--PAGE_BREAK--
2. Становление и особенности функционирования естественных монополий в России.
2.1 «Газпром» как путь развития естественных монополий в России
Сегодня невозможно представить жизнь без природного газа: «голубая конфорка» радикально изменила быт, условия существования людей. Газ служит источником тепла, электроэнергии, моторным топливом, сырьем нефтехимии. Но первоначально газ получали методом сухой перегонки из каменного угля – для освещения домов и улиц.
ОАО «Газпром» – крупнейшая газовая компания в мире. Основные направления деятельности – геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов. Государство является собственником контрольного пакета акций Газпрома – 50,002%.
Как предприятие по газодобыче, Газпром был основан в 1934г. Под названием «Советская газодобывающая компания». В 1992 году компания была переименована в «Газпром».
Газпром видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.
Стратегической целью является становление «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний, посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.
Газпром располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских – 60%. Запасы газа Газпрома оцениваются в 29,85 трлн. куб. м, а их текущая стоимость – в 182,5 млрд. долларов. В 2006 году прирост объема разведанных запасов газа существенно превысил объем его добычи и составил 590,9 млрд. куб. м. В 2007 году по предварительным данным прирост запасов природного газа составил более 585 млрд. куб. м, что также превышает объем его добычи.
Надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям.
Газпрому принадлежит крупнейшая в мире система транспортировки газа – Единая система газоснабжения России. Ее протяженность составляет 156,9 тыс. км. Предприятия Группы Газпром обслуживают также 514,2 тыс. км (80%) распределительных газопроводов страны и обеспечили в 2006 году поставку 316,3 млрд. куб. м газа в 79750 населенных пунктов России.
Газпром экспортирует газ в 32 страны ближнего и дальнего зарубежья, продолжает укреплять свои позиции на традиционных зарубежных рынках. В 2006 году объем продаж газа в европейские страны составил 161,5 млрд. куб. м, в страны СНГ и Балтии – 101 млрд. куб. м.
Диверсификация бизнеса. Развитие нефтяного бизнеса и конкурентное присутствие в секторе электроэнергетики – стратегические задачи Газпрома на пути становления глобальной энергетической компании.
Приобретение «Сибнефти» позволило компании стать одним из наиболее влиятельных игроков на нефтяном рынке России.
Профильное направление деятельности для Газпрома и электроэнергетика, соединение которой с газовым бизнесом является общемировой тенденцией и позволяет обеспечить значительный синергетический эффект. В феврале 2007 года Газпром и «Сибирская угольная энергетическая компания» (СУЭК) подписали Протокол о намерениях, в соответствии с которым намерены создать совместную компанию на основе имеющихся у них электроэнергетических и угольных активов. Новая компания должна стать одним из лидеров российской электроэнергетики и занять ведущие позиции в мировой энергетической и угледобывающей отрасли.
Сохранение природной среды и обеспечение экологической безопасности в районах производственной деятельности, снижение выбросов загрязняющих веществ, промышленная и экологическая безопасность при строительстве новых объектов – приоритеты Газпрома в области охраны окружающей среды. Затраты Газпрома на охрану окружающей среды выросли в 2006 году на 30%.
Крупнейшим социально ориентированным проектом Газпрома является «Программа газификации регионов РФ на 2005-2007 гг.», приоритетом которой является газификация сельской местности. В строительство объектов газификации в этот период будет инвестировано 43 млрд. руб. В результате реализации Программы природным газом станут пользоваться еще более 13 млн. граждан страны.
Социальная ответственность. Масштабы деятельности ОАО «Газпром» таковы, что имеют стратегическое значение для развития всей экономики страны, затрагивают интересы огромного количества людей. Отсюда вытекает ряд важнейших принципов в деятельности Группы Газпром – относиться внимательно к интересам общества, всецело содействовать социально-экономическому развитию российских регионов, созданию в них благоприятного делового климата, поддержанию достойных условий труда, социального и духовного благополучия людей.
В этой связи Компания стремится обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса, уделяя повышенное внимание не только экономической, но и социальной составляющей. Газпром неуклонно следует принципам социальной ответственности, которыми являются: создание новых рабочих мест, реализация социальных программ для персонала, спонсорство и благотворительность, проведение экологических и образовательных акций, уплата налогов и др.
