Влияние культуры организации на эффективность ее функционирования

--PAGE_BREAK--Сравнение японского и европейского менталитетов
Критерии сравнения

Японцы

Европейцы

Мировосприятие

Монизм, интуиция

Дуализм, логика

Отношение к природе и судьбе

Идентификация, покорность судьбе, согласие, стойкость

Доминирование, вызов, ориентация на прогресс, преодоление

Формы поведения

Группа, ситуация, установки личности

Индивид, научные принципы, интеллектуальные или функциональные способности

Социальные отношения

Компромисс между личностями, идентификация индивида с организацией, закрытость, стабильность организации

Конфронтация, конкуренция между индивидами, противостояние существования индивида и организации, открытость, нестабильность организации



Интересна типология организационной культуры Р. Льюиса, где критерием оценки культуры является отношение ко времени. Р. Льюис предлагает рассмотреть три типа культур: моноактивную, полиактив­ную и реактивную. Часто используют типологию, предполагающую, что формирование культур основано на конкурирующих ценностях, и выделяют следующие типы культур: клановая, иерархическая (бюро­кратическая), рыночная и адхократическая.1

Считается, что такая типология охватывает все существующие культуры. В ней выделяют два измерения. Первое отделяет критерии эффективности организации, подчеркивающие гибкость, дискрет­ность и динамизм, от критериев, соответствующих второму измере­нию и связанных со стабильностью, порядком и контролем.

Оба измерения предполагают использование четырех групп пока­зателей, каждая из которых четко свидетельствует об организацион­ной эффективности и определяет, что именно люди ценят в деятель­ности организации.

Иерархическая культура. Для этого вида организационной культу­ры характерен акцент на стратегию внутри организации и последова­тельный образ действий в стабильной окружающей среде. Здесь сим­волы, образцы для подражания и церемонии подчеркивают важность сотрудничества, традиций и соответствия утвержденной политике. Организация с подобной культурой преуспевает благодаря своей внутренней интеграции и экономичности. Ключевыми ценностями успеха считаются четкие линии распределения полномочий по при­нятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механиз­мы учета и контроля.

Рыночная культура. Речь здесь не идет о понятии маркетинговой функции или представлении о потребителях на рынке. Так определя­ется тип организации, функционирующей, как рынок, т. е. ориентиро­ванной на внешнее окружение, а не на внутреннее состояние.

Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следую­щем: внешнее окружение — враждебный вызов; потребители разбор­чивы; организация занимается бизнесом с целью усиления своего Положения в конкурентной среде. При такой культуре организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в тер­минах рыночной доли и степени проникновения на рынок. Важными считаются опережение соперников по конкурентной борьбе и лидер­ство на рынке.

Клановая культура. Организации кланового типа характеризуются разделением всеми работниками ценностей и целей организации, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением орга­низации как «мы». Основные базисные допущения в этой культуре состоят в том, что с внешним окружением легче всего справиться, орга­низуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации на­емных работников. Потребителей здесь воспринимают как партнеров, а главная задача менеджеров — делегирование наемным рабочим пол­номочий и облегчение условий их участия в бизнесе, создание возмож­ностей для демонстрации их преданности делу и организации.

Адхократическая культура. Слово «адхократия» (от латинского adhoc— по случаю) определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Главная цель адхократии — усиливать адаптивность организации, обеспечивать ее гибкость и творческий подход работников к делу в ситуациях неопределенности, двусмысленности и перегруженности информацией. Адхократическую культуру характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы, когда люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.

Очевидно, каждой организационной культуре соответствует опре­деленный тип лидера, который служит одним из критериев ее эффек­тивности.

В целом отметим, что рассмотренная типология позволяет понять, почему трудно сопоставлять организации, в которых сама цель их су­ществования, а следовательно, и эффективность понимаются персо­налом неодинаково, а экономические показатели, рассчитываемые на сегодняшний день, недостаточны для предсказания жизнеспособности организации в будущем.
Глава 2. Влияние культуры организации на эффективность ее функционирования

2.1. Организационная  культура  и  результативность дея­тельности
В процессе своего функционирования организация получает разнообразные результаты, в той или иной степе­ни характеризующие реализацию ей своей собственной миссии и целей. Можно выделить четыре уровня результа­тов деятельности в зависимости от тесноты их связи с реа­лизацией миссии организации.

