--PAGE_BREAK-- Тг
Рр= ----------, (1.1)
Фз
где Рр – требуемая численность рабочих, чел;
Тг – общая (годовая) трудоёмкость работ, час;
Фз – годовой эффективный фонд рабочего времени, час.
Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.
В явочный состав входя те рабочие, которые должны являться на работу ежедневно для обеспечения нормального хода производства. В списочную численность включаются все рабочие, состоящие в группе промышленно-производственного персонала предприятия, в том числе и находящиеся в отпусках, отсутствующие по болезни и другим причинам. Списочный состав рабочих в течение года изменяется вследствие текучести кадров, и поэтому необходимо различить среднесписочное число рабочих предприятия, представляющее собой их среднеарифметическую годовую численность.
Количественное соотношение между явочными и списочными рабочими, или их структуру, можно представить как отношение эффективного фонда рабочего времени к номинальному, соответствующие значения которых примерно равны 225 и 250 рабочим дням. Из этого соотношения (225/250=0,9) следует, что списочное число рабочих больше явочного примерно на 10%.
Списочное и явочное число рабочих является объектом статистического учета.
Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора.
Среднесписочная численность работников находится по формуле (1.2)
Тот+Тнеяв+Тцп
Рсп =----------------------------, (1.2)
Дк
где Тот – количество отработанных рабочими человеко-дней в расчетный период;
Тнеяв - число неявок рабочих на работу по всем причинам, чел/дн;
Тцп – численность целодневных простоев, чел/дн;
Дк – количество календарных дней в расчетный период.
Среднее явочное число рабочих находим по формуле (1.3)
Тот + Тцп
Ряв = Рсп – -------------------, (1.3)
Др
где Др – количество календарных дней в расчетный период.
Среднее число фактически работавших находим по формуле (1.4)
Тот
Рф = ------------ (1.4)
Др
Одной из причин динамики численности персонала служит текучесть кадров. Различают общий оборот рабочей силы Ооб, абсолютную величину оборота по приему рабочей силы Оп (число принятых на работу) и абсолютную величину оборота по увольнению Оу (число уволенных с работы) Общий оборот рабочей силы получается из суммы принятых и уволенных рабочих. Число уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины образует абсолютный размер текучести рабочей силы Отек. Среднесписочное число работников предприятия может быть рассчитано по формуле (1.5):
Рнг + Ркг 2Рнг + Оп – Оу
Рсп = ---------------- = --------------------------, (1.5)
2 2
где Рнг – численность работников на начало года;
Ркг – численность работников на конец года;
Оп – число принятых на работу;
Оу – число уволенных с работы.
Текучесть кадров характеризуют коэффициентами, которые измеряют в процентах от среднесписочной численности работников, например, коэффициент общего оборота рабочей силы, оборота по приему рабочей силы, оборота по увольнению рабочей силы, текучести рабочей силы.
Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Фрт) в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах[12.C.17].
При планировании потребности остальных категорий промышленно-производственного персонала предприятия (кроме рабочих) определяется только их списочный состав. Выделять явочный состав не принято, так как работники данных категорий могут выполнять функции отсутствующих специалистов.
1.3 Управление кадрами на предприятии
Коллектив предприятия — главный ресурс достижения успеха. Поэтому к подбору персонала необходимо подойти со всей ответственностью, не жалея сил и времени.
Работа с кадрами состоит из следующих элементов:
— оценки потребностей и определения критериев подбора кадров;
— подбора кадров и приема на работу;
— обучения кадров;
— руководства кадрами;
— оценки качества работы персонала.
Для того чтобы нанять необходимых работников, следует в деталях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать, т.е. необходимо проанализировать содержание работы, на которую фирма берет сотрудника. В результате такого анализа можно получить достаточно полное представление о должности, а также проверить, как она вписывается в структуру предприятия.
На основе анализа необходимо составить должностную инструкцию, которая включает следующие параметры:
— название должности и указание лица, которому подчиняется данный работник;
— обязанности и основные функции работника;
— вознаграждение, в том числе заработная плата, сверхурочные, отпуск;
— дополнительные льготы, например, пенсионные, или скидки. Потребность предприятия в кадрах определяется раздельно по группам и категориям работников. Расчет численности рабочих можно вести;
— по трудоемкости производственной программы;
— по нормам обслуживания.
Явочное число рабочих в смену (Ряв) — это нормативная численность рабочих для выполнения производственного задания, которая определяется по формуле:
Pяв= Тp/(Tсм*Д*S*K), (1.6)
где Тр — трудоемкость производственной программы;
Тcм — длительность рабочей смены, ч;
Д — количество суток работы предприятия в плановом периоде;
S — количество рабочих смен в сутках;
К — плановый коэффициент выполнения норм.
Среднесписочная численность рабочих рассчитывается либо по коэффициенту среднесписочного состава, либо по планируемому проценту невыходов на работу.
Численность рабочих, занятых на ненормируемых работах, определяется по нормам обслуживания, численность МТР и служащих — по штатному расписанию.
В процессе подбора кадров на основе подробного собеседования, а также письменного тестирования выясняется пригодность кандидата для соответствующей работы и отбирается наиболее подходящий квалифицированный и опытный специалист.
Однако трудно рассчитывать, что новички сразу поймут, например, организационную структуру предприятия или быстро освоят какое-то специальное оборудование. Да и работающим сотрудникам тоже необходимо обновлять свои знания по различным аспектам бизнеса в привязке к выполняемой ими работе. Отсюда возникает потребность в обучении кадров, которое позволяет решить следующие задачи[7.C.23]:
— персонал узнает больше о своей фирме и вырабатывает чувство принадлежности к ней;
— повышается уровень удовлетворенности коллектива, поскольку сотрудники чувствуют, что их ценят;
— в сочетании с эффективным стимулированием обучение поможет получить максимальную отдачу от персонала.
Обучение можно проводить по-разному:
— на рабочем месте;
— короткие консультации в процессе работы;
— организованные курсы обучения в течение какого-то времени;
— краткосрочные курсы с отрывом от производства.
Следует продумать следующие вопросы.
Кто будет осуществлять обучение?
Кого необходимо обучать?
Где организовывать обучение?
Какова продолжительность обучения?
Какова стоимость обучения?
После завершения программы обучения предстоит оценить ее эффективность. Для этого можно провести опрос сотрудников и инструкторов, анализ их комментариев и впоследствии оценить качество работы сотрудника, прошедшего обучение.
В процессе управления персоналом полезно опираться на ряд принципов.
Подчиненный должен четко представлять себе результаты и поставленные цели, на основе которых он может определять, что нужно делать (вопрос количества и качества) и в каком направлении.
Хорошее управление предполагает, что менеджер активно руководит персоналом. Речь, однако, идет не о чрезмерной опеке, а об ощущении личностью определенной самостоятельности и оказании поддержки. Руководитель должен говорить таким языком, чтобы подчиненный его понимал.
Эффективное управление предполагает, что с точки зрения человеческих отношений проблем нет. Хороший контакт улучшает микроклимат в коллективе, так как пресекает всякие недоразумения и высвечивает все появившиеся проблемы, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия.
Общение — это улица с двусторонним движением, т.е. вы должны быть готовы выслушивать и лестные высказывания, и критические замечания в свой адрес, и вам следует серьезно относиться к предложениям коллектива.
Хорошее управление исключает наличие плохих взаимоотношений в течение длительного времени. В межличностных противоречиях нет ничего опасного, если только с ними быстро справляются.
Важным принципом успешного управления является правильное соизмерение задачи и способностей человека. Реализация этого принципа позволяет ставить перед работником те задачи, которые он в состоянии решить успешно.
Эффективное управление предполагает заботу о психическом и физическом состоянии подчиненных. Руководитель должен управлять так, чтобы обеспечить подчиненному положительное подкрепление, т.е. он должен получить от подчиненных реакцию удовлетворения. Если у вас хороший контакт и вы прислушиваетесь к замечаниям работников, то нетрудно узнать, чем их можно заинтересовать. Стимулами могут служить самые различные факторы: размеры заработной платы, условия работы, поездки, пенсии, льготы, продвижение по службе и т.д.
Важно помнить и о том, что результаты достигаются постепенно. Не стоит ожидать моментальных результатов, нужно только знать, как к ним постепенно продвигаться. С другой стороны, с точки зрения управления следует заботиться о достижении промежуточных целей и не допускать халатности, контролируя процесс.
При управлении персоналом чрезвычайно важно понимать, что вы руководите человеком, который нуждается в другом человеке, поддержке, признании, уважении, дружеском и человеческом отношении. С людьми нужно обращаться по-человечески, как с отдельными работниками, так и на уровне групп.
Изложенные принципы управления персоналом можно сжато изложить в форме следующих практических рекомендаций.
Говоря о результатах и поставленных целях, выражайтесь четко и однозначно. Удостоверьтесь, что их уяснили.
Говорите с подчиненным понятным языком. В неясных случаях спрашивайте, понял ли подчиненный сказанное.
Поддерживайте нормальные взаимоотношения с подчиненными. Заботьтесь о том, чтобы на вас как руководителе не отражались чьи-то плохие взаимоотношения.
Соотнесите согласованные конечные цели со способностями подчиненных и определите каждому правильное место. Задачи, с которыми не справились, так же вредны, как и слишком легкие задачи. Поэтому следите за тем, чтобы достижение конечных целей требовало от подчиненных достаточно серьезных усилий.
Контролируйте достижение результатов.
Следите за психическим и физическим состоянием подчиненных, а также реагируйте немедленно при появлении критических моментов.
Обеспечивайте положительное подкрепление или вызывайте максимальное число реакций удовольствия.
Избегайте отрицательного подкрепления. Не вызывайте реакции недовольства. Критикуйте мотивированно.
Стремитесь к достижению конечных целей постепенно, по восходящей линии.
Будьте активным руководителем. В случае необходимости обеспечьте человеческую поддержку. При этом не занимайтесь опекой подчиненных и не вмешивайтесь в детали.
Важной частью работы с персоналом является оценка результатов работы. Такую оценку целесообразно проводить по итогам работы за год. При этом необходимо:
— проанализировать показатели работы сотрудника за последний год;
— подчеркнуть и похвалить его за сильные стороны;
— выявить и разобраться вместе с ним в его слабых сторонах;
— определить задачи на будущее, которые могут включать обучение или повышение квалификации;
— дать сотруднику возможность высказаться по результатам аттестации;
— выслушать замечания относительно условий работы персонала, обсудить любые жалобы или вопросы дисциплины.
Если руководство фирмы будет регулярно проводить такую аттестацию, то коллектив почувствует, что руководство следит за качеством его работы. Это убавит их самодовольство и побудит улучшить свою работу.
Оценка результатов работы персонала служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные функции. Повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.
Информационные функции. Оценка результатов работы нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только, достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его сильными или слабыми сторонами и в каком направлении он может совершенствоваться [5.C.87].
Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство может вынести благодарность, повысить заработную плату или повысить в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокими результатами работы, должно вести к аналогичному поведению в будущем.
Глава 2. Управление персоналом в кризисной ситуации
2.1 Управление организационными изменениями в условиях кризиса
Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.
В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:
— продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;
- введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);
— поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств — перестройка производства без смены руководителя [8.C.137].
И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.
Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.
При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.
Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.
Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.
С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.
Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры.
Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.
Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры [12.C.17].
Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.
Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.
Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Типология ситуаций собственно кризиса в организации
Эмоциональная
Инструментальная оснащенность
Составляющая
Кадровый состав организации
Кадровый состав
обладает необходимыми профессиональными навыками
не обладает необходимыми профессиональными навыками
не ориентирован на изменения
Ситуация 1
Ситуация 2
ориентирован на изменения
Ситуация 4
Ситуация 3
Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.
Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.
Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение — конфликт — подкрепление”. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих” работников.
Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.
Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает “технократическая ориентация”, отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность “на клиента”, любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество [9.C.7].
По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с “агрессивным” окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).
Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит “перехватит” инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.
Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.
Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.
Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучения.
Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.
Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами. продолжение
--PAGE_BREAK--
2.2 Российский опыт управления персоналом в условиях кризиса
Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов управления персоналом с применением комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимы на отдельных отрезках. Ясно, что небольшой опыт большинства российских компаний, конкуренция, высокий уровень инфляции, начиная с 1992 г. подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности управления персоналом.
Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей [10.C.72].
Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.
Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.
При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне холдинга) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом — подбора, обучения и т. д.
Такой подход, в частности, мы видим у А. Бравермана и А. Саулина 4, для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель.
Шекшня С. В. оценку эффективности управления персоналом предлагает осуществлять несколькими методами 5:
— оценка достижения целей;
— метод оценки компетенций;
— оценка мотивации;
— изучение статистики человеческих ресурсов;
— оценка издержек.
Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. На наш взгляд, это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у Д. С. Синка 6, оставляя в стороне «человеческий фактор». В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель.
Проблема заключается в том, что те немногие учебные заведения, которые готовили администрацию по персоналу, уделяли недостаточное внимание обучению технике измерения. В результате, руководители не знали, как объективно оценить собственную работу. Для некоторых руководителей применение метода холодных чисел к оценке деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы «помочь работникам в их проблемах» или «улучшить моральный уровень», казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения [2.C.71].
Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации.
Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы холдинга за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.
Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал холдинга используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках 8.
В этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым, считающим, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей» 9. В своих рассуждениях А. И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт.
Но в настоящее время для многих российских холдингов, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др., в частности такой подход мы встречаем у А. А. Лобанова.
Рис. 2.1 Критерии эффективности управления персоналом
Развитию этой тенденции способствует и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния. «Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы управления персоналом».
Можно заметить, что рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет довольно большой интерес. В экономической литературе представлены следующие критерии эффективности управления персоналом (рис.2.1).
Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие. Синк Д. С. считает, что «независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров...».
Другими словами, эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива. «Итог жизнедеятельности коллектива — его эффективность, отражающая степень эффективности руководства им».
Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные).
К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод «эксперимента» и т. д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.
Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов [3.C.81].
В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях:
— уровне отдельных работников,
— уровне органа управления,
— уровне системы управления.
В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит в выявлении с помощью экспертов и на основании специального комплекса тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации
Центры оценки не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские компании применяли дополнительные методы, такие как использование «речевого консультанта», что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.
Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Разумеется, представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.
Поднимая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей и специалистов, следует отметить:
ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;
оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно. А вот определить основные требуемые качества в деятельности работника — это задача региональных центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты;
достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.
Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, «если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства» 16.
Эффективное управление и развитие холдинга во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя холдинга, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.
Эти и другие критерии, на наш взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы.
Глава 3. Оценка управления персоналом на ЗАО «Клевер»
3.1 Технико-экономическая характеристика предприятия
ЗАО «Клевер» было основано в 1995 году. Основным назначением завода было производство мясной и плодоовощной продукции.
Постепенное наращивание объемов и расширение ассортимента выпускаемой продукции, появление собственной транспортной и сырьевой базы, привело к созданию в 2000 году на базе предприятия Агрофирмы «Клевер».
ЗАО «Клевер» зарегистрировано 20 апреля 1995 года в Регистрационной Палате Приднестровской Молдавской Республики, свидетельство о государственной регистрации кадастровый номер № 01-022-3136 АА, регистрационный номер № 7480 «А».
Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью
«Клевер»
Юридический статус: Общество с ограниченной ответственностьюАдрес предприятия:Приднестровье, 3300 г.Тирасполь
Ул. Ленина, 8
Расчетный счет: № 2211030000032 в Днестровском филиале
АО «Молдиндконбанк»
Валютный счет: № 2211038400032 (доллар США);
№ 2211038100032 (Российский рубль);
№ 2211039800032 (Украинская гривна);
№ 2211034980032 (Молдавский лей).
Фискальный код: №0200014094
Уставный капитал предприятия составляет 7599000 руб. ПМР, и полностью разделен на 7599 простых именных акций номинальной стоимостью 1000 руб. ПМР.
Согласно учредительным документов наше предприятия имеет следующую организационно-правовую форму: Закрытое акционерное общество
Предметом деятельностиЗАО «Клевер»:
— переработка сельскохозяйственного сырья;
— выпуск консервной продукции;
— реализация консервной продукции;
— предоставление работ и оказание услуг, торговая деятельность.
Технологические мощности предприятия позволяют вырабатывать консервную продукцию в ассортименте:
4мясные и мясорастительные консервы;
4зеленый горошек;
4овощезакусочные консервы;
4томатная паста;
4компоты.
При дополнительных капитальных вложениях на техническое оснащение предприятие предполагает выпуск следующих наименований:
4соки фруктовые с мякотью;
4соки концентрированные;
4соусы и кетчуп;
4варенье и джемы.
На сегодняшний день производственная мощность предприятия составляет 36,9 муб консервной промышленности в год.
В состав производства ЗАО «Клевер» входят два основных цеха – консервный и соковый – общей площадью 7882,1 м2.
На территории предприятия также расположены:
=цех крупной полимерной тары;
=колбасный цех;
=вспомогательные цеха по обслуживанию основного производства:
— механический цех;
— транспортный цех;
— строительный цех;
— пять складов для хранения готовой продукции;
— холодильник низких температур, позволяющий хранение 600 тонн овощей и фруктов;
— котельная, обеспечивающая собственные нужды предприятия.
Водопотреблениеосуществляется из собственных пяти скважин, подъем воды каждой, из которых составляет 60-70 м3/час. Канализация соединена с городским коллектором.
Подача электроэнергии на технологические нужды предприятия осуществляется через трансформаторную подстанцию установленной мощностью 7600 квА.
Помимо этого, на основании различных договоров, предприятие оказывает различным организациям и коммерческим структурам платные услуги по отпуску воды и электроэнергии.
В здании административного корпуса расположен актовый зал на 300 посадочных мест и столовая на 100 посадочных мест.
Торговая сеть включает один магазин и ларек по продаже овощей, фруктов, консервной продукции и других товаров народного потребления, вырабатываемых предприятием или приобретаемых по товарообмену.
На балансе предприятия числится шесть общежитий, в которых проживает около тысячи человек. В настоящее время ведется работа по передаче зданий общежитий в муниципальную собственность.
Далее, в табл. 3.1 представлены технико-экономические показатели ЗАО «Клевер».
Таблица 3.1
Основные технико-экономические показатели ЗАО «Клевер»
Наименование показателей
2007 г.
2008 г.
2009 г.
1. Объем реализованной продукции
950300
951500
985000
2. Товарная продукция
225000
320000
480000
3. Численность работников
574
328
324
4. Фонд оплаты труда
512550
596248
875126
5. Себестоимость продукции
569421
548231
895634
6. Рентабельность, %
50,9
34,8
41,3
7. Прибыль от реализации продукции
152000
5846
5486
8. Чистая прибыль
25483
54890
38040
Организационная структура ЗАО «Клевер» представляет собой организованную вертикально-зависимую связь структурных подразделений, в которой руководитель может управлять производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, как лично, так и через своих непосредственных заместителей. В структуре предприятия существует определенная организационная схема, в которой деятельность каждого структурного отдела контролируется конкретным ответственным лицом, который непосредственно подчиняется руководителю предприятия или его заместителям.
Организационная структура предприятия представлена следующей схемой, рис. 3.1
Рис. 3.1 Организационная структура предприятия
Учет кадров на предприятии осуществляет отдел делопроизводства. Делопроизводство (или документационное обеспечение управления) – это отрасль деятельности, обеспечивающая документирование (запись информации на различных носителях по установленным правилам) и организацию работы с официальными документами.
Информация, содержащаяся в документах организации, имеет важное значение для функционирования организации в целом. Кадровая документация имеет свои особенности, т.к. она связана не только с деятельностью организации, но и со многими фактами деятельности общества в целом.
Одной из наиболее важных функций кадровой службы организации является документирование трудовых правоотношений. В состав документации, оформляемой в кадровой службе, входят документы различного функционального назначения: первичные учетные документы, распорядительные, личные и т.д.
Главный принцип кадровой политики — эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.
Приходящих на работу вчерашних выпускников вузов и профессиональных училищ сотрудники фирмы сразу окружают заботой и вниманием. Ведь от того, кем они станут, зависит будущее компании. Специально для них существует программа «молодой специалист», ориентированная на адаптацию молодых сотрудников к новой для них обстановке, на их обучение и развитие. Для работников среднего и низшего звена организован институт «мобильного персонала» — ротации наиболее перспективных сотрудников, «пробующихся» на разных участках работы. А те из них, кто обладает потенциалом лидера, целенаправленно готовятся на повышение в рамках программы «кадровый резерв».
И, конечно, фирма не забывает ветеранов, тех, кто десятки лет назад создавал основу будущего ЗАО «Клевер». Как отмечают специалисты, сегодня с уверенностью можно говорить, что в ЗАО «Клевер» сложился уникальный интернациональный коллектив профессионалов. Опыт международных корпораций, привнесенный в компанию менеджерами ведущих западных фирм, в сочетании с профессионализмом и энергией наших сотрудников делают ЗАО «Клевер» одной из самых прогрессивных компаний.
В области управления персоналом ЗАО «Клевер» решает следующие задачи:
- создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;
- развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;
- социальная защита сотрудников;
- предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.
Компания уделяет особое внимание работе с молодыми специалистами – будущему ЗАО «Клевер».
Молодыми специалистами считаются сотрудники, работающие в компании первые три года после окончания высшего или профессионального учебного заведения. В настоящее время в компании действует единая программа привлечения молодых специалистов. Компания старается заранее находить, оценивать и отбирать перспективных выпускников вузов.
С первого дня работы в ЗАО «Клевер» молодых специалистов окружают вниманием и заботой. За ними закрепляются наставники из числа опытных специалистов. Кроме того, адаптироваться в новых условиях помогают и Советы молодых специалистов, которые существуют на всех предприятиях, входящих в компанию.
Критерии отбора молодых специалистов:
- профессиональная компетентность;
- коммуникабельность;
- инициативность, новаторство;
- ориентированность на карьеру и развитие;
- способность к обучению;
- мобильность;
- владение компьютерными программами;
- владение английским языком (преимущество).
Основные направления работы с молодыми специалистами:
- специальные программы обучения и развития;
- ссуды на приобретение жилья;
- закрепление Наставника;
- региональные конференции;
- слет молодых специалистов;
- деловые игры;
- организация досуга.
Кадровый резерв – высококвалифицированные сотрудники компании, имеющие выраженный лидерский потенциал и готовые к занятию более высоких должностей.
Кадровый резерв создается для выдвижения на каждую руководящую должность в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов компании.
Планирование развития – подготовка для дальнейшего управленческого (профессионального) роста. Кандидат, утвержденный в состав кадрового резерва, составляет план индивидуального развития на период до 3 лет, который утверждается непосредственным руководителем.
Развитие – выполнение запланированных мероприятий, конкретных задач по совершенствованию теоретических и практических профессиональных (управленческих) знаний и навыков.
Контроль за выполнением запланированных мероприятий осуществляется непосредственным руководителем кандидата и Кадровой службой, а итоги выполнения плана индивидуального развития подводятся ежегодно с составлением заключения о персональном развитии и рекомендациями об оставлении (исключении) из кадрового резерва.
Мобильный персонал – высококвалифицированные специалисты, преданные корпоративным интересам и готовые реализовывать стратегию и тактику компании в любом регионе ее присутствия. Включение в состав мобильного персонала – прекрасная возможность для сотрудника заявить о себе, попробовать свои силы в новом качестве и новых условиях, ускорить свое профессиональное и карьерное развитие.
ЗАО «Клевер» содействует профессиональному росту и служебному продвижению сотрудников, состоящих в резерве мобильного персонала путем предоставления им приоритетного права на занятие вышестоящих вакантных должностей, прохождение стажировок на передовых производствах и в зарубежных компаниях, включение в различные программы обучения и развития.
3.2 Оценка управления персоналом ЗАО «Клевер»
Основу системы работы с кадрами на ЗАО «Клевер» представляет четкая координация и плановость на всех уровнях управления. Плановость в работе с кадрами управления предусматривает как текущее, так и перспективное планирование основных направлений работы с кадрами на любом уровне управления и в каждый данный промежуток времени. Прежде всего, необходимо разработать планы потребности в кадрах управления, как по численности, так и по количественному составу и источникам ее покрытия, определить оптимальную численность и структуру резерва руководящих хозяйственных кадров.
Потребность в кадрах управления в отраслях промышленного производства не остается постоянной. Она изменяется под влиянием разнообразных факторов. Увеличивается потребность в специалистах, прежде всего в связи с ростом масштабов производства, повышением его технической оснащенности и ростом общей численности работников. Особое значение имеет изменение структуры производства. Известно, что для промышленного производства в последнее время свойственно первоочередное развитие отраслей, характеризующихся высоким удельным весом производства новых машин и оборудования, быстрым изменением номенклатуры выпускаемой продукции. Очевидно, что повышение удельного веса этих отраслей в общей структуре промышленного производства вызывает рост потребности в специалистах. Увеличение потребности в специалистах связано также с решением задач интенсификации производства и повышения его эффективности.
Одним из важнейших факторов, определяющих постоянный рост потребности в кадрах управления на ЗАО «Клевер», и в первую очередь в квалифицированных специалистах в отраслях промышленного производства, является научно-технический прогресс. Появление новых научных открытий, новой техники и технологии, новых форм организации труда, необходимость их разработки, научно-технического и экономического обоснования, внедрение их в производство, а также усиление технического руководства производством – все это обуславливает увеличение численности квалифицированных специалистов.
На изменение потребности в специалистах и хозяйственных руководителях большое внимание оказывают организационная структура управления производством и уровень рациональной организации их труда. Чем совершеннее структура управления и чем более рационально используется труд специалистов и хозяйственных руководителей во всех звеньях управления в отраслях промышленного производства, тем меньшее количество их требуется для выполнения соответствующих управленческих функций.
Планирование отраслевой системы работы с кадрами, и в частности планирование кадрового потенциала отрасли на ЗАО «Клевер», тесно связано с другими разделами планов развития отрасли: производства продукции; по труду и заработной плате; по капитальному строительству.
План выпуска продукции на ЗАО «Клевер» определяет специализацию, кооперирование и комбинирование производства, в свою очередь влияющих на структуру производства. От структуры производства зависит количество работающих в отрасли специалистов и хозяйственных руководителей. Планом по труду и заработной плате устанавливается фонд заработной платы в отрасли, определяется потребность предприятий в рабочей силе, в том числе разрабатывается балансовый расчет дополнительной потребности в специалистах и хозяйственных руководителях. План развития науки и техники предусматривает внедрение в отрасли вычислительной техники, создание АСУ, освоение передовых методов и научной организации труда, что влияет на формирование кадрового потенциала отрасли.
Совершенствование методологии планирования потребностей отрасли в кадрах управления на ЗАО «Клевер» заключается в усилении его взаимосвязи с другими разделами отраслевого плана, и в первую очередь с планом развития науки и техники.
При планировании кадрового состава отраслей промышленного производства определяются текущая и перспективная потребность в управленческих кадрах. Текущая потребность в специалистах и хозяйственных руководителях устанавливается на основе штатного расписания, номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами, и данных о численности практиков, работающих на этих должностях.
Значительно сложнее определить на ЗАО «Клевер» перспективную потребность в кадрах управления. При этом руководствуются общим объемом работ, выполняемых кадрами управления. Объем этой работы изменяется и усложняется по мере развития самого производства. Очевидно, что перспективные потребности в кадрах управления могут быть установлены только на основе планов развития соответствующих отраслей промышленного производства. При расчете учитываются увеличение объемов производства, технические и организационные изменения в производстве и в системе управления.
3.3 Мероприятия по улучшению работы с персоналом
Рассмотрим организационные рекомендации, связанные с построением организации (фирмы) и налаживанием ее работы. Они условно подразделяются на: структурные; связанные со стимулированием персонала; коммуникационные.
Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.
Если руководитель готовит своего потенциального приемника, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.
В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться на долго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
Если в фирме есть отдел реализации, то необходимо помнить, что :
— 20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;
— система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;
— лучшие (или все) торговые агенты (или работники сходной по характеру деятельности) должны получить акции фирмы, если они есть, или долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;
— не следует повышать в должности лучших торговых агентов, ибо: хороший агент – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения.
Прежде чем начать новое дело, удостоверьтесь в том, что оно будет иметь реальные и ощутимые результаты. В противном случае мероприятие может послужить лишь утешением чьему-либо самолюбию.
Для успешного функционирования фирме необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).
Стремить ликвидировать совместительство, если это приченияет вред фирме. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.
Избегайте кумовства – оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя. Совет исключается, если в фирме работают одни родственники[12.C.17].
В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; запрещение найма штатных психологов или проведения психологических исследований для начальства; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.
Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.
Изучение практической деятельности предприятий позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:
— непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
— заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
— отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
— соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;
— ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
— принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм с численностью персонала менее 200 человек и носит постоянный характер;
— жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
— каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, неполучившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
— не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
— плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;
— в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.
Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.
Важно помнить, что в малых и средних фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.
Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.
Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, напомним, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций. Научите подчиненного работать так: всесторонне просветите его относительно теории дела и отправьте на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью. А еще лучше — уйдите в отпуск.
Никогда не экономьте на зарплате хорошим работникам. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.
Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.
Коммуникационные рекомендации
Обращаться к руководителям высшего ранга своей или чужой фирмы лучше напрямую, так как промежуточные участники общения усложнят контакты и могут исказить информацию.
Для того чтобы поближе познакомиться с коллективом своей фирмы, уйдя в отпуск, можно позвонить себе на работу в качестве обычного клиента без особенных запросов и возможностей. Это поможет выявить недостатки в управлении персоналом и вовремя принять меры по их устранению.
Усилить благоприятный эффект от позитивной обращенности поможет правильно установленная система обратной связав организации. Она важна, так как помогает обрести уверенность в себе и своих действиях, а также способствует развитию организации более быстрыми темпами. У обратной связи много положительных сторон, которые способствуют эффективной коллективной работе: обратная связь предотвращает развитие конфликтов и напряженности в коллективе; способствует быстрому исправлению ошибок и укреплению доверия и доброжелательности в отношениях между руководителями и подчиненными [2.C.91].
В практике обратной связи есть несколько правил, которые следует учитывать: обратная связь требует обязательно осмысливать поведение окружающих в различных ситуациях и свою эмоциональную реакцию на него; начинать общение с положительных моментов, что может побудить собеседника слушать более внимательно; формулировать негативное впечатление и препятствия для дальнейшего общения, а также личное отношение к выявленным недостаткам в деятельности работника. Отметим также, что обратная связь не предполагает единства точек зрения.
На основании вышесказанного можно сделать некоторые практические выводы, не отличающиеся особой сложностью в применении, но крайне важные для эффективного общения.
Первый вывод. Начиная работу в новом коллективе, или решив перестроить неэффективную систему коммуникаций в старом, разумнее всего для руководителя начать с анализа своего восприятия окружающих в целях достижения внутреннего стабильного положения,
Второй вывод. В процессе общения необходимо акцентировать свое внимание и окружающих на позитивном поведении коллег и не стесняться выражать свое мнение с помощью похвал. Что касается ошибок, то их также лучше исправлять на рабочем месте подчиненного сразу, по мере возникновения, нежели разбираться с ними по прошествии времени.
Третий вывод. Не надо пренебрегать открытой оценкой своего труда. Если вышестоящий руководитель уделяет вам слишком мало внимания, лучше будет прямо поинтересоваться у него оценкой ваших результатов, чем потом выяснять причины недовольства или увольнения.
Четвертый вывод. И, наконец, можно посоветовать вести дневник для фиксации хороших и особенно плохих событий, происходящих в коллективе ежедневно.
Важное место в процессе общения занимают взаимные соглашения. В эту категорию входят договоренности любого типа — от официальных договоров до семейного негласного соглашения о регулярных домашних ужинах. Взаимное выполнение этих соглашений во всех сферах жизни ведет к укреплению уверенности в себе, что повышает количество правильных решений и поступков и значительно снижает воздействие стрессов на человека.
Невыполнение же соглашений носит поистине разрушительный характер для психики и с течением времени способно привести к нервному расстройству. Например, исследования в этой области показали, что 80% людей из группы «хронических неудачников» не способны выполнять даже такие простые соглашения, как прийти домой в назначенное время. Именно невыполнение соглашений приводит к психологическим играм, требующим от человека больших усилий, нежели открытое общение. Трансактный анализ сориентирован на подобные соглашения (или договоры) и для лучшего их выполнения.
Известно, что любой договор состоит из двух равноправных волеизъявлений. И в силу этого он подлежит исполнению обеими сторонами. Однако это происходит далеко не всегда. Для того, чтобы избежать напряженности в отношениях с партнерами по общению из-за невыполнения договора, лучше придерживаться некоторых правил:
• если нет возможности выполнить договор, то необходимо известить партнера об изменении условий и препятствиях и согласовать с ним условия нового договора;
• нельзя односторонне модифицировать договоры или не придерживаться их вообще;
• если договор не выполнен из-за того, что партнер не полностью согласен с ним, необходимо, прежде всего, проанализировать задействованные в договоре эго-состояния. Вот характерные вопросы для каждого из них:
1. Специалист — Я:
• какие положительные стороны договора можно выделить на основе личного опыта?
• какие отрицательные стороны можно выделить на. основе личного опыта?
• каков опыт сотрудников, занимающихся такой же или подобной деятельностью или находившихся в подобных ситуациях?
• что мне было известно о подобных договорах (деятельности) до получения предложения?
• какова моя личная выгода от выполнения договора?
• какие принципиальные недостатки есть в договоре?
2. Патерналистское — Я:
• как договор отвечает принятым мною этическим нормам?
• как договор вписывается в этические рамки, принятые в моем ближайшем (групповом) окружении?
3. Приспосабливающееся ученик — Я:
• какие явные сомнения вызывает у меня договор?
• насколько влияют на выполнение договора мои опасения и предрассудки, а также общепринятые предрассудки в данной области?
• в каких собственных действиях по выполнению договора я неуверен?
4. Свободное ученик — Я:
• что привлекательно в договоре на первый взгляд? О что эмоционально затрагивает меня (по отношению к договору)?
• что может доставить удовольствие (в договоре)? О что относительно договора подсказывает мне сердце и интуиция?
После классификации и обработки информации состояние специалист — Я должно снова проанализировать преимущества и недостатки договора и сформулировать окончательное решение вопроса о заключении договора.
Может показаться, что такой анализ потребует много времени. Однако он способствует всесторонней оценке решения относительно договора с открытой и честной позиции личности. Это укрепит самосознание человека и обязательно будет воспринято окружающими как психологический авторитет. («Это тот человек, за которым мы как за каменной стеной. Он всегда знает, что делает и ошибается очень редко».) Кроме того, указанный анализ проводит фильтрацию эмоциональных состояний человека и пресекает поспешные решения «сгоряча».
Определенная дисциплина и практика в области трансактного анализа договоров и соглашений сведут в конце концов к минимуму время, затрачиваемое на принятие решения по договору. Это время всегда будет меньше времени, затраченного на исправление ошибок в выполнении взаимных соглашений [12.C.17].
До сих пор в данном разделе мы предполагали наличие общих тенденций в поведении и взглядах у партнеров по общению. Это случается нередко, и коллективы с таким стилем общения превращаются в самый эффективный вид организации людей — команду. Однако в большинстве случаев процесс общения представляет собой столкновение различных мнений, критериев и опыта. Целью такого общения становится только стремление отстоять собственную правоту. В результате нарушается нормальное общение, не выполняются соглашения и могут разрушиться связи с партнерами по бизнесу.