Из года в год Газпром наращивает свое участие в проектах, направленных на повышение социальной поддержки населения, создавая новые рабочие места, оказывая помощь малообеспеченным и малоимущим, военнослужащим, ветеранам и инвалидам Великой Отечественной войны, реализуя программы социальной поддержки народов Крайнего Севера, вкладывая средства в строительство объектов производственной и социальной инфраструктуры в регионах Российской Федерации. Особое внимание по-прежнему уделяется поддержке детей-инвалидов, сирот и воспитанников детских домов. Ежегодно Компания выделяет средства на строительство жилых домов, детских садов, поликлиник и др.
Компания твердо соблюдает свои налоговые обязательства, ежедневно принося российскому бюджету около 1 млрд. рублей. Кроме того, Газпром последовательно осуществляет газификацию населенных пунктов РФ, обеспечивая доступ голубого топлива в более чем 300 негазифицированных населенных пунктов в год.
В своей спонсорской и благотворительной деятельности Компания ориентирована на поддержку таких сфер общественной жизни как культура, спорт, образование, наука, участвует в крупных проектах, направленных на возрождение национальных, сохранение художественных и исторических ценностей, приумножение лучших традиций отечественной сцены и театрального искусства.
Концепция развития компании:
– Освоение новых рентабельных источников добычи для удовлетворения спроса на газ в долгосрочной перспективе. Инвестиции в объекты добычи газа перспективных месторождений планируется осуществлять в соответствии с очередностью, определяемой экономической эффективностью. При этом будет проводиться оптимизация долгосрочного инвестиционного портфеля «Газпром» с учетом комплексного развития мощностей по добыче и связанных с ними мощностей по транспортировке, переработке и хранению газа.
Необходимый уровень добычи газа до 2010 г. будет обеспечиваться за счет вывода на проектную производительность Заполярного месторождения, а также Анерьяхинской и Харвутинской площадей Ямбургского месторождения, ввода в разработку сравнительно небольших площадей и месторождений-сателлитов, находящихся в зоне месторождений-гигантов (Медвежье, Уренгойское, Ямбургское, Заполярное). В планах Газпрома освоение Южно-Русского месторождения.
После 2010 г. предполагается освоение новых стратегических районов газодобычи на Дальнем Востоке, в Восточной Сибири, на полуострове Ямал и шельфе арктических морей. Освоение месторождений в этих районах потребует значительных объемов инвестиций в связи с удаленностью от существующей системы магистральных газопроводов, необходимостью решения ряда сложнейших задач при сооружении скважин, газопромысловых объектов и прокладки газопроводов в зоне многолетнемерзлых почв, внедрения новых технологических решений и технологий, обеспечивающих сохранение окружающей среды в сложных природно-климатических условиях.
Газпром также стремится участвовать в проектах по разведке, добыче, транспортировке и сбыту углеводородов в третьих странах в рамках стратегии «глобального присутствия» компании на мировом рынке нефти и газа, используя при этом как участие в конкурсах и аукционах, так и операции обмена активами.
– Вовлечение в баланс поставок газа из стран Центральной Азии. С целью минимизации инвестиционной нагрузки на «Газпром» и оптимизации потоков газа в рамках Единой системы газоснабжения России (ЕСГ), которая создавалась с расчетом в числе прочих и на центральноазиатские источники газа, проводится работа по включению газа стран Центральной Азии в ресурсный портфель «Газпром».
– Дальнейшее развитие транспортной инфраструктуры для удовлетворения растущего спроса на газ и повышения гибкости поставок газа на внутренний и внешний рынки. Осуществляется реконструкция существующих и строительство новых газопроводов: Северные районы Тюменской области – Торжок (СРТО – Торжок), Починки – Изобильное – Северо-Ставропольское ПХГ, Nord Stream и Ямал – Европа (участок Торжок – Польша), а также новых подземных хранилищ газа.
– Развитие нефтегазопереработки. Газпром нацелен на расширение производства продуктов газохимии, повышение извлечения ценных компонентов из газа и увеличение производства продуктов более глубокой степени переработки, а также на увеличение загрузки перерабатывающих мощностей. Планируется модернизация газоперерабатывающих мощностей дочернего общества ОАО «Сибирско-Уральская нефтегазохимическая компания» (ОАО «АК «Сибур»), намечается создание новых производств по переработке природного газа с получением синтетического жидкого топлива, диметилового эфира и другой продукции.