Результаты первого уровня. Это конечные резуль­таты деятельности организации. Степень реализации миссии организации в них проявляется непосредственно. Достижение этих результатов обладает самоценностью. Для предприятий, функционирующих в рыночном секторе экономики, в качестве таких результатов выступают, на­пример, прибыль и экспансия на рынке.1

Результаты второго уровня. Это характеристики конечного продукта, созданного организацией (вещи, услуги, информация): качество и имидж данного продукта на рынке, объем производства и уровень себестоимости. Эти результаты — промежуточные и самоценностью не обладают. Но без их достижения невозможно получение конечных результатов деятельности организации.

Результаты третьего уровня. Это характеристики эффективности процесса создания конечного продукта по таким направлениям, как использование оборудования и других орудий деятельности, расходование материаль­ных и энергетических ресурсов, использование человече­ского потенциала и существующих организационных сис­тем. В итоге эти результаты предопределяют основные параметры конечною продукта, а через них и конечные результаты деятельности организации.

Результаты четвертого уровня. Это характеристи­ки рационального формирования и развития самой организации, осуществляющей создание данного конеч­ного продукта, и отдельных ее составляющих: подсистемы материально-вещественных факторов деятельности, подсистемы личностных факторов, подсистемы функциональ­но-коммуникационных факторов.

Организационная культура обеспечивает реализацию миссии и целей организации на каждом из четырех уров­ней формирования результатов деятельности. Результаты первого уровня, конечные результаты деятельности, определяются не только теми свойствами, которые конеч­ный продукт получил в процессе производства, но и теми ценностями и ориентирами деятельности, которые ре­гулируют процесс перехода этого продукта из сферы производства в сферу потребления. При одних и тех же потребительских свойствах продукции и ее себестоимости возможна ориентация как на получение максимальной прибыли «сегодня», так и на максимальную экспансию на рынке «завтра». но при условии недополучения «сегодняшней» прибыли. Выбор того или иного ориентира деятельности в данном случае будет определяться господ­ствующим на предприятии типом организационной куль­туры. Для динамических активных культур наибольшую ценность представляет результат, отражающий перспекти­ву и характеризующий процесс развития. Для них экспан­сия на рынке «завтра» важнее максимальной прибыли «сегодня». И вполне естественна ориентация на экспансию экстравертных конфронтационных культур и культур вторжения. Напротив, предприятия с пассивной, статиче­ской, интравертной и пассивно открытой культурой в большей степени ориентированы на получение макси­мально возможной прибыли «сегодня». Это позволит им минимизировать риск и избежать нежелательной активно­сти во внешней деятельности.

На втором уровне решается задача: каким образом при заданной эффективности функционирования организации добиться наилучших характеристик конечного продукта. Эту задачу разные организационные культуры также ре­шают по-своему. Одни культуры позволяют получить наи­лучшие потребительские свойства конечного продукта, в полной мере соответствующие запросам потребителей. Это относится к динамическим, экстравертным и активно открытым на входе и на выходе культурам. Другие культу­ры, такие, как статические, интравертные и пассивно от­крытые, обладают замедленной, а часто и неадекватной реакцией на изменения внешней среды. В результате соз­дание продуктов, соответствующих спросу потребителей, оказывается невозможным. Поэтому для организаций, в которых господствуют такие культуры, вполне возможно сочетание высокой эффективности непосредственно процесса производства с низкой конечной результа­тивностью деятельности в целом.

Организационная культура оказывает определяющее влияние и на установление приоритетов тех или иных свойств конечного продукта. Так, одни культуры ориен­тированы на производство более высококачественной, но относительно дорогой продукции.1 Примером могут по­служить культуры японских предприятий. Другие культу­ры, напротив, ориентированы на производство более де­шевой, хотя и менее качественной продукции. Здесь в ка­честве примера можно привести культуру китайских пред­приятий. Для первых культур высшая ценность — качество. для вторых — низкая себестоимость. Без кардинального изменения организационной культуры невозможен пере­ход не только от китайской дешевизны к японскому каче­ству, но и от японского качества к китайской дешевизне.

