Савчук Владимир Павлович
1. Структура бюджета предприятия
Бюджетирование- это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результатыкоторого оформляются системой бюджетов.
Обычносоздание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя изстратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономическихресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придаетколичественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.
Кчислу основных задач бюджетирования относится следующее:
обеспечениетекущего планирования;
обеспечениякоординации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
обоснованиезатрат предприятия;
созданиебазы для оценки и контроля планов предприятия;
исполнениетребований законов и контрактов.
Выгодыкачественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишкомокупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависитот специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуетсяприменение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).
Внедрениебюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем:методические проблемы и организационные. Опыт автора доказывает, что, какправило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения напредприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опытсоставления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтомупринципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрениибюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента посуществу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят вследующем:
изучениевнутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействияподразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
поискнаименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия впроцесс бюджетирования;
разработкаплана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планомвнедрения);
пересмотрстарых или разработка новых внутренних стандартов;
созданиеинформационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новыхотчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
созданиеновых или реорганизация старых подразделений для осуществления процессабюджетирования;
разработкаили приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сетипредприятия;
обучениеперсонала.
Трудоемкийпроцесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами.Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистовв области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинскиепредприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечениеконсалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.
Теперьперейдем к процессу бюджетирования как таковому.
Бюджетысоставляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом.Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основнымили головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.
Сточки зрения последовательности подготовки документов для составления основногобюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых являетсязаконченным этапом планирования:
Подготовкаоперационного бюджета;
Подготовкафинансового бюджета.
Переченьоперационных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:
бюджетпродаж;
бюджетпроизводства;
бюджетпроизводственных запасов;
бюджетпрямых затрат на материалы;
бюджетпроизводственных накладных расходов;
бюджетпрямых затрат на оплату труда;
бюджеткоммерческих расходов;
бюджетуправленческих расходов;
прогнозныйотчет о прибыли.
Кчислу финансовых бюджетов относятся
инвестиционныйбюджет;
бюджетденежных средств;
прогнозныйбаланс.
Последовательностьформирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 3).Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, ноописывает логическую последовательность процесса бюджетирования.
/>
Рис.3. Блок-схема формирования основного бюджета
Прежде,чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотримнекоторые аспекты философии бюджетирования:
Бюджетымогут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые ипроизводственные цели.
Бюджетымогут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны дляпредприятия.
Эффективностьпринятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.
Присоставлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуреприближенные к документам бухгалтерской отчетности.
Производитьбюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютернойсети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальноммасштабе времени и ценности.
Несколькослов в отношении временного характера бюджета. Традиционным считается разбиениегода на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца вотдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляетсяодной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и онстремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяцана недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблемаего практической реализации – это оперативное обеспечение процессабюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста:запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздосложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабевремени.
Вдальнейшем последовательно дадим краткую характеристику каждому из частныхбюджетов в общей системе процесса бюджетирования.
2. Характеристика частных бюджетов предприятия
Процессбюджетирование начинается с составления бюджета продаж.
Бюджетпродаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объемепродаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Рольэтого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости созданияотдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постояннозанимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило,это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственнымобразом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.
Присоставлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:
какуюпродукцию выпускать;
вкаких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежуткивремени);
какуюустановить цену продукции;
какойпроцент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит липланировать безнадежную задолженность.
Вобщем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видовпродукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетингаоценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительножизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.
Наобъем реализации продукции влияют следующие факторы:
макроэкономическиепоказатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровеньзаработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровеньбезработицы и т.д.);
долгосрочныетенденции продаж для различных товаров;
ценоваяполитика, качество продукции, сервис;
конкуренция;
сезонныеколебания;
объемпродаж предшествующих периодов;
производственныемощности предприятия;
относительнаяприбыльность продукции;
масштабрекламной кампании.
Вопросыо стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены влитературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется наоснове анализа рынка, целей и состояния компании.
Переходяк вопросу об оплате реализованной продукции, отмечаем, что вся реализованнаяпокупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей:предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е.с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характераоплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опытакомпании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплатыпродукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдачарезультата в следующем виде (табл. 16).
Табл.16. Коэффициенты относительной оплаты продукции /> 1 период 2 период … N период Предоплата (оплата в месяце предыдущем отгрузке) 7 % 5% … 0% Оплата в месяце отгрузки 65% 75% … 80% Оплата в следующем за отгрузкой месяце 25% 15% … 17% Безнадежная задолженность 3% 5% … 3%
Вцелом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:
бюджетдолжен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж внатуральных и стоимостных показателях;
бюджетсоставляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорийпокупателей, сезонных факторов;
бюджетвключает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будетвключен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;
впроцессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициентыинкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяцотгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг (как это показано в табл. 16).