– Совершенствование корпоративного управления и повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности. В рамках первого этапа внутреннего реформирования проведено совершенствование структуры управления, регламентных процедур и системы бюджетирования на уровне головной компании. Цель второго этапа – повышение эффективности работы Газпрома как вертикально интегрированной компании и оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ. В результате структурных преобразований будет осуществлено разделение финансовых потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении и сбыте газа, а также жидких углеводородов. Предполагается выделение в обособленные подразделения сервисных служб, распределительных сетей, социальной инфраструктуры. Преобразования позволят повысить прозрачность затрат, связанных непосредственно с осуществлением основных видов деятельности, будут способствовать объективному отражению этих затрат при формировании регулируемых тарифов на реализацию и транспортировку газа.
Электроэнергетика становится в России перспективным бизнесом. Поэтому «Газпром», будучи одним из основных поставщиков топлива в этот сектор производства, проводит активную политику по приобретению электроэнергетических активов и инвестированию в данную сферу. Инвестиции в электроэнергетику застрахуют Газпром от значительного роста цен на электроэнергию как ее потребителя, а также позволят получить доступ к важному для компании сегменту рынка в рамках стратегии диверсификации бизнеса.
Газпром с уверенностью смотрит в будущее. В 2007 году капитализация «Газпром» выросла на 21,18% и составила на конец года 329,563 млрд. долларов США. По уровню рыночной капитализации Газпром вошел в тройку крупнейших энергетических компаний мира, уступая только китайской PetroChina и американской ExxonMobil.
Это значительный шаг к укреплению ведущих позиций Газпрома на глобальном энергетическом рынке, росту авторитета и влияния компании в мировом сообществе, обеспечению долгосрочного роста ее стоимости.
2.2 «МПС» как путь развития естественных монополий в России
Датой образования Министерства путей сообщения России (МПС) считается 16 июня 1865 года, но систематическая деятельность правительства в области путей сообщения началась еще в 1649 г., когда царь Алексей Михайлович издал Уложение об охране судоходства. При Петре I была учреждена Коммерц-Коллегия, наблюдавшая за сухопутными дорогами, затем в 1742 г. эти функции перешли к Канцелярии перспективной дороги, а в 1748 г. — к Комиссии о дорогах в Государстве.
В 1798 г. Павел I утвердил проект образования Департамента водяных коммуникаций, который в 1809 г. был переименован в Управление водяными и сухопутными сообщениями, с 1820 г. по 1832 г. назывался Главным управлением путей сообщения, а с 1833 г. по 1842 г. — Главным управлением путей сообщения и публичных зданий. В 1842 г. в управлении был создан Департамент железных дорог.
Департамент возглавил строительство Петербург-Московской железной дороги (1842 — 1851). В 1862 г. были завершены Петербурго-Варшавская железная дорога и Нижегородская железная дорога. К шестидесятым годам XIX века бурное развитие промышленности потребовало образования надежной транспортной системы.
15 июня 1865 года Император Александр II издал Указ об учреждении Министерства путей сообщения России. Руководство публичными зданиями было передано в ведение Министерства внутренних дел, а телеграф — Главному почтовому департаменту. В МПС был сохранён Департамент железных дорог, и создано Управление Главного инспектора частных железных дорог.
Ведомство путей сообщения, которое находилось в Санкт-Петербурге (Петрограде) до 1918, в разные годы возглавляли выдающиеся деятели русского государства, среди которых были известные политические деятели, коммерсанты, учёные.
Первым министром путей сообщения был назначен Павел Петрович Мельников — выдающийся ученый, талантливый инженер и организатор. Его перу принадлежит первая в России книга «О железных дорогах», многочисленные монографии, статьи, которые охватывают широкий и разнообразный круг вопросов, касающихся железных дорог. Труды П.П. Мельникова положили начало железнодорожной науке, многим теоретическим разработкам, которые он претворял в жизнь при руководстве строительством железнодорожных линий. Благодаря Мельникову Министерство путей сообщения становится одним из самых авторитетных ведомств России, а служба на железнодорожном транспорте считается одной из самых престижных.
Будучи профессором, П.П. Мельников воспитал плеяду выдающихся инженеров. Одним из них был Константин Николаевич Посьет — министр путей сообщения с 1874 по 1888 год, с именем которого тесно связано строительство железных дорог в Европейской части России. В период работы Посьета министром формировалась железнодорожная сеть со сквозными направлениями в Донбассе и Полесье, на Северном Кавказе
Павел Петрович Мельников, первый министр путей сообщения России и Закавказье с выходами на Волгу, к Уралу и в Среднюю Азию.
