Ю.А.Юкин
Санкт-Петербургский государственный
инженерно-экономический университет
SCMКАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БИЗНЕСА.
Традиционно цепь поставок определялась действиями хозяйствующих субъектов и промышленных производителей как процесс проталкивания готовой продукции к конечному потребителю. Доминантным явлением при таком «линейном» подходе осуществления хозяйственных операций (известном в деловой литературе как push — подход) было наличие возникающих противоречий между не только отдельными участниками цепей поставок, но и внутри отдельно взятого звена цепочки, что в свою очередь приводило к снижению общей эффективности логистического процесса. Фрагментарность реализуемых логистических функций в итоге приводила к значительным материальным потерям по всей протяженности цепи поставок.
Многие устоявшиеся понятия и принципы работы логистических служб, которые были вполне приемлемыми и устраивали руководство компаний, стали заметно тормозить динамику развития бизнеса и требовали детального анализа и пересмотра с целью их совершенствования.
Конкурентоспособность производимой продукции в частности определяется и как отношение суммы потребительских свойств товара, ценимых потребителем, к стоимости создания этой продукции. И в увеличение величины знаменателя этой формулы логистические издержки вносят свой существенный вклад.
Появляется настоятельная необходимость изыскания дополнительных возможностей дальнейшего снижения уровня затрат и себестоимости продукции, повышения уровня качества обслуживания потребителей, реорганизации и реструктуризации компании с целью повышения конкурентоспособности бизнеса.
Логическим ответом на вызов времени было появление концепции SCM (управление цепями поставок) и ее дальнейшее развитие в рамках pull – подхода, основанного на принципах вытягивания в распределительную сеть необходимого количества и качества продукции, в отличие от упомянутого выше push – подхода выталкивающего типа.
Это потребовало значительных усилий в развитии интегрированного подхода, который создает реальную возможность объединения функциональных областей логистики путем координации действий, выполняемых независимыми звеньями логистической сети, разделяющими общую ответственность в рамках целевой функции. Конкуренция по-новому стала пониматься не как конкуренция отдельно взятых хозяйствующих субъектов, а как конкуренция цепей поставок.
Идея интегрированной логистики основывается на том, что предприятия, входящие в цепь поставок, все отчетливее понимают необходимость следования одной и той же цели — работа на общий конечный результат, связанный с удовлетворением выявленной потребности. Для этого они должны мобилизовать свои усилия и направить их в сторону координации действий.
В теории интегрированной логистики выделяют два уровня или два подхода к интеграции. Первый — это интеграция логистических функций на уровне предприятия или внутрифирменная интегрированная логистика. Второй — интегрирование в масштабах всей цепи поставок или межфирменная интегрированная логистика. Их общность определяет межфункциональная интеграция.
Появление концепции спрос ориентированных сетей поставок -Demand Driven Supply Networks (DDSN), разработаной компанией AMR Research стало естественным ответом на требование времени.
Исследование AMR определяет DDSN следующим образом:
Система технологий и процессов, которая чувствует и реагирует на спрос в режиме реального времени благодаря сети потребителей, поставщиков и работников.
Ключевые элементы определенияDDSN:
Система. Чтобы быть эффективной, цепь поставок следующего поколения должна быть интегрированной.
Спрос. Спрос – это заказ? Предсказание? Возможность? Чтобы внедрить DDSN, компании должны рассматривать спрос на разных уровнях, включая желание потребителя пользоваться по очереди различными выгодами, скажем, сначала доступностью (скоростью доставки) товара, а потом ценой. Чувствовать и реагировать на спрос в реальном времени не означает просто выполнять заказы. Это означает быстрое применение бизнес оценок ко всему спросу.
Сеть. Производители, работающие по контракту, привлеченные разработчики новой продукции, сторонние поставщики логистических услуг – все это части быстрой трансформации цепи поставок из вертикально интегрированных корпораций в бизнес сети, построенные на узкой специализации звеньев. Для того чтобы сеть была успешной, должны существовать сквозные и надежные стандарты и общие каналы коммуникаций. Internet начал эту трансформацию, но его эффект только начинает чувствоваться (см. AMR Research Report DDSN Benefits Report, September 2004»).
Три стратегические области DDSN
В отличие от линейной цепи, основанной на жестких зависимостях, DDSN больше похожа на самовозобновляемое взаимодействие трех основных бизнес областей: спрос, предложение и товар. Прозрачность и свобода в действиях всех трех областей одновременно определяет спрос – ориентированный бизнес 21-го века.
Управление спросом определяется как «процесс, необходимый для формирования, восприятия и реагирования на спрос». Управление спросом включает функции маркетинга, продаж, послепродажного обслуживания, управления ценой и функции прогнозирования/планирования.
В рамках DDSN управление предложением строится на двух уровнях:
Стратегическое управление – формирование политики предложения и отношений по поводу предложения (как внутри организации, так и вне ее) на основе плана поставок, составленного в соответствии со спросом (т.е. стратегический план дистрибутивной сети, планирование логистики, планирование производительности, разработка продукта на стадии выхода, планирование продаж и операций – Sales and Operations Planning – S&OP).
Тактическое управление – связывание плана поставок с тактическим планом пополнения запасов (например, оптимальное соотношение между запасами сырья и возможностями поставщика), так же как и с самим процессом пополнения (каналы повторного заказа, такие как Электронный Обмен Данными – Electronic Data Interchange – (EDI), запасы, регулируемые поставщиком – Vendor-Managed Inventory (VMI), долгосрочные договоры поставок и гибкие ценовые соглашения).
«Операции в сети поставок» (Supply Network Operations – SNO) охватывает концепцию синхронизации производства и логистических процессов в динамически изменяющейся сети поставок. Решения о привлечении ресурсов извне, будь то организация производства в Китае или обращение к сторонним логистическим специалистам, принимаются исходя из того, являются ли собственные источники лучше/дешевле, чем то, что предлагают внешние поставщики.
Лучшие практики предлагают: сужение производства на заводе, кросс-докинг, комплектование и индивидуальная сборка на поздней стадии в дистрибутивных центрах, и перенесение нагрузки на сервисные области.
Управление товаром
Внедрение нового продукта – главный источник новых доходов и роста, особенно, когда жизненные циклы товара укорачиваются, а глобальный рынок ускоряет потребление существующих товаров. До недавнего времени большая часть инновационной деятельности была изолирована как центр издержек в инженерном отделе или отделе R&D, и не воспринималась как часть цепи поставок. DDSN требует, чтобы товарные серии поддерживали приверженность покупателей; использовали уже проверенные технологии, материалы и поставщиков; блокировали конкуренцию. В этот процесс включаются функции инжиниринга, R&D, развития товара. Формируется прямое взаимодействие спроса с источниками материалов и продвижением новых товаров на начальной стадии.
В модели становления DDSN в фокус попадает производство конечной продукции под заказ. Внедрение принципов DDSN обеспечивает снижение издержек, о котором мечтал Генри Форд, и разнообразие товаров, в которое бы он никогда не поверил.