Реферат
Страниц – 46, рисунков -3, таблиц — 2, библиографических источников -12.
В соответствии с заданиемв курсовой работе исследована деятельность предприятия. Рассмотрена проблемаповышения конкурентоспособности и эффективности предприятия, составлены системыисследования и программирования, что способствует повышениюконкурентоспособности предприятия.
Предприятие,конкурентоспособность, фирма, конкуренция, управление, эффективностьпредприятия производство.
Содержание
Реферат
Введение
Раздел 1 Теоретическая основа конкурентоспособности, конкурентныхпреимуществ и эффективности
1.1 .Конкуренция ипредприятие
1.2 Факторы, влияющиена конкурентоспособность фирмы
1.3 И
1.4 Значениеэффективности, ее критерии
Раздел 2. Управление конкурентоспособностью предприятия
2.1 Комплекснаясистема управления конкурентоспособностью предприятия: сущность и составляющие
2.2 Системаисследований в отрасли конкурентоспособности предприятии
2.2.1 Анализ конкурентной среды
2.2.2 Диагностика конкурентоспособности предприятия
2.3 Система программирования конкурентоспособностипредприятия
Раздел 3. Рекомендации по повышению конкурентоспособности иэффективности предприятия
Выводы
Список используемой литературы
соперничество управление соревнованиеконкурентоспособность
Введение
Проблема повышения уровняконкурентоспособности и эффективности отечественных предприятий в условияхдальнейшего развития экономики связана, в первую очередь, с разработкой системыуправления конкурентоспособностью и эффективностью. Эффективность предприятияопределяется отношением результата к затратам, обеспечивавших его применение.Завоевание и удержание конкурентных преимуществ – ключевые факторы успехапредприятия в конкурентной борьбе. Особенной остроты эта проблема достигает вусловиях усиления интенсивности конкуренции на отдельных рынках, где отпроизводителей продукции и услуг необходимо постоянно отслеживать измененияспроса, стоимости сырьевых источников, а вопрос рентабельности активов прямозависит от степени использования новейших подходов в сфере стратегического маркетинга.
Формирование конкурентныхотношений способствует созданию развитого, цивилизованного рынка, что включаетсферу производства и товарообмена. Благодаря активному интересу к проблемамповышения конкурентоспособности субъектов господстования, которые возникли вследствии развития рыночных отношений, появилось большое количество разработок,направленных на решение этой проблемы. Эффективность предприятия жеспособствует развитию предприятия, улучшению его работы.
Вопросы разработкиметодологии управления конкурентными преимуществами разных объектов посвященныхработе как заграничных ученых-экономистов – Ф.Котлера, М. Портера, А. А.Томпсона, И. Ансоффа, Г. Асселя., так и отечественных исследователей – В. И.Герасимчука, И. Л. Решетниковой, Е. М. Азаряна, А. Е. Воронковой, Ю. Ф.Ярошенка. Непосредственно анализу конкуренции в отрасли посвятили труда такиероссийские ученые, как Г. Л. Азоев, А. П. Градов, Н. К. Моисеева, Н. Е.Симеонова, Р. А. Фатхутдинов, А. Д. Юданов, Е. П. Пешкова, Е. П. Голубков, А.Н. Романов, А. А. Бревнов, Г. Л. Багиев и другие.
Для формированияконцептуальных подходов к управлению конкурентными преимуществами характерномножество отличий, которые относятся не только понятийного аппарата, но ипрактичной базы процесса исследований и анализа рынка.
Несмотря на значительныедостижения в теории и практики управления конкурентоспособностью предприятия,есть ряд проблем, которые остаются предметом дискуссии и обсужденияученых-экономистов. Так, в большинстве научных работ отечественных изаграничных ученых используется универсальный подход при рассмотрении роликонкурентных преимуществ в процессах увеличения присутствия на рынке, с учетомусиления отраслевой конкуренции. При этом недостаточно систематизированыпонятия и методология для изучения уровня конкурентоспособности предприятия,как самого главного инструмента усиления позиций в конкурентной борьбе, слабоисследованы вопросы разработки и практического использования количественногоподхода для оценки результатов управления конкурентными преимуществами.
Особенности конкуренциина разных рынках диктуют специфические подходы к изучению конкуренции вотрасли. Реализация этого подхода возможна путем разработки маркетинговойстратегии с учетом результатов конкурентного анализа, а так же, результатовоценки сильных и слабых сторон предприятия, последовательного мониторингадеятельности ключевых конкурентных игроков в рамках конкурентной отрасли. Вэтой курсовой, описан системный подход к решению вопроса разработки стратегииповышения конкурентоспособности предприятия с учетом его конкурентной среды, ятакже способ повышения, эффективности предприятия, описана актуальностьпоставленной проблемы, ее теоретическая значимость и практическая ценность.
Раздел 1. Теоретическаяоснова конкурентоспособности и конкурентных преимуществ
1.1 Конкуренция ипредприятие
Конкуренция – этоэкономическое соревнование производителей одинаковых товаров на рынке припомощи как можно большего числа покупателей и получения благодаря этомумаксимальной прибыли.
Конкуренция – важныйспособ контроля в рыночной системе. Рыночный механизм предложения и спросадоводит пожелания потребителей до предприятия-производителя продукции, апоследние в свою очередь, удовлетворяют их независимым способом. Конкуренцияопределяет расширение производства и понижение цен на продукцию до уровнярастрат на производство. Кроме того, именно конкуренция заставляет предприятиякак можно полнее воспринимать научно-технические достижения, применятьэффективную технику, технологи, современные методы организации производства итруда. При существовании конкурентной коньюктуре предприятия используют наибольшуюэкономическую комбинацию ресурсов для производства определенного объемапродукции, поскольку это соответствует йх собственной выгоде. Рассматриваяособенности поведения современных предприятий, в условиях конкурентной среды, необходимоуказать на расхождения в поведении малых и больших предприятий. Насколькоконкурентоспособны малые предприятия? Могут ли они противостоять большим? Малымпредприятиям свойственны много позитивный качеств, которых лишены большие.
Какае женедостатки для больших предприятий? В первую очередь, они не способны уследитьза всеми своими товарами и всеми рынками и смотрят на любые изменения как нариск. Большие компании тратят слишком много и слишком быстро. Они невоспринимают инициаторов новых идей особенно, если эти идеи связаны созначительным риском.
На противовесбольшим компаниям, малые фирмы действуют по принципу «ориентации на нужды».Им жизнено необходимо предлогать рынку что то новое, по этому преимущественноебольшинство новых товаров появляется именно на малых фирмах. Малые фирмы умеютмыслить перспективно. У них сравнительно небольшие затраты производства наначальном этапе иновационного процесса. Общеизвестная гибкость свойственнамалым предприятиям. При неудачи в одной сфере деятельности они могут быстроперейти на другую, более прибыльную. Малые фирмы «терпимы к хаосу» иумеют работать со вкладиками капитала в рискованое предприятие. Тут вкладчикзнает, что один успез может сразу окупить много неудач. На большой фирмепостоянно разрабатываются мероприятия по поводу благоустройства иновационногопроцесса, потому, что одна неудача может серьезно подорвать все ееблагополучие.
Процессыформирования рыночных отношений и конкурентной среды тесно взаимосвязаны. Ихвзаимосвязь выражается в системе обеспечения конкурентоспособности фирмы. Смомента периориентации Украины на рыночный принцип экономики прмышленныйпредприятия столкнулись с необходимостью самостоятельно организовывать сбытсвоей продукции и обеспечивать производство необходимыми ресурсами.
1.2 Факторы, влияющие наконкурентоспособность фирмы
Анализконкурентоспособности фирмы на рынке допускает определение факторов, которыевлияют на отношения покупателей к фирме и ее продукции и как результат – сменачасти рынка фирмы. Все факторы конкурентоспособности можно разделить на внешниеи внутренние (рис 1.1).
Фирмы, предают большоезначение анализу своих сильных и слабых сторон для оценивания реальных возможностейв конкурентной борьбе и разработке мероприятий и средств, за счет которых фирмамогла повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессемаркетинговых исследований для оценивании конкурентоспособности используютколичественные показатели, которые свидетельствуют о степени стабильностифирмы, способности выпускать продукцию в оптимальном объеме и которыепользуется спросом, и кроме этого, обеспечивают фирме получение намеченных истабильных результатов.