Проблема третьего уровня: обеспечение эффективно­сти деятельности самой организации, осуществляющей создание данного конечного продукта. Использовать по­тенциал организации можно в большей или меньшей сте­пени. Соответственно большими или меньшими будут возможности получения конечного результата ее деятель­ности. Степень и формы использования потенциала орга­низации определяются ценностями и ориентирами, зафик­сированными в основах соответствующей организацион­ной культуры. Можно выделить следующие виды органи­зационной культуры с точки зрения эффективности ис­пользования потенциала организации:

1.  Культура бездеятельного использования. Это культура, которая не обеспечивает полного использования ресурсов организации: трудовых, материальных, финансо­вых и т.п. При этом часть ресурсов, таких, например, как рабочее время, просто безвозвратно теряется. Чаще всего это несубординированная  культура, слабая, статическая, интравертная, закрытая или пассивно открытая.

2.  Культура полного экстенсивного использова­ния.   Ресурсы   организации  расходуются   полностью,  но только по тому кругу свойств, использование которых не требует высокой напряженности и интенсивности деятель­ности функционирующей системы. Это может быть куль­тура абсолютного лидерства или базирующаяся на практи­ческом опыте культура объективистского типа. Она обычно статическая,  пассивная и  интравертная.  но при этом может быть сильной или даже гиперсильной.

3.   Культура  нерационального  интенсивного  ис­пользования. Более полное использование полезных ресур­сов организации достигается за счет ее более напряженного и интенсивного функционирования. При этом ориентация на повышение  целесообразности  деятельности,  по  существу, отсутствует.  Такие культуры базируются на практическом опыте, а в решении новых вопросов полагаются на интуи­цию. Они сильные, динамичные и даже конфронтационные. Во внешних отношениях они часто выступают как культуры вторжения, но во внутренних — это обычно культуры послу­шания. Именно для них в наибольшей мере характерна куль­тура абсолютного лидерства.

4.  Культура рационального неинтенсивного ис­пользования. Для такой культуры характерна опора на научные знания. Это культура динамическая и активная. но не очень сильная, склонная к конформизму и заимство­ванию из чужих культур. Обычно это культура объективи­стского тина, но может быть и культурой компетентного лидерства, ограниченного соблюдением принципа: декла­рируемое послушание — фактическая самостоятельность. Общая эффективность деятельности организаций пример­но та же. что и функционирующих на основе культуры нерациональною интенсивного исследования. Однако ее потенциальные возможности  несравненно выше: обеспе­чив интенсификацию использования ресурсного потенциа­ла, организация, по сути, перейдет к следующему, самому эффективному виду функционирования» обеспечивающему получение наиболее высоких конечных результатов.

5.   Культура   рационального   интенсивного   ис­пользования. Это сильная, динамическая, активная, экстравертная активно открытая и на входе и на выходе куль­тура. Чаще всего это культура умеренного компетентного лидерства, реальных деклараций, сочетания инициативы и ответственности за результат, научных знаний и практиче­ского опыта. Именно благодаря этим своим качествам она позволяет полностью реализовать тот потенциал, которым обладает  орктизация   и   который   может  быть увеличен только за счет дальнейшего развития и совершенствования самой организации.

Задача 4 уровня: обеспечить рациональность форми­рования и развития самой организации. Последняя будет тем рациональнее, чем в большей мере ее потенциал будет ориентирован на максимизацию конечных результатов деятельности. Возможность решения этой задачи сущест­венно зависит от типа и уровня развития соответствующей организационной культуры.
2.2. Влияние организационной культуры на формирование организации
Можно выделить следующие направления обеспечения рациональности формирования организации, по каждому из которых влияние организаци­онной культуры является определяющим.

1.    Взаимосоответствие   между   компонентами организации:

·        подсистемы материально-вещественных факто­ров деятельности (материально-энергетических, технико-технологических);

·         подсистемы личностных факторов деятельности (персонала, состава членов организации);

·        подсистемы функционально-коммуникационных факторов   деятельности   (организационных,   финансово-экономических,   информационных,  социально-психологи­ческих).

Высокую результативность может иметь только такая система функционирования, все компоненты которой на­ходятся в гармоничном непротиворечивом единстве. Наи­лучшим образом обеспечить формирование такой подсис­темы может сильная культура компетентного лидерства или сильная умеренно объективистская культура, основан­ная на научных знаниях и опыте, инициативе и ответст­венности всех членов организации.