Под руководством Мельникова в МПС была разработана перспективная программа развития сети железных дорог России. Предлагалось строительство Южной дороги — от Москвы до Севастополя; Восточной — от Орла до Саратова; Западной — от Орла через Смоленск, Витебск до Динабурга (Даугавпилса); Юго-Восточной — от Екатеринослава до Ростова. Общая протяжённость сети должна была составить 4816,7 км. По этим планам к 1871 г. было построено 8125,3 км. Успеху строительства способствовало создание в МПС Управления строительства (1867 г.). В структуре МПС были также образованы: Департамент железных дорог и при нём Техническо-инспекторский комитет (1870 г.), Управление казённых железных дорог (с 1880 г.), Инспекция железных дорог (с 1892 г.).
К 1900 железнодорожная сеть России составила 44,9 тыс. км; была построена значительная часть Транссибирской магистрали, введён в строй ряд других линий.
В 1913 эксплуатационная длина сети составила 58,5 тыс. км; было перевезено 132,4 тыс. т грузов и 184,8 тыс. пассажиров.
Первая мировая война подорвала экономику России, отразилось это и на железных дорогах. С конца апреля 1917 г. разруха на транспорте стремительно нарастала. Министерство путей сообщения систематически докладывало правительству о катастрофическом положении железных дорог. После Октябрьской революции советской власти было необходимо усилить централизацию в управлении железнодорожным транспортом. При формировании нового правительства был образован Народный комиссариат путей сообщения (НКПС).
В ходе Первой мировой и гражданской войн было разрушено более 60% сети, 90% локомотивного и 80% вагонного парка. Только к 1928 г. удалось в основном восстановить разрушенный железнодорожный транспорт и перевозки довести до объёма 1913 г.
В 1931 и 1932 гг. Советом Народных Комиссаров (СНК) СССР был принят ряд постановлений, направленных на интенсификацию перевозок и улучшение работы железнодорожного и безрельсового транспорта.
В 1932 принято решение СНК о реконструкции железных дорог. Этим решением предусматривалось: усиление пути за счёт укладки более тяжёлых рельсов, широкое использование щебёночного балласта, создание мощных паровозов (ФД, ИС), большегрузных 4-осных вагонов, перевод подвижного состава на автотормоза и автосцепку, создание систем полуавтоматической и автоматической блокировки, внедрение механической и электрической централизации стрелок и сигналов и др.
В 1940 эксплуатационная длина сети достигла 106,1 тыс. км, перевозки грузов составили 592,6 млн. т.
Во время Великой Отечественной войны европейская часть сети железных дорог была полностью разрушена, потеряно 40% вагонов и 50% локомотивов. Несмотря на это, железнодорожный транспорт полностью обеспечил военные перевозки и доставку грузов на фронт.
В 1946 Народный комиссариат путей сообщения был преобразован в МПС СССР.
В 1954 из состава МПС выделилось Министерство транспортного строительства СССР (с 1992 г. преобразовано в концерн «Трансстрой»).
В послевоенное время, завершив восстановление разрушенного хозяйства, МПС выступило с инициативой перспективного (на 20 лет) развития и модернизации железнодорожного транспорта. Программой предусматривалась дальнейшая электрификация, внедрение тепловозной тяги, автоматизация и механизация производств, процессов, реконструкция заводов транспортного машиностроения. Благодаря реализации программы в 1975 г. протяжённость сети увеличилась на 17,6 тыс. км, объёмы перевозок выросли в 3 раза (3621,1 млн. т); 51,7% перевозок осуществлялось электровозами и 47,9% тепловозами; 38,9 тыс. км были электрифицированы; 62,4 тыс. км оснащены автоблокировкой.
В 1982 был предложен план развития железнодорожной отрасли, в основу которого положена стратегия внедрения во все звенья транспортного конвейера интенсивных технологий на базе автоматизации производства и более широкой механизации ручного труда.
В 1988 был достигнут самый высокий уровень объёма перевозок (4116 млн.т. груза и 4395,9 млн. пассажиров) при увеличении сети только на 3,4 тыс. км. В 1991 г. в МПС была разработана третья программа развития и реконструкции железнодорожного транспорта на период до 2000 года, которая легла в основу дальнейшего развития и модернизации железных дорог России.