/>
Рис. 1.1 Система факторовконкурентоспособности
Спектр данных показателейдолжен охватывать: эффективность производственно-сбыточной деятельности;эффективность капитальных вложений, резерв снижения затрат производства.
Кроме того важноезначение имеет анализ затрат обращения (величина убіточніх затрат к прибіли) с цельювіявления не продуктивніх затрат во всей системе движения товара от продавца кпокупателю.
Качественнаяоценка допускает использование таких параметров:
· потребность в капитальныхвложениях фактических и на перспективу, как в целом, так и по отдельным видампродукции;
· ассортимент продукции, егообъемы и стоимость;
· нпбор рыночных и другихсегментов для каждого вида продуции;
· потребность в средствах наформирование спроса и стимулирование сбыта продукции;
· перечень мероприятий иприемов, котрорые фирма может обеспечить преимущества на рынке;
· иновационная политика(обновление продукции на основе собственных разработок);
· выполнение обязательств посоглашению относительных сроков поставок.
Разультатыисследований по приведенным показателяи при разработке экономической стратегиифирмы, ее технической и ассортиментной политики. При этом основными условиямиобеспечения конкурентоспособности является:
· применение научных подходов кстратегическому менеджменту;
· обеспечение единства развитиятехники, технологии, эжкономики, управления;
· применение современныхметодов исследования и разработок;
· рассмотрение связей функцийуправления любыми процессами на всех стадиях жизненого цикла объекта;
· формирование системымероприятий и обеспечения конкурентоспособности разных объектов.
К организаионныммероприятиям, которые повышают уровень конкурентоспособности предприятия,относятся:
— обеспечениеприоритетности продукции;
— смену качестваизделия и его технических параметров с целью учета требований потребителя и егокрнкурентных запросов;
— определениеприимуществ товара в сравнении с заменителями;
— определениенедостатков товаров-аналогов, которые выпускают конкуренты;
— изучениемероприятий конкурентов с удовлетворением аналогичных товаров;
— определение ииспользования ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции;
— новыеприоритетные сферы использования продукции;
— диференциацияпродукции, которая обеспечивает относительно стойкие преимущества потребителей,которые отдаются определенным видам взаемозаменяемых товаров;
— влияниенепосредственно на потребителя, путем искуственного ограгичения поступления нарынок новых товаров, проведения рекламы, предоставление денежного или товарногокредита.
1.3 Теоретические основыразвития эффективности предприятия
Определение эффективностипредприятия – это сложная и многогранная проблема, которая требует новыхрешений, вызывает дискуссию и разногласия в ее тактике. Оценка эффективностидолжна имеет особенно большое значение в связи с формированием системуправления объектами, которые работают в новых условиях.
Социальная составляющаяэффективности отображает величину и степень удовлетворения потребностейнаселения. Она допускает определенную радиацию населения на качество, сроки иразнообразие предоставленных услуг, что может оцениваться как в абсолютномизмерении, так и в сравнении с другими стандартами.
Экономическаяэффективность предприятия допускает не только экономию, но и оптимальные пропорциимежду тремя направлениями использования средств: на материальное обеспечение ипроведение ремонтных работ, на зарплату рабочих, на управление.
Понятие экономическойэффективности так же содержит в себе трудовую мотивацию работников, чтовыражается соотношении численности занятых и фонда оплаты труда. Показатели,которые характеризуют эффективность услуг, имеют тесную связь и обуславливаютсяинтересами всех их участников. Но эта связь не всегда прямая и однозначная.
Система измеренияэффективности функционирования предприятий является достаточно сложной, потому,что она отображает, с одной стороны уровень достижения ее интересов и целей, ас другой – ее вклад в достижение целей социальной системы более высокогоуровня.
Можно использовать оценкусо многими критериями, которая базируется на основании разных подходов кизмерению эффективности социальных систем, аналогичных предприятию. В нейиспользуются семь основных критериев.
1. Действенность.
2. Экономичность.
3. Качество.
4. Прибыльность.
5. Продуктивность.
6. Условия работы.
7. Внедрение нововведений.
Безусловно, они имеютдостаточно обобщенный характер и не учитывают всей сложности предприятия какобъекта управления, оценку которого необходимо дополнять показателямисоциального значения.
Для оценкифункционирования предприятий, перечисленные критерии могут быть сгруппированы иконкретизированы с учетом особенностей этой системы.
Выделяют четыре основные,которые отображают главные направления оценки эффективности.
1. цели, стратегия, политика и ценности– совместимость планов развития предприятия со стратегией развития территории идолгосрочными планами социального развития; соответствие работы предприятиянуждам рыночной экономики и, в первую очередь, таким ее оценочным показателям,как конкурентоспособность, динамичность.
2. финансы – рациональное использованиефинансовых ресурсов территории; траты управления и производства в сравнении сих величиной в конкурентах.
3. производство – оценка технологическихизменений; оценка потенциала производственного персонала; оценка потребностей впроизводственных мощностях.
4. потребительский результат и экология– удовлетворение спроса населения; безопасность; культура обслуживания;эстетические требования коммунального хозяйства.
Методы позволяют увидетьвсе преимущества и недостатки, и гарантирует, что не один из критериев, которыенеобходимо учесть, не будут забыты, даже если возникнут трудности с началомоценки.
Для оценки эффективностипредприятия недостаточно ограничиться только экономическими показателями.Экономическая эффективность должна быть дополнена показателями социальнойэффективности в виде системы оценивания потребителей предприятия, что придаютсоответственно к нормам стандартов обслуживания и фактического объема бюджетныхсредств.
Оценка эффективностифункционирования предприятия включает три составляющие: удовлетворениепотребностей населения, эффективность работы организации, эффективностьуправления предприятием как целостным объектом.
Оценка эффективностипредприятия необходимо делать по четырем группам показателей: 1. цель,стратегия, политика, ценность; 2. финансы; 3. производство; 4. потребительскийрезультат и экология. Такой подход гарантирует, что не один из критериев оценкине будет упущен.
Методичные подходы канализу экономичности функционирования предприятия предусматривают отдельноерассмотрение направлений использования бюджетных средств, источники увеличениядоходов. Такой подход трактует экономичность более широкого в сравнении собщепринятым (как отношения ресурсов, предназначенных для потребления, дофактического использованных), но учитывая бюджетный характер финансированияпредприятия.
1.4 Значение эффективности, ее критерии
Важным заданиемменеджмента является эффективность работы предприятий, акционерных обществ,концернов.
Повышение эффективностипроизводства считается основной проблемой перехода народного хозяйства Украинык рыночной экономики. Это обусловлено тем, что оно означает рациональноеиспользование трудовых, материальных и финансовых ресурсов, необходимых длявыпуска продукции, при условии, что от каждой гривны, вложения в производство,будет получено максимальную отдачу.
Эффективность в широкомзначении этого слова означает соотношение между результатом и затратами.
Под эффектом понимаютрезультат реализации мероприятий, направленных на повышение эффективностипроизводства за счет экономии всех производственных ресурсов.
Эффективностьпроизводства — объективная экономическая категория, которая характеризуетстепень достижения общих и отдельных результатов от оптимального использованиявсех ресурсов предприятия.
Экономическаяэффективность может выявляться в разных формах от внедрения новых организационно-технических мероприятий на отдельныхстадиях производственного процесса может выявляться разных формах.
За сферой применениярассматривают общую, локальную и частичную эффективность.
По уровню производстваэффективность бывает народнохозяйственной, госрасчетной.
Необычайно важно находитьтакие методы управления, в масштабах от государства к отдельным предприятиям,которые бы обеспечивали совпадение интересов народного хозяйства в целом иотдельных его частей.
Соответственно к объектамего определения, эффективность делят на:
· Эффективность действующегопроизводства на всех его уровнях;
· Эффективность капитальных вложений,которые используются для строительства, реконструкции, техническогопереоснащения предприятия с целью выпуска новой продукции, увеличения объемовпроизводства;
· Эффективность развития науки итехники;
· Эффективность внешнеэкономическихсвязей;
· Эффективность охраны внешней среды.
По назначению и методамрасчета отличают абсолютную и сравнительную эффективность. Это связано с тем,что в практике экономических расчетов приходиться решать два вопроса:
1. определять иоценивать уровень эффективности использования отдельных видов затрат иресурсов, экономическую эффективность в целом.
2. сравнить иотобрать лучшие варианты новой технологии, техники, организации производства.
Экономическуюэффективность стоит оценивать с помощью системы обобщающих и частичныхпоказателей (табл. 1.1).
Таблица1.1 Система показателей оценки эффективности менеджмента.
/>
Раздел 2. Управление конкурентоспособностью предприятия
2.1 Комплексная система управления конкурентоспособностьюпредприятия: сущность и составляющие
Для повышения конкурентоспособности предприятий розничной торговлинеобходимо избрать стратегию конкурентного преимущества и обеспечить еереализацию. Избранную стратегию конкурентного преимущества целесообразнореализовывать с помощью разработки и использования комплексной системыуправления конкурентоспособностью предприятий на основе маркетинга, чтообеспечит осуществление операционного маркетинга, то есть активного аспектаинтегрированного маркетинга (аналитический аспект обеспечивается осуществлениемстратегического маркетинга и завершается выбором стратегии конкурентногопреимущества).
Комплексная система управления конкурентоспособностью предприятияна основе маркетинга предприятий розничной торговли — это совокупностьвзаимоувязанных элементов маркетинговой деятельности, которые обеспечиваютдолгосрочное конкурентное преимущество предприятий с помощью удовлетворенияконкретных потребностей и запросов потребителей.
Для наглядного представления состава комплексной системойуправления конкурентоспособностью предприятия на основе маркетинга на розничномторговом предприятии следует разрабатывать ее схему (рис. 2.1).
Воснове раздела на уровни лежит функциональный принцип, который дает возможностьреализовать маркетинговые функции для повышения конкурентоспособностипредприятия.
По(рис. 2.1) видно, что комплексная система управленияконкурентоспособностью предприятия является общей системой.
/>
(Рис2.1. ) Комплексная система управления конкурентоспособностью предприятия.
Условные обозначения к (Рис. 2.1.)
0- комплексная система управления конкурентоспособностьюпредприятия на засаде маркетинга.
1- система организации маркетинговой деятельности предприятия.
2- система маркетинговых исследований конкурентоспособностипредприятия
3-системапланирования повышения конкурентоспособности предприятия
Системаорганизации маркетинговой деятельности предприятия: 4- организация службымаркетинга; 5-определение функциональных обязательств;6-определение прав;7-определение ответственности;8-укомплектовывание кадрами; 9-выбор видаорганизационной структуры; 10-установление службы;
Системамаркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия: 11-формированиеинформационного обеспечения; 12-анализ конкурентной среды; 13-изучениеконкурентов; 14-диагностика конкурентоспособности.
Формированиеинформационного обеспечения
15-выбористочников информации; 16-выбор метода сохранения информации; 17-систематизацияданных и получение информации; 18-обработка и передача информации.
Выбористочников информации
19-новыеисточники информации; 20-традиционные источники информации.
Выбор методасбора информации
21-кабинетныеисследования; 22-полевые исследования.
Систематизацияданных и получение информации
23-созданиебанка данных про конкурентную среду; 24-создание картотеки данных конкурентов;25-создание библиотеки конкурентных источников; 26-классификация на должностяхавтоматизированных банков.
Обработка ипередача информации
27-использованиеэкспертных методов; 28-использование аналитических методов; 29-составлениеэкспертных и аналитических методов; 30-составление сведенных таблиц;31-углубленный анализ выявленных проблем конкуренции.
Анализконкурентной среды
32-исследованиягосударственной политики в отрасли конкуренции; 33-исследования интенсивностиконкуренции; 34-определение уровня «входного барьера» в отрасль;35-исследования потребителей;36-исследования производителей;37-исследованияпродавцов.
Исследованиягосударственной политики в отрасли конкурентоспособности
38-законы;39-приказы; 40-постановления; 41-нормативные документы.
Исследованияинтенсивности деятельности конкурентоспособности
42-разделрыночных частиц; 43-определение рентабельности рынка; 44-определение терминовроста рынка.
Исследованияконкурентов
45-выявлениедействующих и потенциальных конкурентов; 46- оценка деятельности конкурентов ивыявление наиболее активных из них; 47-выявление стратегии активныхконкурентов; 48- оценка конкурентоспособности активных конкурентов.
Выявлениедействующих и потенциальных конкурентов
49-ориентацияна удовлетворения комплексов запросов; 50- ориентация на удовлетворениеспециальных запросов.
Оценкадеятельности конкурентов и выявление наиболее активных
51-рыночнаячасть предприятия; 52- частая прибыль; 53- рентабельность; 54-объем продаж; 55-сумма прибыли на1 гривну объема продажи; 56- продуктивность труда.
Выявлениестратегии активных конкурентов
57-орпределениерыночной части; 58- определение уровня в конкурентной борьбе.
Оценкаконкурентоспособности активных конкурентов
59-расчетколичественных и качественных показателей конкурентоспособности; 60- разработка«профиля деятельности»; 61- разработка «профиляполярности»; 62- выявление «ключевых факторов успеха».
Диагностикаконкурентоспособности предприятия
63-выявлениепроблем; 64-выбор и сбор информации; 65- анализ показателейконкурентоспособности; 66- обобщение результатов исследований и составленияотчета.
Выявлениепроблем
67-составление«профиля деятельности»; 68- разработка «дерева проблем».
Выбор и сборинформации
69-выбористочника информации; 70- выбор метода сбора информации; 71- систематизацияданных и получение информации.
Анализпоказателей конкурентоспособности
72-показателифинансового состояния; 73- показатели экономической эффективности; 74-специальные показатели конкурентоспособности.
системапланирования повышения конкурентоспособности предприятия: 75- установлениецелей; 76- определение заданий; 77- разработка комплекса маркетинга; 78-контроль.
Контроль
79-контрольцелей;80- контроль организации маркетинговой деятельности; 81- контроль комплексамаркетинга.
2.2 Система маркетинговых исследований в отрасликонкурентоспособности предприятия
Система маркетинговых исследований в отрасли конкурентоспособностипредприятия является второй составляющей системы. Эта система дает возможностьисследовать проблемы конкурентоспособности предприятия, определитьобусловленность их в прошлом и будущему, а также создать предпосылки дляпринятия правильных и обоснованных решений в отрасли повышенияконкурентоспособности предприятия на основе маркетинга. Целью исследованийявляется обеспечение предприятий надежной и достоверной информацией о рынке,конкурентной среде, конкурентов, структуру и динамику спроса, вкусы и желанияпотребителей для формирования товарного ассортимента, что отвечает требованиямрынка и удовлетворяет спрос лучше, чем товар конкурента. Система маркетинговых исследований в отрасликонкурентоспособности предприятия включает такие этапы: формированиеинформационного обеспечения; анализ конкурентной среды; исследованиеконкурентов; диагностика конкурентоспособности предприятия. Графическое изображение системы представлено на(Рис. 2.2). Чтобы определить взаимосвязь этапов и последовательность ихосуществления, необходимо руководствоваться блок-схемою процесса маркетинговыхисследований в отрасли конкурентоспособности предприятия (Рис.2.2). Из (Рис.2.2) видно, что первостепенное значениеимеет формирование информационного обеспечения, поскольку такое обеспечениеявляется базой для реализации всех других этапов этой подсистемы. Формирование информационного обеспеченияпредусматривает: выбор источников информации с помощью использования как новых,так и традиционных источников информации; выбор методов сбора информации путемиспользования комбинации кабинетных и полевых исследований; систематизациюданных и получения необходимой информации; обработку и передачу информациируководству и заинтересованным лицам предприятия. Такую блок-схему процессамаркетинговых исследований целесообразно разрабатывать на каждом предприятии,поскольку 'ее использование обеспечивает четкую поэтапную и последовательностьмаркетинговых исследований в отрасли конкурентоспособности предприятия. Кроме того, нужно создавать и широко использоватькомпьютеризованные информационные системы маркетинга (банк данных, банкмоделей, банк статистических процедур обработки данных, банк коммуникационныхпроцедур). Обычно функционирование информационных систем маркетинга должносопровождаться их постоянным усовершенствованием, созданием интегрированныхсистем маркетинговой информации, что оказывает помощь в решении проблемпредприятия, в частности повышение его конкурентоспособности. Все это от отечественных предприятий требуетопределенных расходов времени и средств. Выходом для них было бы пользованиеуслугами информационных центров, но таких центров в Украине практически нет.Однако создание информационной инфраструктуры (каналов связи и центровкоммутации; центров, которые обрабатывают информацию и предоставляютинформационные услуги; баз данных и знаний; систем сбора и обработкиинформации, сервиса) есть объективной необходимостью, так же как и формированиеинформационного рынка.Формирование информационного обеспечения для СМДК
Новые источники информации:
специализированные банки данных;
консалтинговые центры; телевидение и радио;
• информация от специальных агентов;
рекламные агентства;
• внутренняя Информация
Традиционные источники:
периодическая и специальная литература;
материалы конференций;
рекламные проспекты:
каталоги;
• статистические источники;
• законы, приказы, постановления и др. нормативные материалы Методы сбора информации
Кабинетные исследования:
изучение источников информации;
изучение отчетности предприятий — конкурентов по вопросам сбыта товаров, состояния и уровня товарных запасов, ценовой политики, ассортимента товаров;
• изучение каталогов конкурентов;
изучение разных справочников
Полевые исследования:
• панельные опросы;
анкетирование;
• экспертные оценки;
• эксперименты по вопросам качеств, рекламы, упаковки товаров
Систематизация данных:
создание банка данных о конкурентной среде; создание картотек данных о конкурентах;
создание библиотеки конкурентных источников; классификация на основе автоматизированных банков данных Обработка информации: использование экспертных методов; и спользование аналитических методов; объединение экспертных и аналитических методов; Обобщение результатов исследований для разработки стратегии конкурентных преимуществ и выбора маркетинговых средств повышения конкурентоспособности предприятия Передача обработанной информации лицам, ответственным за разработку стратегии и тактики предприятия: создание сведенных таблиц; углубленный анализ обнаруженных проблем конкуренции Анализ конкурентной среды; Сравнительные исследования конкурентов; Диагностика конкурентоспособности предприятия
Рис. 2.2Блок-схема процесса маркетинговых исследований в отрасли конкурентоспособностипредприятия
Системам, которые обслуживают информационный рынок, то естьинформационному маркетингу, за рубежом придается очень большое значение, аэффективность управления предприятием, как правило, отождествляется сэффективностью управления информационными потоками.