Существенная дисгармония между компонентами ор­ганизации резко снижает ее позитивный потенциал. Дос­тижение высоких конечных результатов деятельности ста­новится невозможным. Как правило, такое положение ха­рактерно для культур динамических, но слабых и конфор­мистских, находящихся в большой внешней зависимости и практически всегда неориентированных. Чаще всего это культуры субъективистского типа: несубординированные либо некомпетентного лидерства.

2 Соответствие потенциала организации коли­чественным и качественным характеристикам созда­ваемого конечного продукта. Полное соответствие может обеспечить только целенаправленная культура объективи­стского типа и компетентного лидерства, базирующаяся на научных знаниях и практическом опыте и последовательно соблюдающая принцип реальности деклараций. Поскольку конечный продукт обычно предназначен для потребления за пределами данной организации, то такая культура должна быть также активной, экстравертной, открытой на входе и выходе.1

Наоборот, потенциал организации будет мало соответ­ствовать требованиям рациональности и характеристикам конечного продукта, если формирование будет обеспечи­вать слабая, статическая, неориентированная, закрытая, интравертная культура. Не в состоянии обеспечить созда­ние эффективного потенциала организации несубордини­рованные культуры и культуры некомпетентного лидерст­ва. Потенциал может быть, во-первых, недостаточным (что характерно для слабых статических культур), во-вторых, не соответствующим по качественным параметрам (что характерно для интравертных и закрытых культур), в-гретьих. чрезмерным (что характерно для культур неком­петентного лидерства).

3. Установление ориентации на развитие орга­низации и усиление потенциала. Создание организации, ориентированной только на количественное увеличение потенциала, то есть на простое расширение, может обеспе­чить культура сильная и динамическая, но базирующаяся преимущественно на практическом опыте. В условиях ры­ночной экономики такая культура обычно еще и интравертна.

Организации, ориентированные на качественное раз­витие потенциала, формируются обычно на основе культур сильных, динамических, целенаправленных и экстравертных. активно открытых на входе и на выходе (вторжения и заимствования), делающих ставку не столько на практиче­ский опыт, сколько на научные знания. Обычно это куль­туры компетентного лидерства или умеренно объективист­ские культуры.

Слабые, статические, закрытые, несубординированные культуры способны обеспечить формирование только та­ких организаций, которые не ориентированы на развитие и не способны к усилению своего потенциала.

Создание и развитие организации включает в себя также формирование и корректировку соответствующей организационной культуры, являющейся, по существу, ее программным блоком, определяющим поведение и воз­можности развития в различных ситуациях. Поэтому од­ним из результатов четвертого уровня является сама орга­низационная культура, последовательно формируемая и изменяемая в процессе функционирования организации. Важно, чтобы была сформирована такая организационная культура, которая была бы способна наилучшим образом обеспечивать реализацию миссии организации.

Формирование организационной культуры — это ре­зультат, обладающий определенной самостоятельностью по отношению к другим результатам функционирования организации. Возможна ситуация, когда текущие результа­ты растут, но при этом создается нерациональная, с точки фения обеспечения будущей деятельности, организацион­ная культура. Например, в условиях малодинамичной сре­ды организации удается получить высокие текущие результаты за счет повышения степени закрытости. Однако в перспективе, когда среда начнет динамично изменяться, закрытая организационная культура приведет к кризису организации.

Рациональное формирование организационных куль­тур возможно только при соблюдении определенных правил.

1. Тип организационной культуры должен в наибольшей степени соответствовать миссии организации. Для реализации определенных миссий целесооб­разно формирование вполне определенных типов организационной культуры. Так. для предприятий, миссия кото­рых состоит в максимизации прибыли и экспансии на рын­ке, требуется активная, экстравертная и открытая культу­ра: для общин, стремящихся к сохранению самобытности и существующих устоев. — статическая, интравертная куль­тура: для организаций, реализующих скрытые цели. культура, закрытая на выходе и т.д. При этом можно заме­тить, что некоторые типы культур (слабые, конформист­ские, несубординированные, неориентированные) проти­вопоказаны для реализации любой миссии.