20 января 1992 образовано МПС Российской Федерации. В 1998 году постановлением Правительства РФ была утверждена «Концепция структурной реформы федерального железнодорожного транспорта», в которой были определены основные задачи и цели перестройки отрасли.
Указом Президента Российской Федерации от 9 марта 2004 г. № 314 «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти» МПС России упразднено. Функции упраздненного министерства — федерального органа исполнительной власти переданы: Министерству транспорта Российской Федерации, Федеральной службе по надзору в сфере транспорта и Федеральному агентству железнодорожного транспорта.
3. Основные направления реформирования отечественных естественных монополий.
3.1 Проблемы реформирования «Газпром»
Что касается «Газпрома», то здесь выделение конкурентного сектора наталкивается на трудности, связанные с тем, что большая часть газа (более 90%) добывается в трех-четырех месторождениях на севере Западной Сибири. Другие месторождения или попутный нефтяной газ пока не могут конкурировать с ними по издержкам или по размерам добычи, разве только на местных рынках. Кроме того, как крупный экспортер «Газпром» предпочтителен в качестве одной компании. Здесь принципиально важные направления реформирования – не внутриотраслевая конкуренция, а прозрачность, улучшение управления и равный доступ к газопроводам независимых производителей. Радикального сокращения издержек конкуренция не сулит.
В России могут возникнуть условия для конкурентного газового рынка и, стало быть, для реформирования «Газпрома» по стандартной схеме (выделение конкурентного сектора) только при исчерпании крупнейших месторождений и выравнивании издержек на них с другими, более бедными и дорогими месторождениями (Оренбург, Ставрополь) или с попутным газом. Но тогда мы уже не сможем быть крупным экспортером, а внутренние цены придется повышать на порядок.
Реформирование «Газпрома» и МПС вряд ли принесет эффект в виде снижения издержек и цен. Кроме того, учитывая размеры нашей территории и редкость населения, пассажирские перевозки на железнодорожном и авиационном транспорте по социальным соображениям, вероятно, разумно будет субсидировать.
Из сказанного следует, что реформирование естественных монополий не позволит решить задачу выравнивания относительных цен и условий конкуренции, от сокращения масштабов нерыночного сектора. Реформы, кроме энергетики, не являются столь актуальными, как казалось.
Они скорей должны рассматриваться в рамках реформы управления государственным сектором, а не как фактор снижения цен и тарифов. Причем едва ли не главная их проблема – обеспечение прозрачности, прекращение злоупотреблений, публичный контроль.
Маневр с изменением относительных цен.
После сказанного можно вернуться к проблеме сокращения нерыночного сектора и выравнивания относительных цен с целью оценки масштабов и последствий того маневра, который представляется необходимым для здорового развития экономики.
Суть проблемы мы теперь можем сформулировать следующим образом.
Через механизм регулируемых цен на продукты естественных монополий государство субсидирует экономику, а также население.
Экспортные отрасли получают повышенную прибыль, правда, за вычетом неэффективного использования топлива и энергии. Таким образом отчасти поддерживается экспорт, искусственно создаются конкурентные преимущества российских экспортеров, особенно сырьевых.
В неэкспортных отраслях субсидирование через цены и тарифы естественных монополий позволяет сохраняться неэффективным предприятиям, занижаются критерии эффективности. Приведенные выше данные о доле нерыночного сектора в промышленности были бы существенно иными при повышении этих цен в два-три раза (доля предприятий с отрицательной добавленной стоимостью предположительно в полтора-два раза выше). В результате тормозится процесс модернизации, ослабляются мотивации к ней.
Реформа правительства России, задуманная президентом Путиным, оказалась также и сигналом к началу реформирования «Газпрома» как крупнейшей российской естественной монополии. Стало очевидно, что реформу надо проводить быстро и что начинать ее следует «с головы» – с грамотной, современной постановки стратегических задач, с сокращения избыточных функций центрального аппарата.
Современная постановка задач требует отказа от прежнего взгляда на «Газпром» как на сплетение труб, соединяющих земные недра с газовой горелкой. Сегодня даже монополист может развиваться лишь в том случае, если во главу угла ставится задача увеличения стоимостных показателей. В том числе и рост наиболее важного для акционеров показателя – добавленной стоимости компании. Только опираясь на названные критерии, можно сегодня эффективно анализировать состояние дел в «Газпроме» и строить современную успешную стратегию развития компании.