Создавшуюся ситуацию можно рассматривать с двух точек зрения: с точки зрения обращенности к партнеру (внешней по отношению к ситуации) и с точки зрения внутренних исходных параметров(внутренней личностной составляющей ситуации).
Обращенность к партнеру мы уже рассматривали. Рассмотрим теперь внутренние исходные параметры. Они закладываются постепенно с помощью воспитания и не являются в полной мере сознательным ограничителем.
Ограниченные параметры восприятия мира можно расширить при наличии желания обучаться и совершенствоваться и при стабильной внутренней позиции. Это сможет сделать только тот, кто сознательно проявляет терпимость и внимание к собеседнику и считает, что другое мнение имеет право на существование. Адекватное восприятие чужих взглядов расширяет горизонт собственных и сближает партнеров между собой. Результатом такого сближения часто становятся удачные сделки и проекты, быстро выполненные задания и др., приносящие, кроме экономического эффекта, чувство глубокого удовлетворения и радости от общения.
Различия в восприятии мира часто бывают радикальными, как радикальны системы воспитания в разных семьях. Поэтому не следует пытаться «переломить» точку зрения собеседника, «давить» его красноречием и ради этого спорить в какой бы то ни было форме.
Понять другого человека за короткое время помогает один из самых эффективных атрибутов общения — практика активного слушания.
Активное слушание можно рассматривать с разных точек зрения, но в практике трансактного анализа под этим определением подразумевается активный анализ исходных позиций собеседника, во время которого активизирует состояние специалист — Я и запоминается деловая информация. Время от времени резюмируются накопленные сведения и проверяются с помощью собеседника после слов: «Если я вас правильно понял, то вы имели в виду следующее».
Если собеседник действительно правильно понят, то можно считать, что исходные позиции двух лиц сближаются, а если он понят неправильно, то сам внесет коррективы. Параллельно с этим, по мере возможности, активизируется и состояние ученик — Я для эмоционального восприятия собеседника и отражения собственных эмоциональных реакций на общение.
В результате в течение всего разговора сохраняется высокая заинтересованность в предмете обсуждения, укрепляется эмоциональная связь между собеседниками, которые получают удовольствие от общения, сокращается время принятия решений и значительно повышается их качество. Активное слушание показывает высокую степень обращенности.
Если во время активного слушания внимание собеседников постепенно рассеивается или появляются эмоциональные критические замечания, значит активизировались остальные эго-состояния сознания. В этот момент потребуются определенные усилия, чтобы перевести возникшие реакции в состояние специалист — Я и восстановить процесс активного слушания.
Во время спора активное слушание — незаменимый метод гашения эмоционального накала и активизации состояния специалист — Я во всех его участниках, так как показывает спорящему, что его воспринимают всерьез. Таким образом, спор трансформируется, в быстро протекающую дискуссию, решения которой легко осуществимы, потому что приняты всеми участниками дискуссии. В заключение — несколько рекомендаций для тренировки навыков проведения трансактного анализа:
• после появления желания изменить сложившийся стиль общения, необходимо осознать свою персональную ответственность за поведение в целом и за конфликты и ошибки в частности;
• единственное, что потребуется в большом количестве, так это терпение, так как изменения наступят не ранее, чем через 1,5—2 недели;
• приступая к тренировкам по активизации состояний, следует проанализировать все конфликтные и негативные ситуации в общении, не только на рабочем месте, но и в жизни вообще, в целях определить долю своей ответственности, свои оправдания и объяснения, свое бездействие, альтернативные варианты поступков и способ запоминания полученной информации;
• для тренировки надо выбрать один пункт и переходить к следующему только после полного восприятия сознанием этого пункта;
• чтобы удержаться на новой линии поведения, радуйтесь, если вам удается хоть немного пробыть на этой волне;
• подшучивайте над собой, если сползаете к старому поведению; ловите себя на психологических уловках, помогающих поведению оставаться без изменения;
• время от времени представляйте себе свой новый стиль общения как можно более живо и красочно — подсознание запомнит эту картину и будет стараться регулировать ваше поведение по заданному образцу, даже без вашего участия;
• спокойно относитесь к реакции окружающих.
Предложенные психологические рекомендации и выводы трансактного анализа принесут ожидаемый эффект при грамотном и умелом применении на практике.
Однако при неправильном использовании трансактного анализа могут иметь место некоторые негативные явления. Поэтому следует сделать следующее предупреждение.
У трансактного анализа, при всей его пользе, есть ряд качеств, способных принести существенный вред общению в организации. Во-первых, это наличие ролей с определенными названиями, которые, по глупости или недоброму умыслу, могут превратиться в обидные ярлыки для сотрудников. Во-вторых, это сам язык трансактного анализа и его терминология, которые могут задевать гордость или чувство собственного достоинства сотрудников: не всем приятно слушать о себе, как о ребенке, или узнать, что основная черта поведения — эмоциональность. И, в-третьих, практика трансактного анализа при сильном увлечении им значительно затрудняет обычное общение, так как акцентирует психологические игры в поведении окружающих, которые ранее были для вас естественны. Такое положение сильно действует на нервы и постепенно вызывает раздражение жизнью.
Заключение
Подводя итоги, можно сказать, что основной задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что организация – это механизм, а работники – его винтики.
продолжение
--PAGE_BREAK--