2. Необходимо учитывать особенности мега-культуры. составной частью которой является культура данной организации. Это относится как к национальной культуре, гак и к региональной или отраслевой. Полезные для реализации миссии организации черты мегакультуры, такие, как бережливость, аккуратность, исполнительность, обязательность, требовательность к себе и другим, умение ценить время, желание и умение учиться, должны быть максимально использованы. Сложнее обстоит дело с теми чертами мегакультуры, которым нужно оказать противо­действие, таким, как недисциплинированность, попусти­тельство, леность, неуважение к знаниям и чужому труду, расточительство и др. С одной стороны, не следует всту­пать в прямую конфронтацию с мегакультурой. Последняя обычно является более сильной, чем культура организа­ции. Ее воздействие через контакты с другими организа­циями, через влияние, оказываемое на членов организации, через прием новых членов осуществляется непрерывно, и предотвратить его невозможно.

С другой стороны, следует создать систему издержек и противовесов, позволяющих минимизировать неблагопри­ятное воздействие на деятельность организации некоторых черт мегакультуры. Например, могут быть внедрены такие технические средства, которые делают невозможным про­изводство с нарушением технологии и исключают нерег­ламентированные перерывы в работе, В некоторых случаях следует отказаться от развития сфер и видов деятельности, явно не соответствующих типу и уровню мегакультуры.1

3. Необходимо сформировать рациональную структуру организационной культуры, включающей в себя субкультуры подразделений и звеньев, функцио­нальных и профессиональных объединений, групп не­формального общения.

Субкультуры должны соответствовать культуре орга­низации. Даже если последняя весьма несовершенна, не­обходима общая принципиальная совместимость между организационной культурой и входящими в нее субкуль­турами. Без этого не будет единства и целостности органи­зационной культуры, а следовательно, не будет возможно­сти нормального функционирования организации.

Субкультура должна обеспечивать реализацию миссии соответствующей   микроорганизации.   Поскольку  миссии разных микроорганизаций различны, то различны, будут и соответствующие субкультуры, например культуры отдела охраны, производственного цеха и аналитического центра. Смыслы, ценности, нормы поведения и ориентиры дея­тельности этих субкультур будут определяться характер­ными особенностями соответствующих микроорганизаций. Наиболее  существенным  являются   различия   между субкультурами в зависимости от характера их влияния на функционирование организации  в  целом.  С  этой   точки зрения выделяются позитивные и негативные субкульту­ры. Позитивными являются субкультуры, которые, в ко­нечном счете, способствуют реализации миссии и целей организации. Негативными — те, которые противодейству­ют этому.   Если характер влияния субкультуры на жизне­деятельность организации — неочевиден, то определить позитивность или негативность субкультуры можно, уста­новив, во-первых, способность данной субкультуры обес­печивать реализацию миссии соответствующей микроор­ганизации, во-вторых, степень соответствия миссии этой микроорганизации миссии организации в целом. Если та­кого соответствия нет и миссия какого-либо подразделения или группы противоречит миссии организации, то оче­видно, что, чем сильнее и эффективнее субкультура, тем она опаснее и тем негативнее ее воздействие на культуру организации в целом.

Естественно, что действия организации по отношению к позитивным и к негативным субкультурам должны принципиально различаться. Позитивные субкультуры должны поддерживаться и укрепляться, а искажающие и ослабляющие воздействия на них — минимизироваться. Во-первых, должно быть обеспечено единство позитивных субкультур и исключена взаимная конфронтация меж­ду ними. Тем более недопустимо преднамеренное созда­ние ситуаций, благоприятствующих такой конфронтации. Принцип: разделяй и властвуй — здесь неприемлем.1

Во-вторых, необходимо обеспечить максимальное соответствие типа и уровня субкультуры целям микро-организации и особенностям существующей ситуации.

В-третьих, мягкими «терапевтическими» (а ни в ко­ем случае не жесткими «хирургическими») мерами после­довательно и постепенно преодолевать те негативные черты, которые имеют те или иные позитивные субкуль­туры. Если такие негативные черты не укоренились глубо­ко в культуре организации и остальные субкультуры обла­дают соответствующим защитным «иммунитетом», то пре­одолеть их можно уже за счет повышения степени откры­тости, активности взаимодействия и синергии субкультур.

За некоторыми не очень позитивными, но довольно устойчивыми чертами субкультур просто придется при­знать право на существование. Важно не возбудить конфронтационность субкультур по отношению к культуре организации. Разумнее будет идти по пути взаимного кон­формизма: группа уступает организации, организация ус­тупает группе.

Негативные субкультуры, или антикультуры, проти­водействуют реализации миссии организации и противо­стоят ее культуре. Естественно, что по отношению к ним целесообразны действия, направленные на последова­тельное ослабление и разрушение основ, активное вы­теснение из соответствующего культурного простран­ства, а также изоляцию для исключения негативного влияния на другие культуры. Конкретный вариант действий определяется особенностями складывающейся в организации ситуации.

Так, если антикультура является сильной, активной, экстравертной, конфронтационной культурой вторжения, стремящейся к завоеванию пространства других субкуль­тур, то необходимо усилить защитные барьеры на пути ее распространения, изолируя ее в собственном культурном пространстве, а затем постепенно сужая это пространство. Прямых столкновений культур в такой ситуации следует избегать, но антикультуру ослаблять последовательно и целенаправленно, снимая с нее слой за слоем. Одновре­менно для противостояния антикультуре нужно стимули­ровать наращивание силы, повышение активности и конфронтационности позитивных субкультур, используя соот­ветствующие способы и средства (новые практически по­лезные знания, более совершенную технику, значимые символы и идеалы и т.п.). Важно добиться полной адаптированности позитивных субкультур к ситуации противо­стояния антикультуре, сформировать у них способность быстро и адекватно реагировать на изменение этой ситуа­ции. Таким образом, можно последовательно вытеснить антикультуры из культурного пространства организации.

По отношению к слабым, но динамично набирающим силу антикультурам целесообразны более активные и на­ступательные действия. Здесь, наоборот, следует стимули­ровать конфронтационность и большую открытость пози­тивных культур на выходе (направленное вторжение), про­должая при этом укреплять их в собственном культурном пространстве.

Если антикультура слабая и статическая, то усиления конфронтационности позитивных субкультур следует из­бегать (тем меньше впоследствии будет возможность их конфронтации между собой). Здесь основной путь — пас­сивное вытеснение антикультуры широкой и активной открытостью, позитивным примером эффективной реали­зации целей членов организации, распространением и ук­реплением общих смыслов, ценностей, норм поведения и ориентиров деятельности.

4. При формировании организационной культуры не­обходимо учитывать ту конкретную ситуацию, в которой функционирует данная организация. Характеристику этой ситуации можно дать по следующим направлениям:

a)  Конкурентность рынков, на которых реализу­ется продукт организации. Чем выше конкурентность, тем выше должна быть активность, экстравертность и даже конфронтационность культуры  и тем больше последняя должна проявлять себя как культура заимствования.

b)  Изменение положения организации среди дру­гих  организаций  данной  сферы деятельности  (данного сектора рынка). Например, переход предприятия с позиции лидера  на  позиции  аутсайдера означает  необходимость отказа от конфронтации, расширение сфер заимствования при одновременной закрытости блока идеальных образов для сохранения самостоятельности культуры организации.

c)  Изменение масштаба деятельности и разме­ров организации. При росте организации все более ус­ложняется структура организационной культуры, все более определяющую роль в ее развитии начинают играть со­ставляющие ее субкультуры, отношения этих субкультур с организацией и между собой.1 Рациональное регулирование таких взаимоотношений составляет существенную часть деятельности   по   совершенствованию   организационных культур интенсивно растущих организаций. Рост органи­зации предполагает прием новых членов. Следовательно, чтобы «переварить» всю массу вновь вступающих членов и сохранить   целостность  и   качественную  определенность культуры, необходимо, чтобы она была сильной, динами­ческой и активной.

d)  Изменение характера и видов деятельности. Так. переход к наукоемкому производству предполагает резкое возрастание роли научных знаний, переход к куль­туре инициативы и ответственности, повышение активно­сти и экстравертности культуры, открытости ее на входе. А диверсификация деятельности организации ведет к углуб­лению дифференциации культуры и формированию новых субкультур.

e)  Смена управляющего субъекта.  На предпри­ятиях это может происходить при смене собственника или даже форм собственности. При этом возможны три вари­анта развития событий:

·        если культура организации сильная и жизнеспособная, то происходит приспособление нового субъекта управле­ния к существующей организационной культуре;

·        если более сильной и жизнеспособной является культу­ра, вносимая новым субъектом управления, то она вытес­няет старую организационную культуру;

·        если старая и новая культуры являются примерно рав­носильными, то происходит активная конфронтация между ними. Если такая конфронтация длится достаточно долго, то возможности результативного функционирования орга­низации резко сокращаются.

5. Необходимо обеспечить оптимальный темп изменения организационной культуры. Он не должен быть слишком медленным, поскольку это будет означать задержку изменений, без которых невозможно эффектив­ное функционирование организации. Но он не должен быть и слишком быстрым, так как новому нужно органич­но включиться в уже существующую культуру и создать с ней единое целое. Слишком резкие изменения в организа­ционной культуре могут привести либо к отторжению но­вого, либо к разрушению позитивных основ уже сущест­вующей культуры, либо к превращению организации в поле битвы конфронтационных культур, либо к формиро­ванию сильной антикультуры, базирующейся на старых, отвергнутых в ходе культурной перестройки ценностях.

Оптимальный темп изменения организационной куль­туры определяется ее типом и уровнем развития (активная, динамическая высокоразвитая культура способна к более быстрым изменениям, чем пассивная, статическая и отста­лая), характером ситуации, но, главным образом, глубиной и масштабностью изменений.

Во-первых, темп изменения должен быть медленнее, если эти изменения касаются основ культуры, таких, как смыслы и ценности. По отношению же к материальным элементам культуры допустимы довольно быстрые изме­нения.

Во-вторых, темп изменения должен быть тем медлен­нее, чем они кардинальнее, так как требуется время на освоение принципиально новых знаний, преодоление пси­хологической непривычности и т.п.

В-третьих, темп изменения должен быть тем медлен­нее, чем они шире и масштабнее. Например, полная смена организационного оснащения требует более длительной адаптации, чем замена его отдельных элементов.

Таким образом, организационная культура, сформированная на основе правил рациональности, позволяет обеспечить эффектив­ную реализацию миссии организации и высокие конечные результаты ее деятельности.
Глава 3. Современная российская организационная культура: истоки и содержание
Ни одна страна в мире не окружена такими противоречивыми ми­фами об истории, как Россия, и ни один народ в мире так по-разному не оценивается, как русский. Н. Бердяев постоянно отмечал поляризованность русского характера, в котором странным образом совмеща­ются совершенно противоположные черты: доброта с жестокостью, душевная тонкость с грубостью, крайнее свободолюбие с деспотизмом, альтруизм с эгоизмом, самоуничижение с национальной гордыней и шо­винизмом.

На Западе принято относить Россию и ее культуру к Востоку, но есть ли для этого основания? Есть ли границы между Востоком и За­падом на географической карте? Есть ли различие между русскими, живущими в Санкт-Петербурге и во Владивостоке, хотя в самом на­звании города отражена принадлежность Владивостока к Востоку? Так это или нет, возможно, даст ответ одна важная особенность Рос­сии. Россия расположена на огромном пространстве, объединяющем различные народы и западных, и восточных типов. По историческим памятникам мы видим, что Россия соседствует со многими народа­ми: на севере — со скандинавскими (варягами, т.е. целым конгломе­ратом народов, от которых произошли датчане, шведы, норвежцы, «англяне»). На юге главные соседи России — греки. Самыми тесны­ми в древности были отношения у нашей страны с финно-угорскими народами и литовскими племенами. Многие из них входили в со­став Руси, жили общей политической и культурной жизнью. Иначе говоря, Русь с самого начала была многонациональной, как и ее ок­ружение.1

Историческая власть шири над русской душой, тонко подмеченная Н. Бердяевым, порождает некую неоформленность, беспечность, не­достаток инициативы. В. Ключевский говорил о протяженности рус­ской равнины как об определяющем факторе русского национального характера. Учитывая тысячелетний опыт российской истории, можно говорить об исторической миссии России, которая заключается в том, что наша страна выступает культурным мостом между разными наро­дами. Конечно, в России много парадоксального. Например, создав одну из самых гуманных универсальных культур, она была в свое вре­мя одной из самых жестоких угнетательниц, прежде всего собственно­го «центрального» народа — русского. В значительной степени это ре­зультат вечного противостояния народа и государства, поляризации русского характера при его одновременном стремлении к свободе и власти.