Своевременное формирование необходимого информационногообеспечения предопределяет качества осуществления других элементов системамаркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия: анализаконкурентной среды, исследования конкурентов, диагностики конкурентоспособностипредприятия.
2.2.1 Анализ конкурентной среды
Анализ конкурентной среды должен состоять из таких маркетинговыхдействий: исследование политики государства в отрасли регуляции конкуренции;определение уровня «входного барьера» в отрасль; исследованиеинтенсивности конкуренции; исследование потребителей; исследованиепроизводителей продукции как товаров в целом, так и заменителей товаров; исследованиепоставщиков; исследование посредников (продавцов). Из перечисленныхмаркетинговых действий наибольшее влияние на конкурентоспособность предприятиярозничной торговли исправляет интенсивность конкуренции.
В связи со сложностью прямого измерения интенсивности конкуренциирекомендуется использовать непрямые ее измерение, базированное на оценке трехфакторов, которые реально контролируются: деления рыночной частицы междуконкурентами, рентабельности и темпов роста рынка.
Характерделения рыночной частицы между конкурентами целесообразно определять с помощьюрасчета и оценки таких показателей, как так называемый четырех частичныйпоказатель концентрации, индекс Хервиндала, индекс Розенблюта, которыедополняют друг друга и дают возможность оценить меру монополизации рынка сучетом разных вариантов деления рыночной частицы между конкурентами и ранговпредприятий, полученных с помощью аранжировки частицы от максимума к минимуму.
Третьим фактором, который нужно учитывать, оценивая интенсивностьконкуренции, есть темп роста рынка. За его величиной можно сделать выводы отенденциях, которые складываются в сфере интенсивности конкуренции.
Обычно, рассмотренные факторы не дадут исчерпывающегопредставления о возможных направлениях влияния конкурентной среды наинтенсивность конкуренции, однако позволят предприятиям розничной торговлиполучить общую оценку активности конкурентной среды, а также представления омере интенсивности конкуренции и о тенденциях в этой сфере.
Анализируя конкурентную среду, каждое предприятие розничнойторговли имеет в обязательном порядке изучать политику государства в отраслирегуляции конкуренции, для чего необходимо постоянно отслеживать новые законы,приказы, постановления, нормативные акты и другие регламентирующие материалы. Недооценкаэтого фактора может привести к гиблым для предприятия следствиям.
Относительно других маркетинговых действий, необходимых дляанализа конкурентной среды, — определение уровня «входного барьера» вотрасль, исследование потребителей, производителей, поставщиков и посредников,то каждое предприятие, исходя из своих финансовых возможностей, должносамостоятельно решить: осуществлять их собственными силами или воспользоватьсяуслугами специализированных исследовательских центров. Однако эти исследованияв условиях рыночной экономики объективно необходимы, поскольку дадутпредприятиям возможность определять состояние конкурентной среды наопределенном этапе и в соответствии с этим разрабатывать стратегию и тактикуповедения на рынке.
Следующим этапом система маркетинговых исследованийконкурентоспособности предприятия является исследование конкурентов.С (Рис. 2.2 ) видно, что для осуществления этого этапа необходимые такиемаркетинговые действия: выявление действующих и потенциальных конкурентов;оценка деятельности конкурентов и определения наиболее активных из них;выявление стратегии активных конкурентов; оценка конкурентоспособности активныхконкурентов и определения «ключевых факторов их успеха». Посколькупроцесс исследования конкурентов был рассмотрен в предыдущем разделе,акцентируем внимание лишь на основных моментах.
При выявлении действующих и потенциальных конкурентов из имеющихсяподходов целесообразно применить подход, что основывается на удовлетворенииопределенных типов потребностей. Именно он дает возможность обнаружить двегруппы конкурентов предприятий: что ориентируются на удовлетворение всегокомплекса запросов потребителей (большие предприятия -акционерные общества) ичто ориентируются на удовлетворение специфических потребностей отдельныхсегментов рынка (средние и малые предприятия).
Деятельность конкурентов следует оценивать, используя экспертныеоценки по таким показателям: рыночная доля предприятия, чистая прибыль,рентабельность, объем продажи, сумма прибыли на 1 гривну продажи,производительность труда. На основе этих показателей нужно определятьфинансовое положение конкурентов предприятий и тенденции, которые складываютсяв этой отрасли, в соответствии, с чем и обнаруживать наиболее активныхконкурентов.
Обнаруживать стратегию активных конкурентов след на основеопределения уровня, что занимает каждый активный конкурент в конкурентнойборьбе. Уровень предприятия определяется за рыночной долей такого предприятия вобщем объеме продажи. Каждому уровню отвечает стратегия поведения конкурентапредприятия на рынке.
Для оценкиконкурентоспособности активных конкурентов следует использовать количественныеи качественные показатели в комплексе. Количественные показатели такие:рыночная доля предприятия, прибыль, уровень рентабельности, объем реализации товаров,прибыль на 1 гривну объема продажи, производительность труда. Из качественныхпоказателей целесообразно использовать: широту ассортимента; цену товара;систему сбыта; уровень сервиса; услуги, которые предоставляются, и т.д. Этотперечень не является исчерпывающим, поскольку каждое предприятие должносамостоятельно определять основные показатели, за которыми оно будет оцениватьконкурентоспособность активных конкурентов; здесь приведен лишь образцовый ихперечень.
После оценки количественных и качественных показателей нужноразработать «профиль деятельности» конкурентов за выделеннымигруппами предприятий. Анализ «профиля деятельности» активныхконкурентов даст возможность обнаружить их «ключевые факторы успеха»и слабые стороны деятельности.
На основе «профиля деятельности» необходимо составить«профиль полярности» (карту сильных и слабых сторон) для всех групппредприятий, что даст возможность не только осуществить относительную оценкуконкурентов, но и будет основой для выбора стратегии конкурентного преимуществаи определения конкретных маркетинговых средств для повышенияконкурентоспособности своего предприятия.