Одновременнос бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотяна блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету оприбылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственносвязан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми жеподразделениями.
Чтобыотдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продажи коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:
расчеткоммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;
неследует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижениефинансирования мероприятий по стимулированию сбыта;
большинствозатрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации –величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;
коммерческиерасходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментациирынка;
значительнуючасть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара — это определяетприоритеты в управлении коммерческими расходами;
вбюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке искладированию продукции.
Бюджетпроизводства – это производственная программа, которая определяетзапланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (внатуральных показателях).
Онопирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение илиуменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объематоваров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальнаяформула:
ТМСготовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции=
=Планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода.
Необходимыйобъем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объемпродаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовойпродукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимальногозапаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукциипоможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкойсырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.
Какправило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентахотносительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитыватьпогрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.
Одновременнос бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Ондолжен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовойпродукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призванколичественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоевв поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджетапроизводственных запасов используется также при составлении прогнозного балансаи отчета о прибылях и убытках.
Бюджетпрямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительнопрямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья иматериалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями,но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходныхкоэффициентов и т.д.).
Методикасоставления исходит из следующего:
всезатраты подразделяются на прямые и косвенные;
прямыезатраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которыхпроизводится конечный продукт;
бюджетпрямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета ибюджета продаж;
объемзакупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасына конец периода и минус запасы на начало периода;
бюджетпрямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашениякредиторской задолженности на материалы.
Вдополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплатыприобретенных материалов.
Бюджетпрямых затрат на оплату труда – это количественное выражение плановотносительно затрат компании на оплату труда основного производственногоперсонала.
Приподготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:
онсоставляется исходя из бюджета производства, данных о производительности трудаи ставок оплаты труда основного производственного персонала;
вбюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную частьоплаты труда.
Еслина предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятиеподозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки,то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется графикпогашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по томуже принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.
Бюджетпроизводственных накладных затрат – это количественное выражение плановотносительно всех затрат компании, связанных с производством продукции заисключением прямых затрат на материалы и оплату труда.
Производственныенакладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постояннаячасть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости отреальных потребностей производства, а переменная часть использует подход,основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицубазового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовыепоказатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующихпериодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурныефакторы.
Бюджетуправленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы намероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.
Куправленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отделаАСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения,услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинствоуправленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируетсяс помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играетобъем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).
Составивописанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формированияосновного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозногоотчета о прибылях и убытках компании.
Прогнозныйотчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная доначала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности.Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить иучесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежныхсредств.
Прогнозныйотчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся вбюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. Приэтом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величиненалога на прибыль.
Наиболееответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того, чтобысделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативногофинансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощьюкоторой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости отизменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемыхпредприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который можетрасширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции.Для каждого вида ресурса устанавливается расходный коэффициент cik, которыйопределяет потребление i-го ресурса k-ым продуктом. Помимо этого оцениваетсяцена каждого i-го ресурса pi. Модель оценки себестоимости наглядно можнопредставить в виде двух следующих таблиц.
Табл.17. Модель оценки себестоимости в виде расходных коэффициентов /> Продукт 1 Продукт 2 Продукт 3 … . Продукт N Ресурс 1 C11 C12 C13 /> C1N Ресурс 2 C21 C22 C23 /> C2N … . /> /> /> /> /> Ресурс M CM1 CM2 CM3 /> CMN
Табл.18. Модель оценки себестоимости в виде цен ресурсов Ресурс 1 Ресурс 2 Ресурс 3 … . Ресурс М Цена ресурса p1 p2 p3 pN
Спомощью представленных в табл. 17 и 18 данных расчет себестоимости производитсяс помощью следующей простой формулы:
/>.
Плановыйотчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльныхопераций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияниеиндивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыльнеобычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом,необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.
Следующимшагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, являетсясоставление бюджета денежных средств.
Бюджетденежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи ипоступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, арасход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств наконец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, котораядолжна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяютсяменеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованныйизлишек денег, либо недостаток денежных средств.
Минимальнаяденежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спастиположение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случаенепредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств неявляется фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течениепериодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, дляповышения эффективности управления денежными средствами значительная частьуказанной суммы может находиться на депозитных счетах.
Бюджетденежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной,инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и нагляднопредставляет денежные потоки.
Данныепо бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, атакже по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Вовнимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования засчет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты,требующие денежных расходов.
Назаключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.
Прогнозныйбаланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущемсостоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.
Прогнозныйбаланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решениемкоторых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидностипредприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различныхфинансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контролявсех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджетысоставлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активовдолжна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru/