего инизшего звена, а также подчиненных им работников.
Ишестой закон — принцип единоначалия, применение которого позволяет обеспечитькоординацию всех ресурсов организации и повысить индивидуальную ответственностькаждого руководителя за порученное дело.
Рассмотрим,каким образом перечисленные законы построения организации реализуются вразличных типах классических организационных структур.
1.Функциональная организационная структура — основное звено любой организации
Рассмотрим,какие законы организации реализуются в ФС.
ПЛЮСЫФункциональной структуры
Очевидно,что в функциональной структуре применяется закон разделения труда — подразделения фирмы организованы по функциям — производство, маркетинг и т.д.
Крометого, каждое подразделение фирмы, организованное по функциональному признаку,объединяет людей, выполняющих схожие виды работы. Это, в свою очередь, приводитк положительному эффекту масштаба, который обусловлен возможностью экономноприменять оборудования для решения задач функциональных подразделений и активноиспользовать внутреннюю специализация. Например, в подразделении маркетинга,при достаточной его численности, можно выделить специалистов по рекламе,ответственных за исследования рынка, начальника отдела сбыта с подчиненными емусотрудниками и т.д.
Обычноруководители функциональных подразделений имеют достаточно полномочий длярешения своих функциональных задач. Например, главный бухгалтер решает многиевопросы в своей сфере компетенции без согласования с высшим руководителем.
Нормауправляемости для руководителей функциональных подразделений достаточно высока(у одного руководителя может находиться в подчинении до 20 человек), посколькулегче выдавать задания и контролировать их выполнение в случае, еслиподчиненные выполняют схожие работы.
Вфункциональной структуре хорошо реализуется также принцип единоначалия, эточрезвычайно важно для обеспечения координации работ, организованных всоответствии с законом разделением труда.
МИНУСЫФС
Какправило, руководители функциональных подразделений не владеют всей необходимойинформацией для принятия важных решений, а только информацией, связанной сдеятельностью своего подразделения, поэтому обычно функциональные структурыимеют высокую степень централизации — большинство важных решений принимаетвысший руководитель фирмы. Это не только снижает инициативу подчиненных, но ещечасто приводит к перегрузке высшего руководителя.
Начинаяс численности предприятия в несколько сот человек, ФС приводит к тому, чторуководители соответствующих подразделений начинают больше интересоватьсясвоими функциональными обязанностями, нежели целями всей корпорации в целом.Поэтому обычно говорят, что функциональная структура меньше ориентирована нарынок, и больше на решение своих внутренних проблем. По этой причинефункциональная структура раньше, чем другие типы организационных структур,начинает проявлять отрицательный эффект масштаба.
Однакопри небольшой численности предприятия, функциональную структуру можно назватьоптимальной. А на этапе начального развития любой организации ФС способствуеттому, что благодаря специализации отдельных членов организации каждый работникдостаточно быстро повышает свою квалификацию в своей (функциональной) областидеятельности, что при нормальном управлении (координации людей, выполняющихразличные функции) повышает эффективность организации в целом
Однакос течением времени, если не принять специальных мер для борьбы с «узкимвзглядом высокопрофессионального специалиста», это становится уже неплюсом, а недостатком.
Влюбом случае, следует отметить, что несмотря на отмеченные недостатки, функциональнаяструктура является основным функциональным звеном в построении любыхорганизаций не только прошлого и настоящего, но и будущего.
Рядавторов при рассмотрении вопроса организационных структур вводят понятия«жесткие» и «мягкие» организационные структуры, относя кпоследним проектную и матричную структуры. Однако серьезных причин для такойклассификации, по нашему мнению, нет.
Дроблениефункциональной структуры — дивизиональные и проектная организационные структуры
Вкачестве основной причины появления организационных структур, отличающихся отфункциональной, обычно называют медленную реакцию предприятия, построенного пофункциональному принципу, на рыночные изменения. В качестве главного недостатка«дробления» функциональной структуры на относительно самостоятельныечасти предприятия выделяют дублирование функций — нарушение закона разделениятруда и эффекта масштаба. Рассмотрим, насколько справедливы эти тезисы.
Продуктоваяструктура
Этотакая организационная структура, в которой выделяются относительносамостоятельные крупные подразделения, ответственные за конкретные продукты илиуслуги фирмы. Количество продуктовых подразделений может быть практическилюбым.
Главноеотличие продуктовой структуры от функциональной заключается в том, что выделяетсяспециальный руководитель — директор по продукту или начальник отдела,ответственный за данный продукт. В остальном, как видно из приведенной схемы,продуктовая структура повторяет, в миниатюре, функциональную структуру.
Внутрипродуктового подразделения происходит его естественное деление нафункциональные блоки — финансы (Ф), маркетинг (М), исследования и разработки(R&D), производство (П) и т.д., количество функциональных блоков можетбыть, в принципе, любое, по усмотрению руководства.
Обычнаякритика в адрес продуктовой структуры, приведенная в учебной литературе, мнекажется совершенно несостоятельной, также как и общепринятая положительнаяоценка. Так, обычно говорят о дублировании функций — в каждом продуктовомподразделении имеется свое производство, маркетинг и др., что приводит кнарушению разделения труда и эффекта масштаба.
Однакона самом деле главная причина дробления организации на продукты связана как разс тем, что организация достигает такого размера, когда отрицательный эффект масштабаначинает превалировать над положительным эффектом масштаба. Внутри жепродуктового подразделения и разделение труда и положительный эффект масштабаприменяются в полную силу.
Можнобыло бы критиковать продуктовую структуру с точки зрения появления дополнительногоуровня управления — директора по продукту, но это тоже совершенно неоправданно,поскольку другой важной причиной дробления функциональной организации являетсяпревышение предельной нормы управляемости в исходной структуре.
Единственнымреальным положительным эффектом продуктовой структуры является снижение степеницентрализации предприятия — все основные решения по продукту спускаются науровень руководителя продуктового подразделения.
Вто же время, часто недооценивается определенное нарушения принципа единоначалияв продуктовой структуре, обычно его рассматривают лишь на примере сложныхматричных организационных структур. Это не правильно. Дело в том, что в крупнойорганизации, которая пошла на дробление функциональной структуры, всегда остаютсячисто функциональные блоки на уровне всей корпорации, например, корпоративныефинансы. В результате продуктовое подразделение кроме высшего руководителяполучает еще дополнительных руководителей в лице функциональный работниковвысшего эшелона управления.
Сдругой стороны, главным недостатком функциональной структуры обычно считаетсяпревалирование функциональных интересов соответствующих подразделений надкорпоративными целями. Однако очевидно, что руководители продуктовыхподразделений на практике также всегда будут больше озабочены проблемами своихпродуктов, нежели корпоративными целями и ценностями.
Такимобразом, на примере анализа продуктовой структуры можно сделать вывод, чтоколичество положительного при организационном дроблении функциональнойструктуры всегда сопровождается не меньшим количеством отрицательного. Этоособенно важный вывод для фирм небольшого размера, которые часто, слепо следуямоде, торопятся провести соответствующую реорганизацию своего предприятия,способствуя тем самым необоснованному спросу на специалистов поорганизационному проектированию.
Бытьможет, иногда сначала следует подумать о поиске лучших мер по борьбе снедостатками чисто функциональной структуры, чем тратить силы и нервы на частомалоэффективную скоропалительную реструктуризацию предприятия.
Список литературы
ВладимирТокарев, кандидат технических наук. Классические типы организационных структур:теория и практика.