2.2.2 Диагностика конкурентоспособности предприятия
Завершающим этапом системы маркетинговых исследованийконкурентоспособности предприятия является диагностика конкурентоспособностипредприятия. Реализация этого этапа предопределяет необходимость такихдействий: определение проблемы; выбор источников и сбора информации; расчет ианализ показателей конкурентоспособности предприятия; обобщение результатовисследования и составления отчета. Рассмотрим содержание действий, которыеобеспечивают диагностирование конкурентоспособности предприятий розничнойторговли. От правильного и своевременного определения основной проблемы немалоймерой зависят качества исследования, что проводится. Основная проблема должнаопределяться на основе иерархии проблем, которые есть в предприятия, с помощьюпостроения «дерева проблем». Для этого каждое предприятие должносоставить «профиль деятельности», что даст возможность обнаружитьсильные и слабые стороны предприятия. Слабые стороны деятельности предприятия иукажут на его проблемы.
Следующее действие, необходимое для диагностикиконкурентоспособности, — выбор источников и сбора информации. Значимость и видыисточников информации, их преимущества и недостатки, цель и процедура сбораинформации рассмотрено и описано нами при характеристике такого маркетинговогодействия, как формирование информационного обеспечения, необходимого для реализациифункциональной системы с маркетинговых исследований конкурентоспособностипредприятия. Здесь только подчеркнем, что своевременность, достоверность исопоставимость информации предопределяют обоснованости расчетов и анализапоказателей конкурентоспособности предприятия, что является действием,ответственности, при оценке конкурентоспособности предприятия.
Для диагностики конкурентоспособности целесообразно использоватьтри группы показателей: финансового положения; экономической эффективностидеятельности; специальные (основные) показатели конкурентоспособностипредприятия.
Для оценки финансового положения целесообразно использоватьсистему финансовых коэффициентов и сгруппировать их таким образом: коэффициентыплатежеспособности и коэффициенты финансовой стойкости. Платежеспособностьпредприятия следует оценивать за тремя финансовыми коэффициентами: абсолютнойликвидности, срочной ликвидности (промежуточного покрытия), общей ликвидности(общего покрытия). Финансовую стойкость предприятия нужно оценивать с помощьюкоэффициента соотношения собственных и ссудных средств, коэффициентаманевренности и коэффициента автономии.
Названные показатели должны рассчитываться на каждом предприятии,поскольку финансовое положение отображает не только возможность предприятияэффективно реагировать на действии конкурентов, но и вообще эффективнофункционировать. Особенно это важно на современном этапе формирования рыночнойэкономики, когда финансовая нестабильность предприятий, снижение ихрентабельности, высокая вероятность банкротства стали почти привычными.
Экономическая эффективность деятельности торговых предприятийпредопределяется эффективностью их коммерческой деятельности.
Для определения экономической эффективности коммерческойдеятельности целесообразно использовать как отдельные, так и обобщающиепоказатели. Отдельные показатели включают: эффективность трудовых ресурсов,эффективность материальных ресурсов, эффективность финансовых ресурсов,эффективность расходов живого труда, эффективность использования торговойплощади. Как обобщяющие показатели следует использовать такие: эффективностьресурсов, которые функционируют, и эффективность текущих расходов.
Все перечисленные показатели следует рассчитывать как относительнотоварооборота, так и относительно прибыли, то есть как эффект нужно использоватьтоварооборот и прибыль. Однако эти показатели дают возможность судить обэффективности либо использования отдельных видов ресурсов, либо осуществлениярасходов (отдельные), либо об эффективности ресурсов и расходов в целом(обобщающие). Потому для того чтобы иметь более полное представление обэффективности деятельности предприятия в целом, нужно рассчитывать такжепоказатель социально-экономической эффективности деятельности предприятия.Предприятия розничной торговли обязательно должны постоянно отслеживать какэффективность использования ресурсов и расходов, так и социально-экономическуюэффективность своей деятельности в целом, что даст им возможность своевременноупотреблять мероприятий, направленных на ее повышение, и будет способствовать достижениюконкурентного преимущества. Тем более что в нынешних условиях формированиярыночной экономики в большинстве предприятий розничной торговли наблюдаетсянегативная тенденция снижения экономической эффективности их деятельности.
Как третья группа показателей, которые имеют наиболее важноезначение для диагностики конкурентоспособности предприятий, целесообразноиспользовать такие специальные (основные) показатели: объем продажи(товарооборот) в фактических и сравнительных ценах; балансовая и чистая прибыльв сумме и в процентах к объему продажи; объем продажи на 1 гривну товарноймассы; частицу нереализованной продукции; стоимости товарной массы; объемпродажи на 1 гривну нереализованной продукции и рыночную долю предприятия втоварообороте города. Расчет этих показателей позволит предприятиям не толькоотслеживать объемы продажи, размеры прибыли, рентабельности, тенденции ихизменения, но и знать соотношение объема продажи и стоимости, как всей товарноймассы, так и нереализованной продукции. Зная размер и динамику их показателей,каждое предприятие сможет держать под контролем основные показатели своейконкурентоспособности, а следовательно и обеспечить употребление мероприятий,направленных на ее повышение. Следует отметить, что использование любой из трехгрупп рассмотренных показателей конкурентоспособности дает лишь частичноепредставление о ней. Для полной диагностики конкурентоспособности предприятийрозничной торговли нужно использовать все три группы показателей в комплексе.
Однако необходимо иметь в виду, что если в предприятия нет такойвозможности (по различным причинам), то в таком случае целесообразноограничиться расчетом основных показателей оценки конкурентоспособности; этипоказатели мы рекомендуем использовать малым предприятиям.
Обычно, большим и средним предприятиям нужно стремиться кпроведению полной диагностики конкурентоспособности, только тогда они смогутдержать под контролем свои конкурентные позиции, обосновано определятьстратегию и тактику поведения на рынке.
Обобщение результатов исследования и подготовка отчета — действийпри диагностике конкурентоспособности.
Посколькудиагностика конкурентоспособности является заключительным этапом, то такойотчет должен содержать основные выводы и рекомендации, которые выплывают изпроведенного исследования всех этапов система маркетинговых исследованийконкурентоспособности предприятия: формирование информационного обеспечения,анализа конкурентной среды, исследования конкурентов, диагностикиконкурентоспособности своего предприятия. В последней части отчета следуетотметить обязательно, при каких условиях возможно и целесообразно использоватьте или другие рекомендации. В целом должен отчитаться представление оконкурентном положении предприятия, облегчить понимания тех, что имеются или таких,которые могут возникнуть, проблем, обоснование потенциальные возможности иопасности для предприятия на рынке, то есть служить информационной базой дляразработки и обоснования заключительной функциональной системы — системыпрограммирования (планирование) повышения конкурентоспособности предприятия.
2.3 Система программирования повышения конкурентоспособностипредприятия
Система планирования повышения конкурентоспособностью предприятия,является системой, что имеет определяющее значение для комплексного управленияконкурентоспособностью предприятий розничной торговли. Этап система охватываеттакие маркетинговые этапы: установление целей маркетинга, которые обеспечиваютповышение конкурентоспособности предприятия; определение основных заданий с учетомжизненного цикла предприятия; разработка комплекса маркетинга для каждой стадиижизненного цикла предприятия; контроль.
Установление целей предприятия имеет обоснования на осознаниинамерений предприятия в отрасли повышения своей конкурентоспособности с учетомобнаруженных возможностей. Формулировка целей и заданий зависит от жизненногоцикла предприятия (период, на протяжении которого предприятие действует нарынке). При этом весь цикл пребывания предприятия на рынке можно разделить нанесколько стадий: рождение, детство, юность, ранняя зрелость, зрелость,старение и возрождение (табл. 2.1).
Из (табл. 2.1) видно, что от стадии к стадии изменяются главнаяцель предприятия, основные задания и вся система управленияконкурентоспособностью предприятия.
Рассмотрим целые предприятия в зависимости от стадии жизненногоцикла.
На стадии зарождения предприятия важно определить стратегическиецели деятельности предприятия и тактические задания, какие бы дали возможностьобеспечить жизнедеятельность предприятия на длительный период времени. Причемважно, чтобы целые предприятия отвечали определенным критериям: цели должныбыть упорядочены, иметь количественное выражение, быть реальными и досягаемыми.То есть избираются главные и второстепенные (отдельные) цели.
Таблица 2.1. Жизненный цикл предприятияСтадии жизненного цикла Главная цель предприятия Основное задание Рождение Выживание Выход на рынок Детство Краткосрочная прибыль Усиление позиций на рынке Юность Ускорение роста объемов продажи и прибыли Увлечение своей доли рынка Ранняя зрелость Постоянный рост объемов продажи и прибыли Диверсификация деятельности Зрелость Формирование имиджа предприятия и сбалансированный рост Закрепление позиций предприятия на освоенном рынке Старение Сохранение позиций Сохранение стабильности хозяйственной деятельности Возрождение Оживление (поиск дополнительных импульсов в деятельности предприятия) Омоложения (техническое переоборудование), новые поставщики, внедрения новых технологий
Отправным моментом является «дерево целей», а в нем —определение главной цели. Главной целью предприятия на стадии зарожденияявляется выживание, особенно если уровень «входного барьера» вотрасль достаточно высокий, и потому предприятию необходимо прилагатьдополнительных усилий для «входа» на рынок.
Фирма, что делает попытку «входа» на рынок, должнаосуществить анализ деятельности уже действующих на нем фирм, в процессекоторого выяснить: применяют ли действующие фирмы агрессивные действия,направленные на -защиту своих рыночных позиций, относительно фирм, которыевходят на рынок; владеют ли нужными финансовыми ресурсами, с помощью которыхохраняют «вход» на свой рынок; могут ли воспользоваться связями споставщиками и потребителями для защиты своего бизнеса; используют ли политику уценкидля сохранения частицы на рынке; высокая стоимость ли «выхода» изрынка.
Как правило, фирмы не могут точно выяснить, какая будет реакция наих действия конкурентов предприятий, которые функционируют на этом рынке.Потому, выучив поведение фирм в конкурентных взаимоотношениях, фирма должнаустановить главные цели и определить задание относительно их достижения накаждом этапе жизненного цикла предприятия.
Основными критериями определения стадии жизненного циклапредприятий могут служить часовой критерий (начиная с года регистрациипредприятия) и отсрочка уплаты налогов, что практикуется в ряде развитых стран.Да, во Франции акционерные компании впервые два года деятельности полностьюосвобождаются от налога на прибыль, после третьего года деятельностиналогообложению подлежит 25% прибыли, и только начиная с шестого годадеятельности налогообложению подлежит вся прибыль. Руководствуясь этимикритериями, мы предлагаем шкалу для определения стадии жизненного циклапредприятий розничной торговли:
• до 2 лет — стадия зарождения;
• от 2 до 3 лет — стадия детства;
• от 3 до 4 лет — стадия юности;
• от 4 до 5 лет — стадия ранней зрелости;
• свыше 5 лет — стадия зрелости.
На первой стадии жизнедеятельности предприятий розничной торговлимогут быть установленные такие альтернативные главные цели: реализацияопределенного объема продажи; достижение определенной рыночной частицы;получение определенной прибыли или минимально необходимой прибыли; выведение нарынок определенного нового товара.
Задание маркетинга на этой стадии такие: определение оптимальногоассортимента товаров, что удовлетворяет определенные запросы и требованияпотребителей; принятие решений о широте и глубине ассортимента, егосопоставимости; оценка конкурентоспособности товаров разных производителей;формирование сети сбыта за счет модификации той, что имеется, создания новыхканалов сбыта, использования старой системы сбыта; обеспечение рыночнойадаптации предприятия; разработка вариантов возможного поведения конкурентов вответ на появление нового предприятия; активная реклама, которая призванадонести к потенциальным покупателям информацию об этом предприятии, пропаганда.
На стадии зарождения предприятие должно позиционировать себя, тоесть определить стратегические цели и направления деятельности в разрезе комплексамаркетинга, что охватывают товарную, ценовую, распределительную,коммуникационную и кадровую политику.
Товарная стратегия может строиться за такими направлениями:
• стратегия товарной дифференциации, что основывается на выделениифирмой своих товаров и услуг, то есть на ассортименте товаров, которыйсущественно бы отличался от ассортимента других конкурентов предприятий;
• стратегия, узкой товарной специализации, базирована на том, чтофирма работает на достаточно узком сегменте рынка и связанная с ограничениемсферы продукции;
• стратегия индивидуального обслуживания, согласно с которойторговое предприятие не отличается за ассортиментом от конкурента, новыделяется качествами обслуживания, что предлагается;
• стратегия, базированная на цене, которая заключается впредложении тех же товаров, но по низшим ценам.
Стратегические приоритеты в вопросе определения цен можно сфокусироватьна трех группах целей:
• цели, связанные с прибылью, то есть максимизация прибыли,получение удовлетворительной прибыли от оптимизации инвестиций или обеспечениябыстрого поступления наличных средств;
• цели, связанные с объемом продажи, направленные на ростреализации или увеличения частицы на рынке. При этом использовать стратегиюпроникновения, то есть низшей цены сравнительно с ценами конкурентов, что даетвозможность как можно быстрее расширить объем продажи и увеличить тем самымсвою частицу на рынке;
• цели, ориентированные на конкурентов, предусматривают либостабилизацию цен, либо позиционирование относительно конкурентов.
Стратегия ценообразования разрабатывается так, чтобы избежатьспада в сбыте и свести к минимуму действия таких факторов, как правительство,конкуренты и участники каналов сбыта.
Стратегические направления в политике деления и сбыта следуетвыбирать таким образом. Предприятие должно решить вопросы, связанные сиспользованием старой системы сбыта, модифицировать имеются или создать новыеканалы сбыта.
Фирма должна избрать оптимальные каналы деления, кроме того,должно решить: или заключать ей прямые соглашения на снабжение спроизводителями фирм или использовать посредников, или принимать участие всоздании договорных маркетинговых систем и если так. то в каких добровольныхобъединениях. Это могут быть: розничные торговцы под эгидой оптовиков, кооперативырозничных торговцев; система розничных держателей привилегий под эгидойпроизводителей или горизонтальные маркетинговые системы, которыепредусматривают объединение усилий нескольких фирм.
Стратегические направления коммуникационной политики можно избрать изнескольких вариантов.
Первое направление сопоставляет задание максимального охватыванияи повторяемости. Проводится либо экстенсивная кампания с целью получениямаксимальной аудитории, либо интенсивная кампания со стремлением обеспечитьнаибольшую частоту контакта с относительно небольшой целевой аудиторией за счетмаксимальной частоты повторения рекламы.
Второенаправление связано с непрерывностью или первичностью рекламных действий. Непрерывныекоммуникационные усилия, связанные с целью преодоления «забвения»,стимулирования потребителей, противостояния действиям конкурентов.
Пульсирующая кампания связана с целью оптимизации процесса учебыпокупателей, а также обеспечения деятельности или сезонности влияния приограниченном бюджете.
Выбор определенного направления зависит от специфики товара, отрасположения целевой аудитории к тому или другому каналу рекламы, от частотыпокупок, от сезонности продажи, стратегии конкурентов и тому подобное.
Третье направление касается диверсификации рекламных каналов.
Диверсификация — это применение многих каналов, чтобы воспользоваться ихвзаимодополнением, достичь наибольшего охватывания и широкого территориальногораспространения.
Концентрация значит, необходимость выбрать те каналы, которые наилучшеадаптированы к целевой группе, индивидуализировать компанию и товар, добитьсяэкономии на масштабах.
При этом нужно учитывать избранную стратегию сегментации.Недифференцированному маркетингу будет отвечать диверсификация.Концентрированному маркетингу — концентрация рекламных каналов.
Стратегические направления в кадровой политике заключаются вподготовке и переподготовке своих специалистов, привлечении консультативных измаркетинговых исследований, аудите, в подборе кадров и делении руководящегоперсонала и специалистов.
На второй стадии жизненного цикла предприятия — детства — главнойцелью предприятия должно стать получение кратковременной прибыли. Основнымзаданием при этом является укрепление положения на рынке. На этой стадиипредприятию целесообразно осуществлять такие маркетинговые действия, которыеобеспечивают достижение главной цели: использование широкой сети сбыта;обеспечение оптимального уровня цен; проведение эффективной рекламной политики;создание условий для благоприятного восприятия фирмы (компании), ее товаров иуслуг; налаживание и усовершенствование взаимоотношений партнеров, которыепринимают участие в делении товаров; избежание прямой конкуренции.
На третьей стадии — юности — главной целью предприятия являетсяускоренный рост объемов продажи и прибыли. Основным заданием является увлечениесвоей части рынка. Маркетинговые действия, которые обеспечат решение этойпроблемы, такие: расширение рынка за счет привлечения новых групп потребителей;дифференциация ассортимента продукции; отбор целевых рынков; создание атмосферымагазину; проведение глубоких маркетинговых исследований.
