Юлия Фуколова, Игорь Шелухин, Артем Белов,Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ»
Завоеватьрынок, превзойти конкурентов, создать лучший продукт и получить большую прибыльхотят все. Можно решать подобные задачи самостоятельно, но есть и другой путь-- воспользоваться опытом успешных компаний. Для этого и существует бенчмаркинг-- технология изучения и внедрения лучших методов ведения бизнеса.
Новое слово на букву «Б»
Американскаяавиакомпания Southwest Airlines решила улучшить свои финансовые показатели.Опросив клиентов, менеджеры поняли, что завоевать их симпатии можно болееудобным расписанием и увеличением числа рейсов. Осталось придумать, как выжатьиз имеющегося авиапарка по максимуму. Для начала менеджеры рассчитали, скольковремени уходит на заправку самолета, техническое обслуживание и проч. И пришлик выводу: необходимо сократить время пребывания самолета на земле, не нарушаяпри этом технических норм. Но как это сделать? Обратившись к опыту другихавиапредприятий, компания обнаружила, что по времени обслуживания самолетов онаи сейчас вне конкуренции.
Кто-тоиз служащих обратил внимание на то, что эталоном скорости обслуживаниятранспортного средства считаются автогонки. Менеджеры авиакомпании изучилиспециальную литературу и познакомились с основными принципами командной работытехников. А затем внедрили эти же принципы у себя. Конечно, авиакомпания несмогла обслуживать самолеты с такой же скоростью, с какой в «Формуле-1»обслуживают машины, однако время на эту процедуру сократилось с 45 до 15 минут,а количество рейсов увеличилось.
Этаистория — типичный пример использования маркетингового инструмента подназванием «бенчмаркинг». С его помощью компании могут повысить своюконкурентоспособность.
Бенчмаркинг(от англ. benchmark, «начало отсчета», «зарубка») — этомеханизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании споказателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение вовсех сферах деятельности предприятия — в логистике, маркетинге, управленииперсоналом и т. д.
Поданным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркингвходит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупныхмеждународных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима — бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратамисовершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовыекомпании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов.Татьяна Козак, консультант агентства интегрированных маркетинговых решений a2zmarketing: Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимостьизобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки другихконструкторов, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда,которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса.
Эффективностьбенчмаркинга уже оценили такие компании, как Xerox, General Electric, DuPont имногие другие. Идея о заимствовании чужого опыта близка и российскимпредпринимателям. Андрей Младенцев, генеральный директор компании«Нижфарм»: Для меня в этом плане нет понятия «конкуренты»или «не конкуренты». Мы просто ищем передовой опыт и жадно впитываемего. Николай Геллер, директор по развитию концерна «Калина»: Нашакомпания внимательно следит за действиями конкурентов, которые обгоняют нас пооборотам, динамике роста и т. п. Кроме того, мы присматриваемся к новшествам,которые внедряют компании из других отраслей. Это может быть что угодно, вплотьдо элементов корпоративной культуры — например, борьба с опозданиями.
Словом,польза бенчмаркинга понятна. Не совсем понятно другое: какие компании брать заобразец, какой именно опыт у них перенимать и, наконец, как это правильноделать.
Полезные конкуренты
Впоисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание наконкурентов. Это, в общем-то, естественно — конкурирующие компании и такследят за каждым движением друг друга. Кроме того, по мнению Дмитрия Журавкова,директора департамента маркетинга российской консалтинговой компании BKG, вэтом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опыт или нет,-- есликонкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работаетлучше. Поэтому российские компании чаще всего используют конкурентныйбенчмаркинг — сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичнымипозициями прямых конкурентов. По мнению Дмитрия Журавкова, «если однакомпания что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, товероятность получения такого же результата очень высока».
Однакодоскональное изучение конкурентов — чрезвычайно сложная задача. Например, выузнали, что конкурент получил существенный приток клиентов. Но что именнопривело его к успеху — удачная рекламная кампания, новая программа мотивациисотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? Прийти и прямо спроситьневозможно — остается только догадываться.
