Содержание Введение1.Постановка целей и задач2.Характеристика Западные электрические сети ОАО «Алтайэнерго» 3.Корпоративное управление4.Коммуникативная политика западные электрические сети ОАО «Алтайэнерго»5.Финансовая деятельность Западные электрические сети ОАО «Алтайэнерго»6.Оценка рисков ЗаключениеСписоклитературы
Введение
В настоящее время уделяется серьезное вниманиефундаментальным вопросам развития форм организации современного производства,организационным началам интеграции экономики страны, воздействияорганизационных форм и структур корпоративного типа на качество и динамикумакроэкономических результатов. Однако собственно корпоративный механизмхозяйствования с точки зрения правового регулирования остался слабо освещенным.Поэтому данная работа и будет посвящена именно такому видуорганизационно-экономического объединения, как корпорация.
Цель данной работы – рассмотреть организацию инженернойдеятельности на примере предприятия западные электрические сети ОАО«Алтайэнерго».
В работе поставлены следующие задачи:
— сформулировать проблемную ситуацию, цели и задачи;
— рассмотреть организационную структуру предприятия;
— рассмотреть кадровую политику на предприятии;
— рассмотреть коммуникационную политику предприятия;
— рассмотреть финансовую деятельность предприятия;
— провести оценку рисков на предприятии.
1. Постановка целей и задач
Предприятие ведет свою историю с 1964 г. и считает своейглавной целью бесперебойное снабжение потребителей качественной электроэнергиейи снижение стоимости ее доставки.
Для выполнения данной цели необходимо решить ряд задач:
/>
Рисунок 1 – Дерево целей Западные электрические сети ОАО«Алтайэнерго»
Таким образом, для реализации данной цели нужно обеспечитьдеятельность материально-технических служб, организовать контроль заперсоналом, для снижения стоимости продукции (энергии) нужно прежде всегоснизить издержки производства.
Для решения данных задач необходимо рассмотреть структуруобщества в целом, основы его функционирования, структуру управления обществом,персоналом, финансовую деятельность организации.2. Характеристика Западные электрические сети ОАО«Алтайэнерго»
Западные электрические сети — структурная единица (филиал) иодно из самых крупных и старейших сетевых предприятий ОАО “Алтайэнерго”.
Основные виды деятельности:
· Передача и распределение электроэнергии;
· Транзитная передача электроэнергии;
· Обеспечение эксплуатации энергетического оборудования, проведениеобслуживания оборудования, технического перевооружения и реконструкцииэнергетических объектов;
· Техническая диагностика электрооборудования.
В зону обслуживания Западные электрические сети входят г.Рубцовск и восемь административных районов края: Рубцовский; Шипуновский;Поспелихинский; Новичихинский; Михайловский; Волчихинский; Егорьевский;Угловский.
Отсчет истории предприятия ведется с 1 ноября 1964 года.Именно тогда был подписан приказ Государственного производственного комитета поэнергетике и электрификации СССР № 260 об организации Западных электрическихсетей на базе бывшего Алтайского краевого энергетического эксплуатационногоуправления «Сельэнерго».
С момента организации предприятие осуществляло техническуюэксплуатацию сельских ВЛ-35 кВ, распределительных сетей 10-6-0,4 кВ ипотребительских ТП 35-10-6/0,4 кВ. Электроэнергия поступала от системы РУ «Алтайэнерго»(Казахстан).
К началу 1965 года предприятие имело всего четыре одноцепныхлинии 35 кВ и восемь подстанций 35/10 кВ с установленной мощностью 26 МВА, азона обслуживания составляла три района электрических сетей: Рубцовский,Поспелихинский и Волчихинский.
В августе того же года на баланс предприятия были приняты отРУ «Алтайэнерго» подстанции напряжением 220 кВ №21 “Южная” савтотрансформатором 120 МВА и подстанция напряжением 110 кВ №20 «Северная».
Стратегия сетевой компании естественного монополиста проста:снижение издержек
Потребитель услуг сетевой компании определен. Основнаязадача менеджмента региональной сетевой компании заключается в повышенииэффективности технологии передачи и измерения отпущенной потребителюэлектроэнергии. Повышение эффективности сетевого бизнеса через снижение затратединственно верный путь к росту капитализации компании.
В рамках реализации обозначенных стратегий должны бытьрешены конкретные задачи по следующим направлениям
1. Необходимость изменения структуры продиктованатребованиями предъявляемыми реформой энергетики к действующим монополистамРазделение бизнесов в течение ближайших лет является достаточным стимулом дляпостроения новой организационной структуры отвечающей условиям функционированияэнергокомпаний на рынке после их выделения В связи с этим необходимо:
Первое — инвентаризировать функции управления и построитьновую модель с учетом передачи оперативного управления на уровень выделяемыхкомпаний дирекций;
Второе — делегировать оперативные функции на уровеньдирекций создаваемых компаний;
Третье — установить жесткие критерии оценки деятельностименеджеров выделяемых компаний дирекций;
В ситуации, когда рынок растет, и при этом появляются новыемеханизмы взаимодействия продавца и покупателя наличие нерегулируемого рынкаэлектроэнергии альтернативные источники тепла компании необходимо:
•Первое — организационно и функционально разделить продажитепла и электроэнергии
• Второе — при условии сохранения тепловых сетей в составегенерирующей компании сформировать полноценную службу продаж маркетинг сбыт тепловойэнергии под управлением дирекции станций
• Третье — обеспечить максимальную доступность потребителя кпродавцу электроэнергии максимально снизить срок между заявлением потребителя онеобходимости подключения новой или дополнительной нагрузки и моментом началаподачи электроэнергии
• Четвертое — выйти на нерегулируемый рынок электроэнергии иобеспечить конкурентное преимущество перед независимыми сбытовыми компаниями
Рост эффективности производства выраженный в конечном итогев сокращении удельных затрат является результатом совершенствования технологиипроизводства и передачи энергии.
Необходимо:
• Первое — завершить разработку совместно с заинтересованнымисторонами: муниципалитет, крупные потребители тепла, предприятия ЖКХ, схемутеплоснабжения г Барнаула
• Второе — создать благоприятные условия для привлечениячастных инвестиций в проекты реконструкции и расширения тепловых сетей
• Третье — обеспечить ввод новых и реконструкцию действующихгенерирующих мощностей и тепловых сетей на уровне достаточном для покрытия спросана тепловую энергию
• Четвертое — осуществить реконструкцию и строительство новыхраспределительных устройств и сетей в узлах роста энергопотребления
Деятельность компании — это прежде всего труд конкретныхлюдей создающих товары и услуги.
Эффективная деятельность компании может быть обеспечена тольковысоко квалифицированным персоналом и адекватной системой мотивации.
Необходимо:
• Первое обосновать и утвердить нормативную численность персоналапо видам деятельности с учетом реорганизации Общества
• Второе разработать и обеспечить реализацию системымотивации персонала
• Третье сформировать кадровый резерв на замещениедолжностей руководителей и управленцев среднего звена создаваемых компаний
• Четвертое активизировать работу по реализации социальныхпрограмм таких как ипотечное кредитование страховая защита негосударственноепенсионное обеспечение и
В сфере финансовых отношений компании необходимо
• Первое — обеспечить создание финансово устойчивой ифинансово независимой системы
• Второе — сформировать оптимальную систему структуры источниковфинансирования текущей деятельности Общества
•Третье -создать и обеспечить функционирование системыбюджетирования в рамках дирекций выделяемых компаний
• Четвертое -беспечить снижение финансовых рисков предъявлениекредиторской задолженности к погашению в период реорганизации компании
После постановки целей и задач перед предприятием необходиморассмотреть механизм функционирования Общества.
На рис. 2 представлена схема внешнего окружения предприятия,где показан механизм взаимодействия предприятия с внешней средой.
/>
Рисунок 2 — Схема внешнего окружения предприятия3.Корпоративное управление
Так как Западные электрические сети являются структурнойединицей ОАО «Алтайэнерго», на компанию распространяются принципы корпоративногоуправления в ОАО «Алтайэнерго», которые базируются на принципах Кодексакорпоративного поведения, утвержденного ФКЦБ РФ 5 апреля 2002 года:
Обеспечение акционерам возможности осуществления своих прав.
По месту нахождения Общества в г. Барнауле действуеттрансфер-агентский пункт регистратора ОАО «Центральный Московский Депозитарий»,что позволяет акционерам совершить операции (регистрация прав, отчуждение ит.д.) с акциями.
Собрание акционеров проводятся в г. Барнауле. Дата и местопроведения общего собрания определяются таким образом, что у акционеров имеетсянеобременительная возможность принять в нем участие.
Акционер имеет возможность реализовать право голоса удобнымдля него способом — отправив заполненные бюллетени почтой или проголосовав насобрании лично или через представителя.
Вопрос «О распределении прибыли Общества» и «О выплатедивидендов» ежегодно включается в повестку дня годового общего собранияакционеров.
Акционеры имеют возможность ознакомиться с полнойинформацией по каждому вопросу повестки дня. Предлагаемый для утверждения годовойотчет содержит информацию об итогах деятельности общества за отчетный год.
Равное отношение к акционерам Общества.
Всем лицам, присутствующим на собрании, предоставляетсяравная возможность и высказать свое мнение и задать интересующие вопросы.
Сборник материалов к общему собранию акционеров содержитполную информацию о кандидатах для избрания органов управления и контроляОбщества.
Совет директоров подотчетен акционерам.
Совет директоров определяет стратегию развития общества, атакже обеспечивает эффективный контроль за финансово-хозяйственнойдеятельностью общества.
Совет директоров избирается на общем собрании акционеровпутем кумулятивного голосования. Список кандидатов для избрания в состав Советадиректоров включаются кандидатуры, выдвинутые акционерами Общества.
Для обеспечения эффективной деятельности исполнительныхорганов общества, Совет директоров наделен правом приостанавливать полномочиягенерального директора общества. Кроме того, Совет директоров утверждаетусловия договора с Генеральным директором Общества, членами Правления Общества,включая порядок и условия вознаграждения.
Кадровая политика Общества осуществляется в соответствии сПоложением Корпоративная кадровая политика ОАО Алтайэнерго в условияхреструктуризации
Главная цель кадровой политики реализация корпоративныхзадач Общества через действующую систему управления персоналом
Цели:
· обеспечение управленческого и производственного процессавысококвалифицированными активно действующими работниками;
· максимально эффективное использование интеллектуального и физическогопотенциала трудовых ресурсов;
· создание условий и гарантий для реализации каждым работникомсвоих способностей всемерное стимулирование его профессионального роста и повышенияэффективности трудовой деятельности;4. Коммуникативная политика западные электрическиесети ОАО «Алтайэнерго»
Одной из стратегических задач Общества является развитиекорпоративного имиджа компании, информационное и PR-сопровождение проводимыхреформ, реализуемых проектов.
Для достижения поставленной задачи используютсяразнообразные коммуникационные ресурсы: корпоративная газета «Алтайскийэнергетик», интернет-сайт компании, телепередачи «Энергетика Алтая» и«Энергетика в лицах», местные и краевые СМИ.
Для представителей СМИ регулярно выпускаются пресс-релизы,информационные сообщения, проводятся брифинги и пресс-конференции сруководителями компании, организуются пресс-туры по энергетическим объектам.
Проводится ежегодный журналистский конкурс «Алтайэнерго —открытая компания, от монополии к конкуренции» на лучшую публикацию с вручениемценных подарков. Накануне профессионального праздника «Дня энергетика»генеральным директором компании ежегодно организуется прием для журналистов.
По итогам 2004 года ОАО «Алтайэнерго» стало лидером вфедеральном холдинге по количеству публикаций, а также по проведеннымPR-программам и акциям.
Вместе с тем, целенаправленно менялась и качественнаяструктура информационной деятельности Общества, которая стала более системной,многоформатной и оперативно-упреждающей. На фоне сокращения общего количествапубликаций проводилось-болыпе пресс-конференций, интервью с руководителями,семинаров для журналистов, готовилось большее количество пресс-релизов,аналитических публикаций, реализовано больше PR-программ.
За 2004 год инициированы 23 целевые PR-программы и акции,что на 52% больше, чем в предыдущем году.
Программы проводились по трем основным направлениям:«Производственный процесс и технические инновации», «Ликвидация последствийстихии», «Энергетика, власть, общество».
Одной из наиболее значимых программ, проведенных в 2004году, стала федеральная PR-компания «Хищение металла».
В течение 2004 года в западные электрические сети ОАО«Алтайэнерго» состоялось 47 пресс-конференций и брифингов руководителей, что на20 больше, чем в 2003 г. Количество опубликованных интервью с руководителямиОАО «Алтайэнерго» составило 141, тогда как в предыдущем году всего 32.
Были внедрены в практику пресс-туры журналистов,осуществляющих информационное сопровождение ежемесячных выездных оперативныхсовещаний компании. В них принимали участие журналисты как краевых, так иместных СМИ. За год каждый желающий журналист края имеет возможность задатьвопросы топ-менеджерам Общества
В 2004 году проводилась модернизация структуры, дизайна исодержания сайта ОАО «Алтайэнерго», что благоприятно сказалось на егопосещаемости. По статистическим показателям информационного сервера «Банкфакс»,корпоративный сайт Общества является единственным из сайтов предприятий,входящим в десятку самых посещаемых в Алтайском крае. Наиболее посещаемыестраницы сайта — «Новости» и «Производство».
Величина полезного отпуска теплоэнергии в 2004 годуснизилась по сравнению с 2003 годом на 2,4 % (112 тыс.Гкал) и составила 4 643тыс. Гкал.
Снижение полезного отпуска теплоэнергии в 2004 году посравнению с предыдущим периодом объясняется превышением фактического уровняпотерь в сетях над нормативом, а также по причине ухода части потребителей. Товарныйотпуск энергии за последние 3 года увеличился на 46% и составил в 2004 году9942,6 млн.рублей. Рост объема товарной продукции преимущественно обусловленувеличением тарифов на электрическую и тепловую энергию.Объем реализацииэнергии в 2002 — 2004 годах также увеличился на 52%, причиной послужилавозросшая величина товарного отпуска энергии.5. Финансовая деятельность Западные электрические сети ОАО«Алтайэнерго»
Основные показатели работы организации приведены в табл.
Таблица Объем обслуживания электрических сетей (по состояниюна декабрь 2003 г.)Численность персонала: 563 чел. Протяженность линий электропередач 35-220 кВ: 1555 км Протяженность линий электропередач 10-0,4 кВ: 7446 км Количество обслуживаемых подстанций 35-220 кВ: 61 Установленная мощность подстанций 35-220 кВ: 1141 МВА Количество обслуживаемых подстанций 10/0,4 кВ: 1967 Количество районов электрических сетей: 8 Общая площадь обслуживаемой территории: 27106 кв. км
Сведения о численности, возрасте и образовании работающихприведены в табл.
Таблица Сведения о численности, возрасте и образованииработающихN п/п Должностные категории работников Всего работников на 01.01.2004г. В том числе Из общей численности численность женщин Возраст Имеют образование до 30 лет 30-50 лет старше 50 лет Высшее Среднее специальное 1 Все работающие 542 112 324 106 90 187 74 2 Руководители и их заместители 74 3 45 26 36 38 6 3 Специалисты 53 12 33 8 33 20 27 4 Служащие 3 /> 3 /> /> 3 3 5 Рабочие 412 96 235 81 15 114 38
Полезный отпуск электроэнергии представлен на рис.
/>
Таким образом, финансовую положение Западные электрическиесети можно характеризовать как устойчивое.6. Оценка рисков
К основным рискам компании относятся:
· рыночный/ценовой риск — риск, связанный с изменением рыночныхцен. Включает в себя многочисленные аспекты поведения цен, в том числеволатильность, корреляции, ликвидность;
· кредитный риск — риск, состоящий в том, что контрагент невыполнит своих обязательств перед организацией в связи с частичной или полнойнеплатежеспособностью к моменту погашения кредита;
· модельный риск — риск, суть которого в том, что модели,используемые для измерения и оценки рисков, неадекватны и приводят кнеправильным результатам;
· технический риск — риск, состоящий в том, что энергетическиеактивы не функционируют на прогнозируемом уровне, например из-за техническихнеисправностей или необходимости частого ремонта;
· операционный риск можно определить как риск прямых или косвенныхпотерь, вызванных ошибками или несовершенством процессов, систем в организации,ошибками или недостаточной квалификацией персонала организации либонеблагоприятными внешними событиями нефинансовой природы (такими, какмошенничество или стихийное бедствие).
· управленческий риск — риск, связанный с тем, что организация необладает необходимыми ресурсами или неадекватно их использует. Это мешаетуспешно реализовать стратегию развития бизнеса;
· риск регулирования возникает из-за неожиданных изменений взаконодательстве (в том числе об охране окружающей среды) или в политикерегулирующего органа;
· стратегический риск связан с разработкой и воплощениембизнес-решений. Здесь, в частности, важно, как менеджмент анализирует внешниефакторы, оказывающие влияние на стратегическое развитие бизнеса.
Перечисленные выше риски в свою очередь подразделяются нате, которые поддаются количественному измерению, и те, которые по своей природеявляются неизмеримыми или трудноизмеримыми. В табл. 1 и 2 приводится такаяклассификация с перечислением основных показателей, характерных для каждойгруппы рисков.
Таблица Основные показатели измеримых рисковИзмеримые риски Основные показатели Рыночный/ценовой риск Цена, волатильность, ликвидность, и т.д. Кредитный риск Дефолт контрагента, кредитный рейтинг Модельный риск Способность модели отражать реальность Технический риск Частота аварийных отключений, ухудшение технических показателей, ремонты, и.т.д.
Таблица Основные показатели трудноизмеримых/неизмеримыхрисковТрудноизмеримые неизмеримые риски Основные показатели Стратегический риск Бизнес- решения, Общественное мнение Операционный риск Менеджмент персонала, процессов и контроль Управленческий риск Наличие ресурсов Риск регулирования Законодательство, правила рынка, процедуры регулирования Политический риск Давление на правительство Технологический риск Системная и операционная окружающая среда
Особенности электроэнергетических рынков (невозможностьхранения электроэнергии и системные ограничения на ее передачу) — основнаяпричина сильных колебаний цен и больших рыночных рисков. В ряде стран послелиберализации рынка электроэнергии рейтинги многих энергетических компаний былипонижены рейтинговыми агентствами именно из-за больших рисков.
Предсказать точное поведение рынка принципиально невозможно.В такой ситуации управление рисками приобретает огромное значение — нужно неизбегать риска, а управлять им.
Управление рыночными рисками включает два основных процесса- оценку рисков (risk measurement) и непосредственно управление рисками (riskreshaping).
Управление риском (risk reshaping), как правило, включающееуправление структурой активов и пассивов (ALM — asset liability management) ихеджирование (hedging), — это особый вопрос для электроэнергетических рынков,обсуждение которого выходит за рамки данной публикации.
Для того чтобы делать оценки рыночных рисков (riskmeasurement), необходимо получить прогноз ценовой динамики. Таким образом,прогнозирование цен и волатильности занимает одно из центральных мест приоценке рыночных рисков и в большой степени определяет точность такой оценки.
Основными мерами по сглаживанию рисков являются постепеннаяликвидация перекрестного субсидирования и формирование экономическиобоснованных тарифов по уровням напряжения, а также закрепление функций поэксплуатации объектов Единой национальной электрической сети на данный периодза западные электрические сети ОАО «Алтайэнерго».
Заключение
Итак, сформулировав стратегию поведения предприятия западныеэлектрические сети ОАО «Алтайэнерго» на рынке можно описать основныеперспективы развития компании в случае успешной реализации намеченныхстратегий.
Условия реформирования отрасли, а в частности и ОАОАлтайэнерго определены. Компания представляет систему взаимодействия субъектовэнергосистемы в условиях конкурентного рынка электроэнергии и сохраненияцентрализованного теплоснабжения потребителей
Энергосистема Алтайского региона на текущий момент — это ОАО- Алтайэнерго многофункциональная компания субъект естественной монополии регулируемыйлишь органами власти.
Энергосистема года это крупные монопрофильные компаниидействующие в условиях спроса и предложения а также обособленные субъектыестественной монополии.
Магистральные электрические сети ОАО Алтайэнерго войдут всостав Единой Национальной Электрической Сети ЕНЭС.
Генерирующие активы западные электрические сети ОАОАлтайэнерго будут востребованы при формирования одной из ТерриториальныхГенерирующих Компаний ТГК совместно с Кузбасской энергосистемой Сохранениеприоритетности централизованного теплоснабжения над локальными источникамитепла является одним из ключевых условий эффективного развития создаваемой ТГКпри включении в ее состав магистральных тепловых сетей.
Транспортировка передача электрической энергии до конечногопотребителя сохранится за рассматриваемым филиалом западные электрические сети ОАОАлтайэнерго. При этом организация деятельности западные электрические сети ОАО Алтайэнергобудет осуществляться в рамках Межрегиональной Распределительной СетевойКомпании МРСК Сибири.
Функцию продавца электроэнергии в условиях конкурентногорынка будет осуществлять вновь образуемая компания ОАО Алтайэнергосбыт котораябудет действовать в условиях конкурентной среды с коммерческими сбытовымиструктурами.
Первые шаги к реализации намеченной стратегии: в течениегода были проведены мероприятия по подготовке к реорганизации Общества Советомдиректоров Общества утверждены существенные условия реформирования компанииграфик реализации мероприятий, а также дата разделительного баланса. Кроме того,были проведены мероприятия по подготовке разделительного баланса. Учитываяфинансовые риски реорганизации Общества реализация мероприятий пореформированию была приостановлена.
Список литературы
1) ФЗ от 26.12.95 г. " 208-ФЗ «Об акционерных обществах»//СЗ РФ. 1996.
2) Временное положение о холдинговых компаниях, создаваемых припреобразовании государственных предприятий в акционерные общества (утв. УказомПрезидента РФ от 16.11.92 г. " 1392) // Собрание актов Президента иПравительства Российской Федерации. 1992.
3) ФЗ от 30.11.1995 г. " 190-ФЗ «О финансово-промышленныхгруппах» // Собрание законодательства РФ. 1995.
4) Гражданское право: В 2 т. Т. 1: Учебник / Отв. ред. проф. Е.А. Суханов.- 2 изд., перераб. и доп. — М., 1998.
5) Федеральный закон от 12.01.1996 г. " 7-ФЗ «О некоммерческихорганизациях» //Собрание законодательства РФ. 1996.
6) Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М., 2003;
7) Гончаров В. Поисках совершенства управления. Руководство для высшегоуправленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и странЗападной Европы. – М., 2001;
8) Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб., 2000;
9) Зелтынь Д. Основные направления эволюции крупных промышленных фирм врыночной экономике // Проблемы прогнозирования. 2002.
10) КругловаН.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. – М.:Издательство РДЛ, 2003.
11) РаисеМ. Границы «безграничных» предприятий: перспективы сетевыхорганизаций // Проблемы теории и практики управления. 2001.
12) СыродоеваО.Н. Акционерное право США и России: Сравнит, анализ. – М.: СПАРК, 2001.
13) СамуэльсонП., Нордхаус В. Экономика: Пер с англ. – М., 1999.