--PAGE_BREAK--2) Система управленческого контроля.
Управленческий контроль — это сокращенное определение управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных целей. Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.
Необходимо отметить, что управленческий контроль над выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе (слово «контроль» связана не с моделью «выявление — наказание», а «проверка-помощь»).
Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.
Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.
Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Показательно, что раздел «вознаграждения» в книге правил компании «Хитачи» стоит перед разделом «наказания». Фирма выпустила документ, озаглавленный «Главные принципы «Хитачи». В нем выдвинуты на первый план три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония. Этот официальный документ показывает, насколько серьезно японцы относятся к своей работе.
Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.
Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой — правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.
Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.
3) Система управления качеством
Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.
Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:
¨добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.
· саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.
· групповая деятельность
· применение методов управления качеством
· взаимосвязь с рабочим местом
· деловая активность и непрерывность функционирования
· взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.
· атмосфера новаторства и творческого поиска
· всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.
· осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области. Управлением качеством имеет многие преимущества:
Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание — сила» — вот лозунг комплексного управлением качеством.
Основные идеалы, воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так:
ü Люди, выполняющие индивидуальную работу, — настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.
ü Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.
ü Кружек качества — это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.
Мы можем констатировать, что для японцев естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе. Если над ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.
Глава
II Применение японской модели для российских предприятий
продолжение
--PAGE_BREAK--2.1 Характеристика предприятия
Для анализа выбрана фирма « ABC Promo Group», деятельность которой заключается в проектировании и установке рекламных щитов по заказу клиентов
Организационно-правовая форма предприятия – Закрытое акционерное общество.
География деятельности – г. Москва. Емкость рынка составляет примерно 4 тысячи потенциальных клиентов.
Потребителями продукции ЗАО «ABC Promo Group» являются предприятия и организации города, которым необходимо прорекламировать свою деятельность широкой аудитории, тем более это актуально с появлением жесточайшей конкуренции на рынке и борьбы за потенциальными потребителями. Поставки комплектующих материалов (рекламные щиты изготовляются из дерева и крепятся к несущим металлическим профилям) осуществляются местными предприятиями по мере надобности. Собственного склада ЗАО «ABC Promo Group» не имеет и следовательно не несет связанных с ним расходов.
Основными конкурентами анализируемого предприятия являются следующие фирмы: «Реклайм компани», «Жук», «Парма» и «Квест». Существует значительная конкуренция между перечисленными фирмами и ЗАО «ABC Promo Group», что связано со спецификой работы организации, специализацией на рекламе.
Исследуемая организация находится на этапе роста о чем свидетельствует постоянно растущие экономические показатели и доля рынка. Спрос на продукцию сейчас высок и продолжает расти, что дает возможность фирме завоевывать лучшее положение на рынке.
Наименование показателя
2004 год
2006 год
2008 год
Выручка от продаж
9600 тыс. руб.
11000 тыс.руб.
13000 тыс.руб
Чистая прибыль
98 тыс. руб.
115 тыс.руб.
135 тыс. руб.
Рентабельность
21%
28%
32%
Норма прибыльности
17%
19%
22%
Численность работающих
10 чел.
18 чел.
25 чел.
Доля рынка
11%
18%
26%
Таблица.1 Основные технико-экономические показатели ЗАО «ABC Promo Group»
Из таблицы видно, что фирмы имеет постоянную тенденцию к росту и последовательно укрепляет свое положение на рынке. Это является положительным моментом, которая говорит о правильной политике руководства организацией.
Фирма функционирует в рамках сил макросреды, которые либо открывают новые возможности, либо грозят фирме новыми опасностями. Эти силы представляют собой те самые «не поддающиеся контролю» факторы, за которыми фирма внимательно следит и на которые должна реагировать.
Рис. 1 Факторы макросреды
Таким образом, фирма уверенно держится в данном бизнесе на рынке, деятельность ведется успешно, хотя и существуют отдельные недоработки.
2.2 Миссия, цели и персонал предприятия
В узком смысле миссия «ABC Promo Group» состоит в оказании помощи различным фирмам, организациям в становлении и развитии их бизнеса за счет рекламы их деятельности широкому кругу потребителей.
По оценкам специалистов-маркетологов, рекламные щиты являются одним из самых действенных способов рекламного воздействия. «Дерево целей» фирмы представлено на рисунке 2.2.1
продолжение
--PAGE_BREAK--
Рис. 2 «Дерево целей» фирмы «ABC Promo Group»
Из данных таблицы видно, что главной целью фирмы является завоевание большей доли рынка. Поэтому цены на предоставляемые услуги значительно меньше цен конкурентов.
Персонал организации
Структура управления производством – это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Анализ персонала ЗАО «ABC Promo Group» дан в таблице 2.3.1
Из таблицы видно, что большинство сотрудников фирмы – мужчины, средний возраст работников от 20до 30 лет, образование почти у всех выше среднего и имеется стаж работы.
Наименование показателя
2004 год
2006 год
2008 год
Пол: мужской
10
13
18
женский
4
6
7
Образование: высшее
4
6
8
средне-специальное
9
9
8
среднее
1
1
1
Стаж работы: до 3 лет
3
4
2
от 3 до 5 лет
6
7
11
от 5 до 12 лет
4
6
6
более 12
2
3
3
Возраст: до 20 лет
3
2
2
от 20 до 30 лет
7
9
10
более 30 лет
4
5
5
Таблица 2 Персонал ЗАО «АВС»
Из таблицы видно, что большинство сотрудников фирмы – мужчины, средний возраст работников от 20до 30 лет, образование почти у всех выше среднего и имеется стаж работы.
Рисунок 3 Организационная структура управления
При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель – единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали, которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление. Данная структура используется в том числе и в Японии.
Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей не много. Следовательно, ЗАО «ABC Promo Group» имеет подходящую организационную структуру, за исключением, пожалуй, того, что, стремясь достигнуть своей цели, предприятие заметно растет и скоро у директора возникнет недостаток времени и энергии курировать все вопросы.
Штатное расписание фирмы представлено в следующей таблице.
№ п/п
Должность
Количество, чел
1
Директор
1
2
Секретарь
1
3
Бухгалтер
1
4
Начальник отдела продаж
1
5
Начальник производственного участка
1
6
Начальник отдела дизайна
1
7
Менеджер по продажам
5
8
Сборщик
6
9
Проектировщик
5
10
Системный администратор
1
11
Уборщица
1
продолжение
--PAGE_BREAK--Таблица 3 Штатное расписание
Анализируемое предприятие ЗАО «ABC Promo Group», для достижения своих целей использует активную кадровую политику. Фирма «ABC Promo Group» ведет стратегию усиления позиции на рынке. То есть исследуемое предприятие делает все, чтобы с данным продуктом – рекламными щитами – на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Вывод: персонал организации имеет большие возможности своего развития и на настоящий момент способен выполнить любую возложенную на него задачу. Укомплектованность кадрами – полная.
2.3 Анализ системы управления персоналом
В настоящее время деятельность предприятия направлена на достижение одной цели – получить максимальную прибыль и сохранить лучшие кадры, что характерно для Японии. Результаты работы на отдельных направлениях сплачивают коллектив, способствуют повышению эффективности работы и объединяют личные цели сотрудников с целями организации. Намечается изменение культуры задачи, так как — это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей. Культура задачи хорошо адаптируется в новых рыночных условиях и широко используется в Японии.
Возможность специалистов получать вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, с индивидуальной свободой и с низким различием статуса.
На рабочих местах формируется мировоззрение единой команды: возникающие неформальные группы не разрушаются, если они не наносят реального ущерба целям организации. Данная характеристика характерна для японского управления.
Практически каждый на анализируемом предприятии имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Работнику предоставляется максимально возможная степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.
Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. При четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще не обязательно. Доверие к подчиненным на анализируемом предприятии является непреложным законом. С другой стороны, осуществляется непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без участия именно этого работника будут решаться дольше или будут решены заведомо менее удачно — например, освоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника просят вернутся на фирму для участия в решении проблемы. Это является одной из черт японской системы управления.
Таким образом, на фирме используется концепция «человеческого потенциала» свойственная японским фирмам.
Набор и отбор кадров
План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период.
К средствам внешнего набора на анализируемом предприятии относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.
Тем не менее, ЗАО «ABC Promo Group» предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров руководство: начальники отделов и участка, отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (проектировщик, сборщик), то наиболее важное значение, имеют образование и предшествующая деятельность в данной сфере. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Как в Японии.
В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей ЗАО «ABC Promo Group» потребовалась перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде сформулированы так:
1) Прежде всего — качество, а не кратковременные прибыли
2) Главный человек — потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.
3) Следующий этап производственного процесса — потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции
4) Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием.
5) Человек в системе управления — вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством.
6) Функциональное управление.
Качество на анализируемом предприятии закладывается на каждом этапе, в каждом процессе и тем самым фирма добивается полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.
Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу. Черта японского управления.
Комплексное управление качеством дает возможность отделу продаж и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем, чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.
Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание — сила» — вот лозунг комплексного управлением качеством на ЗАО «ABC Promo Group».
Обучение персонала
Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.
Инструктажпредставляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. На нашем предприятии эту функцию выполняет заместитель начальника производственного участка. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося: сборщика и проектировщика. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков.
Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями. Как правило перемещаются две категории работников фирмы: сборщики и проектировщики, кроме этого была неоднократно применена
Кроме инструктажа и ротации кадров на анализируемом предприятии широко используют так называемое обучение вне рабочего места, которое заключается в чтении лекций, проведении мини-семинаров, направляющих сотрудников фирмы при самостоятельном обучении.
Лекцияявляется традиционным методов профессионального обучения на анализируемом предприятии. Лекция позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения. В то же время практически отсутствует обратная связь, инструктор, как правило им выступает начальник одного из отделов или участка, не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.
Самостоятельное обучениеявляется наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.
Стимулирование персонала
Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы руководство фирмой, подобно японским компаниям, больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.
Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Фирма выпустила документ, озаглавленный «Главные принципы». В нем выдвинуты на первый план три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония. Этот официальный документ показывает, насколько серьезно сотрудники относятся к своей работе.
Менеджеры «ABC Promo Group» прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, руководство уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.
Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой — правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.
Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма на анализируемом предприятии, что является редким фактором в современной российской экономике.
Директором предприятия совместно с начальниками отделов разработаны премиальные схемы выплат. При этом:
ü Премии не являются слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
ü Премия всегда связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
ü Работники чувствуют, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.
ü Дополнительные усилия работников, стимулированные премией покрывают затраты на выплату этих премий.
Обычным явлением, как в Японии, на предприятии стало возрождение доски почета на которой ежемесячно появляются фотографии особо отличившихся сотрудников с перечнем их заслуг. Своего рода соревнование. У работников появляется стремление попасть на это место, они прикладывают к этому больше усилий, в результате – уважение коллектива и возможность самореализации в дальнейшем.
Режим работы – 5 дней в неделю, в случае необходимости работники остаются на своих местах и в выходные дни, но расчет с ними уже идет по особому тарифу.
Предприятие стремится повысить квалификационный уровень своих сотрудников, чтобы успешнее держаться на рынке и не сдавать позиций, поэтому оплачивает все возможные курсы, семинары, в результате сотрудники вырастают в собственных глазах и работают с большей отдачей.
ЗАО «ABC Promo Group» выплачивает премии в размере до половины оклада особо отличившимся работникам по результатам работы за период – квартал, год. Применяется для материальной мотивации персонала на выполнение работ быстро и качественно. Работники стремятся повысить свое благосостояние и поэтому работают лучше, принося своей фирме большую прибыль и укрепляя ее. Ценные подарки служат роль отличительного знака для работника и побуждают его «биться» за него, кроме того – это престиж и материальное поощрение.
Публичная похвала применяется для нематериального стимулирования работников управленческим персоналом организации. Цель – показать, что за работником наблюдают, радуются его успехам и выделяют среди остального персонала.
2.4 Совершенствование системы управления
Уровень организации системы управления структурным подразделением или предприятием в целом, характеризуется значением показателей состояния системы управления в тот или иной период ее функционирования.
В целом можно сделать общий вывод, что организация системы управления в организации достаточно эффективно, но в то же время имеют место некоторые недостатки, которые следует устранить.
Для совершенствования системы управления персоналом, я предлагаю следующее:
1) предать функции мотивации персонала непосредственно в руки начальников отделов
Это позволит самим начальникам отделам решать, когда и сколько должен получить каждый отличившийся работник премиальных так как они лучше знают своих работников и могут создать эффективную систему мотивации. Благодаря этому работоспособность сотрудников значительно возрастет и предприятие станет работать с большей отдачей.
2)ввести комплексную систему мотивации труда
Комплексная система мотивации труда
№
Компонент мотивации
Инструменты и методы
Цели мотивации
1
культура предприятия, общие ценности
устав, основные принципы руководства
согласование взаимных интересов
2
привлечение к принятию решения
делегирование полномочий
участие в принятии решений на рабочем месте
3
кадровая политика, повышение профессиональных навыков персонала
тренинги, курсы, семинары
самостоятельность и инициативность
4
информация работников
отчеты о работе и собрания коллектива
информированность о делах предприятия
5
оценка персонала, его качественных характеристик
методы оценки результатов труда
ответственность за свои действия
3) Ввести на предприятии оценку результатов труда, с целью создания резерва управленческих кадров.
Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.
Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию
4) Ввести на предприятии практику подготовки и переподготовки руководящих кадров.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.
продолжение
--PAGE_BREAK--