Поидее, возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами — скажем, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. Но на практике этослучается редко. Например, в свое время подобную попытку предпринял клубкомпаний-производителей окон, объединявший 11 крупных фирм. Качество окон увсех было примерно одинаковым, но при монтаже возникали большие проблемы.«Представьте, какая польза была бы для всех компаний, если бы мыподелились друг с другом своим опытом в решении этой проблемы,-- говоритруководитель одной из этих фирм.-- Но не все согласились, помешала психология'своя рубаха ближе к телу'. Вдруг сосед выиграет, а я ничего не получу?»
Поэтомув изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которыеанализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Многие компанииопрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, ихсильных и слабых сторонах. Опытные аналитики на основе таких данных могутсделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху.Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бываетнедостаточно, и тогда оружием маркетолога становится конкурентная разведка (одругих способах поиска и получения информации о компаниях чуть ниже).
Благодаряконкурентному бенчмаркингу на рынке постоянно появляются новые марки товаров.Например, месяц назад компания SABMiller вывела на рынок пивную марку «Трибогатыря». Позиционируется она как «пиво основного спроса» и врозницу стоит 12-13 руб.-- приблизительно столько же, сколько«Клинское» или «Ярпиво». До сих пор SABMiller выпускалаболее дорогие сорта пива («Золотая бочка», Miller, Holsten,Staropramen и др.). Однако увидев, какие сливки снимают конкуренты сосреднеценового сегмента рынка, решила вклиниться в новую для себя нишу.
Конкурентыактивно перенимают друг у друга и методы продвижения товара. Дмитрий Журавковвспоминает, как многие компании, торгующие дорогим алкоголем, в 1996 годударили подарок тому, кто купил их продукцию. Потом все стали активно проводитьдегустации, а через какое-то время в магазинах появились консультанты, которыененавязчиво объясняли преимущества той или иной марки. Сейчас большинствокомпаний обучают продавцов, превращая их в консультантов. Вечные конкурентыPepsiCo и Coca-Cola по очереди используют маркетинговый ход «загляни подкрышку», привлекая покупателей напитка возможностью выиграть приз. Скажем,Pepsi не так давно проводила акцию «Миллиономания», а Coca-Cola вэтом году запустила аналогичный проект «Лето без границ».
/>
Спомощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренниебизнес-проблемы. К примеру, Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) долгое времяпредставлял собой «натуральное хозяйство» с полным наборомвспомогательных производств, традиционным для советских предприятий. Длясокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация. Нужно было решить,какие производства оставить в компании, а какие вывести за ее пределы (то естьпровести аутсорсинг). Несколько лет назад представители ИМЗ объездиликрупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих — Ducati, Malagatti, Paioly и др., изучали структуру производства, систему дистрибуциии т. п. После этого турне ИМЗ принял окончательное решение о продажекузнечного, литейного и ряда других цехов (европейские предприятия ничеголишнего у себя не держат). Что сэкономило заводу деньги на замену оборудованияв этих цехах.
Вообще-товопрос о применимости западной практики в российских условиях до сих порвызывает споры. Действительно, насколько живучи в России зарубежные копии?Позволим себе сделать небольшое отступление на эту тему.
Курс на Запад
Многиепримеры бенчмаркинга связаны с внедрением российскими компаниями зарубежногоопыта. И хотя есть мнение, что западный опыт в России не работает, успешныеменеджеры очень точно определяют, где и как его можно эффективно адаптировать.Во всяком случае, они всегда используют западные технологии в качествеглобального ориентира. Так, Вадим Тряпичкин, бывший директор ИМЗ, много разслышал, что в Италии есть компании, специализирующиеся на выпуске топливныхбаков к мотоциклам, в которых меньшее число людей, чем на ИМЗ, выполняетбольший объем работы. «Только посещение завода в Италии убедило меня, чтоэто действительно возможно»,-- говорит Вадим Тряпичкин.
АндрейМладенцев, «Нижфарм»: Когда мы готовили свою стратегию развития, нашконсультант сказал: «Не обращай внимания на то, что делают российскиеконкуренты. Следи за западными компаниями». Потом я понял, насколько цененэтот совет. Ведь фармацевтическая отрасль не так мобильна, как, скажем,пищевая. И выигрывает тот, кто не просто сделает хороший продукт, но сумеет егопродать и обеспечит сервис потребителю или врачу. Российские компании этим ещене занимаются, а западные так делают уже давно.