Устаревшие подходы к управлению «Газпромом» привели к тому, что этот гигант давно перестал быть саморазвивающейся системой. Не предприняты реальные шаги к росту добычи газа, а разработка таких месторождений, как «Заполярное», «Песцовое» и другие, выглядит лишь попыткой создать видимость стабилизации. Постоянное и непродуманное усиление централизации функций привело к фактическому коллапсу управления, поскольку руководитель компании Алексей Миллер по своим лидерским качествам в большей степени успешен в управлении децентрализованном. Забюрокрачивание управления компанией сделало невозможным как полноценное внедрение, так и разработку новых технологий в области газовой промышленности. Бюджетирование, управленческий учет, управление себестоимостью и другие общепонятные современные инструменты, а также стоимостные критерии оценки эффективности деятельности ведущих топ-менеджеров присутствуют в деятельности компании лишь формально, что превращает «Газпром» в хорошо отлаженный министерский механизм по перекладыванию бумаг. Любопытно, что это понимает большинство топ-менеджеров «Газпрома», но справиться с этим они не могут – им некогда, их заедает текучка, потому что система управления компанией по сей день не разделена на равнозначные операционный блок и блок развития. Результатом этих и иных недостатков в управлении компанией стал рост операционных издержек и соответственно падение доходности. Сегодня стоимость «Газпрома» не падает только благодаря коротким и удивляющим всех PR-акциям, а также ожиданиям изменений со стороны инвесторов.
Существуют серьезные проблемы и в подходах к управлению собственностью «Газпрома». Перспективы создания совместных предприятий по разработке месторождений с российскими и зарубежными компаниями, а также любых иных альянсов руководство «Газпрома» явно переоценило как с точки зрения эффективности, так и с точки зрения стоимости. Очевидно, что при слабом «Газпроме» любые слияния – это путь к будущему поглощению «Газпрома». Стратегия же мелких недружественных поглощений сторонних компаний, которую проводит сегодня «Газпром», не имеет под собой единой идейной основы. Сегодня же «Газпром», слабеющий по всем показателям и пытающийся любыми средствами удержаться на очень заманчивом для него уровне добычи, становится все более похожим на советское государство брежневских времен, которое изо всех сил и с непонятными целями наращивало оборонную мощь, на чем и надорвалось.
Ощущение неизбежности перемен, несомненно, присутствует как у акционеров «Газпрома», так и у его руководителей. Однако зачастую предложения по реформированию оказываются до неприличия примитивными. Например, предлагают механически поделить «Газпром» на три части, потом на шесть частей, затем на десять. Обсуждают подконцепции с разделением частей на подчасти. Можно, конечно, пойти по такому пути, налаживая эффективное управление на отдельных участках. Однако какая от этого польза акционерам? Ведь очевидно, что реализация адекватной бизнес-модели развития «Газпрома» в целом даст компании большую стоимость, чем суммарная стоимость отдельных ее частей. Кроме того, мировой опыт разделения крупных компаний говорит о ряде весьма негативных последствий такого разделения, в числе которых – значительный рост цены энергоносителей и неразбериха в газоснабжении.
С другой стороны, определенные надежды внушают чрезвычайно важные заявления, сделанные первыми лицами «Газпрома» Алексеем Миллером и Александром Ананенковым в последние недели. В частности, было объявлено о покупке 10% акций РАО «ЕЭС» и продолжении покупки активов этой электроэнергетической монополии, а также о выходе на российские и зарубежные нефтяные рынки. Это чрезвычайно важное и перспективное направление должно стать частью общей стратегии, и акционеры должны добиваться на данном направлении поступательных и решительных действий со стороны руководства «Газпрома», передав все необходимые и значительные полномочия одному определенному топ — менеджеру компании.
Стратегия «нежесткого» управления, кроме всего прочего, позволит руководителю «Газпрома» Алексею Миллеру в наибольшей степени реализовать свои способности координатора. Такой стиль управления естественной монополией уже принес «Газпрому» гораздо больше пользы, чем авторитарный стиль прежнего руководителя, Рема Вяхирева. При жестком окрике сверху попытка менеджмента провести хаотическое растаскивание монополии быстро обернулась стройной системой вернейших решений в интересах акционеров концерна. Великое советское правило «Для лучшей работы системы начальник не должен мешать системе» – сработало на узком этапе функционирования «Газпрома» с ошеломляющей успешностью.
Теперь перед «Газпромом» стоит задача повышения стратегической управляемости компании. Значит, необходимо формировать новую команду топ — менеджеров, новую оргструктуру и иные принципы развития и управления. Менеджмент должен быть готов к существенным изменениям, и до его подготовки бесполезно даже вести разговор об амбициозных планах. Как показывает опыт изменения структуры управления крупнейшими мировыми компаниями, без длительной и трудной кампании «внутреннего PR», разъясняющего персоналу необходимость перемен, никак не обойтись. И начинать такую кампанию надо уже сейчас.
В целом же стратегия развития «Газпрома» должна представлять собой систему простых и понятных мер. Необходимо избавить компанию от всех производственных и большинства иных, мешающих ее развитию функций. Сформировать иную систему центров финансовой ответственности, сделав основные дочерние предприятия «Газпрома» хотя бы центрами прибыли, оставив их по-прежнему в 100-процентной собственности материнской компании. Сформировать для топ — менеджмента ключевые показатели эффективности, ориентированные на рост стоимости компании. Результат будет практически мгновенным: резко упадет себестоимость добычи газа и его прокачки по газопроводам, снимутся проблемы с разрешением на допуск к «трубе» независимых производителей газа, так как «труба» станет ориентирована на прибыль. Проблема ремонта изношенных на 50% трубопроводов не будет выглядеть столь катастрофически – найдутся принципиально новые способы ремонта (которые, кстати, уже разработаны), и стоимость ремонта упадет в несколько раз. Появятся инвесторы, которые с высокими маржой и гарантиями будут договариваться непосредственно с «трубой», минуя нынешние бесконечные и дорогостоящие бюрократические механизмы. Существенно увеличится доход как от добывающих дочерних предприятий «Газпрома», так и, в особенности, от зарубежных продающих. Следовательно, снизится дебиторская задолженность, и у «Газпрома» вдруг появятся (условно говоря, «ниоткуда») необходимые для инвестиций средства.
На поверхности лежат, и решения по оптимизации производственной части – такие, как низкозатратное развитие средних и мелких месторождений в центральной части России, в Ростовской области. В среднесрочной перспективе (после повышения капитализации) необходима диверсификация рынка за счет развития газопотока в сторону Китая и в целом Востока. Актуальны также отделение от «Газпрома» всего сервиса и выгодная реализация непрофильных активов – однако понимание «непрофильности» активов должно быть выработано не менеджерами монополии, а ее акционерами или, в крайнем случае, советом директоров. Назрели также проблемы формирования по проектному принципу единого НИОКРа, а также создания модели недр, позволяющей управлять процессами разработки и добычи в режиме реального времени.
Представить себе сегодня оптимальный путь развития «Газпрома» в виде прямой дороги, видимой до далекого горизонта, невозможно. Алексей Миллер вполне обоснованно заявил, что наиболее перспективным является путь развития «Газпрома» в сторону не только добывающей, но и полноценной энергетической компании. Однако на этом пути даже поглощение РАО «ЕЭС» и слияние на пике с мировыми нефтяниками являются задачами важными, но по большому счету второстепенными. Главное – это инвестиции в разработку и внедрение таких новых технологий, как, например, извлечение 90% углеводородов. Подобные разработки есть уже сейчас – это щелевая разгрузка, реагентные обработки, волновое воздействие на вязкие нефти. Об этом, кстати, уже говорил и заместитель председателя «Газпрома» Александр Ананенков. И, конечно же, «Газпром» в технологических решениях должен руководствоваться принципом: «Меньшим количеством газа – больше энергии». И ради этого на короткий период можно забыть про экстенсивное развитие месторождений, пустив деньги именно в русло развития отраслевой науки.
Путь суперкомпании, какой является «Газпром», до заслуженного ею места в ряду иных сверхмощных компаний должен быть не постепенным и вялым, а быстрым и решительным. У «Газпрома» есть все условия для начала такого прорыва: громадные запасы сырья, развитая структура газопроводов, монопольное положение на большинстве рынков, программа распространения бизнеса на естественное продолжение – электроэнергетику, химию и нефтехимию, а также и на смежные отрасли – нефтедобычу и нефтепереработку. продолжение
--PAGE_BREAK--