На четвертой стадии — ранней зрелости — главной целью предприятияявляется постоянный рост объемов деятельности. На этой стадии предприятие можетиспользовать такие маркетинговые средства: диверсифицировать свою деятельность,то есть осваивать дополнительные направления деятельности; предложить абсолютноновый комплекс услуг (открыть детские игровые комнаты, комнаты отдыха,ресторан, кафе, автостоянки, предоставлять услуги по ремонту и тому подобное);наладить сервисное обслуживание клиентов; расширить ассортимент своих товаровза счет абсолютно новых товаров, которые предприятие не закупало.
Изменение ассортимента возможно за счет: поиска товаров сулучшившими функциональными возможностями с целью удовлетворения новых групппотребителей и расширения сегмента, что обслуживается; обеспечение«совместимости» имеющихся товаров фирмы с товарами и условиями ихиспользования, что уже есть у потребителей.
На стадии зрелости главной целью должно стать формирование имиджапредприятия и сбалансированный рост предприятия. На этой стадии предприятиюследует стремиться к укреплению своего положения на уже освоенном рынке. Дляэтого необходимо осуществить такие маркетинговые мероприятия: проводитьполитику товарной вертикальной интеграции; отыскивать новые сегменты рынка;стимулировать более частое потребление товара теми покупателями, которые ужепользуются услугами этого предприятия. Для этого стоит практиковать бесплатноераспространение образцов, кредит в разных формах — рассрочка, отсутствиепервичного взноса, премии, зачеты, демонстрации товаров. Нужно выискиватьмногообразные способы продажи товаров, в частности использовать новые формывнемагазинной розничной торговли: пря мой маркетинг, что предусматриваетрозничную торговлю с заказом по телефону, за каталогом, «директмейл»; продажа через торговые автоматы; организацию службы заказов соскидкой, торговля с доставкой товаров. Более гибко должны использоватьсяценовые стратегии — применение специальных скидок, установления сезонныхскидок, цен для особенных случаев (распродажи) и т.д. Следует информироватьпокупателей о распродаже; формировать образ престижности предприятия с помощьюслужбы «Паблик рилейшнз», то есть проводить многообразные юбилейныемероприятия, пресс-конференции, способствовать появлению некоммерческих статейи телепередач, заниматься спонсорской и доброчинною деятельностью и томуподобное.
Таким образом, на стадии зрелости приоритет должен принадлежатьмерчендайзингу, то есть основные усилия предприятие должно направлять наактивизацию продажи, стимулирования сбыта, создания выгод для покупателей.
На стадии старения предприятию необходимо пытаться сохранить своипозиции, обеспечить стабильность хозяйственной деятельности. Предприятиям,которые остаются на рынке, целесообразно осуществлять такие маркетинговыедействия: использовать интенсивную рекламу и новые формы рекламы;совершенствовать ассортимент за счет новых или модифицированных товаров;сокращать расходы обращения; улучшать сервисное обслуживание; снижать цены;совершенствовать стимулирование сбыта с помощью поощрения покупателей ипродавцов; расширять ассортимент дополнительных услуг.
На этой предпоследней стадии фирма должна решить для себя:продолжать деятельность на рынке или пойти из рынка. Нужно учитывать расходы навыход из рынка, поскольку они могут быть очень высокими, возможность ростаобъема продажи товаров при более благоприятной экономической ситуации. Еслипредприятие примет решение остаться на рынке, то ему нужно усовершенствоватьпрограмму маркетинга. При этом предприятие может провести прежнюю маркетинговуюстратегию — сохранить прежние сегменты рынка, каналы сбыта, цены, системустимулирования или же сконцентрировать свои усилия и ресурсы только на наиболеевместительных рынках, в таком случае возможная стадия возрождения.
На последней стадии фирма должна найти дополнительные импульсы всвоей деятельности. Она может найти новых поставщиков среди местныхпроизводителей или импортеров продукции, стать дилером на правах эксклюзивностинаибольших производителей фирм, использовать новые формы продажи истимулирования сбыта, изменить имидж, ориентироваться на абсолютно новыецелевые рынки и т.д.
Разработка комплекса маркетинга для каждой стадии жизненного циклапредприятия и реализация этого комплекса будут способствовать укреплениюконкурентных позиций, повышению конкурентоспособности предприятий розничнойторговли.
Завершающим этапом системы планирования повышенияконкурентоспособности предприятия является контроль, что включает направления:контроль целей маркетинга в отрасли повышения конкурентоспособности, контрольорганизации маркетинга и контроль реализации комплекса маркетинга.
Рассмотрим, что нужно выяснить, на какие вопросы получить ответыпри осуществлении каждого из названных направлений контроля.
В процессе контроля целей маркетинга необходимо обнаружить:коротко- и долгосрочные цели фирмы; позволяют ли эти цели планировать иизменять соответствующие результаты; отвечают ли установленные цели повышениюконкурентоспособности, престижу фирмы в глазах покупателей, ее ресурсам ивозможностям.
Контрольорганизации маркетинга предусматривает получение ответов на такие вопросы:является ли квалифицированным руководитель маркетинга? Какая квалификациядругих сотрудников маркетинговой службы? Осуществляется ли их профессиональнаяподготовка? Стимулируется ли их инициатива? Как распределенная ответственностьза реализацию маркетинговых мероприятий? Понимает ли персонал концепциюмаркетинга? Применяет ли выводы и рекомендации, которые выходят из нее?
Основное внимание следует уделить контролю реализацииразработанных комплексов маркетинга. Центральным моментом такого контроляявляется товарная политика. В процессе контроля за ее реализацией необходимоответить на такие вопросы: какие основные товары фирмы? На какой стадиижизненного цикла находится каждый товар? Какая конкурентоспособность товара накаждом рынке и сегменте? Как и чему следует расширять (или сокращать)ассортимент? На какие рынки и сегменты нужно ввести новые товары, которые ипочему? Какие товары не нужно закупать и почему?
Контроль ценовой политики дает возможность ответить на такиевопросы: насколько цены отображают расходы, спрос, конкурентоспособностьтовара? Какая достоверная реакция покупателей на повышение (снижение) цен? Какоценивают покупатели уровень цен на товары фирмы? Использует ли фирма политикустимулирующих цен? Как действует фирма, когда конкуренты снижают цены?
Контроль системы товарооборота должен дать ответы на вопрос: гденаходятся составы товаров? Как организована транспортировка товаров фирмы?Какая процедура удовлетворения заказов, которые поступили? Какие расходыпроцесса товарооборота? Используются ли формы товарооборота, которыеспособствуют улучшению обслуживания покупателей и снижению расходов?
В результате контроля реализации сбытовой политики необходимовыяснить: отвечает ли торговая сеть установленным целям фирмы? Отвечает личисленность персонала потребностям в достижении этих целей? Специализируется липерсонал на определенных рынках и товарах? Какой уровень подготовки этихработников? Как определяются предполагаемые объемы продажи? Как оцениваютсярезультаты работы торгового персонала?
Контроль за реализацией рекламной политики дает возможностьполучить ответы на вопрос: какие цели поставлены перед рекламой? Каксоотносятся эти цели с целями фирмы? Выделяется ли достаточно средств нарекламу? Как расценивают покупатели качества изображений, сюжетов и текстоврекламы? Какими критериями руководствуются работники отдела рекламы(специалисты), выбирая средства ее распространения? Есть ли связь междуактивностью рекламной работы и изменениями объемов сбыта и прибыли? Есть ли врекламы фирменный стиль?
В процессе контроля также можно выяснить, как используетсяпредприятием пресса, есть ли программа такого использования.
Контроль продвижения товара (стимулированием сбыта) даетвозможность выяснить: есть ли в предприятия программа, продвижения товара икоторая она? Какая эффективность ее реализации? Какие средства стимулированиясбыта используют? Какая эффективность каждого из них?
Контроль должен осуществляться систематически, что дастпредприятиям розничной торговли возможность своевременно обнаруживать проблемыи употреблять соответствующих мероприятий. Результаты контроля должны бытьосновой для коррекции маркетинговых целей, внесение изменений к организациимаркетинга, пересмотра и последующего совершенствования комплекса маркетинга напредприятии.
Реализация функциональных систем, которые входят к комплекснойсистеме управления конкурентоспособностью предприятий на основе маркетинга,будет способствовать укреплению конкурентных позиций предприятий розничнойторговли на рынке и повышению их конкурентоспособности.
Раздел 3 Рекомендации поповышению конкурентоспособности и эффективности предприятия
Система организациидеятельности и обеспечения конкурентоспособности предприятия включает такиеэтапы: организация службы маркетинга; укомплектовывание службы соответствующимикадрами; восстановление функциональных обязательств.
Для достиженияконкурентных преимуществ можно использовать следующие стратегии достиженияповышения конкурентоспособности предприятия.
1. Стратегия наступления.
В эту стратегию входятдесять этапов: наступление на сильные стороны конкурентов, наступление на слабыестороны конкурентов, многоплановое наступление, захват стратегических высот,партизанское нападение, предупреждающие действия.
— Наступление на сильныестороны конкурентов. Это действие дает возможность получить часть рынка путемдостижения конкурентных преимуществ над сильными сторонами слабых конкурентов,возможность свести на ноль преимущества сильных конкурентов (захват частирынка). Способы реализации: снижение цен, использование сравнительной рекламы, приданиепродукции качеств, которые являются важными для потребителей конкурентов. Этотэтап возможен для мощных предприятий, которые владеют достаточными ресурсами.
— Наступление на слабыестороны конкурентов. Назначение: работа с сегментами рынка, которые плохообслуживают конкурентов или игнорируют их. Способы реализации: заполнениесвободных ниш, концентрация усилий на продуктах, где аналоги конкурентов имеютневысокое качество. Предприятия, которые владеют достаточной мощностью длявыхода на новые рынки и производства новой продукции, имеют возможность дляприменения данной стратегии.
— Многоплановоенаступление. Осуществление действий в разных направлениях. Способ реализации:одноразовые действия – снижение цен, повышение интенсивности рекламы,производство новых товаров и другие действия.
— Захват стратегическихвысот. Назначение: получение преимуществ в новом сегменте, который еще несформировался, но обещает быть перспективным. Способ реализации: действиямногопланового наступления. Стратегия возможна для мобильного предприятия схорошей мощностью.
-Партизанское нападение.Назначение: нанесение неожиданных, узконаправленных ударов по неукрепленнымпозициям конкурентов. Способ реализации: применение в случае нарушенияконкурентами патентного права.
— Предупредительнаяатака. Назначение: наращивание производственной мощности. Способ реализации:действия по поводу создания таких конкурентных преимуществ, которые конкурентыне смогут или побояться осуществить.
2. Защитные стратегии.
— Укрепление конкурентныхпозиций. Назначение: копирование действий и политики конкурентов. Способреализации: минимизация числа партнеров, увеличение сроков гарантии, освоениеновых технологий. Данная стратегия возможна для средних предприятий, с хорошимиресурсами.
— Защитная атака.Назначение: проведение в ответ на действия конкурентов политики пропагандырешающих действий. Способ реализации: заявления про намерения держать высокиецели, заявления по поводу планов внедрения новых технологий, резкая и сильнаяреакция на слабых конкурентов. Возможна для разных предприятий.
3. Стратегия малыхпредприятий.
— Защитная стратегия.Назначения: для определения и сохранения части рынка. Способ реализации:базируется на снижении себестоимости.
— Стратегия агрессивнойзащиты. Назначения: применяются радикальные действия по увеличению продажи,повышения прибыли. Способ реализации: снижение цен, интенсивности рекламныхмероприятий.
Итак, для повышенияконкурентоспособности предприятия необходимо выбрать стратегию конкурентныхпреимуществ и обеспечить реализацию этой стратегии.
Повышение эффективности иработы предприятия можно достигнуть только путем соединения прогрессивнойтехники и технологии с рациональной организацией производства и труда, то естьвнедрения менеджмента.
Повышение эффективностипредприятие делиться на несколько направлений: — Ресурсное направление. Этоповышение эффективности использования основных фондов, оборотных средств,трудовых ресурсов, инвестиционных ресурсов.
— Организационноенаправление. В нем заключается повышение эффективности управления предприятием,внедрение новых методов организации производства, усовершенствования стиля иметодов управления, внедрение адаптивных организационных структур.
— Техническоенаправление. Повышение эффективности техники: обновление технической базы,решение организационно-правовых проблем предприятия. Повышение эффективноститехнологии: внедрение новых ресурсосохраняющих технологий, строгоепридерживание технологических элементов.
Выводы
Итак, в Украине при всем противоречии переходного периодаформируется система конкурентных и эффективных предприятий: потенциальномощных, но только приспособибевшихся к рыночным условиям, большие предприятия,которые появляются только в отдельных отраслях, и поштучно как большая редкость, которая рождается фирмами-пионерами, окружены многочисленнымиконкурентоспособными и эффективно развитыми предприятиями.
Повышениеэффективности производства считается основной проблемой перехода народногохозяйства Украины к рыночной экономики. Это обусловлено тем, что оно означаетрациональное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов,необходимых для выпуска продукции, при условии, что от каждой гривны, вложенияв производство, будет получено максимальную отдачу.
Проблема повышения уровняконкурентоспособности и эффективности отечественных предприятий в условияхдальнейшего развития экономики связана, в первую очередь, с разработкой системыуправления конкурентоспособностью и эффективностью. Эффективность предприятияопределяется отношением результата к затратам, обеспечивавших его применение.Завоевание и удержание конкурентных преимуществ – ключевые факторы успехапредприятия в конкурентной борьбе. Особенной остроты эта проблема достигает вусловиях усиления интенсивности конкуренции на отдельных рынках, где отпроизводителей продукции и услуг необходимо постоянно отслеживать измененияспроса, стоимости сырьевых источников, а вопрос рентабельности активов прямозависит от степени использования новейших подходов в сфере стратегическогомаркетинга.
Формирование конкурентныхотношений способствует созданию развитого, цивилизованного рынка, что включаетсферу производства и товарообмена. Благодаря активному интересу к проблемамповышения конкурентоспособности субъектов господстования, которые возникли вследствии развития рыночных отношений, появилось большое количество разработок,направленных на решение этой проблемы. Эффективность предприятия жеспособствует развитию предприятия, улучшению его работы.
Конкурентная стратегия фирмы, а так же повышениеконкурентоспособности – одна с обязательных условий побнеды в конкурентнойборьбе. Важно окончить колличественную оценку конкурентоспособности иэффективности организации приведения маркетенговой стратегии предприятия всоответствие с микросредой, учитывать специфику разработки смтратегии мелких,больших, специализованых и других фирм, а так же развитие конкурентныхотношений между предприятиями в Украине на современном этапе.
Итак, для повышенияконкурентоспособности предприятия необходимо выбрать стратегию конкурентныхпреимуществ и обеспечить реализацию этой стратегии.
Повышение эффективности иработы предприятия можно достигнуть только путем соединения прогрессивнойтехники и технологии с рациональной организацией производства и труда, то естьвнедрения менеджмента.
Список используемой литературы
1. Азоев Г.Л.Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.:Центр экономики и маркетинга, 1996. – 280с.
2. Азоев Г.Л., Челеков А.П.Конкурентные преимущества фирмы. –М., 2000.-456с.
3. Афанасьев Н.В.Плоха О.Б. Экономика предприятия:Учебно-методическое пособие.- К.: ВД «ИНЖЕК», 20007.- 329 с.
4. Благов В. Маркетинговый менеджмент: учебное пособие. — 3изд. – К: Знание, 2004. – 354с.
5. Балобанова Л.В. Маркетинг/Учебник. – Донецк, 2002. –С.562.
6. Дафт Р.Л. Менеджмент.-СПб.: Питер,2000.-832с.
7. Должанский И.З., Загорная Т.О. Конкурентоспособность предприятия: учебноепособие.- К.: Центр учебной литературы,2006. – 384с.
8. Загорная Т.О. Конкурентоспособность фирмі в системе стратегическогомаркеетенга// Торговля и рынок Украины. – Донецк: ДонДУЕТ, 2000. – вып.11.Т.1.- С. 87-91.
9. Забелин П.В., Моисеева Н.К… Основы стратегическогоуправления: Учеб. пособие. — М.: Информ. – центр маркетинг, 1998.-195 с.
10. Мельник Л.Г. Экономика предприятия, конспект лекций:Учебн. Пособ.: Суммы ВТД «Университетская книга»,2004, — 412 с.
11.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика,стратегия, управление.- М.: ИНФРА-М, 2000. – 351 с.
12. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. – М.: Акалис,1998. – 384 с.