«Мыанализируем, как работает Procter & Gamble, L`Oreal, Unilever, Henkel идругие»,-- рассказывает Владимир Плесовских, генеральный директор«Невской косметики». На «Омском беконе» говорят так:«Есть мировая практика, есть мировые показатели. И мы строим своипрограммы именно под эти показатели, без ссылок на то, что в России не созданыусловия для бизнеса».
Изучениезарубежных аналогов помогает при выстраивании системы управления, определенииприоритетов развития и т. д. Западный опыт особенно полезен при выборе моделироста компании. Например, фирмы, лидирующие на мировом рынке сложногопромышленного оборудования, не имеют собственных металлургических мощностей.Они собирают и изготавливают наиболее высокотехнологичные узлы, аметаллургическую продукцию покупают на стороне. Это означает, что российскиммашиностроительным предприятиям вряд ли стоит выделять металлургию вприоритетное направление для инвестиций.
Вмировом нефтяном бизнесе такая же ситуация. Около 90% парка буровых установокпринадлежит независимым компаниям, которые оказывают услуги по бурению нефтяными газовым корпорациям. Российские нефтяные компании еще десять лет назад бурилискважины сами, однако сейчас они начали выделять свои буровые подразделения вдочерние компании. ЮКОС выделил своих буровиков в «Сибирскую сервиснуюкомпанию», «Газпром» создал дочернюю компанию«Бургаз». Можно предположить, что «дочки» будут постепенностановиться независимыми.
/>
НаЗападе, в частности в США, более 90% объема розничной торговли приходится насупермаркеты и гипермаркеты. В Москве через сети супермаркетов проходит пока7-10% покупателей. Однако процесс проникновения на российский рынок мировыхрозничных сетей (Metro, IKEA и др.) — это сигнал, что конфигурация отраслибудет меняться и приближаться к мировым стандартам.
Новернемся к описанию типов бенчмаркинга.
Сравнение по частям
Функциональныйбенчмаркинг используют для сравнения эффективности определенных функций (сбыта,закупок, управления персоналом и проч.) по отношению к компаниям в той жеотрасли, но не обязательно прямым конкурентам.
Чтобыоценить эффективность своего производства, ИМЗ обратился к опыту индийской мотоциклетнойкомпании Royal Enfield. Из данных, полученных из открытых источников,следовало, что в Royal Enfield трудятся примерно столько же рабочих, сколько ив ИМЗ (около 900). При этом индусы выпускали 25 мотоциклов в год в пересчете наодного работающего, а ИМЗ — всего 1,7. Для исправления ситуации в ИМЗ решилибороться с простоями оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям ипринять ряд других мер.
/>
Спомощью бенчмаркинга ИМЗ решил еще одну проблему. В США мотоциклы ИМЗ продаетих дилер — компания Ural America. Дилеру приходится закупать около 120 типовразличных деталей и комплектующих, чтобы довести мотоцикл до нужной кондиции.Этим занимается один-единственный специалист за зарплату $30 тыс. в год. СамИМЗ для производства мотоциклов покупает всего 40 типов комплектующих, затозанимаются этим четыре человека, и каждый получает около $1500 в год. Несмотряна то что затраты на заработную плату этих людей в ИМЗ были в пять раз ниже,чем в Ural America, стоимость закупки одной позиции обходилась российскомупроизводителю всего в 1,6 раза дешевле. Для повышения эффективности службызакупок ИМЗ разработал два варианта действий: сократить работников и обучитьоставшихся (с повышением им зарплаты) или же передать на аутсорсинг функциюзакупок в компанию Ural America.
Общие принципы
Полезныйопыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой типбенчмаркинга называется общим. На Западе его используют довольно часто. Вотличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться скакой-то компанией и нанести ей «официальный визит». Например, планируяреорганизацию компании Caterpillar (машиностроение и оборудование) в конце1980-х — начале 1990-х годов, ее руководство посетило IBM, Texas Instruments иряд других компаний для изучения опыта в построении эффективной структурыуправления. В итоге Caterpillar перешла к дивизиональной системе управления. Аистория о том, как компания Xerox в начале 1980-х годов усовершенствовала сбытсвоей продукции, переняв опыт компании L. L. Bean, игрока рынка спортивныхтоваров, уже стала классикой бенчмаркинга.
Историявкратце такова. Руководители Xerox выяснили, что в их логистике есть слабоезвено — управление складскими запасами (от поступления товара на склад до егоотгрузки). После долгих поисков эталона они решили изучить опыт компании L. L.Bean и отправили туда своих представителей. Обнаружилось, что L. L. Beanактивно использует в логистике информационные технологии, а также особымобразом сортирует и размещает товары. Эти же принципы стали использовать и вXerox.
ВРоссии общий бенчмаркинг используется реже, чем конкурентный, но удачныепримеры уже есть. Например, ОАО «Объединенные машиностроительныезаводы» изучало, как лучшие зарубежные производственные компании управляюттехнологическим и инновационным подразделением.
АндрейМладенцев, «Нижфарм»: Нам нужно было решить вопрос с выкладкойпрепаратов в аптеках. Готовый опыт взять было негде. Тогда мы стали изучатьпрактику компании «Вимм-Билль-Данн» — ее соки J7 всегда стоят вмагазинах на лучших местах. Мы спрашивали в супермаркетах, как с ними работаютмерчендайзеры ВБД. В итоге мы тоже стали ставить товар там, где его можетувидеть больше покупателей. В аптеке это место справа от окошка кассы — обычнолюди подходят к ней с этой стороны и могут все внимательно рассмотреть.
Полныйразмер иллюстрации
/>
Богатый внутренний мир
Иногдаза удачными решениями не нужно далеко ходить — их можно найти в своей жефирме. Внутренний бенчмаркинг — это сравнение эффективности работы разныхподразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В холдингахможно сравнивать одну и ту же функцию (скажем, работу отделов маркетинга) вразных предприятиях.
Внутреннийбенчмаркинг в России не слишком распространен — не каждый менеджер можетразглядеть положительный опыт у себя под носом. Хотя такой сравнительный анализприносит ощутимую пользу. Например, компания «Первомайская заря»,изучая систему закупок тканей своего дочернего предприятия ООО «КуртКеллерманн СПб», убедилась, что «дочка» работает лучше. В частности,покупает у поставщиков стоки — невыкупленные остатки коллекций тканей — поболее выгодной цене. В результате руководство «Первомайской зари»приняло ряд аналогичных мер по работе со стоками.
Затоактивно используют внутренний бенчмаркинг международные корпорации. ДмитрийЖуравков: Рынки некоторых регионов имеют много сходных черт. Например, Россияпо типу потребления определенных товаров похожа на Бразилию. Международныекомпании, выходя на новый рынок, учитывают сходство между регионами и используютприемы, уже опробованные ими в других странах.
ВРоссии международные компании, как правило, тоже применяют отработанные надругих странах стратегии. Но бывает и наоборот — технологии, придуманные вроссийском офисе, распространяют на другие регионы. Так, компания Xerox во всеммире использовала принцип прямых продаж. Но если в Европе это работалопрекрасно, то в странах с большой территорией сложно охватить таким способомвесь рынок. Российский офис Xerox в 1999 году первым из отделений компании запустилдвухуровневую систему дистрибуции. После этого, по словам директора помаркетингу Xerox Светланы Горевой, обороты офиса выросли вдвое. Теперь в Москвуперенимать новый опыт управления продажами приезжают представители отделенийXerox из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран.
Дорога к источнику
Какузнать, в какой компании уже решили такую же проблему, которая волнует вас?Примеры для подражания ищут разными путями. Самый распространенный способ — изучение публикаций в газетах и журналах. Андрей Младенцев,«Нижфарм»: Мы собираем всю публичную информацию и анализируем ее. Спомощью различных методов обработки информации можно получить важные данные.Мне особенно нравится украинский журнал «Провизор», где в числеавторов много специалистов из известных фармацевтических компаний. Кроме того,мы пользуемся данными Госкомстата, там есть сведения (например, объемпроизводства) даже о самых закрытых компаниях.
Хорошимисточником информации являются люди, поработавшие в других фирмах. «Нашдиректор по персоналу успел потрудиться в разных компаниях — чем он неноситель передового опыта?»-- говорит Андрей Младенцев.
Идеальныйвариант для бенчмаркинга — получение данных из первых рук, но в России с этимпроблемы. Николай Геллер: Компании не готовы делиться информацией итехнологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Меня интересует,например, опыт компаний ЮКОС и «Вимм-Билль-Данн» в управленииперсоналом и многих других областях, и я готов к ним обратиться. Номаловероятно, что они согласятся. Сергей Федотов, менеджер по маркетингукомпании DuPont: С такими просьбами к нам еще никто с улицы не обращался.Решение об этом будет приниматься не в российском офисе, и вероятность того,что мы поможем, небольшая.
Вход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т. п.Татьяна Козак, a2z marketing: На одной конференции мы познакомились спредставителями успешной IT-компании, работа которой, как и в нашем агентстве,строится по проектному принципу. Мы обменялись опытом по многим важнымвопросам, и при этом все чувствовали себя спокойно, потому что мы неконкуренты. Иногда даже «разговор на ходу» с нужным человеком можетдать очень много для понимания бизнеса. К примеру, директор российского офисафармацевтической компании Yamanouchi за 15 минут смог объяснить АндреюМладенцеву, как нужно фокусироваться на целевых группах при продвижениипрепаратов.
Наиболееподходящий вариант для бенчмаркинга — партнеры, дистрибуторы и поставщикикомпании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса.Например, Николай Геллер из концерна «Калина» перенимал опыт у своихпоставщиков — международных компаний Dragoco, Haarmann & Reimer и др.DuPont охотно делится информацией со своими партнерами по бизнесу — компаниями«Панинтер», «Арктур» и др. Сергей Федотов: Латвийскуюкомпанию Lauma, например, мы научили практически всему — ведению бизнеса,работе с персоналом. Их сотрудники ездили к нам на стажировку, мы бесплатнопроводили для них тренинги по основам маркетинга, финансовой деятельности. Мыстараемся развивать наших партнеров, хотим, чтобы их бизнес рос. Тогда онибудут у нас больше покупать.
Наконец,есть еще один способ найти потенциального партнера по бенчмаркингу — заинтересовать его обоюдной выгодой. Николай Геллер: На то, чтобы просто таккого-то учить, у нас, увы, не хватает времени. Хотя если нам взамен предложатинтересную информацию, то почему бы и нет? Конкуренты «Нижфарм» и«Акрихин» уже обменялись визитами. «Нижфарм» согласилсяпринять у себя представителей «Акрихина», но с условием, что те тожеподелятся информацией. Господина Младенцева заинтересовал высокий уровеньинженерных работ на «Акрихине» — например, как мастерски они делаютобвязку труб теплоснабжения. «Я давно хотел сделать у себя что-то подобное,--признается Андрей Младенцев.-- И пусть теперь наш главный инженер не говорит,что это невозможно».
Маркетинг с японским лицом
Напервый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж — это одно и то же. На самомделе разница между двумя этими методами принципиальная. Бенчмаркинг — методизучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями.
Родоначальникамибенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужиедостижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары иуслуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечтоподобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии иноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.
НаЗападе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х годов. В этовремя японские предприятия сильно теснили американские, и компания Xerox, вчастности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальныхаппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компании Fuji.Топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить нетолько технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренныеразными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса. Использование этогоопыта позволило Xerox снизить издержки, повысить производительность труда и т.д. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox.
ВЯпонии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются пригосударственной поддержке. Там действуют своеобразные «индустриальные бюрознакомств» (выражение Филипа Котлера), которые созданы специально дляпоиска партнеров по бенчмаркингу (globalbenchmarking.com, benchnet.com и др.).Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны вцелом.
Пользадля компании, которая учится на лучших образцах, очевидна. Но какой смыслпередовым компаниям раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть самыеразные. Многие, например, считают престижным выступать в качествекомпании-эталона. Тем более что это повышает их инвестиционнуюпривлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. Аяпонцы, например, уверены, что если компания кого-то учит, то при этомразвивается и сама.
Инструкция по применению
Бенчмаркингпроводится по определенной технологии: компания должна осуществить рядпоследовательных шагов, которые приведут ее к желаемому результату. Количествошагов бывает разным, поскольку процесс можно разбить на более мелкие этапы.Например, в IBM таких этапов 15, в других фирмах их может быть меньше. Но базовыепринципы бенчмаркинга везде одинаковы.
Бенчмаркингначинают «с себя», то есть с изучения внутренней среды компании.Первый шаг — это выявление ключевых факторов успеха (КФУ). Нужно понять, что втоваре или услугах вашей компании является самым важным для потребителя.Например, если вы продаете стиральные машины, то КФУ — это качество, низкаяцена, а также уровень гарантийного обслуживания.