Продолжая разговор о чертах русского характера, а значит, и рус­ской культуры, приведем интересное предположение, что русский че­ловек любит вспоминать и мечтать, но не любит жить. Думается, это одна из важных национальных особенностей русского народа, кото­рый уверен, что прежде жить было лучше, и мечтает о прекрасном будущем. Отсюда предрасположенность к сказочному, фантастическому, случайному обогащению. По словам отечественного философа А. Ло­сева, в русском сознании миф не есть метафизическое построение, но чисто вещественная действительность. Настоящее воспринимается рус­ским человеком всегда как кризис, период, когда необходимо все ло­мать и строить.

Значение русской культуры определяется ее нравственной позици­ей в национальном вопросе, мировоззренческих исканиях, неудовлет­воренности настоящим, жгучих муках совести и поисках счастливого будущего, пусть иногда ложных, лицемерных, оправдывающих любые средства, но все же не терпящих самоуспокоенности.

В жизни российского народа всегда решающее значение играла ре­лигия, а затем — идеология. Российская культура отводит первен­ство, таким образом, духовным, а не материальным интересам, что влияет и на способы ведения бизнеса. В связи с этим отметим негативное отношение русского человека к богатству, отмеченное еще П. Чаада­евым (богатство есть кража). По его мнению, корни неприятия бо­гатства и греховности выставления его напоказ кроются в право­славии, «самой консервативной религии, отрицающей развитие». Действительно, в русской философии XIXв. превалировала мысль о русском человеке, отвергающем богатство, самовосхваление. В нем преобладают коллективистские стремления, приводящие к конфор­мизму. В результате для России характерно огромное влияние лиде­ров и мнений.

Такой экскурс в некоторые особенности характера русского народа позволяет выделить главное: противоречивость становления органи­зационной культуры России. Выделяют главные периоды в этом ста­новлении: от истоков до Петровских реформ, от реформ до Октябрь­ской революции, от Октябрьской революции до перестройки, от начала перестройки до наших дней.1

На наш взгляд, основные принципы современной российской орга­низационной культуры включают в себя все черты трех культур: рос­сийской дореволюционной, советской и зарубежной.

Российская дореволюционная организационная культура характери­зовалась мифологизированностью и символизмом. Вера в царя, бари­на сформировала исключительную веру в лидера, что осталось и в на­стоящее время.

Советская организационная культура многими ассоциируется с ут­ратой духовности и развенчанием религии. Хотя, по мнению Н. Бердяева, без религиозных основ и духовной дисциплины труд разлагает­ся, распыляется, а хозяйственная жизнь превращается в груду мусора. Необходимо при этом отметить, что место религии в стране на долгое время заняла идеология, которая способствовала формированию пат­риотизма, энтузиазма, терпения и самопожертвования.

Зарубежная организационная культура пришла к нам вместе с ин­формацией о том, как вести бизнес (причем бизнес по-американски, на основе опыта страны, где чрезмерно развит индивидуализм).

Подобное триединство сформировало образ современной организа­ционной культуры России, где стержнем выступают коллективизм — индивидуализм и подчиненность лидеру — свободолюбие.

Коллективизм ассоциируется со сплоченностью и взаимовыручкой. Индивидуализм же заставляет человека концентрировать свой твор­ческий потенциал на достижении собственных интересов. Лидерство предполагает послушание и преданность, доверие лидеру, признание его лучшим. Свободолюбие приводит к самопожертвованию и удиви­тельной стойкости к лишениям. Эти характеристики позволяют утвер­ждать, что современная российская организационная культура внут­ренне противоречива. Но в этом противоречии, а именно, в наличии положительных и отрицательных характеристик этой культуры, как общих, пришедших из прошлого, так и особенных, заимствованных со стороны, находится критерий устойчивости организации ко всем воз­можным катаклизмам.

    продолжение
--PAGE_BREAK--