Послеэтого предстоит определить бизнес-процесс, который в наибольшей степени влияетна КФУ. Допустим, качество и цены у вас на одном уровне с конкурентами. Значит,нужно взяться за улучшение гарантийного обслуживания.
Следующийшаг — поиск компании-эталона, в которой данный процесс (в нашем случаегарантийное обслуживание) построен наилучшим образом. Затем наступаетответственный этап сбора информации. Неважно, каким путем вы ее добудете,главное — выяснить в деталях, как организован процесс гарантийногообслуживания в этой компании, и сопоставить его со своими показателями.Сравнивать лучше не на глазок, а заранее определив конкретные опорныепоказатели. Это может быть количество сервис-центров и режим их работы, среднеевремя ремонта одного изделия, доставки товара в мастерскую и обратно,квалификация персонала, количество жалоб и т. д.
Следующийэтап — анализ информации. Например, оказалось, что время ремонта одногоизделия в компании-эталоне меньше, чем у вас. За счет чего образовалось такоепреимущество? Возможно, там персонал имеет более высокую квалификацию, асервис-центры работают не только в будни, но и в выходные дни. Теперь нужноосмыслить всю полученную информацию и сделать выводы, как можно ликвидироватьразрыв между вашей фирмой и компанией-эталоном. Например, набрать болееквалифицированных сотрудников, сделать график работы сервис-центров болеегибким, наладить своевременную доставку комплектующих и т. д.
Осталосьвнедрить самые полезные решения в своей компании. Разумеется, речь не идет ослепом копировании чужих достижений. «В чужом опыте есть вкрапленияалмазов, но гранить их нужно по-своему»,-- считает директор по развитиюконцерна «Калина» Николай Геллер. Два года назад господин Геллерездил в сингапурский офис международной компании Dragoco, чтобы познакомиться спроцессом управления товарными группами и брэндами. Оказалось, что в Dragoco заодин брэнд полностью отвечает один менеджер. У «Калины» же все былоустроено иначе — каждый отвечал лишь за отдельный участок (упаковка,оформление, продвижение и проч.). После этой поездки революции в управлениибрэндами на «Калине» не произошло, однако появился конкретныйчеловек, который стал отвечать за марку в целом.
Сдругой стороны, если существенных выводов из проведенного анализа КФУ неделается, а новшества не внедряются, то все усилия по изучению эталоновбессмысленны. Так, президент одной успешной компании охотно делился сруководителями других фирм, приезжавших к нему с визитом, рецептом своегоуспеха: «Если вы настроены проводить серьезные изменения в компании, надоприглашать людей, которые уже участвовали в подобных проектах». Но такиелюди стоят очень дорого. Никто из этих руководителей столь больших денегплатить не хотел, поэтому они до сих довольствуются средними специалистами сосредней зарплатой и прогресса в бизнесе не добились.
Цена,которую придется заплатить за перестройку бизнес-процессов, имеетпринципиальное значение. В бенчмаркинге надо обязательно соблюдать баланс междустоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них. Еслиулучшение бизнес-процессов потребует, скажем, $1 млн, но прибыли это принесет больше,то овчинка стоит выделки. Если нет — не стоит и браться. Даже небольшиенововведения могут оказаться невыгодными. На «Нижфарме», например, всвое время хотели последовать опыту других компаний и делать доплату длянекурящих сотрудников. Однако затем от идеи отказались, поняв, что работникимогут курить тайком и при этом исправно получать доплату.
Ноглавное, как отмечает гендиректор «Нижфарма» Андрей Младенцев, что«положительный опыт и какие-то решения всегда можно перенять, но ни однакомпания не расскажет, какую новинку она собирается производить. А может быть,именно эта идея завоюет рынок». И добавляет: «Тут требуется особоечутье — с ним нужно родиться».
Модель для сборки
Вагентство интегрированных маркетинговых решений a2z marketing обратиласькомпания-производитель элитных столярных интерьеров. Маркетологам предстоялоразработать стратегию маркетинга и продаж, направленную на увеличение оборотовкомпании. Одной из составляющих этой стратегии стала внедренная в фирмеконцепция бенчмаркинга.
Рынок,на котором работал клиент a2z marketing,-- специфический, узкий, норазвивающийся и довольно рентабельный. Хотя последние несколько лет спрос наизготовление индивидуальных интерьеров повышался, годовой оборот компанииоставался на одном уровне, количество заказов не увеличивалось, производствочасто простаивало.
Маркетологиначали с изучения внутренней среды компании, структуры и специфики производимойпродукции. Они организовали глубинные интервью c сотрудниками и постояннымиклиентами фирмы, провели тестирование с элементами аудита, маркетинга и системыоценки сервисного обслуживания. Одновременно осуществлялось«сканирование» и оценка внешней конкурентной среды компании покритериям матрицы маркетинг-микс (продукт, цена, продажи, продвижение,персонал). По итогам погружения были выявлены сильные и слабые стороныкомпании, а также возможности и угрозы внешней среды (SWOT-анализ).
Изначальныепредставления фирмы о конкурентах были довольно размытыми. Хотя самых сильныхиз них знали в лицо, на рынке работало также много небольших компаний,столярных цехов и частных мастеров. Александра Васильева, консультант a2zmarketing: «Мы провели мониторинг прессы, в том числе специализированныхизданий по дизайну и архитектуре. Никаких новых явных конкурентов, которых быне знала компания, не выявили. Выработав характеристики сильных конкурентов,отсекли тех, кто таковыми не является. Наш клиент, например, считалконкурентами тех, кто делал серийные стулья. Он тоже мог бы их делать, но этобыло бы нерентабельно».
Витоге была выделена группа самых опасных конкурентов. Это пять российскихкомпаний, сходных по объему производства, годовому доходу и качествуобслуживания. А также одно российско-итальянское СП, производившее элитныестолярные интерьеры за границей под заказ. Эти компании и были приняты заоснову сравнительного конкурентного анализа.
Чтобыполучить о них максимально подробную информацию, сотрудники a2z marketingразработали ход, основанный на использовании преимуществ потенциальногокрупного заказчика (технология Mystery Shopper). В качестве легенды былсформулирован заказ на изготовление интерьера, нарисованы эскизы и разосланызапросы на изготовление мебели. Службы по продажам компаний-конкурентовпринимали заказ, а маркетологи фиксировали, сколько времени уходит на егорасчет, в какие сроки он может быть выполнен, какие предлагаются материалы, какосуществляются поставка и монтаж, есть ли скидки и т. п. «Мы решилисоздать видимость, что звонит не сам заказчик, а его секретарь, которому порученособрать предварительную информацию, поэтому он слабо представляет, что же егоинтересует»,-- рассказывает Татьяна Козак из a2z marketing. Менеджеры,видя потенциальный заказ, должны обязательно за него ухватиться и детальнопроработать — это их хлеб.
Одновременномаркетологи изучили рекламные инструменты, используемые конкурентами изападными производителями, работающими в той же отрасли. Как уже было сказано,этот рынок специфичен, поэтому в рекламных буклетах и каталогах упор нужноделать не просто на красивые слова, а формировать доверие, удачно подаваяготовые проекты. Для сравнения качества рекламной продукции клиента и егоконкурентов эксперты агентства по балльной системе оценивали общий дизайн,информативность, качество фотографий, восприятие цвета, света, полиграфическоеисполнение и проч. «У нашего клиента был реализован замечательный проект-- интерьер в здании правительства Москвы. Но то, как он был представлен врекламном буклете, не передавало уникальности предложенного решения и высокогокачества работ»,-- говорит Александра Васильева.
Маркетологисформировали техническое задание для дизайн-студии. Она занялась разработкойнового буклета с безупречным качеством фотографий, профессиональным дизайном,высокой информативностью и четкой структурой. Легкость восприятия иструктурированность буклета стали результатом бенчмаркинга (эталоном послужилиобразцы западных компаний).
Благодарясобранной информации о западных компаниях маркетологи решили также проблемунеравномерной сезонной загруженности производственных мощностей. Былиликвидированы простои, расширен список дополнительных услуг для заказчиков.Так, дизайнерские студии — ключевые клиенты компании — могут заказать здесьэксклюзивную фурнитуру, ткани, аксессуары под интерьер из ценных пород дерева.Наконец, были разработаны механизмы защиты от претензий и разрешенияконфликтных ситуаций с заказчиками, что почти не используется другимикомпаниями.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru/