Содержание
Введение
1. Основыкорпоративной этики
1.1 Основные принципы корпоративнойэтики служащих банковской системы
1.2 Этические и моральные нормы какоснова корпоративной этики банковских служащих
1.3 Кодекс этическогоповедения банковского служащего
2. Организационнаякультура банка
2.1 Мероприятия по внедрению исоблюдению этического кодекса банковскими служащими
2.2 Аттестация деятельностибанковского служащего
2.3 Современное состояниеэтики и корпоративной культуры служащих банка России
3. Практический анализ состояниякорпоративной этики и корпоративной культуры банковских служащих на примере ГРКЦ
3.1 Краткая характеристика персоналаГРКЦ
3.2 Оценка персонала. Особенностипрофессиональной этики работников ГРКЦ
3.3 Стимулирование развития органкультуры служащих ГРКЦ
Заключение
Список использованнойлитературы
Приложения
Введение
Сложно говорить обэффективной работе или об улучшении работы организации, если мы не уделяемдостаточно внимания оценке организационной культуры персонала. Оценка организационнойкультуры персонала — это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, какработники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени ихрабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечаюттребованиям организации и руководства. Оценка организационной культуры персоналаявляется составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого вотношении человеческих ресурсов организации.
Оценка организационной культуры персонала в ГРКЦ — это процесс, которыйвключает в себя определение и доведение до сведения работника информации о том,как он выполняет свою работу, и, в идеале, разработка плана улучшения работы.Оценка не только позволяет работнику яснее увидеть стоящие перед ним задачи иузнать, насколько хорошо он работает, но также оказывает влияние на будущуюработу, на отношение к делу и желание добиться наилучших результатов. Исполнительбудет работать с большей отдачей, если будет воспринимать оценку своего трудакак справедливую и понятную.
Использование результатов оценки организационной культуры персонала дляпринятия управленческих и административных решений, связанных с продвижением,увольнением, стимулированием и наказаниями, является одной из наиболеераспространенных областей ее применения. Результаты, достигнутые работником,часто являются самым существенным основанием для решения о его продвижении послужебной лестнице. И хотя успешная работа сотрудника в данный момент на данномрабочем месте вовсе не означает, что он будет столь же успешно исполнять работуи на более высоком уровне, все же информация, полученная в результате оценки,имеет высокую ценность для прогноза успехов работника в новой должности.
Стимулирование работника к достижениювысоких рабочих результатов и к проявлению наилучших образцов рабочегоповедения возможно лишь в том случае, если система оценки способна выявить теразличия в рабочих результатах и трудовом поведении работников, которые четкосоотносятся с различиями в уровне их профессиональной успешности.
За период экономических реформ произошел достаточно заметный притокрабочей силы в финансово-кредитную сферу, главное место в которой занимают банкии Расчетно-кассовые центры. Основным фактором безопасности и успешностидеятельности Банка России считается его кадровая политика. Специфика участиясотрудников в совершенствовании работы Расчетно-кассового Центра связана снеобходимостью жесткого директивного поведения, недопустимостью отступления отнормативных документов и инструкций, определенной закрытостью отношений, атакже высоким уровнем профессиональной культуры. В связи с этим вопрос осоздании системы оценки уровня профессиональных знаний и квалификации, личныхкачеств и умений работников в рамках требований должностной инструкции исодержания работы на конкретном рабочем месте приобретает несомненнуюактуальность.
Эта дипломная работа включает цели, концептуальные принципы, методы,формы и средства оценки банковских работников, которые взаимосвязаны и влияютдруг на друга. К тому же оценка опирается на нормативно-правовую базуразработанную Центральным Банком и главным Управлением ЦБ по Свердловскойобласти, отражающую подходы к деловой оценке. Кроме того, система оценкиявляется еще развивающейся на данном этапе и пока ее нельзя назвать совершеннойи приемлемой как к внешним, так и индивидуально-личностным условиям ееприменения. Но она не должна входить в противоречие с действующей системойоценки и влиять на профессиональную подготовку финансовых работников.
Тема дипломной работы, в настоящее время достаточно важна и актуальна.Оценка организационной культуры персонала по сути дела отражает результатыдеятельности организации. В настоящей работе сделана попытка обобщить исистематизировать накопленный опыт деловой оценки банковского персонала иохарактеризовать все составляющие ее элементы.
Цель дипломнойработы состоит в изучении и совершенствовании процедуры оценки деятельности персоналабанка – (далее ГРКЦ ).
Задачидипломной работы:
1.Уточнить основныепринципы служебного поведения служащих.
2.Изучить проблемысоблюдения этических и моральных норм служащими.
3.Проанализироватьмероприятия по внедрению и соблюдению этического кодекса банковскими служащими.
4.Описатьсовременное состояние этики и культуры банковских служащих в России.
5.Проанализироватьпроведение оценки в ГРКЦ и предложить рекомендации по ее оптимизации
Объект исследования – Расчетно-кассовый центр г.Екатеринбург.
Предмет исследования – процедура деловой оценки персонала в ГРКЦ.
1.Основы корпоративной этики
1.1 Основные принципыкорпоративной этики служащих банковской системы
корпоративнаяэтика служащий банковский
Понятие организационнойкультуры как формы управления процессами управления персоналом возникло нарубеже 70-80-х годов XX века в период институционализации организации, когдаона из производителя товаров и услуг стала превращаться в социальную единицу.До этого времени функции менеджмента сводились к координации и контролю задеятельностью группы людей, обеспечению взаимодействия подразделений длядостижения целей и т.п.
Однако концепцияорганизационной культуры не являлась чем-то абсолютно новым. Этот феноменрассматривался в работах М. Вебера, К. Левина, Т. Парсонса, Ф. Селоника.
А.Ч. Бернард и Г. Саймонввели понятие «организационная мораль», по сути своей похожее наопределение организационной культуры.
Многие западныеисследователи связывают сам факт обращения к организационной культуре какфункции управления также и с необходимостью найти ответ на так называемый«японский вызов». В процессе изучения причин экономических успеховстран Тихоокеанского региона, обогнавших по многим показателям США и страныЗападной Европы, возникла гипотеза, что основой является не система и методыхозяйствования, а культурные особенности, в том числе и отношение к труду[1].Ряд американских исследователей пришли к выводу, что рационально-нормативныеуправленческие теории, а также основанные на них универсальные методы регуляциитрудового поведения и стимулирования престали себя оправдывать. Оказалось, чтооднотипные воздействия в различной организационной среде вызывают разныеповеденческие реакции, а сами способы и методы управления во многомопределяются традициями и культурными особенностями. Это стимулировало интереск изучению организационной культуры, прежде всего как производной отнациональной культуры.
В отечественной теориииспользовались понятия «культура производства» и «культуратруда». Последняя понималась как составная часть культурного уровнясотрудников, их профессионализма, образованности, компетентности,дисциплинированности, форм общения друг с другом. Культура же производстваапеллировала к условиям труда и производства, средствам груда и трудовомупроцессу, управлению и межличностным отношениям, личной культуре самихработников.
Общий анализ литературыпо теме показывает, что последняя концептуально формировалась под воздействиемсоциологии, культурной антропологии, психологии, экономической теории и теорииуправления. Трансплантация понятия «культура» из культурнойантропологии в теорию управления состоялась как ответ не только на«японский вызов», но и на ограничения системно-структуралистскихконцепций организации. Таким образом, организационная культура рассматриваласьв качестве «клея», сплачивающего организацию[2].
Рассмотрим подробнее самопонятие организационная культура, заметив, что наряду с этим термином(organizational culture) используются также культура организации (organisationskultur), культура корпорации, или корпоративная культура (corporate culture),культура предприятия (style d’entreprise, unternehmens kultur).
Так как во всехопределениях повторяется слово «культура», остановимся сначала нанем. Культура является продуктом поведения и деятельности общества ипредставляет собой одновременно и процесс, и результат Л. Уайт в XX веке ввелпонятие «культурология» и предложил трехкомпонентную структурукультуры как системы: 1) технологическая (материальное выражение); 2)социальная (все типы взаимоотношений между людьми); 3) идеологическая (идеи,взгляды и т.д.). Такое деление сходно с предложенной Э. Шейном концепциейуровней организационной культуры.
Выделяются следующиефункции культуры: 1) освоение и преобразование мира; 2) коммуникативная; 3)сигнификативная (осмысливающая); 4) накопление и хранение знаний; 5)нормативная; 6) защитная (деятельность общества по самосохранению, борьбаносителя с собственными дисфункциями). Они применимы и на уровне организации:культура создает отличие одной организации от другой, придает индивидуальностьее членам, отождествляет их с организацией, способствует передаче из поколенияв поколение ценностей последней, усиливает ее стабильность как социальнойсистемы. Одной из важнейших функций организационной культуры также называютоптимизацию и согласование индивидуальных целей отдельных субъектов с общейцелью организации.
Процесс восприятияэлементов культуры приводит к включению их в число императивов и оценочныхкритериев поступков и поведения, составляет основу социализации человека.
Как продукт деятельностичеловека культура организации создается группой людей (сотрудников исобственников). Это важно отметить для более глубокого л адекватного пониманияфеномена организационной культуры.
На сегодняшний деньсуществует множество определений понятия «организационная культура».Но единого, общепринятого нет. Дело в различии понимания исследователями еесущности. Наиболее адекватной представляется точка зрения Э. Шейна, который видитее как устойчивую совокупность коллективных представлений, формирующихся в ходеадаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции. Причем она должнабыть достаточно внятной и функциональной, чтобы как ценная и правильная системаповедения и восприятия могла передаваться новым членам коллектива.
Это определение позволяетподступиться к трем значимым проблемам: проблеме социализации, поведения, атакже той, в которой содержится вопрос: может ли крупная организация иметьединую культуру?
Представление оборганизациях как об открытых системах ведет к пониманию их динамичноговзаимодействия с внешней средой, обществом в целом, в том числе с егокультурой, которая, в свою очередь, по мнению исследователей, выглядит какмакрокультура и образующие ее микрокультуры. Первая представляет собойэтнокультуру (или национальную культуру). Ко вторым относят профессиональную,организационную, ассоциаций (различных объединений) и культуру семьи.Так чтоорганизационная культура здесь выглядит некой субкультурой в контекстенациональной культуры[3].
По оценкам большинстваисследователей, существуют две условные концепции организационной культуры,олицетворяющие собой методы ее исследования:
1)рационально-прагматическая,рассматривающая организационную культуру как атрибут организации (т.е.изменяемый элемент);
2) феноменологическая, вкоторой организационная культура трактуется как сама суть организации (т.е. некак свойство, а как то, чем она (организация) на самом деле является).
В рамкахрационально-прагматического подхода (И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уотерман, Э.Шейн), где организационная культура переменна и способна регулировать поведениесотрудников в организации, речь о ней идет, с одной стороны, как об инструментеувеличения эффективности деятельности организации, с другой — как обуправляемом процессе, который можно направить в ту или иную сторону взависимости от преследуемых целей.
Этот подход содержитположения, разработанные Э. Шейном. На основе концепции культурологов Ф.Клукхона и Ф. Штротбека он предложил схему иерархии уровней организационнойкультуры[4].
Первый — культурныеартефакты (такие, как формально-иерархическая структура, система лидерства,устойчивые способы отношения с внешней средой, поведение членов организации)-наиболее доступный для исследования. Ответ на вопрос, почему артефакты принялиименно такую форму, лежит на втором уровне анализа.
Второй уровень — организационные ценности. Тут, по мнению Э. Шейна, представлены толькоценности, осознаваемые самими членами организации или поощряемые руководством.Для их обнаружения и описания Э. Шейн предлагает использовать глубинныеинтервью, контент-анализ внутренней документации и т.д. Третий уровень — базовые представления. Они определяют восприятие группой окружающего, мысли,дела, чувства. Их особенностью являются априорность, ультимативность, а всовокупности они образуют так называемую «культурную парадигмуорганизации». Усвоение и структурирование определенных представлений, поЭ. Шейну, вызваны стремлением индивида избежать неопределенности и достичьуверенности в повседневной жизни, и «культурная парадигма» как разупрощает этот процесс. Сторонники феноменологического подхода (П. Бергер, М.Луи, А. Петтигрю, С. Роббинс, Д. Сильверман) трактуют организационную культурукак сущность организации, но не как атрибут. Они рассматривают ее как фактор,не программирующий поведение, а, скорее, обеспечивающий направлениесогласованного восприятия реальности и поведения людей. Таким образом,организационная культура здесь — это система смыслов, принятых и разделяемыхгруппой, совокупность определенных устойчивых форм поведения ее членов, ихнастроений, самоограничений и образов, которые позволяют им интерпретироватьситуацию.
Д. Сильверман утверждает,что к человеческим институтам нельзя подходить как к физическим объектам исоциальным фактам, так как это приводит к поведенческому детерминизму ипринижению индивидов до «марионеток культуры». Правила поведениявырабатываются самими членами организации. И их деятельность в соответствии сэтими правилами на самом деле представляет собой конечный, завершенныйпродукт.Эти теоретические положения Сильвермана были применены А. Петтигрю. Онрассматривает индивида как носителя представлений, символов, реальности и такдалее. Он также утверждает, что при рассмотрении организационной культурыследует сосредотачиваться не на личностях членов организации, а на контекстеорганизационной среды и прошлого опыта организации, в которой эти личности себяреализуют. Если принять позицию А. Петтигрю, то задача управления сводится ксовмещению целей индивидуумов и организации, причем первые приоритетны ифактически формируют вторые, которые, в свою очередь, становятся их границами впространстве корпоративной культуры как смысловой сферы, объединяющей людей[5].
Феноменологию для описанияорганизационной культуры применяли также М. Луи и С. Роббинс". Онииспользовали здесь парадигму «социальной определенности», согласнокоторой индивиды сами творят социальную реальность, определенным образоминтерпретируя ее. Т.е. опять же выходит, что прямое управление организационнойкультурой невозможно — между управляющим и управляемым находится механизминтерпретации.
В качестве основногометода изучения организационной культуры с феноменологических позицийпредлагается так называемый этнографический метод, близкий включенномунаблюдению. Он позволяет наблюдать уникальные факты реальной жизни организациии получать нетривиальные данные, но, поскольку их анализ требует много времении хорошей теоретической базы, такого рода исследования практически непроводятся. Поэтому в современных науке и практике управления возникшие в ходеизысканий гипотезы, касающиеся, например, влияния организационной культуры наэффективность организации, пока не нашли своего подтверждения.
Ряд концепцийорганизационной культуры лишен крайностей предыдущих подходов. Дж. Хассард и С.Шерфи, опираясь на базовое положение, разработанное Э. Шейном, предложили свойвзгляд на проблему стратегических изменений. Любое изменение в организации, впервую очередь, скрыто отражается на ее базовых ценностях. И контролироватьтакие трансформации сложно. Во всяком случае, чтобы это сделать, следует знатьисторию организации, условия формирования существующей организационнойкультуры. Основной же вывод Хассарда и Шерфи в том, что изменять организационнуюкультуру возможно путем влияния на ее глубинные ценности. Однако, как описывать«глубинность» и варианты влияния на нее, никто из исследователей донастоящего момента не указал.
Поскольку, как уже былоотмеечено, организационная культура — многомерное явление, подвергаются анализуи такие ее составляющие, как ценности, верования (как правило, скрытые, трудновыявляемые, часто неосознанные), а также церемонии, истории, символы и лозунги.
Ценности, чаще всего,полагают той самой базой, на которой и формируется культура. А отношение к нимпринимает вид социальной нормы. В определенном смысле последняя возникает какрезультат устойчивой, повторяющейся практики следования историческиобусловленным общественным бытием требованиям к деятельности, поведению иотношениям индивидов, социальных групп, классов и общественных институтов.
И здесь важно учитыватьгрань между собственно ценностями и нормами. Если первые задают некоторые цели,к которым надо стремиться, то вторые -конкретные правила, которым нужно следовать.
Ценности и нормытранслируются во времени посредством многообразных материальных инематериальных артефактов — атрибутов организационной культуры. В частности,это церемонии, символы, лозунг, а также истории и легенды. Так, в историяхобычно излагаются события, связанные с основателями организации, ее успехами,неудачами и т.д.
Некоторые историистановятся легендами, т.е. факты в них со временем приукрашиваются. Другие — мифами, которые вовсе не подтверждаются фактами[6].
Церемонии и ритуалы(например, награждения, посвящения в сотрудники компании) представляют собойспециально разработанные запланированные действия, события, подтверждающие иусиливающие в сознании сотрудников значение ключевых ценностей организации,наиболее важных целей, т.е. являющиеся их олицетворением, символами.Оценностях, например, в сфере равноправия, служебных взаимоотношений с высшимруководством, извещают сотрудников и другие символы: размер и расположениеофиса, служебный автомобиль, манера поведения руководства и т.д.
Во многих организацияхдля передачи специальных знаний сотрудникам используют специфические выражения,лозунги, метафоры и другие языковые формы. Терминология организации также скрываетза собой ценности и нормы.
Так как исследователичасто сталкиваются с разнообразием культур, естественно, что они пытаются некимобразом упорядочить их. Однако однозначного понимания оснований для такойклассификации среди них нет. Мы видим множество типологий с различнымиэлементами в основе, что, безусловно, затрудняет их сопоставление, и вопрос отом, какие из них являются наиболее эффективными, остается открытым. Мыполагаем, что эффективность организационной культуры определяется, с однойстороны, ее соответствием задачам организации и условиям, в которых онаработает, с другой — включенностью всех работников в жизнедеятельностьорганизации.
Краткий обзор взглядов насуть организационной культуры и вариантов ее интеграции в социальный контексторганизации выявляет несколько значимых положений.
Общепринятое определениеорганизационной культуры в настоящее время отсутствует. Наиболее точнымпредставляется то, которое предложено Э. Шейном. Вопрос о ее структуре такжепока не решен однозначно.
Организацию целесообразнорассматривать как открытую систему и одновременно некую субкультуру в контекстенациональной культуры или даже, что характерно для России, «смеси»национальных культур, а личность работника — как основной организационный ресурс.В этом случае корпоративная культура представляется не только как факторэффективности деятельности организации, но и инструмент влияния на личностьработника (впрочем, и наоборот, поскольку последний также является открытойсистемой, которая взаимодействует в рамках организации с другими такими жесистемами — остальными ее членами). Последнее, безусловно, указывает наважность развития способов согласования интересов сотрудника и организации.
Основнаяфункция организационной культуры — создание ощущения идентичности работниковпредприятия, образ коллективного «мы», а также обеспечениегармонизации организационных и индивидуальных интересов. Кроме того, к функциямкультуры организации относятся:
1.Ценностно-образующая. Назначение этой функции заключается в формировании у людей взглядов иотношений правильного понимания тех ценностей, которые предлагает окружающаячеловека организационная среда. Множественность систем ценностей иподверженность какому-либо влиянию заставляют человека порой отказаться отпозитивных общечеловеческих ценностей и идеалов, выбирать аморальные ценностныеориентиры. Личностные ценности генетически производны от ценностей социальныхгрупп. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство егоидентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Такие малые группымогут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуяосвоению ценностей. Организационная культура влияет на мировоззрение работника.Организационные ценности превращаются в ценности личности и коллектива, либовступают с ними в конфликт. Организационная культура является внутренним слоем стратегическойи тактической деятельности, поскольку включает в себя ценности и ориентирыперсонала.
2.Нормативно-регулирующая. Эта функция, благодаря своей интеграционной направленности, ведет к идентификацииработниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников,делая их поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этойфункции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто кудовлетворенности трудом, а к приверженности организации в целом.Нормативно-регулируемая функция позволяет контролировать формы поведения ивосприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения даннойорганизации, т.е. организационная культура выступает как индикатор и регуляторповедения. На основе сравнения реального поведения человека, групп сдекларируемыми идеалами можно говорить о позитивных и негативных действиях.Организационная культура должна продуцировать серьезное и внимательноеотношение к работе, способствующее повышению ее качества.
3.Познавательная. Этафункция позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры такиеличностные мотивы, как склонность к познанию, желание лучше осознать свой мир исвое в нем предназначение, определить свое место и статус в коллективе людей,познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п. В рамках данной функциипроисходит усвоение организационной культуры, осуществляемое на стадииадаптации работника, что способствует его включению в жизнь коллектива, ворганизационную деятельность. Организационная культура непосредственно связанас воспитательным и образовательным эффектами, она помогает адаптироватьсяновичкам в организации.
4.Коммуникационная.Через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общенияосуществляется установление и использование эффективных коммуникационныхпотоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность ванализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработкиэффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в делаорганизации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворитьестественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации.Через ценности, принятые в фирме, нормы поведения и другие элементы культурыобеспечивают взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие. В рамках даннойфункции происходит воспроизводство лучших элементов накопленной культуры,создание новых ценностей и их накопление — формирование организационной памяти.
5.Мотивирующая.Принадлежность к сильной организационной культуре уже сама по себе являетсямощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах ина благо своей организации. Высокая миссия, образцовые доброжелательныевзаимоотношения, продуманная система материального и социальногостимулирования, комфортный стиль и процедуры управления, будучи частями организационнойкультуры, имеют огромное мотивирующее воздействие па работу персоналапредприятия. Организационная культура способствует процессу объединения усилий всехподразделений (подсистем) предприятия для достижения ее целей и задач. Онамобилизует персонал, «сонаправляет» интересы функциональных служб, отдельныхсотрудников, ориентирует все подразделения и отдельных лиц на общие цели.
6.Стабилизационная.Эта функция заключается в развитии системы социальной стабильности ворганизации, достижении общего согласия на основе объединяющего действияважнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива. Организационная культураявляется барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательныхценностей, либо хаоса ценностей, характерного для внешней среды.
7.Функция идентификации. Она позволяет провести границу между «мы» (организация) и «они» (внешняясреда). Она обеспечивает лояльность сотрудников компании их преданность иприверженность фирме. Организационная культура придает сотрудникаморганизационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о предприятии,являясь важным источником стабильности и преемственности в организации[7]
1.2 Этические иморальные нормы как основа корпоративной этики банковских служащих
Дополнительнымпоказателем профессионализма муниципального служащего является выполнение имэтических норм.
Сводэтических правил муниципального служащего — это система определенныхнравственных стандартов поведения особой социально-профессиональной группы,обеспечивающей реализацию функций муниципального управления.
Сводэтических правил муниципального служащего не регламентирует частную жизнь муниципального служащего, неограничивает его права и свободы, а лишь определяет нравственную сторону егодеятельности, устанавливает этические нормы служебного поведения.[8]
Моральдолжностного лица не должна основываться только на личной совести. Онаопределяется и общественными потребностями. Следование этическим нормам при исполнении служебныхобязанностей предполагает специальные процедуры и методы контроля, которыезависят от многих обстоятельств и определяются отдельно.
Служебноеповедение является по определению контролируемым поведением. Свод этических правил муниципальногослужащего должен сообразовываться с существующей политической и правовойсистемой. Это означает, что он не должен противоречить нормам права,представленным в Конституции Российской Федерации и Конвенции прав человека.
Сводэтических правил свободен от прямого воспроизведения правовых норм, допускаетлишь упоминание о соответствующих позициях закона и отсылает к законодательнымактам. При этом этическое поведение не складывается по формуле «законно — значит правильно». Никакая формальная процедура не отменяет моральных оценок ирешений, основанных на личном восприятии ценностей. Этические нормымуниципального служащего являются более строгими, чем обычные моральные нормы. Этическиестандарты должны быть ясно сформулированы, рекомендованы к исполнению.Обязательный характер содержащихся в нем положений обусловленсоглашением-договором, когда лица и группы лиц принимают на себя обязательство емуследовать, либо моральным авторитетом организации, полномочной приниматьсоответствующие решения. Правоохранительные органы не могут решать этическиеспоры, так как их постановления исходят из норм уголовного и административногоправа. Значительная часть действий, запрещенных Сводом этических правил, неимеет признаков преступления и поэтому квалифицируется и оценивается инымспособом. Мораль выступает регулятором тех отношений, где не существуетникакого юридического закона или его роль представлена слабо.
Сводэтических правил включает в себя три типа этических норм: предписывающие (кактребуется с точки зрения профессиональной морали муниципального служащегопоступать в определенных ситуациях); запретительные (что конкретно неразрешается в рамках служебного поведения); рекомендательные (как следует вестисебя муниципальному служащему в той или иной ситуации).
Длякаждого муниципального служащего Свод выступает как добровольно принятые насебя обязательства. Нарушение норм Свода этических правил карается особойсистемой санкций, носящих, как правило, характер общественного осуждения идобровольного решения самого муниципального служащего. Нравственность — понятиесложное, состоящее из многих слагаемых морально-этических иобщественно-полезных качеств человека. В наиболее общей форме нравственнуюкультуру личности можно определить как стереотип отношений и поведения,ориентированных высокими моральными ценностями. Таким образом, нравственнаякультура является важной составляющей частью культуры повседневности личности.
Действия государственного служащего подчиняются воле изаконам государства, не предполагая проявления непорядочности илииндивидуальной злой воли. Государственный служащий наделен полномочиямипроводить в жизнь государственную политику, т.е. представлять лицо государства.Возможно, именно поэтому прогрессивное чиновничество всегда видело свой долг в«пользе государственной», «радении за Отечество», что сталоосновой традиции воспринимать государственную службу не только как долг иобязанность, но и как честь и счастье служения Отечеству[9].
Применительно к конкретному лицу, находящемуся нагосударственной службе, понятие духовной культуры в первую очередь отражаетодну из главных составляющих его общей культуры — моральную сущность. Наряду синтеллектуально-познавательной, эстетической, коммуникативной и другимикомпонентами она образует сложный комплекс общей культуры. Именно уровеньморальной культуры определяет ценностную ориентацию и смысл профессиональнойдеятельности государственного служащего, более того: ориентацию и смысл егожизни. «Тот, кто дорожит своей честью, живет по совести», — гласитнародная мудрость.
Особенности личности государственного служащего не в последнююочередь определяются спецификой его труда -принадлежностью к сфере управления.Но участие в управлении обществом не означает автоматического возвеличиванияего человеческих достоинств; напротив, глубина личности обусловливается неиерархической ступенью занимаемого им служебного места, а результатами егодеятельности и характером отношения к людям. Величие человека заключается всиле его разума и нравственных основ, т.е. всецело в егодуховно-интеллектуальном развитии. Нередки случаи, когда заняв (или получив)высокий государственный пост (или должность), человек выясняет сам для себя,что его культурный уровень не отвечает высоким общественным меркам. Осознаниеэтого — шаг к самосовершенствованию. Отсутствие адекватной самооценки истремления к максимальному развитию собственных способностей выступаетсущественным препятствием в управленческой деятельности, так как еслигосударственный служащий не осознает и не может преодолеть собственныенедостатки и слабости, работать постоянно над собой — деловая жизнь для негопревращается в рутину. Специалисты считают, что в аппарате государственнойслужбы, куда чуть ли не ежедневно поступают новые законодательные документы,нуждающиеся в творческом осмыслении, для того, чтобы ими руководствоваться вмногообразных нестандартных ситуациях, такой работник не нужен[10].
В книге В.Кноринга «Основы искусства управления» изложеныпостепенно нарастающие по сложности пять основных нормативных уровней морали должностныхлиц[11]. Речь идет о следующем:
— государственный служащий должен обладать честностью инеукоснительно следовать закону;
-уметь находить правильный подход к разрешению конфликтныхситуаций;
— ориентироваться на честное выполнение служебныхобязанностей и процедурных норм учреждения;
— быть достаточно компетентным в определении государственнойи муниципальной политики;
— уметь достигать компромиссов и не допускать социальногоигнорирования.
Нетрудно заметить, что все эти уровни отражают состояниеличной морали и духовного мира человека, определяют типы поведения и границыдействий, которые очерчивает для себя в конкретной ситуации государственныйслужащий. Таким образом, духовная культура личности — важнейший коррелятор,формирующий поведение государственного служащего.
В деловых отношениях никогда нельзя забывать их«человеческую» сторону, то есть непосредственный контакт намежличностном уровне, когда личный пример и в целом личность служащегооказывает воздействие на окружающих его людей[12].
Проявлением духовной культуры государственного служащего навсех уровнях его деятельности является способность уважительно относиться кдостоинству человека, независимо от его социального положения. Признавать вчеловеке равные с собой права на достойное существование, понимать ичувствовать, что все люди равны, что человек — главная ценность социальнойжизни, — первое условие всякой деятельности. Административная иерархиясоподчинения по вертикали не исключает возможности в каждом человеке, на какойбы ступени иерархической лестницы он ни стоял, видеть прежде всего человека.
Одно из противоречий, образующихся вследствие нахождения служащихмежду управленческой элитой и народом, заключается в специфике духовного мирагосударственного служащего — постоянном преодолении желания сохранить некоторуюстепень самостоятельности относительно ведомства и общегосударственной линии.Способность сделать правильный моральный выбор является показателем целостностиего духовной культуры, основанной на стремлении к общему благу, сознательномвыборе направления деятельности, чувстве ответственности перед своей совестью иперед Общественным мнением за последствия и результаты своей деятельности.
Таким образом, духовная культура государственного служащегопроявляется и актуализируется через отношение к людям, которым он служит[13].
В отличие от правовых норм и законодательства, моральныенормы внеинституциональны в том смысле, что их нарушение не сопровождаетсяюридической санкцией или наказаниями. Только личная совесть и общественноемнение контролируют индивидуальную мораль. В связи с этим аморальное поведениегосударственного служащего может долго оставаться безнаказанным. Но подрывавторитета, неуважение окружающих часто оказываются губительными для карьерычиновника так же, как и нарушение юридических или административныхобязанностей.
В изменившихся условиях экономического хозяйствования, когдана смену жесткому планированию и обезличиванию кадрового состава производстваприходит рынок, при котором успех дела во многом зависит от умения работать«с глазу на глаз» с конкретными людьми, завоевывать авторитет иуважение не столько должностью, сколько личными способностями, творческимотношением к делу и даже просто человеческим обаянием — личная культурагосударственного служащего становится фундаментальным фактором успеха.
Преждевсего он должен сбалансировать свой эгоистический интерес с интересами дела итех людей, кто непосредственно заинтересован в результатах его деятельности.
Внешний вид и манеры общения и поведения не всегда адекватнывнутренней сущности человека, «показной лоск» может ввести взаблуждение, но, как правило, внешнее и внутренне совпадают, в чем можно легкоубедиться, наблюдая за людьми внимательно. Сформировать внешнюю культуруповедения под силу любому человеку, который этого пожелает. На помощь емуприходит такое образование культуры, как этикет. В широком смысле слова этикетпредставляет собой правила вежливого поведения в стереотипных ситуацияхчеловеческого общения, сложившиеся на протяжении веков. В отличие от морали этиправила конкретны, их нужно знать и соблюдать, что в свою очередь требуетопределенных навыков. Этикет действует там, где он принят и язык его понятенвсем общающимся людям, он диалогичен[14].
Государственная служба предполагает определенный стильповедения и его регламентацию, основанные на идущих из истории, носохранившихся и поныне иерархичности и ситуативности. Этикет выступает знаковойсистемой особого рода, где тот или иной жест, слово, форма одежды, размещение впространстве и за столом в соответствии с принятым порядком несут определеннуюсмысловую нагрузку. Знание этикета было обязательно для дворян и отличало их отлюдей других сословий. Чиновники-дворяне владели им в совершенстве. Придворныйэтикет или церемониал соблюдался очень строго, его нарушение могло стоитьчеловеку не только карьеры, но и жизни[15]. Примером наиболеестрогого этикета является дипломатический протокол, который вводит в практикукодифицированные правила церемониала и контролирует их соблюдение. Егонарушение чревато подчас большими осложнениями в отношениях между странами ипорой расценивается как оскорбление национальной чести. В настоящее время сталошироко употребимым понятие «деловой этикет» как кодекс определенныхправил, регулирующих и регламентирующих культуру служебного общения.Естественно, возникает вопрос: кем они разрабатываются и почему закрепляются вобществе? Значительная их часть складывалась в процессе деловых контактов надоговорной основе общепринятых форм вежливости и взаимного уважения. Большуютворческую лепту в их разработку вносят специалисты по менеджменту, егопрактики и теоретики. В Америке и Европе существуют институты хороших манер,задача которых состоит в разработке и кодификации оптимальных моделей и правилчеловеческого общения на его разных уровнях, особенно в деловых отношениях.
Основу делового этикета составляют принципы, которые могутбыть перенесены и на деятельность служащих, так как предполагаютгармонизировать, дисциплинировать и наиболее эффективно организовывать ихдеятельность. Правила, вытекающие из принципа «делать все вовремя»,можно рассматривать как дисциплинарные, упорядочивающие деятельность,предписывающие точность во времени и в организации своих дел, исполнениесобственных обещаний, ответственность за свои слова, предусмотрительность ввысказываниях и заявлениях. Все это имеет непосредственное отношение к культуреличности, поскольку свидетельствует о самоконтроле, самоограничении,самодисциплине. Как показывает практика, самым трудным принципом длягосударственного служащего, которому приходится решать сложные административно-профессиональныезадачи и в течение дня контактировать с множеством людей, являетсянеобходимость сохранять любезность, доброжелательность и приветливость.Научиться этим качествам почти невозможно даже в формальном смысле. Если они небазируются на том, что мы называем духовной культурой человека и не стали еговнутренней мироориентацией, изначальной установкой на отношение к людям, тоникакая приветливость, улыбчивость не скроют подлинной сути характерадолжностного лица. Хорошие манеры, тактичность, деликатность и внимательность — внешнее отражение духовной сущности человека[16].
Глубокий смысл заключен в требовании особого внимания квнешнему облику государственного служащего. Дело в том, что визуальновоспринимаемый образ отражает не только эстетический вкус, но и интеллектслужащего, понимающего, что и когда соответствует месту, времени, делу. Нужнозаметить, что одним из первых признаков культуры с давних времен считается чистоплотность.Опрятность одежды и ее функциональность также имеют отношение к уровню общейкультуры человека. Одним из главных показателей личной культуры является умениеговорить и писать хорошим языком. Известно, что отличить интеллигентногочеловека от неинтеллигента легче всего по языку, стилю и манере разговора[17].
Таким образом, освоение этикетной культуры являетсяобязательным условием культуры общения. Один из ее показателей — умениеосуществлять коммуникативную деятельность с представителями всех уровней властии людьми, находящимися вне сферы управления. Включенность государственногослужащего в разные социальные слои делает частные особенности его личностиобщественно значимыми. Конкретные правила ведения беседы, переговоров,произнесения речей, приветствий, поздравлений и т.п. можно узнать в специальнойлитературе, в отдельных главах этого учебного пособия. Важно помнить, чтоумение говорить и особенно писать только отчасти «божий дар», вдействительности же это является результатом длительной работы над собой,выработки определенных речевых навыков, т.е. это тоже область духовнойкультуры, духовного развития человека.
Этикет в контексте духовной культуры — это галантность,деликатность, общительность, благодарность (в самом широком смысле слова).Внешняя культура поведения вполне совместима с деловитостью. Усвоениеформальных правил достойного поведения облагораживает душу, оказывает обратноевоздействие: от внешнего к внутреннему. Считается, что наличие этикета иследование определенному протоколу способствует укреплению авторитета власти иповышению социального статуса государственного служащего. Можно говорить овнешней стороне проявления стандартов и процедур: от порядка организации работыс населением до манер поведения государственного служащего, от состояниясистемы делопроизводства до организации приема посетителей и т.д. Следованиеобщепринятым нормам направлено на создание условий для реализации законов,обеспечивающих соблюдение личных и интересов. При этом установленные процедурыне должны служить лишь целям должностных лиц. Умение работать с людьми,проявлять человечность в соединении с требовательностью и выдержанностьюпозволяют опытному государственному служащему быстро и эффективно решать самыесерьезные проблемы. Уважая в себе личность и собственное достоинство,здравомыслящий человек понимает, что каждый, с кем он имеет дело, такжерассчитывает на признание его личности и достоинства.
Возникает вопрос: каким способом лучше всего выразить этопризнание, чтобы не показаться лицемерным, неучтивым, приниженным, навязчивым ит.п.? С человеком, не умеющим себя достойно вести и корректно обращаться слюдьми, трудно иметь дело. Об этом необходимо помнить тем более, что длянекоторых людей внутренние рамки «вседозволенности» достаточношироки, и их внешнее проявление воспринимается обществом как не вполнесоответствующее их социальной роли. Усвоение правил этикета в служебном общенииустраняет проявление лести и подхалимажа, откровенного заискивания илиподобострастия. Этикет подразумевает культуру достоинства. Именно поэтомуглавным в классическом этикете всегда оставалось требование самоконтроля,'умения сдерживать собственные эмоции и не выплескивать на окружающих свое«дурное настроение». Все это считается неприличным. Этикет исключаетсклоки, злорадство, сплетни (как самые низкие свойства натуры), особенно всфере деловых отношений. Он накладывает запрет на распущенность, грубость,фамильярность.
Деятельность государственного служащего и — его поведение вбыту всегда находятся под негласным контролем общества. Практически невозможнопроверить честность и порядочность отдельно взятого управленца, номногочисленные негативные примеры меняют в целом общую картину. Благодарясредствам массовой информации они тиражируются с огромной скоростью и внебывалых масштабах, формируя негативный облик современного государственногослужащего в восприятии общественности. Таким образом, не менее важной выступаетформа, в которой находит выражение сам процесс профессиональной деятельности.Здесь речь идет о внешних аспектах духовности, т.е. о реальных формах поведениягосударственного служащего. Они основываются на знании этикета и деловогопротокола. Нетрудно заметить, что внутренняя сущность духовного мира отражаетсяв его внешнем облике и поведении. Воспитанного, вежливого человека окружающиевоспринимают с уважением и симпатией[18].
Человек, овладевший духовным содержанием, «самотворит»свою личностно-духовную структуру, направляемую идеалом, Подлинное пониманиелюбого явления, действия доступно только личности, которая обладаетдуховностью. Обретение внутренней свободы и возможности осознанного выбораопределенных образцов, эталонов, норм поведения способствует достижениюгармонии между свободой и ответственностью личности в конкретных отношениях сдругими людьми и в профессиональных действиях. Это путь, ведущий кудовлетворению потребности личности в самореализации.
Еслив какой-либо из социальных областей, особенно в системе управления,игнорируются духовные факторы, умаляются нравственность и мораль, то возникаютопределенные противоречия, негативные явления, тормозящие развитие общества.Именно поэтому формирование культуры государственного служащего органичновходит в процесс подготовки чиновников нового поколения.
1.3Кодекс этического поведения банковского служащего
СозданиеКодексов корпоративной этики стало распространенной практикой для многихроссийских компаний. С одной стороны, кодекс является элементом международногостандарта, значимость которого возрастает для компаний, выходящих на IРО. Сдругой стороны, с этическим менеджментом, основными элементами которогоявляются собственно кодекс корпоративной этики и система его исполнения,связываются надежды на повышение эффективности управления в сфере HR иукрепление имиджа компании. Предмет усилий этического менеджмента — выявление,формулирование, внедрение, поддержание, модернизация и модификация этическихкорпоративных норм и принципов, составляющих систему деловой этики компании.
Наличие ясныхи соблюдаемых этических норм в организации помогает сотрудникам ориентироватьсяв сложных ситуациях, снижает риск возможных нарушений, помогает формироватьприверженность сотрудников компании.
И, есликодекс корпоративной этики определяет этические принципы, нормы и правиладелового поведения, предписываемые к исполнению сотрудниками компании, тосистема исполнения:
· поддерживает ипоощряет такое поведение сотрудников, которое соответствует принятым этическимпринципам, нормам и правилам;
· предупреждаетотклонения поведения сотрудников от заданных этических стандартов;
· помогаетсвоевременно выявлять факты этических нарушений;
· помогаетсоответствующим образом реагировать на факты этических нарушений.
Этическиенормы занимают особое положение в системе общественных правил. С одной стороны,они не предусматривают такой жесткой системы социального контроля, как,например, судебная для законодательно утвержденных норм. С другой стороны,этические нормы могут существенно ограничивать личную свободу человека, болееили менее жестко регламентируя его мысли, чувства, действия. «Двигателем» этойсистемы внутреннего самоконтроля являются такие мотивы как самоутверждение, самоидентификация,суеверие, социальное одобрение и т. д. Эффективность внедрения этическихстандартов в директивном порядке является крайне низкой. Для того, чтобы онистали индивидуальными жизненными правилами, они должны быть глубоко вписаны вповседневную практику отношений человека с окружающим миром. Добровольное жепринятие этих стандартов основывается на актуальных потребностях человека.
Рассмотримподробнее возможные мотивы соблюдения этических норм.
Страхнаказания
Это один изнаиболее простых и древних мотивов, который нацелен на удовлетворениепотребности в безопасности. Он распространен в кодексах универсальной этики,составляющих суть или являющихся элементами религиозных учений. В частности, вхристианстве за несоблюдение заповедей в качестве мер наказания выступаютепитимья и Страшный суд в загробной жизни.
Другойвозможный двигатель этичного поведения – боязнь осуждения (моральногопорицания) другими членами референтной группы, то есть той, с которой человексебя соотносит и на ценности которой ориентируется.
Групповаяпринадлежность: профессиональная и корпоративная
Для человеказначимой часто является принадлежность к какому-либо сообществу(профессиональному, социальному). Соблюдение профессиональных заповедейподчеркивает внутреннюю принадлежность к сообществу. Страх исключения из рядовсообщества за неисполнение профессиональных этических норм, что в ряде случаевозначает и потерю возможности работать по профессии, представляет собой сильныйрычаг для выполнения данных заповедей и норм. Профессиональные этическиекодексы наиболее эффективно действуют в сообществах «свободных» профессий, гдепринадлежность к профессии значит больше, чем принадлежность к организации(например, особо чтят свои профессиональные кодексы юристы, журналисты, психологии т. д.).
Вместе с темвстречаются своды этических правил, сочетающие в себе значимость для человекакак корпоративной, так и профессиональной принадлежности.
«…нравственныйзакон внутри меня»
Мотивследующего уровня – соблюдение этических норм согласно личным представлениямчеловека о нравственности, подтверждение правильности своей жизни привыполнении этих законов. Здесь этические нормы играют более широкую,экзистенциальную роль, выполнение нравственного закона становится одним изусловий гармоничного существования личности. Только на этом уровне выполнениенравственных норм является самодостаточной ценностью, при этом мнениереферентной группы перестает быть ведущим стимулом для их выполнения.
Выделенныемотивы соблюдения этических норм на основе анализа собственного практическогоопыта соответствуют классификации американского психолога Лоренса Колберга,который определяет три уровня развития нравственности (моральных суждений)[19]:
· доконвенциональный(движущий мотив нравственного поведения – страх наказания);
· конвенциональный– социальное одобрение (со стороны значимого сообщества – в том числепрофессионального);
· постконвенциональный(принципиализованный) – самолично признаваемые нравственные принципы (внезависимости от их общественной значимости).
Вышеперечисленныеуровни развития нравственности (моральных суждений) принято соотносить состадиями зрелости личности, организации, социальной системы. Возникает закономерныйвопрос – до какого уровня целесообразно развивать деловую этику в организации?Напрашивающийся ответ – до постконвенционального – не так однозначно позитивен,как кажется на первый взгляд. Представим себе, что сотрудник достигпостконвенциального уровня и стал принимать этические принципы и нормыорганизации как свои собственные жизненные принципы. Это означает, что, с однойстороны, он будет их выполнять (вероятнее всего), с другой стороны, он будетвоспринимать себя как неотъемлемую часть организации, а организацию – как своюсемью. Пока сотрудник работает на этом месте – это хорошо для него и дляорганизации. Но представим себе, что в организации произошла смена руководства,реструктуризация, слияние и пр., или что сотрудник перешел на работу в другуюорганизацию. И в том и в другом случае у него возникнет проблема оперативногоизменения собственной этической системы, неотъемлемой частью которой сталипрежние корпоративные нормы правильного поведения. Поэтому, только впрактикуемых многими японскими компаниями условиях пожизненного найма, уровеньпринятия этических норм организации сотрудниками может быть сколь угодноглубок.
Такимобразом, ресурсом организации становится добровольная инициатива, всеобщаяэтическая ответственность и уважение личных этических норм сотрудников.
Сформулируемпринципы трансляции этических норм, позволяющие реализовать такой подход[20]:
1. Диалогичность имаксимальная прозрачность всего процесса разработки и введения в действиясистемы деловой этики в компании (на основании кодекса корпоративной этики илив другой форме).
2. Добровольностьпринятия этических принципов и норм сотрудниками организации.
3. Равенство всехсотрудников в исполнении этических норм. Особенный акцент делается на действияхруководителей всех уровней – они должны задавать своеобразный эталон этичногоповедения.
ДепутатыГосдумы намерены сегодня на заседании Экспертно-консультационного советарассмотреть проект «Модельного Этического кодекса госслужащего РФ»(см. приложение 1). Документ был подготовлен рабочей группой Российскойакадемии госслужбы при президенте РФ. «По своей сути это система моральныхнорм, обязательств и требований добросовестного служебного поведениядолжностных лиц органов и органов местного самоуправления»[21].
Этотдокумент может способствовать и реализации антикоррупционных инициатив. «Вусловиях кризиса экономика нуждается в особой поддержке, поэтому вопрос борьбыс коррупцией становится всё более актуальным.
Вкачестве примеров для кодекса были взяты аналогичные документы, которые ужепрошли утверждение в виде рекомендации Комитета министров Совета Европы.»Опыт зарубежных стран показывает, что, действуя исключительнозаконодательными нормами, нельзя добиться необходимого перелома в борьбе скоррупцией. Необходимое условие — создание целой системы этическихстандартов".
Какотмечается в проекте, основные требования к госслужащему — «это высокиепрофессиональные и нравственные качества». Причем, данный документ«призван помочь госслужащему правильно ориентироваться в сложных нравственныхколлизиях, ситуациях, обусловленных спецификой его работы».
Этическийкодекс государственного служащего РФ представляет собой систему определенныхнравственных стандартов, конкретных норм поведения особойсоциально-профессиональной группы, главная задача которой – обеспечитьреализацию функций. Он не регламентирует частную жизнь государственногослужащего, не ограничивает его права и свободы вне службы, но в то же времяопределяет нравственную сторону его профессиональной деятельности, устанавливаетчеткие этические нормы служебного поведения[22].
Важноподчеркнуть, что Этический кодекс, предложенный авторами рассматриваемойработы, не содержит каких-либо специально придуманных нравственных норм. Онопирается на реальные нравы российского общества, сообразуется с системойценностей, существующей в нем, представлениями о моральном и аморальном вчеловеческом поведении, которые исторически сложились в общественном мнении. Безусловно,предстоит тщательный анализ всех проблем, связанных с разработкой и принятиемЭтического кодекса государственного служащего РФ. Однако бесспорно одно:подобный кодекс – эффективное средство укрепления нравственных основ всейсистемы государственной службы в России.
2.Организационная культура банка
2.1 Мероприятия повнедрению и соблюдению этического кодекса банковскими служащими
Качественнаяработа с персоналом — определяющий, а зачастую и решающий фактор обеспеченияуспешной деятельности как отдельного банка, так и банковского сектора в целом.Не только руководители, но и рядовой персонал банков, постоянно взаимодействуяс клиентами, формируют престиж своих организаций.
Конкурентоспособностьи эффективность деятельности банков в современных условиях во многомопределяются уровнем управления персоналом, что требует проведения кадровогоаудита и мониторинга, которые позволяют определять приоритеты и согласовыватьиспользование разных технологий управления персоналом. Современные технологиипомогают работникам в профессиональном развитии, обогащая их деятельность иповышая удовлетворенность трудом. С учетом этого необходимо совершенствоватьпроцесс управления персоналом и процесс этот должен планироваться.
Работник банка с егопрактическим опытом, теоретическими знаниями, профессиональным уровнем,личностными качествами, интеллектуальными способностями является в определенномсмысле самым ценным его ресурсом. Уровень оплаты труда банковских служащих,динамика ее роста в условиях стабильного состояния банковской системы, какправило, выше, чем в большинстве других сфер экономики; затраты на обучениеперсонала банков также существенны. Это косвенно указывает на наличиезависимости результатов деятельности банка от производительности и качестватруда персонала, эффективности управления им.
На Западе появился дажеспециальный термин «управление знаниями» (УЗ). Считается, что УЗ является длябанков одним из важнейших факторов повышения их рентабельности, посколькуфактически речь идет о стремлении использовать знания своих сотрудников дляболее успешной деятельности организаций. Так, 75% немецких банков ужезанимаются или планируют заниматься таким управлением.
При этом массовыевложения в сферу знаний и главенствующая роль банков в этом процессеобъясняются рядом факторов, среди которых: бурный прогресс информационных икоммуникационных технологий и возрастающая сложность финансовых отношений итехнологий, что повышает требования к квалификации сотрудников, их гибкости иготовности к обучению в течение всей трудовой жизни; глобализация, заставляющаямногие банки налаживать отношения с клиентами в рамках глобальнойинформационной сети; рост информационной нагрузки, обусловливающийнеобходимость обработки все большего количества все более сложной информации; снижениебарьеров для выхода на рынок информационных услуг, сокращение жизненного циклапродуктов, увеличение численности все более информированных и требовательныхклиентов; обострение конкуренции и падение цен на отдельные услуги, чтозаставляет банки повышать производительность; обострение конкуренции средиперсонала, что приводит к усилению его текучести и к необходимости ограничиватьотток знаний.
Действие этих факторовозначает повышение требований к способности банка к инновациям и к болеепродуктивному использованию знаний. Тем самым УЗ создает технические,организационные и культурные предпосылки для целенаправленного и эффективногоиспользования имеющихся у банка и вновь приобретаемых знаний.
Особое значение имеетобмен знаниями внутри банков. Обследование 47 частных банков Германии показало,что банки по-разному оценивают качество такого обмена: 35% из них считают егохорошим или очень хорошим, 28% — удовлетворительным и 37% считают, что этотобмен нуждается в улучшении. Соответственно потребность в УЗ также оцениваетсябанками по-разному: в каждом третьем банке систематическое УЗ уже имеет место,в 32% банков — находится в стадии создания и в 10% — в стадии планирования.Однако каждый четвертый банк не ведет и не планирует УЗ.
О значении, которое немецкиебанки придают УЗ, можно судить по следующим данным: 58% банков рассматривают УЗкак часть стратегического и оперативного планирования и 32% — как частьоперативного планирования; у 65% банков цели УЗ вытекают из общих целей банка.Отвечая на вопрос о целях УЗ, банки-респонденты на первое место поставиликвалификацию сотрудников (53%), рационализацию и снижение расходов (53%), затемследовали анализ поведения клиентов (47%), повышение способности к инновациям(44%) и конкуренция (18%).
Вместе с тем при введениии освоении УЗ 58% банков уделяют основное внимание технике и электроннойобработке данных; 56% — организации и персоналу. Значительно меньшее внимание(28%) уделяется культуре деятельности организации. Таким образом, большинствогерманских банков рассматривает УЗ скорее как техническую и организационнуюзадачу, демонстрируя тем самым ничем не оправданное в данном случаепреобладание технократического подхода к проблеме. Что касается используемыхмер, то 80% опрошенных банков делают ставку на повышение квалификацииперсонала, а также на электронные сети Интернет и Йнтранет.
Здесь нужно учитывать,что банковский персонал, рассматриваемый в качестве объекта управления, —сложное явление, предполагающее несколько аспектов анализа, прогнозирования ипланирования: демографический, социологический, психологический иинновационный. Проблематику первых трех аспектов в последнее время активноразрабатывают социологи, психологи, философы. Что касается инновационногоаспекта, то он затрагивается лишь фрагментарно, например в связи с изучениемвопроса о резервах на выдвижение в руководящие работники. Между тем данныйаспект заслуживает большего внимания.
Содержание современныхбанковских технологий, уровень требований к работникам, их материализующим,лишь относительно стабильны, т.е. не подвержены резким изменениям в пределахнебольших временных интервалов и для ограниченной номенклатуры банковскихопераций. Например, можно считать относительно сложившимися по содержанию(составу трудовых функций, информационному обеспечению, документообороту)операции открытия счетов, расчетного и кассового обслуживания клиентов,межбанковских кредитов. Частичные новации в них могут иметь место в связи сизменениями во внутрибанковских регламентах, вызванные в основном совершенствованиемпо требованиям ЦБ нормативной и инструктивной базы функционирования банков, атакже развитием программного обеспечения (например, программы сводной обработкидокументов дня, формирования оборотно-сальдовой ведомости). К инновационнымвозможностям работников, занятых в соответствующих подразделениях, их руководи-
тели и службы управленияперсоналом предъявляют умеренные требования, отражающие способность служащих сминимальными издержками вносить при необходимости корректировки в регламентытрудового процесса.
Однако есть другая группаопераций, технологии выполнения которых более подвержены изменениям, которыевызываются требованиями оптимальной диверсификации деятельности банков в связис изменениями конъюнктуры рынков и целей самих банков. Это традиционные напервый взгляд банковские операции, связанные с привлечением и размещениемсредств: кредитование, покупка и продажа ценных бумаг, депозитные (вкладные),лизинговые, валютные и иные операции. Между тем технологические схемы ихпроведения постоянно совершенствуются и дополняются все новыми элементами.
Во-первых, у клиентоввозникают дополнительные требования к качеству банковского обслуживания, врезультате чего, например, совершенствуются содержание кредитных договоров иформы обеспечения возвратности кредитов, условия и схемы вкладов и депозитов,появляются новые виды операций на рынке ценных бумаг, развиваются лизинговые идругие операции. Во-вторых, сам банк в целях поддержания ликвидности,минимизации рисков, обеспечения стабильного и надежного функционированиямодернизирует методическое, информационное и техническое обеспечение работыфункциональных подразделений. Это предъявляет повышенные требования кинтеллектуальным способностям работников, предполагает наличие у нихноваторских качеств, стремления к углублению теоретических знаний исовершенствованию практических навыков работы.
Следует выделить такжеособую группу операций, требующих сравнительно большего примененияинтеллектуальных способностей и оригинального мышления, к которой с некоторойдолей условности можно отнести: нетрадиционные банковские операции(доверительного управления имуществом, депозитарные, консультационные услуги,операции с банковскими картами и др.); так называемая банковская финансоваяаналитика. Объективные сложности в выполнении трудовых функций в этих последнихслучаях связаны с тем, что здесь недостаточно традиционных профессиональныхзнаний и практических навыков.
В этой связи наиболееважными в совокупности требований к персоналу являются: 1) способность творческиосмыслить и успешно решить задачу, предполагающую наличие интегрированныхзнаний (например, банковского дела, психологии, юриспруденции, компьютернойтехники); 2) способность проявлять многовариантный оптимизационный подход крешению ресурсных задач на основе их формализации; 3) способность оперативнореагировать на отклонения фактических параметров выполняемой операции отзаданных регламентом; 4) наличие внутренней мотивации к реализации собственногоинновационного потенциала; 5) владение научными методами финансового иэкономического анализа и прогнозирования (особенно для банковских аналитиков).
Чем сложнее содержаниетруда банковского служащего, тем большими возможностями развития он долженобладать для совершенствования выполнения закрепленных за ним операций иуправленческих заданий и адаптации к технологическим и организационнымновациям.
Под инновационнымпотенциалом банковского персонала следует понимать проявляющиеся иобогащающиеся в результате его целенаправленного развития профессиональные, интеллектуальные,творческие способности превышать достигнутый квалификационный уровень с цельюсовершенствовать содержание и методы выполнения традиционных операций иосваивать новые банковские технологии. Рассмотренная выше классификацияопераций показывает, что в отношении инновационного потенциала персонала имеетсмысл выдвигать дифференцированные требования.
Исходя из инновационнойсоставляющей технологического содержания банковских операций такие требованияусловно можно разделить на три группы: умеренные, повышенные, очень высокие.Соответственно этому характер, методы и формы развития персонала будут иметьопределенную специфику.
С учетом отечественного изарубежного опыта целесообразно также в общей системе управления развитиемперсонала банка выделять три подсистемы: 1) первичное развитие персонала; 2)базовое развитие персонала; 3) работа с кадровым резервом. Такой подходобусловлен различными целями и задачами развития персонала, которое можетпроводиться с ориентацией на такие критерии, как степень адаптации работника кусловиям и режиму труда в банке, подразделении и на рабочем месте и освоенияисполняемой операции, уровень соответствия квалификациг онныхвозможностей работника требованиям, обусловленным инновационной составляющейбанковских операций, «карьерный» потенциал работника, включение его в резерв назамещение руководящих должностей.
Первичное развитиеперсонала
Этот процесс нацелен наскорейшую адаптацию прошедшего конкурсный отбор и процедуру найма работника нановом рабочем месте. Процесс адаптации работника включает несколько стадий:ознакомления с общей ситуацией в банке; приспособления к условиям работы иусвоения внутреннего регламента банка; полного приспособления к обстановке;идентификации (отождествления личных целей с целями коллектива).
Новый работник банкапроходит три вида адаптации: социально-психологическую, психофизиологическую,профессиональную. В результате социально-психологической адаптации работникполностью признает и выполняет нормы корпоративной культуры и этики взаимоотношенийв банке. Прохождение психофизиологической адаптации связано с приспособлением крежиму работы, санитарно-гигиеническим условиям, организации рабочего места.Завершение профессиональной адаптации позволяет полностью освоитьтехнологическое содержание исполняемой операции.
Принятый на работу в банксотрудник должен с первого дня стать объектом комплексного воздействия с цельюего гармоничного включения в трудовой и социальный процессы банка. Для этогоиспользуются определенные методы, среди которых могут быть следующие:
• собеседования,проводимые менеджерами службы управления персоналом, цель которых сформироватьпозитивный имидж банка в глазах нового сотрудника;
• производственныетренинги, в результате которых на основе имитации реальных условий и содержанияоперационных процедур работник отрабатывает
методику «погружения» всвои функциональные обязанности; тренинги проводятся в функциональныхподразделениях банка, на рабочих местах с участием их руководителей илиспециально привлекаемых специалистов высшей квалификации;
• первичная стажировка,эффективная в отношении вновь принятых работников, имеющих требуемый уровеньпрофессиональной подготовки, для реализации которого в конкретных условияхданного банка и подразделения необходим ознакомительно-подготовительный период;срок стажировки, не превышает двух недель, а работник-стажер полностью получаетзарплату, предусмотренную в контракте и штатном расписании.
Определенная категориябанковских служащих, допустившая значительный перерыв в работе по специальности(от шести месяцев до года), оказывается не в состоянии полноценно выполнятьсвои должностные обязанности без дополнительного обучения и прохожденияспециальной практики. При подобных обстоятельствах стажировка будет иметьособенности: по срокам — составит один-два месяца; по форме организации — будетпроводиться в банковском учебном центре, а при отсутствии такового — в форменаставничества; по условиям оплаты — скорее всего будет установлена пониженнаяпо сравнению с предусмотренной в условиях найма зарплата.
Стажировка банковскогоперсонала может проводиться и в других формах, но в этом случае ее задачивыходят за рамки первичной адаптации работника.
Относительносамостоятельным блоком процесса первичного развития персонала банка являетсяадаптация выпускников профильных учебных заведений. Базовыми принципами здесьявляются:
• выявление наиболеепривлекательных для банка вузов, банковских колледжей как источниковпривлечения квалифицированного персонала, максимально соответствующих пономенклатуре специальностей структуре потребности в нем;
• установление с нимидолгосрочного сотрудничества, предусматривающего заключение договоров-заявок нацелевую подготовку специалистов;
• создание системыинтегрированного обучения студентов, рассматриваемых в качестве потенциальныхкандидатов на замещение должностей банковских служащих, с характерными для нееэлементами: первичный отбор банковскими менеджерами по работе с персоналомсовместно с преподавателями профилирующих дисциплин кандидатов на работу в банкеиз числа успешно обучающихся студентов старших курсов; интервьюированиекандидатов с целью определения их интеллектуальных возможностей, творческихспособностей и инновационного потенциала; при высоких оценках указанныхкомпонентов — заключение договора банка со студентом, предусматривающего: состороны банка — разработку индивидуальной программы завершения обучения сакцентом на формирование у будущего специалиста практических навыков, а такжефинансирование ее реализации; со стороны студента — гарантию выполненияпрограммы и трудоустройства в банке.
Особенностью иодновременно важным преимуществом такой системы является возможностьрационально организовать перевод завершающей стадии обучения в вузе в фазупервичной адаптации в банке, что достигается путем привлечения банковскихспециалистов к проведению занятий по разработанным с их участием программамспецкурсов; выполнения студентом контрольных, реферативных, курсовых работ,прохождения им всех практик, включая преддипломную, и написания дипломной работыс разработкой задач, отражающих реальные проблемы функционирования данногобанка. Таким образом, учебный процесс последовательно насыщается элементамипрактики, и к моменту защиты дипломной работы формируется специалист, взначительной мере адаптированный к условиям работы в банке и отвечающийтребованиям конкретного подразделения и рабочего места.
Высокая степеньфункциональной готовности специалиста на момент его зачисления в штат персоналабанка при сравнительно небольших затратах на его первичное развитие, сведение кминимуму потерь от некачественного и неполноценного исполнения операций,активизация инновационной деятельности в рамках творческого подхода квыполнению учебно-практических заданий — вот основы эффективностирассматриваемой системы. Несмотря на это она не получила должногораспространения в отечественной практике управления банкрвским персоналом и внастоящее время используется практически лишь в Банке России и Сбербанке. Вбольшинстве отечественных банков вопросы системного подхода к управлениюперсоналом и разработки прогрессивных кадровых технологий не рассматривают какприоритетные. С таким подходом нельзя мириться, если вспомнить, что одной изглавнейших причин кризиса в банковской сфере и тотального банкротстваотечественных банков явился неэффективный менеджмент, просчеты в кадровойполитике многих из них.
Базовое развитиеперсонала и его методы
Цель базового развитияперсонала банка заключается в том, чтобы путем применения специальных методовактивизировать внутренние стимулы роста его качества и на этой основеспособствовать реализации творческого и инновационного потенциала. Для этого впервую очередь нужно заставить работников отказаться от абсолютнойудовлетворенности результатами своего труда, осознать необходимость постоянногопоиска резервов более производительной и качественной работы, и уже на этомфоне повышать уровень знаний и практических навыков. Не следует упрощать задачуи сводить содержание базового развития персонала к формальному применениюконкретных обучающих методов. Менеджеры по работе с персоналом, за которымизакрепляется данный участок работы, должны помимо банковского дела владетьтакже основами прикладной психологии и социологии.
Имеется три основныхметода базового развития персонала: дополнительное профессиональное обучение;повышение квалификации; переподготовка.
Дополнительноепрофессиональное обучение следует рассматривать как метод ликвидациинесоответствия фактического уровня специальной образовательной подготовкиработника тому уровню, которого от него требуют функциональные обязанности.Указанное несоответствие возникает у конкретного работника, когда выполняемаяим операция становится все более интеллектуалоемкой, а уровень его знаний неповышается.
Например, ипотечноекредитование предполагает не только владение общими принципами и правиламивыдачи кредита, но также наличие немалых знаний в области жилищногозаконодательства, риелторской деятельности и т.д. Специалист кредитногоподразделения, привлекаемый к организации ипотечного кредитования, долженсвоевременно повысить свой образовательный уровень в смежных с профилирующейобластях знаний.
В этой и подобныхситуациях задача службы управления персоналом состоит в выявлении потребностейв дополнительном образовании и определении оптимальных методов и форм ееудовлетворения. Основное ограничение на данном пути — необходимость совмещенияпроцесса получения дополнительного образования с полноценной текущей работой вбанке. Поэтому используются заочная, вечерняя и дистанционная формы обучения.Последняя наиболее популярна у работников банков, расположенных в регионах,имеющих слаборазвитую банковско-финансовую образовательную инфраструктуру.
В условиях характерногодля последнего времени относительного избытка на рынке труда банковскихслужащих банки ввели в свои процедуры привлечения и отбора работниковсравнительно жесткие образовательный и возрастной цензы. В этой ситуации средипретендентов, не имеющих высшего профессионального образования, определенныешансы на трудоустройство имеют либо высококвалифицированные практики, которыхберут для выполнения сложных рутинных работ (кассовые операции,внутрибанковский учет), либо лица, имеющие протекцию высшего руководства банка.
Если концепция развитиябанка предусматривает освоение новых банковских продуктов и технологий,углубление специализации, совершенствование организационных структур управленияи при этом в кадровой политике ставка делается на собственные источникиудовлетворения дополнительной потребности в персонале, то некоторым работникампотребуется либо углубить свои знания в данной области, либо получить базовыезнания в смежных областях. Поэтому актуальным становится получение второговысшего образования, к примеру, в форме экстерната или обучения в магистратуре.Специальные факультеты и магистратуры, открываемые в ведущих вузах (в Москве —в Государственном университете управления, Финансовой академии, МГУ, Российскойэкономической академии) и предназначенные для лиц, желающих получить подобноеобразование, в том числе банковское, позволяют решить эту задачу.
Повышение квалификациикак метод базового развития персонала представляет собой процесссовершенствования его профессионального уровня путем систематическогообновления специальных знаний и развития практических навыков. В отличие отдополнительного профессионального обучения он значительно меньше связан систочниками и структурой привлечения персонала. Необходимость в регулярномповышении квалификационного уровня для персонала банка обусловлена объективнымифакторами, в том числе: изменениями в законодательной и нормативной базебанковской деятельности, совершенствованием традиционных и появлением новыхбанковских продуктов, совершенствованием методических основ работы в банке.
Квалификацию персоналабанка можно повышать в нескольких формах.
Повышение квалификации попрофилю выполняемых операций. Данная форма характерна для подразделений,деятельность которых жестко регламентируется нормативными документами, которые,однако, периодически (и достаточно часто) пересматриваются. Это касается в первуюочередь учетно-аналитического и некоторых других подразделений.
Повышение квалификации сцелью освоения операций, сопряженных с профильной. Актуально, в частности, дляспециалистов подразделений, управляющих активными и пассивными операциями. Так,каждый работник подразделений, отвечающих за оптимальное размещение ресурсовбанка, должен иметь достаточное представление о технологии работы своего«смежника». Тогда у него формируется уровень компетентности, обеспечивающийнеобходимое качество управления. Так, ведущие специалисты отдела кредитованияюридических лиц должны владеть ситуацией с кредитованием физических лиц,операциями на фондовом рынке. Поддержание такого состояния персонала банка, длякоторого характерно рациональное сочетание высокой профильной квалификации уопределенной категории работников с достаточными основными представлениями инавыками в смежных банковских операциях, и является задачей рассматриваемойформы повышения квалификации. С методической точки зрения для ее организацииважно: определение состава комплекса профильной и смежных операций илитехнологий; установление требуемой компетентности специалиста исоответствующего ей уровня знаний смежных операций; выбор эффективныхорганизационных форм и программ обучения.
Повышение квалификации наоснове изучения передового опыта. Реализуется в виде стажировок в банках инацелена на изучение опыта внедрения нового банковского продукта (продуктов),ознакомление с передовыми способами проведения традиционных операций, изучениедостижений в сфере банковского менеджмента, в том числе управления отдельнымиподразделениями, реализацию совместных проектов на основе создания банковскихпулов.
Выбор места и срокаподобной стажировки зависит от ее цели. Но в любом случае следует учитыватьсравнительно большие финансовые издержки, связанные со стажировкой виностранном банке (если выбор склоняется в пользу зарубежной поездки),тщательно продумать программу стажировки, подобрать тематику семинаров испланировать сроки. Отечественные банки, за редким исключением, нерассматриваются в качестве потенциальных баз для подобных стажировок, так какнеохотно идут на сотрудничество вне сферы своих финансовых интересов. Хотя внерамок банковской деятельности это более реально.
Переподготовка как методразвития персонала банка связана с реализацией внутренних резервовудовлетворения потребности в кадрах и рассматривается в качестве альтернативыпривлечению работников извне и их высвобождению. Его применение в конкретномбанке требует комплексного обоснования. Во-первых, при планированиивысвобождения персонала надо учитывать затраты, понесенные банком на развитиесокращаемых работников. Во-вторых, уволенный работник оказывается не толькоматериально необеспеченным, но и социально незащищенным, поэтому вряд лиследует рассчитывать на его лояльность к бывшему работодателю и неразглашениеконфиденциальной информации. В-третьих, существует масса юридических препон напути сокращения кадров. Использование указанного метода развития персоналаимеет не только экономический, но и психологический и социальный аспекты, атакже обусловлено соображениями безопасности.
Важное условие примененияпереподготовки работников — сбалансированный подход службы управленияперсоналом к планированию изменения состава и количества рабочих мест в разрезеподразделений банка, привлечению и высвобождению работников. Если такой подходсоблюдается, то можно достоверно определить работников, которых целесообразнопереквалифицировать на другие операции, и формы, в которых это можно сделать сминимальными затратами. По сложившейся практике отечественные банкипредпочитают проводить переподготовку специалистов собственными силами,предоставляя им возможность прохождения стажировки на будущем рабочем месте подруководством наставника.
Описанные методы базовогоразвития персонала предполагают организацию действенного контроля и оценкурезультатов их применения. При этом промежуточный контроль не менее важен, чемфинишный, так как позволяет вовремя скорректировать процесс обучения илистажировки и усилить его целенаправленность. Комплексный контроль за процессомразвития персонала ведет кадровая служба банка, хотя отдельные его функциимогут быть делегированы и другим, в том числе сторонним, структурам. Например,при заключении договоров о целевой подготовке банковских специалистов с вузамии колледжами качество знаний контролируют в основном сами образовательныеучреждения.
В российских условияхактивно используется такой метод оценки развития персонала, как аттестация. Онапроводится, как правило, ежегодно и позволяет оценить состояние персонала,подвести итоги работы с кадрами за год, сформулировать задачи развитияперсонала на перспективу (некоторые западные банки практикуют аттестациюперсонала раз в полгода, а отдельных сотрудников — через три месяца, в частности,после прохождения испытательного срока, перевода на другую должность или присущественных изменениях должностных обязанностей). Ее результаты являютсякритерием правильности выбора методов развития, принятых на определенном этапев отношении конкретного работника, позволяют оптимизировать персонифицированнуюструктуру замещения рабочих мест за счет горизонтальных и вертикальныхперемещений работников. В этой связи важно, чтобы соответствующеевнутрибанковское Положение об аттестации сотрудников было утверждено высшимруководством.
Процесс аттестации можетпрохрдить в такой последовательности. Председатель правления (ответственный зааттестацию член правления) проводит предварительное инструктивное совещание сруководителями подразделений по вопросам предстоящей аттестации. Затемпредставители службы управления персоналом обсуждают с руководителями каждогоподразделения техническую часть аттестационной работы и особенности оценкидеятельности отдельных сотрудников с учетом их специфики и перспектив. В частности,руководителям рекомендуется при проведении беседы с аттестуемым выяснить:степень удовлетворенности работой (в подразделении, в конкретной должности);наличие служебных и личных ийтересов, влияющих на мотивацию работы; видениесвоих служебных перспектив.
Руководителиподразделений сначала заполняют типовую для данного банка аттестационнуюанкету, характеризующую деятельность каждого сотрудника за конкретный период понескольким стандартным позициям (анкета может быть такой или примерно такой,как в приложении 2). Количество позиций и формулировки крайних оценоксогласовываются заранее. Каждая позиция оценивается определенным
количеством баллов(степень обоснованности границ, соотношений и размеров таких баллов, а такжемера их субъективности — особая проблема, которая здесь не рассматривается). Витоге суммируется общий балл. В конце анкеты руководитель пишет выводы ирекомендации.
С результатом аттестациипод расписку знакомят каждого сотрудника и проводят с ним беседу, в ходекоторой обсуждаются как недостатки в его деятельности, так и успехи.Аттестуемый вправе высказать свое мнение о результатах аттестации (по егожеланию оно фиксируется в анкете, оценочном листе).
Далее анкеты передаютсявышестоящему руководителю для окончательного утверждения. Его задача —разобраться в том, насколько объективно выставлены оценки. Служба персоналаподводит итоги кампании, а затем в письменном виде представляет правлениюпроект кадровых решений.
Как правило, нааттестационный период создается аттестационная комиссия, в состав которой могутвходить один из членов правления, руководители службы управления персоналом(отдела кадров) и юридического подразделения. Целесообразно, чтобы в работекомиссии участвовали также руководители подразделений, ведущие специалисты,психолог, социолог. Комиссия в соответствии с основными требованиями можетоценивать фактические параметры профессиональных и основных личностных качествработника, делать заключение об их состоянии и давать рекомендации в отношенииметодов развития потенциала сотрудника. Другой вариант организации деятельностикомиссии — когда в ее задачу входит только разрешение спорных вопросов иликонфликтных ситуаций.
Аттестация можетпроводиться и в других формах, в том числе заочной (по результатам оценкиобъективной информации об уровне исполнения работниками функциональныхобязанностей).
Работа с кадровымрезервом
Результаты аттестацииучитываются и в работе с кадровым резервом.
Статистика количествадокументов (анкет), которые коммерческие банки в последние несколько летнаправляли в ТУ Банка России для согласования кандидатур новых руководителей,позволяет сделать вывод о высокой текучести банковского топ-менджмента. Если жеиметь в виду механизм занятия руководящих постов в банках, то его основныепринципы мало изменились за все годы существования двухуровневой банковскойсистемы. На начальном этапе банки черпали кадры главным образом из системыГосбанка. Технология при этом была предельно простой: кто-то из сотрудниковбанка или связанных с ним структур рекомендовал человека из Госбанка какхорошего специалиста, у которого зарплата маленькая и который вряд ли откажетсяна порядок поднять уровень своего благосостояния. В то же время многихспециалистов в коммерческих банках привлекала самостоятельность, гораздо болеевысокий уровень свободы. Из них, собственно, и сформировался институтотечественных банкиров. Но при этом названный выше механизм формированияруководящего звена по большому счету остался неизменным. И это при том, чтоисточников пополнения кадров стало существенно больше. Анализ анкет показал,что претенденты уже успели, как правило, сменить несколько мест работы вкоммерческих банках. Иными словами, банковский сектор стал в определенной мересамодостаточным и воспроизводит необходимые для него кадры руководителей. Аоснова процедуры назначения все та же — личные рекомендации «надежных людей»,исходящих при этом из принципов знакомства и дружбы. В стране отсутствуеткакая-либо информационная база, которая бы помогала банкам подбиратькандидатуры претендентов на руководящие должности на других, более ясныхоснованиях, по профессиональным качествам. К созданию такой базы данных наопределенных условиях мог бы подключиться и Центральный банк.
Принципиальный момент —квалификационные требования к высшему управленческому персоналу банков. Посути, каждый банк формулирует их на собственный вкус. Банк России исходит изтрех основных критериев: обязательное высшее образование, опыт работы наруководящих должностях в кредитных организациях и «деловая репутация». Напрактике этот последний критерий сводится к выяснению единственногообстоятельства — не занимал ли претендент руководящую должность в банке в тотмомент, когда у него была отозвана лицензия, и не явилась ли его деятельностьтому причиной. По существу это единственный официальный повод, позволяющийоградить банки от скомпрометировавших себя управленцев. Очевидно, что кназванным квалификационным требованиям нужен свежий подход. Необходим переходот закрытой системы формирования руководящих кадров по принципу «семейногоподряда» к открытому и понятному механизму отбора по деловым качествам.Решающее слово здесь должно принадлежать собственникам банков.
Этот и другие вопросы,связанные с топ-менеджментом отечественных банков, продолжают стоять достаточноостро.
Цель работы именно скадровым резервом состоит в обеспечении оптимальных вариантов замещениядолжностей в банке за счет собственных кадровых ресурсов. Надо заметить, чтоуправленческий труд в банках содержит значительные элементы отдельныхтехнологических операций, в связи с чем здесь не наблюдается функциональногодистанцирования менеджеров от исполнителей. Высшие руководители банка должныкак следует знать банковские технологии. Поэтому замещение вакансий на верхнихуровнях должностной иерархии часто идет за счет руководителей низших уровней.
Служба управленияперсоналом формирует резерв кадров на выдвижение в руководители на основетщательного отбора по объективным критериям. Есть два подхода к реализации этойзадачи, которые условно можно назвать конфиденциальным и легальным. Повышенноевнимание уделяется таким профессиональным и личностным качествам претендентов,как стаж работы в банке, качество базового профессионального образования,умение оперативно реагировать на изменение факторов, влияющих на содержаниевыполняемой работы, высокая исполнительская ответственность, творческоеотношение к работе и инновационный потенциал, наличие умеренной амбициозности,проявления неформального лидерства, коммуникабельность, психологическаяустойчивость и совместимость с остальными членами коллектива.
Зачисление в резервпроисходит по результатам тестирования и собеседования. Наряду с этим уже настадии найма в отношении работника, рассматриваемого банком в качествепотенциального кандидата на занятие руководящей должности, могут быть оговореныи зафиксированы конкретные условия вертикального перемещения. Но во всехслучаях целесообразно исходить из лимита управленческой компетенции работника,широко применяемого в зарубежной банковской практике, который означает устанавливаемыйдля каждого специалиста должностной «потолок», соответствующий его потенциалу.
В управлении развитиемрезерва руководящих кадров банка используются как общепринятые, так испецифические методы, в том числе: стажировка и обучение на рабочем месте спередачей наставником личного управленческого опыта; пребывание в должностизаместителя соответствующего руководителя; специализированное обучение вотечественных и/или зарубежных центрах подготовки управленческих кадров;стажировки в других подразделениях банка и горизонтальные должностныеперемещения (ротация кадров).
Для последнего оченьважно разработать оптимальные схемы перемещения и сроки пребывания в каждойдолжности конкретного специалиста из кадрового резерва. Так, для работника,рассматриваемого в качестве кандидата на замещение одной из руководящихдолжностей в управлении активными операциями банка, можно предложить следующийпримерный маршрут перемещений: специалист отдела кредитования специалист отделаценных бумаг —> специалист отдела проектного финансирования. Для специалистапо валютным операциям: специалист по международным операциям специалист покорреспондентским отношениям с зарубежными банками специалист по международномудилингу. Сроки планового пребывания в каждой из указанных должностей могутсоставлять один-два года и зависят от фактических темпов овладения работникомконкретными функциональными обязанностями.
Назначение работника изкадрового резерва на руководящую должность происходит с учетом двух факторов.Во-первых, имеется в виду возникновение потребности в замещении определеннойдолжности в силу естественного обновления руководящего состава и создания вбанке новых подразделений. Во-вторых, кандидат на замещение должен бытьполностью готов к этому, т.е. фактическое состояние его профессиональных иличностных качеств должно полностью удовлетворять требованиям, диктуемым новойдолжностью.
В целом следует иметь ввиду, что российские коммерческие банки лишь в самое последнее время сталисоздавать системы управления персоналом, и практический опыт, накапливаемый вэтой области, представляется весьма ценным.
Кадровая служба иэффективность деятельности банка
Самой главной функцией(целью) деятельности кадровой службы банка можно считать его обеспечениекадрами, качественно отвечающими потребностям банка, способными эффективнорешать цели и задачи, стоящие перед ним на данном этапе развития. Реализацияназванной функции будет выражаться прежде всего в росте производительноститруда, снижении издержек и повышении качества услуг банка.
Сотрудники кадровых служб(служб управления персоналом) ограничены в возможностях непосредственно влиятьна названные результаты деятельности банков (это прерогатива других должностныхлиц). Однако они могут и должны воздействовать на трудовой компонент производительноститруда, издержек и прибыли банка в гораздо большей мере, чем принято считать.Имеется в виду, что данная служба может активно влиять на уровеньисполнительской дисциплины работников и на поведение отдельных руководителей. Вэтом заключается ее возможность повышать производительность труда в банке.Таким образом она опосредованно способна влиять на повышение доходов банка.Некоторые практические способы, с помощью которых можно этого добиваться,показаны в приложении 3.
Все изложенное в настоящейглаве позволяет очертить круг требований к высококвалифицированным банковскимслужащим, принимающим управленческие решения. Представляется целесообразнымразделить все такие требования на 3 части, касающиеся понимания, знания иумения.
Банковский менеджердолжен понимать:
• свою ответственностьперед банком и его коллективом, а также регулирующими и контролирующимиорганами;
• задачи и проблемы,стоящие перед банком в данный момент, его концепцию развития и стратегиюуправления, другие отличительные черты;
• особенностичеловеческих отношений в коллективе;
• необходимостьпостоянного пополнения и обновления своих знаний и навыков. Банковский менеджердолжен знать:
• специфическую природукредитных организаций, теорию и историю банковского дела в мире и в своейстране, а также стоящие перед ней проблемы;
• состояние банковскойсистемы страны и тенденции ее развития во взаимосвязи с развитием всейэкономики;
• технику проведениябанковских операций и сделок (настолько, чтобы быть способным работать в любомфункциональном подразделении банка);
• основы права,хозяйственное и банковское право, механизмы государственного регулированиябанковской деятельности;
• бухгалтерский учет вцелом и применительно к банкам, банковский аудит;
• основы организацииэффективного банковского маркетинга;
• теорию управленияприменительно к банковской деятельности;
• принципы эффективнойорганизации труда и управления персоналом в банке;
• основыпредпринимательства;
• человеческие качества ипрофессиональные способности сотрудников;
• технику деловогообщения, деловую этику;
• применениеинформационных технологий, используемых в банковской практике, а также способыобеспечения безопасности деятельности банков.
Банковский менеджердолжен уметь на своем уровне управления:
• предвидеть ианализировать факторы, способные изменить деятельность банка (егоподразделения), строить соответствующий прогноз, организовывать работуспециалистов банка (подразделения) для проведения такого анализа;
• анализироватьфинансовые и иные результаты деятельности банка (подразделения);
• планироватьдеятельность банка (подразделения), уметь организовать планирование и выполнятьнамеченное;
• разрабатыватьорганизационные структуры банка, организовать работу специалистов по решениюданной задачи;
• проводить основныебанковские операции, организовать работу соответствующего функциональногоподразделения, в том числе разработку новых банковских продуктов иинструментов, подбирать специалистов;
• адекватно выявлять иучитывать в деятельности банка (подразделения) интересы и запросы вкладчиков иклиентов, информировать их об услугах, предоставляемых банком, и условиях ихоказания, организовать соответствующую работу сотрудников;
• регулировать(осуществлять оперативное управление) текущую деятельность банка(подразделения);
• координироватьдеятельность подразделений банка в целом, взаимодействие работников внутриподразделения;
• контролироватьдеятельность персонала, создать механизм эффективного контроля;
• строить качественнуюсистему стимулирования и мотивации труда работников;
• обучать и развивать ихспособности;
• установить хорошиеотношения с общественностью.
2.2Аттестация деятельности банковского служащего
Стереотиптипичного банковского служащего в недавнем прошлом представлялся как хорошо, ноконсервативно одетый мужчина, спокойный, со средним образованием, умеющийпонятно говорить. Обычно такой служащий приходил в банк после университета,надеясь проработать в нем всю жизнь и выйти на пенсию, дослужившись до уровняруководителя. На сегодняшний день этот стереотип уже не соответствуетдействительности. Около 60% персонала банков составляют женщины, и все большееих число попадает в органы управления банком. И работа банковского клерка всеменее связывается с «перекладыванием» бумаг и все более ориентируетсяна продажу банковских услуг. Следовательно:
а)деятельность в банке представляет собой для банковских работников интересную,разнообразную и престижную работу, и, как правило, она обеспечивает надежноерабочее место;
б)деятельность в банке требует высокого уровня профессиональной компетентности испособности общаться с другими людьми (в том числе и в сложных ситуациях).
Каждыйслужащий и каждая служащая, успешно работающие в банке и отвечающие банковскимтребованиям, имеют все основания гордиться своей интересной и важнойпрофессией!
По сравнениюс прошлым требования к персоналу, работающему в банках, изменились. Болеевероятным кандидатом на место в банке сейчас может стать деятельная натура,способная вдохновить молодых, полных энтузиазма людей, нежели лицо страдиционным дипломом об образовании.
Знание ипонимание роли банковских учреждений в функционировании рыночной экономики, атакже информированность о политико-экономическом значении отдельных банковскихопераций и о требованиях рынка (клиенты, конкуренты) имеют большое значение длятого, чтобы поведение служащих банка соответствовало нынешним требованиям.
Не осуждаетсябольше и переход из одного банка в другой с целью сделать карьеру; ключевыепосты в некоторых банках занимают люди, пришедшие со стороны, а не поднявшиесяпо служебной лестнице данного банка.
Посколькуизменился тип работы, то изменился и тип требуемого персонала. Сейчас ценятсяне те работники, которые «в принципе» могут хорошо работать, а те,которые «не умеют» работать плохо. Причем очень высок уровеньспециализации современных банковских служащих, и они, естественно, не могутуметь все.
Существует лиидеальный работник? Каким он должен быть, что он должен уметь? Вот вопросы,которые все время приходится обсуждать кадровым службам банков. Вряд ли имеетсмысл пытаться втиснуть в определенную схему человека, работающегосамостоятельно, с желанием и самоотдачей. Нельзя пытаться сделать его«идеальным»; он должен оставаться самим собой. Зато каждый руководительбанка может спросить: «Где сильные стороны моих работников и как ихрасширить?» и «Где их слабые стороны и как их свести доминимума?»
Решающеезначение для успешной экономической деятельности при контактах с клиентамиимеет поведение работников. При этом важную роль играет принципиальноеотношение работника банка к своей работе. В значительной степени оно влияет наего действия при общении с клиентами, т.е. на его поведение при контактах сними.
Выделимследующие требования к банковскому персоналу, работающему с клиентами:
Успех =Желание + Знания работников + Умения
Или
Успех =Мотивация + Профессиональные знания + Коммерческие способности
Из этой формулы видно, что компетентность, способности банковского работника проявляются не только в сфере его профессиональной деятельности, но и в его мотивации, и в коммерческих способностях. Рассмотрим эти аспекты подробнее.
1. Что значит «мотивация»? Дословно это «движущая сила» или «побудительная причина» сделать или не делать что-либо. Есть целый ряд факторов, влияющих на мотивацию в профессиональной деятельности, а именно: — признание со стороны клиентов и коллег; — вызов собственным силам и способностям; — успех в работе; — сотрудничество внутри хорошо функционирующего коллектива; — возможность действовать самостоятельно; — и, конечно, оплата труда. Кроме того, многим работникам доставляет радость общение с клиентами и возможность помочь людям.
2. В сфере профессиональных знаний особенно важную роль играет знание банковских продуктов и предлагаемых услуг. Банковским работникам необходимо уметь представлять (презентовать) продукты, предлагаемые конкретным отделом или филиалом (например, открытие счета, депозита, выдача кредита, продажа сертификата и т.п.). Причем ценятся люди, умеющие ответить на следующие вопросы. Каковы особенности и разновидности продукта? Каковы в настоящее время условия (процентная ставка)? С какими расходами это связано (оплата)? Каковы основные аргументы в разговоре с клиентом? Каковы типичные возражения клиента и как можно на них отреагировать? Какие бланки придется заполнять? Профессиональная компетентность банковского работника тем выше, чем лучше он ориентируется в этих вопросах. Поэтому еще одним очень важным требованием к банковскому служащему является постоянное изучение необходимых материалов. Работник может убедительно продать какой-либо банковский продукт только в том случае, если сам убежден в его качестве, а также знает возможности и риски, связанные с ним. К сожалению, так бывает далеко не всегда, и неудовольствие клиентов служит критерием оценки действий банка.
3. Третья составляющая требований включает коммерческие способности, позитивное общение с клиентами и ведение бесед. Позитивное общение с клиентами означает способность работника устанавливать со своим клиентом партнерские отношения. Приветливость, вежливость, готовность помочь, внимательность, тактичность, чуткость — это то, что желает получить клиент. И, разумеется, банковские служащие должны ему это дать. Однако исследования показывают, что это сделать на практике довольно трудно. Каким образом операционно-кассовый работник или консультант может продемонстрировать свою приветливость? И в чем должна выражаться вежливость? Как сделать, чтобы клиент заметил готовность работника банка ему помочь и поверил, что он сохранит все в тайне?
Как показывают многие исследования, в генезисе предпринимательства существенную роль играют социальные факторы — пол, возраст, образование, допредпринимательская карьера, семья, система социальных связей.
Современный банковский бизнес в основном имеет предпринимательские корни, поскольку банковская деятельность удивительно многопрофильна. Она позволяет видеть экономику в целом, со многих позиций, потому что банк участвует в самых разных формах деловой активности. Кроме того, банкир соприкасается не только со сферами бизнеса, но и науки, и искусства. Это поразительное свойство денег, которое, по мнению молодых банкиров, позволяет познавать различные стороны жизни. Интерес к новому часто стоит рядом с профессиональным и даже чисто предпринимательским интересом. Безусловно, руководители банков обязаны быть предпринимателями, и ими движет предпринимательский интерес. В связи с этим охарактеризуем с помощью структуры требований к предпринимателям основные социальные факторы банковского персонала.
Пол. Банковский бизнес, особенно «руководящий бизнес», сформировался в основном как мужское занятие. Традиционно он требовал таких качеств, как воля к победе и стремление к господству. Однако в последнее время появился спрос и на типичные женские качества — интуицию, открытость, чувство такта и т.д. Новые банкиры уже чаще рассматривают себя как «вдохновители человеческих коллективов», а не как «надзиратели». В России на поприще бизнеса успеха чаще всего добиваются люди с сильным или даже агрессивным началом. Поэтому российский банковский бизнес сохраняет традиционные «мужские» черты, хотя в качестве исполнительного персонала работают в основном женщины.
Возраст. Многие банки делают сегодня ставку на молодежь — она быстро осваивает рыночные отношения, легко адаптируется к ним. Те же, кому сегодня за сорок пять, считают современные банкиры, к сожалению, развращены прежней системой, привыкли получать деньги за ничегонеделание. Неясным остается другое — сколько-нибудь определенная зависимость между возрастом и эффективностью руководства.
Образование. Традиционный тип образования функционально стал для молодых банкиров некоторой роскошью. Поэтому на требования к образованию банкира имеются две точки зрения. Согласно одной из них «основательная подготовка и знание дела, глубина ума и способность к логическому анализу в известных обстоятельствах могут стать источником неудач». Это означает, что диплом с экономическим или финансовым образованием не так уж и нужен. Это может даже мешать. Достаточно диплома о высшем образовании. Главное — это способность обучаться. Тем не менее, российский банкир сейчас самый интеллектуальный в мире. Доля лиц с высшим образованием среди руководителей банков превышает 80%. Многие респонденты вышли из самых престижных и элитарных учебных заведений — МГУ, МФТИ, МИФИ, МВТУ и т.д. Кроме того, среди руководящих банковских работников высока доля лиц с двумя дипломами или с ученой степенью. Отсутствие предпринимательской традиции и сложившейся практики, зафиксированной в законах, процедурах, обычаях, принятых моделей поведения вынуждает банкиров постоянно управлять ad hoc. Все время им приходится искать новаторские, оригинальные решения, позволяющие действовать, а не сидеть сложа руки. Поэтому российские банкиры находятся в ситуации перманентного обучения, требующего сверхнапряжения. Того же они требуют и от персонала. При этом учить надо не только чисто профессиональным навыкам, но и, например, как одеваться подобающим для банковских служащих образом. А самое главное — учить общению с клиентами, учить улыбаться, быть доброжелательным, вежливым, корректным. Даже когда клиент явно не прав, если работник перешел в разговоре с ним на повышенные тона, это считается серьезным нарушением.
Другая точка зрения связана с необходимым требованием банковского образования, особенно для высших менеджеров банков. Ее сторонники считают, что профессионализм нужен везде, но в банковской деятельности — особенно. Ведь здесь любое необдуманное действие, просчет или нарушение закона чреваты серьезными последствиями не только для самого банка, но и для его клиентов — сотен, даже тысяч людей — в зависимости от размеров банка. Если банк терпит банкротство, эти люди теряют все. Недаром за рубежом, особенно в тех странах, где существует развитая сеть коммерческих банков, и государство и банковские ассоциации стараются всеми силами поддержать банк, если он испытывает финансовые трудности, не допустить его банкротства. Все понимают: банкротство крупного банка вызовет целую цепь потрясений. По этой же причине банковская деятельность на Западе является объектом весьма жесткого государственного регулирования, начиная с выдачи лицензий на такую деятельность. Одно из требований при выдаче лицензий — профессионализм, т.е. наличие соответствующей подготовки у лиц, возглавляющих банк. Поэтому за рубежом среди банкиров не встретишь вчерашних химиков или стоматологов. Между тем недолгий путь функционирования отечественных коммерческих банков показывает, что больше всего нарушений законов о банковской деятельности допускают банки, возглавляемые непрофессионалами. Поэтому вполне закономерным является решение Центрального банка России, в соответствии с которым он регистрирует создание коммерческого банка только при представлении кандидатур руководителей банка, оценивая их и с профессиональной точки зрения. Конечно, в ситуации постоянного выбора хорошее образование позволяет развить когнитивные, адаптационные возможности личности. Лицам с хорошим образованием намного легче, чем остальным категориям населения, сделать рывок в рынок. Вместе с тем социологи и психологи установили, что, хотя обучение происходит на протяжении всей жизни человека, усвоенное им в детстве по преимуществу определяет всю его жизнь. Поэтому банковское высшее образование все-таки более желательно.
Какие в идеале качества хотели бы видеть у банковского работника высшие руководители банков? Это должен быть очень умный и достаточно культурный человек. Он обязан знать основные стороны жизни банков, их развитие у нас и за рубежом. Безусловно, это должен быть человек открытый, способный понимать клиента. Он никогда не должен говорить «может быть». Лучше либо назначить конкретный срок ответа, либо сразу сказать: «да» или «нет». В первую очередь банковский служащий должен заботиться не о своей прибыли, а о том, чем он может помочь клиенту, поскольку банк именно на этом и зарабатывает. Сказанное касается не только отношений банка с клиентом. Это и вопрос отношений банка с банком. Тут уже речь идет об открытости банковскому миру вообще. Из чего складывается профессионализм в банковском деле? Банкиры считают, что есть ремесло и есть четкие правила и им надо следовать. Иногда может быть реализована какая-либо новация. Но только за счет новаций банк работать не может. Нужна каждодневная интенсивная работа и, соответственно, требуются работоспособные люди. Для банкиров нормальными являются каждодневные «задержки» на работе. Конечно, это не всегда показатель хорошей работы, и скорее — неумение организовать свое рабочее время. Для инвестиционной банковской деятельности главное — это чутье, а оно либо есть, либо его нет, ему нельзя научить. Либо человек понимает, что дает прибыль, либо не понимает. Его можно научить выписывать кредитный договор, совершать еще какие-то операции, но оценивать перспективность того или иного проекта — нет. Банкир не может быть специалистом во всем, как не может никто. Поэтому он часто вынужден принимать решение, исходя из экспертных оценок, и его задача — поверить эксперту или нет. Статистика показывает, что до первого лица доходит примерно 10% предложений, т.е. 30 из 300.
Для работника банка кроме высокого профессионализма необходимы порядочность — личная и деловая, интеллигентность и преданность организации. Стремление осваивать новое, рисковать должно соседствовать с большой долей консерватизма. И еще — важно законопослушание. Здесь четкий коммерческий расчет — выиграть на этом один раз, допустим, миллион, можно, а проиграть потом на потере престижа 100 раз по миллиону — реально.
Банковская система держится на доверии. Что такое деньги? Всего-навсего бумажки, они имеют ровно такую ценность, насколько в них верят. Поэтому любое действие, вызывающее сомнение в надежности банковской системы, ее подрывает. Особенно действие со стороны государства или его представителей. Между тем можно было бы привести немало примеров такого рода действий.
Подводя итог, попытаемся наметить черты, которые отличают настоящего современного банкира.
Во-первых, это — человек, который поддерживает и реально воплощает на практике элементарную деловую этику.
Во-вторых, ему должен быть присущ профессионализм в том деле, которым он занимается.
Третье необходимое качество — организационные способности, умение наладить дело.
И, наконец, последнее, четвертое качество, может быть, главное в современных условиях, — это стремление к совершенствованию, освоению новых форм деятельности.
Первых трех для современного банкира сегодня недостаточно. Лишь постоянное стремление к новому позволяет идти дальше, находить неординарные решения и добиваться успеха. Способы подбора и расстановки банковских работников Как подбирается персонал в банки? Существуют различные подходы к этой проблеме. Например, одним из способов подбора новых работников является знакомство со студентами-практикантами Финансовой академии. Оттуда в банк на практику приходят студенты с третьего — четвертого курсов. Прием людей с улицы — это исключительный случай. Очень часто реальным способом набора работников в банк являются только рекомендации. Так, например, при создании банка один работодатель никого не брал без рекомендаций. При этом каждый кандидат приходил со своим объемом работы, своими навыками и идеями, и неважно, что он никогда прежде не работал в финансовом секторе и вообще ничего не понимал в банковских операциях. Главное — это связи. Важно, например, чтобы кандидат неплохо знал людей в руководстве того или иного внешнеэкономического объединения. Однако известно, что у системы набора персонала по рекомендациям есть весьма существенный минус: человеку с некоторыми рекомендациями отказать просто невозможно, а что он собой представляет, становится ясно лишь спустя некоторое время. Поэтому такие люди чаще всего не очень-то «сгорают» на работе и «выгнать» их очень трудно. Другим неприятным последствием подбора персонала банка по рекомендациям является чрезмерно раздутый аппарат. Это разного рода секретари, референты, администраторы, охранники, водители и т.п. Проконтролировать выполнение ими всех требований должностных инструкций весьма сложно. Практически это неуправляемая масса. В специальной литературе по подбору и расстановке персонала имеются два подхода к установлению соответствия человека и организации. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции в организации. При втором — работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и отвечала его притязаниям на определенное место в организации. Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента. Второй подход также имеет практическую реализацию преимущественно для высокопоставленных чиновников или в рамках японского типа управления (теория Z). Для большинства российских банковских организаций характерно применение первого подхода к подбору людей для выполнения определенной работы или, иными словами, включения человека в организацию. В этой связи банк ожидает от работника, что он проявит себя в разных социальных и функциональных ролях: — специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией; — работник, способствующий успешной работе и развитию банка; — человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами; — член коллектива, способный взаимодействовать и поддерживать хорошие отношения с коллегами; — член банковской организации, разделяющий ее ценности; — работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей; — служащий, преданный банку и готовый отстаивать его интересы; — исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне; — член банковской организации, способный занять определенное место внутри нее и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность; — работник, следующий распоряжениям руководства, принятым в банковской организации нормам поведения и распорядка. Оценивая работника в рамках этих организационных ожиданий, можно выделить совокупность его профессиональных и личностных особенностей, разработать или подобрать методы их измерения. И только тогда с большей или меньшей вероятностью удастся ответить на вопросы:
1. Что представляет собой работник с точки зрения соответствия его личностных особенностей требованиям данной должности (т.е. провести социально-психологическое исследование)?
2. В какой степени он отвечает требованиям, предъявляемым данной профессией (должностью) к работнику (методы профессиографии)?
3. В какой мере он соответствует требованиям, предъявляемым к нему как к профессионалу другими работниками (экспертная оценка)?
4. В какой мере он реализовал свои возможности на прежней должности (методы аттестации)? Такая комплексная оценка работников является наиболее принятой процедурой из всех способов подбора и расстановки работников. Она включает методы профессиографии, экспертной оценки, аттестации и тестирования.
Профессиография представляет собой оптимальное соотнесение работников и рабочих мест. Чаще всего сопоставляются существующие профессиограммы должностей, т.е. требования, предъявляемые к деятельности работников, и их профессиональные особенности, личностные качества. Источниками информации здесь являются типовые и конкретные положения о должностных лицах и различных банковских подразделениях, отделах, управлениях, определяющие функции, права и обязанности работников. К ним относятся и материалы анализа деятельности специалистов и руководителей с большим опытом работы. Для выбора наиболее перспективных кандидатов и наиболее успешной расстановки персонала широко применяется метод экспертной оценки. Он заключается в том, что подбираются определенные параметры или критерии, оптимальные для каждой категории персонала. По данным критериям аттестуемые оцениваются не только «сверху», но и «снизу», и «сбоку» вышестоящими руководителями, подчиненными, коллективом. Такая экспертная оценка может применяться только в том случае, если работник проработал в данной должности не менее полугода. Аттестация работника дает эффект, если проводится систематически и отражает мнение об аттестуемом за продолжительный период работы. Обычно в банке создается аттестационная комиссия, которая рассматривает параметры соответствия или несоответствия работника занимаемой должности. Одним из важных критериев аттестации является оценка работника непосредственным руководителем. Методы экспертных оценок и аттестации особенно подходят для формирования групп перспективного и актуального резерва на руководящие должности. В тех банках, где такая работа ведется систематически, подбор и расстановка работников не представляют проблем. В результате последних достижений социологии и психологии управления появилась возможность более надежно оценивать и прогнозировать эффективность деятельности банковских работников. Применение тестовых методов позволяет количественно отображать и качественно сопоставлять результаты изучения личности и профессионализма работников. Такие методы наиболее применимы при приеме на работу новых работников, когда нет возможности использовать методы экспертной оценки или аттестации. Но и при выдвижении в резерв или при выборе наилучшего кандидата на замещение вакантной должности (особенно если результаты аттестации и экспертной оценки одинаковы) тестовые методы позволяют давать рекомендации по выбору наиболее перспективного и делового работника среди нескольких претендентов. Социально-психологические тестовые экспресс-методы дают возможность изучать большое число лиц за ограниченный промежуток времени. Большинство современных психодиагностических методик компьютеризовано, и это также дает большой выигрыш во времени. По результатам тестовых методов может быть установлена взаимосвязь особенностей личности работника, его психологических состояний с требованиями к профессиональной деятельности (профессиограммами), итогами аттестаций или экспертных оценок. Таким образом, определяется не столько конкретная должность, на которую способен претендовать кандидат, сколько целый диапазон его профессиональных и служебных возможностей. Однако было бы неверно думать, что применение социально-психологических методов ставит своей задачей простой отбор «годного» или «негодного» работника. По существу нет единого психологического стереотипа для каждого конкретного вида деятельности. Такая гибкая система, как человеческая личность, позволяет любому адаптироваться, приспособиться к различным видам деятельности. Однако не всем такое «приспособление» дается легко: одни люди в силу своих психологических данных не могут заниматься определенными работами, например консультированием клиентов банка, у других это происходит с таким перенапряжением, что может приводить к срывам, непредсказуемым действиям или заболеваниям. Изучение личностных особенностей работников банка предусматривает среди решения прочих проблем выявление скрытых возможностей и резервов работников. Ведь именно их практически нельзя оценить с помощью экспертов, дающих «поведенческий срез» деятельности работников на сегодняшний день, а не на перспективу. Естественно, что наиболее достоверные результаты получаются при одновременном использовании нескольких методов, когда методики анкетного плана сочетаются с проективными. Поэтому в банках столь важно использовать весь отработанный комплекс методик. А это возможно лишь там, где социально-психологическая работа ведется на хорошем теоретически обоснованном уровне. Кроме того, необходимым условием практического применения тестовых методов исследования личности является правильное предъявление и использование оценочной информации в процессе подготовки и принятия решений по кадровым вопросам. Иногда психолог в силу тех или иных причин «забывает» познакомить респондента с итоговым заключением, что является нарушением правил предъявления психодиагностической информации и этических норм психологической работы. Кроме того, заключение должно быть составлено таким образом, чтобы полностью исключить ошибочное толкование оценочной информации. Например, здесь могут применяться методы предъявления оценочной информации с использованием компьютеров. «Считывая» информацию о своих деловых и личностных качествах с дисплейного экрана, работник уже не может предъявлять претензии к конкретному социологу или психологу. Тем самым он будет воспринимать диагностические рекомендации в своей адрес более объективно. Необходимо подчеркнуть, что проводить социально-психологические исследования должны квалифицированные, ответственные специалисты в области психологии управления или социальной психологии, прошедшие специальное обучение со стажировкой. В банковских организациях чаще всего предусматриваются следующие три вида диагностической работы. Это диагностика организационных проблем, диагностика межличностных отношений внутри организационных групп и индивидуальная психодиагностика. Для каждого вида диагностической работы имеются свои группы методов. Трудности психодиагностики в банковской организации связаны, во-первых, с подбором адекватной запросу «батареи» методик, разработкой схем проведения диагностики; во-вторых, с использованием результатов диагностики; в-третьих, с предъявлением результатов диагностики руководству и самим обследованным служащим. Наборы методик, как правило, составляются с целью исследования разнотипными диагностическими инструментами одной совокупности интересующих психологических содержаний либо чтобы одним взаимосвязанным и взаимодополняющим набором диагностического инструментария охватить наиболее широкий спектр особенностей обследуемого лица. В первом случае выше надежность результатов, во втором — продуктивность диагностической работы. При решении проблем отбора персонала более адекватными оказываются методы, не измеряющие непосредственные способности соискателя к предстоящей деятельности, а характеризующие его личностные особенности, такие как направленность личности, ценностные ориентации, уровень притязаний, иерархия мотивов. При применении на практике диагностических методов общего процесса подбора и расстановки кадров психолог-консультант решает проблему норм в корпоративной культуре банковской организации отдельно для каждого случая. Общими могут оставаться лишь процедуры. Одна из них сводится к тому, что границы допустимых нормативных значений различных диагностических показателей определяются по итогам обследования первого лица, руководителя банковской организации или подразделения, являющегося заказчиком диагностических психологических услуг. Его показатели принимаются за ориентиры при установлении нормативных критериев. После этого психолог может обсудить с заказчиком, какой предельный диапазон отклонений в результатах обследований его предполагаемых подчиненных от его собственных показателей будет для руководителя банка приемлемым и в какую сторону допустимы эти отклонения. Такое обсуждение является весьма полезным для психолога-диагноста потому, что проявляет особенности индивидуальной психологической культуры руководителя. А этим снимаются многие трудности впоследствии. Для диагностики межличностных отношений в коллективах подразделений банка широко используются «батареи» социометрических и референтометрических методик, а также методик определения степени ценностно-ориентационного единства группы, что позволяет получать почти прямые ответы на вопросы об особенностях корпоративной культуры той или иной банковской группы. В практической работе нужно учитывать, что адекватность психодиагностических методик задачам подбора и расстановки кадров зависит от многих факторов. К ним относятся, во-первых, адекватность методик специфике и особенностям задач, требующих решения именно психодиагностическими методами. Во-вторых, степень проработанности, обоснованности способов разрешения проблемы при допустимых отклонениях от найденных норм, которые свойственны каждому банку как носителю уникальной корпоративной культуры. В-третьих, оптимальность использования результатов психодиагностики в работе с персоналом, в частности оптимальность избранного способа предъявления результатов. В-четвертых, системная включенность психодиагностических процедур как самостоятельного блока в единый процесс управления персоналом банка. Упрощенно говоря, опытные руководители и банковские специалисты наблюдают претендентов при выполнении ими типичных банковских задач и оценивают результаты. Психологический ассессмент при подборе и расстановке работников — это новая форма работы с управленческими кадрами. Особенностью данного метода является то, что он позволяет одновременно решить такие конкретные управленческие задачи, как выявление оптимальных кандидатур на руководящие должности, разработка рекомендаций по совершенствованию стиля руководства, снижение риска потери ценных работников, а также улучшение психологического климата. Профессиональные тесты по определенным направлениям банковской работы также способствуют грамотной оценке и расстановке персонала. По крайней мере, когда работник банка из 40 профессиональных вопросов по своему направлению, заданных компьютером, отвечает правильно только на половину, вряд ли можно говорить о его соответствии занимаемой должности, а тем более предлагать его «на повышение». Отдельно стоящей проблемой при подборе банковского персонала является подбор топ-менеджеров. Здесь используются все методы, принятые на рынке. Дальновидные руководители банков «выращивают» кадры сами, ищут на стороне, покупают. Но это является очень деликатной темой, и обычно банкиры затрагивают ее неохотно. Итак, для обеспечения надежности, качества отбора и расстановки банковского персонала необходим комплексный подход на основе различных взаимодополняющих и «перекрывающих» друг друга источников получения информации о работниках: — анализ анкетных и биографических материалов; — изучение результатов деятельности работников в банке; — анализ оценки кандидатов их руководителями; — использование результатов психологического тестирования, экспертных и социологических исследований; — учет результатов стажировки на вышестоящей должности или в других подразделениях банка; — анализ результатов обучения в учебных заведениях в процессе повышения квалификации; — использование ассессмент-технологии для отбора и расстановки персонала на высшие руководящие должности.
2.3Современное состояние этики и корпоративной культуры служащих банка России
Международной финансовойкорпорацией было проведено исследование практики корпоративного управления вРоссийском банковском секторе.
Главной целью данногоисследования является попытка определить и понять:
в какой степени наилучшаямеждународная практика корпоративного управления принимается российскими банкамив их повседневной деятельности;
имеют ли российские банкиспециальные методы оценки практики корпоративного управления их клиентов при принятиирешения об оказании финансовых услуг.
Исследование выбрало 50 банковиз первоначальной выборки в 125 банков. Банки предоставляли информацию, отвечаяна вопросы опросника, а также в дополнение проводились индивидуальное интервьюс каждым банков. Результаты не проверялись с использованием альтернативных источниковинформации.
Банки-участникиисследования различаются по своим размерам и имеют от 105 до 4600 сотрудников(в 50% банков численность сотрудников составляет менее 500 человек). 64%банков-респондентов зарегистрировано как открытые акционерные общества (ОАО), 28%- как закрытые акционерные общества (ЗAO) и 8% как общества с ограниченной ответственностью(OOO). 66% банков имеет менее 50 акционеров.
В большинстве случаеанкеты заполнялись представителями высшего руководства банков, например, руководителямибанка (28%) и их заместителями (24%), а также руководителями подразделений(18%). В ряде случаев анкеты заполнялись председателями наблюдательных советов(4%) или другими членами (8%) наблюдательных советов.
Банки, отвергшие предложениена участие в исследовании, называли конфиденциальность, малую значимостьисследования или отсутствие интереса в качестве главных причин своего отказа.
Основные выводы исследования:
1. Банки в целом соблюдаютзаконодательные и нормативно-правовые требования и предпринимаютпредварительные шаги по совершенствованию корпоративного управления.
2. Банки имеют структуры наблюдательныхсоветов на уровне ниже оптимального.
3. Банки испытывают трудностипри распределении функций между наблюдательным советом и правлением.
4. Банкам необходимоповышать открытость и информационную прозрачность.
5. Банкам следует пересмотретьструктуру внутреннего аудита и управления рисками.
6. Система оценки рисков вБанках не предусматривает оценку практики корпоративного управления укорпоративных клиентов.
Более подробные выводы, сделанныеиз результатов исследования, приводятся ниже. Эти выводы сгруппированы последующим темам:
1. Осведомленность о практикекорпоративного управления и приверженность этой практике;
2. Наблюдательный совет(Совет Директоров) и Правление;
3. Права акционеров идругих заинтересованных сторон;
4. Раскрытие информации ипрозрачность;
5. Операционная деятельность.
Банкам был задан вопрособ их отношении к корпоративному управлению в целом и об их стремлении предприниматьшаги по совершенствованию практики корпоративного управления у себя в частности.Осведомленность о практике корпоративного управления и применение ее принципов являютсяодним из четырех критериев, по которым IFC оценивает уровень корпоративногоуправления своих клиентов. К остальным критериям относятся: деятельностьНаблюдательного совета (Совета директоров) и Правления, раскрытие информации иинформационная прозрачность, защита прав акционеров.
Основные целикорпоративного управления
Большинство банков считаютнадлежащее корпоративное управление важным аспектом своей деятельности иназывают многочисленные преимущества, которые могут быть получены от его усовершенствования,такие как улучшение управления рисками (74%), повышение эффективности операций(64%), повышение своей репутации в глазах общественности (60%), увеличениеуровня капитализации банка (54%). Следует отметить, преимущества хорошегокорпоративного управления для повышения качества управления рисками иэффективности внутренних операций были банками оценены выше, чем преимуществакорпоративного управления для привлечения инвестиций.
/>
Рисунок 1 –Приверженностьобщепринятым принципам/кодексам корпоративного управления
Большинство банков (72%) следуютположениям Кодекса корпоративного поведения, разработанного Федеральной комиссиейпо рынку ценных бумаг (ФКЦБ) и/или рекомендациям Базельского комитета по банковскомунадзору (БКБН) (58%), что свидетельствует о высокой степени осведомленности ипризнании банками этих рекомендаций принципов.
Тем не менее, 14% банков непридерживаются никаких рекомендаций или принципов, установленных международнымиили национальными регулирующими органами. В эту категорию в основном входятбанки, имеющие организационно-правовой статус закрытых акционерных обществ или обществс ограниченной ответственностью.
/>
Рисунок 2 – Соблюдениеобщепринятых принципов корпоративного управления
Хотя большинство банков изаявляют о том, что они соблюдают рекомендации и принципы, установленные ФКЦБ иБКБН, лишь 28% банков закрепили эти принципы в своих собственных Кодексах корпоративногоуправления (ККУ).
Однако, обнадеживает, чтобольшая группа банков планирует либо разработать собственный ККУ в ближайшем будущем(38%), либо внести соответствующие изменения в существующие внутренние документыв целях обеспечения эффективного корпоративного управления (6%).
Две трети банков, вкоторых имеется собственный ККУ, разработали этот документ на основе Кодекса корпоративногоповедения, предложенного ФКЦБ. К сожалению, только половина этих банков предоставиласвободный доступ к этому документу всем заинтересованным сторонам.
/>
Рисунок 3 – Наличиесобственного Кодекса корпоративного управления
График 4 подтверждает нежеланиебанков полностью формализовать свою практику корпоративного управления. Хотя, банкиимеют некоторые внутренние положения, регулирующие отдельные аспекты корпоративногоуправления, как правило, это только те документы, обязательное наличие которых предписанороссийским законодательством и регулирующими органами (например, Устав банка илиПоложение о Ревизионной комиссии). Другие внутренние документы, описывающие корпоративноеуправление, которые наилучшая международная практика относит к категории необходимых,используются редко, например, Кодекс корпоративного управления (имеется у 28% банков),Положение о процедуре соблюдения требований законодательства и регулирующих органов(16%), Положение о порядке урегулирования корпоративных конфликтов (12%).
Две трети банков не имеютникаких документов, формально описывающих корпоративные ценности банка. Такие документымогли бы способствовать развитию корпоративной культуры и служить основой для деятельностиНаблюдательного совета, руководства и сотрудников банков.
/>
Рисунок 4 — Формализацияаспектов корпоративного управления
/>
Рисунок 5 — Меры посовершенствованию практики корпоративного управления
Несмотря на то, что банкиотмечают, что хорошее корпоративное управление способствует успешнойдеятельности банка и что оно должно начинаться «сверху», 42% респондентовотметили, что они не организуют специальных учебных программ в этой области длячленов Наблюдательного совета и/или Правления. Характерно, что в 48% банков представителируководства регулярно участвуют в таких учебных мероприятиях, тогда как вотношении членов Наблюдательного совета эта доля значительно ниже (10%). Дветрети руководящихработниковпроходилиучебнуюподготовкуболееодногоразавгод, что являетсяположительным фактом.
/>
Рисунок 6 — Учебныепрограммы по вопросам корпоративного управления
Хотя большинство банковутверждают, что сознают важность корпоративного управления, очень немногие изних имеют специальное лицо или комитет, ответственные за внедрениекорпоративного управления в рамках всей организации. Две трети банков не имеютКомитета по вопросам корпоративного управления в структуре своих Наблюдательныхсоветов или специально назначенного сотрудника, отвечающего засовершенствование структуры корпоративного управления и внедрение передовой практики.
/>
Рисунок 7 — Органыкорпоративного управления
Дляполученияинформацииопрактикеипроцедурахкорпоративногоуправленияакционеры банков и другие заинтересованные лица в основном используют годовыеотчеты банков в качестве источника информации: 44% опрошенных банков отметилигодовой отчет в качестве основного источника такой информации. Однако, 40% банков-респондентовне планируют раскрывать подобную информацию в будущем. В соответствии спередовой международной практикой, потребуется более высокий показатель раскрытияуказанной информации.
/>
Рисунок 8 — Раскрытиеинформации о практике и процедурах корпоративного управления
В числе основныхпрепятствий, стоящих на пути развития эффективного Корпоративного управления в финансовомсекторе России, многие банки назвали недостаток соответствующего опыта ипрофессиональных знаний (68%), несовершенство банковского законодательства (52%),а также отсутствие экономических стимулов для внедрения практики корпоративногоуправления (48%). Отнесение недостаточной экономической мотивации к одному из основныхбарьеров на пути внедрения корпоративного управления необходимо рассматривать вконтексте структуры собственности российских банков, согласно которойбольшинство банков находятся в собственности небольшой группы акционеров иконтролируются ими. Эти акционеры, как представляется, мало заинтересованы в решениипроблем корпоративного управления. Это предположение подтверждается также и тем,что такие проблемы, как отсутствие поддержки со стороны Наблюдательного советаи акционеров, были поставлены соответственно на пятое и шестое места.
/>
Рисунок 9 — Препятствияна пути совершенствования практики корпоративного Управления в банковскомсекторе России
Выводы:
В целом банкипродемонстрировали достаточную осведомленность о практике корпоративногоуправления, знание соответствующих кодексов и принципов, а так же понимание их преимуществдля повышения эффективности деятельности. Однако, отмечается заметное нежеланиеформально закрепить эту осведомленность и понимание во внутренних документах; делаубедительнее слов. Принятие внутренних документов в дополнение к требуемымзаконодательно, внедрение учебных программ повышающих собственные возможности банков,назначение специалистов, ответственных за совершенствование корпоративногоуправления, а также открытое обсуждение инициатив в области корпоративногоуправления будут способствовать укреплению доверия общества в отношенииреальной приверженности банков принципам корпоративного управления. В свою очередьакционеры банков такжедолжнывыступитьсторонникамивнедренияпрактикикорпоративногоуправления иподдержать усилия Наблюдательного совета и Правления, предпринимаемые в этом направлении.
3. Практический анализсостояния корпоративной этики и корпоративной культуры банковских служащих напримере ГРКЦ
3.1 Краткаяхарактеристика персонала ГРКЦ
Объектом исследованияявляется Единый расчетно – кассовый центр.
Адрес: 620014, г. Екатеринбург, ул.Вайнера, д. 24
Расчетно-кассовыйцентр города Екатеринбурга функционирует в составе Главного управления ЦБ поСвердловской области, является его обособленным структурным подразделением,входит в единую централизованную систему Банка России с вертикальной системойуправления и осуществляет в соответствии с Положением от 27 марта 1998 годачасть функций Главного управления по территории Свердловской области.
Основной цельюдеятельности ГРКЦ г. Екатеринбурга является обеспечение эффективного, надежногои безопасного функционирования системы расчетов Российской Федерации.
Взаимоотношения ГРКЦ с обслуживаемымикредитными организациями, представительными и исполнительными органамигосударственной власти, местного самоуправления, органами федеральногоказначейства, другими клиентами, а также иными юридическими лицами строятся наоснове договоров, заключаемых ГРКЦ от имени Главного управления, в пределахкомпетенции, определяемой доверенностью, оформленной в порядке передоверияначальником Главного управления, Положением и нормативными актами Банка России.Ответственность по этим договорам несет Главное управление.
Расчетно-кассовыйцентр в своей деятельности руководствуется законодательством РФ, Федеральнымизаконами «О Центральном Банке РФ (Банке России)», «О банках и банковскойдеятельности», Положением от 27.03.1998 и иными нормативными актами БанкаРоссии.
Екатеринбургский Расчетно-кассовый центрвключает в себя следующие отделы:
отдела экономической работы;
отдела обслуживания прочей клиентуры;
отдела внутрибанковских операций:
отдела межбанковских операций;
отдела кассовых операций;
отдела информатизации;
отдела подготовки и передачи информации;
отдела экспедирования РДД и общихвопросов.
Отдел экономической работы выполняетследующие функции:
1. Надзор за деятельностью филиаловкоммерческих банков; анализ деятельности филиалов коммерческих банков наосновании ежемесячной бухгалтерской отчетности, осуществление контроля задеятельностью филиалов коммерческих банков, контроль за достоверностьюпредоставляемой отчетности;
2. В области налично-денежного оборота(НДО): анализ и прогноз состояния НДО; ежедневная организация работы филиаловкомбанков по сдаче и получению денежной наличности; контроль за соблюдением филиаловкомбанков нормативных актов координирующих НДО
3. В области валютного регулирования:
Контроль за работой пунктов обмена валютыуполномоченными и коммерческими банками
4. Проведение оценок, анализа ипрогнозирования социально-экономического положения и развития территории,обслуживаемой ГРКЦ, в т. ч. субъектов экономики (банков, предприятий,организаций);
5. На основании Положения 14-П от 05.01.98.«О правилах организаций наличного денежного обращения на территории РФ»проводит работу с клиентами ГРКЦ по организации денежного обращения.
Отдел обслуживания прочей клиентуры:
1. осуществляет расчетное обслуживаниефилиалов кредитных организаци;
2. расчетноеобслуживание счетов клиентов, не являющихся кредитными организациями, органовместного самоуправления, исполнительных органов государственной власти, ихучреждений и организаций, счетов бюджетов всех уровней, отделения Федеральногоказначейства;
3. обеспечение учетаи контроля осуществления кассовых операций.
4. участвует в ревизиях по кассе, резервнымфондам, исполняет письма, рекламации клиентов;
5. взимает плату за расчетные услуги
6. осуществляет обслуживание счетовбюджетных организаций;
7. производит зачисление средств в доходыбюджетов всех уровней.
8. составляетбухгалтерскую и статистическую отчетности и представляет в главное управлениеЦБ РФ по Свердловской области а установленные сроки.
Отдел внутрибанковских операций:
1. Ведет бухгалтерский учет основныхсредств, малоценных быстроизнашивающихся предметов, нематериальных активов,товарно-материальных ценностей на складе и у подотчетных лиц
2. Составляет проверочные ведомости повнутрибанковским счетам на 1-е число каждого месяца;
3. Ведет бухгалтерский учет по расчетам скредиторами и дебиторами;
4. Ведет операции по ссудам наиндивидуальное жилищное строительство и другие цели, выдаваемые сотрудникам ГРКЦ.
5. Ведет бухгалтерский учет доходов ирасходов ГРКЦ г.Екатеринбурга
6. Оформляет операции по вкладамвоеннослужащих;
7. Предоставляет отчеты в установленныесроки в Главное управление Банка России по Свердловской области, в налоговыеорганы.
Отдел межбанковских расчетов:
1. Осуществляет расчеты между филиалами;
2. Своевременно и правильно зачисляетсредства на счета клиентов согласно документов;
3. Подготавливает документы для отделапередачи информации;
4. Изготавливает начальные переводные авизо;
5. Формирует начальные почтовые ителеграфные авизо;
6. Осуществляет подборку, подшивку авизо ипередачу в архив;
7. Осуществляет последующий контроль поначальным и ответным МФО согласно указаниям ЦБ РФ;
8. Осуществляет контроль по своевременнонесквитованным авизо;
Отдел подготовки и передачи информации:
1. С помощью системы подготовки банковскойинформации по совершению и контролю расчетных и учетных операций осуществляетпроцесс ввода, вывода, количественный контроль платежных документов и передачув центр обработки информации;
2. Производит прием внутрирегиональных имежрегиональных электронных платежей.
Отделкассовых операций:
1. организуетнадлежащее кассовое обслуживание кредитных организаций, других юридических лиц,являющихся клиентами ГРКЦ.
2. разрабатывает иосуществляет практические мероприятия по организации правильной постановкиэмиссионно-кассовой работы, обеспечивающие сохранность ценностей и соблюдениеэмиссионно-кассового режима.
3. осуществляетконтроль за соответствием купюрного состава потребностям налично-денежногообращения.
4. рассматриваетслучаи кассовых просчетов и нарушений эмиссионно-кассовой дисциплины,анализирует их причины.
5. ведет учетбанкнот и монеты в резервных фондах.
6. осуществляетконтроль за качеством денежных знаков, находящихся в обращении.
7. устраняетнедостатки, вскрытые ревизиями и проверками в кассовой работе.
8. проводит проверкуи инструктирование кредитных организаций, оказывает необходимую помощь повопросам кассовой работы.
9. составляетинформацию и отчеты в Главное управление ЦБ о состоянии эмиссионно-кассовойработы.
10. отвечает заорганизацию проведения экспертизы денежных знаков и взаимодействия с органамивнутренних дел по вопросам подлинности денежных знаков.
11. внедряет средствамеханизации в процессе кассовой работы.
12. организуетизучение, обобщение и распространение передового опыта.
13. проводитмероприятия по повышению деловой квалификации кассовых работников.
14. рассматриваетпоступающую корреспонденцию, относящуюся к компетенции отдела кассовыхопераций, принимает по ней необходимые решения и в установленном порядке даетответы на письма.
Отделэкспедирования расчетно-денежных документов и общих вопросов:
1. Осуществляетприем и отправку почтовой корреспонденции и расчетно-денежных документов встрогом соответствии с графиком доставки расчетно-денежных документов и формоперационного дня по ГРКЦ;
2. Осуществляетрегистрацию нормативных актов из ГУ ЦБ РФ
3. Осуществляетработу по архиву.
Отделинформатизации:
1. Обеспечиваеткачественное и своевременное выполнение заданий по разработке, внедрению исопровождению программного обеспечения;
2. Выполняетобязанности администратора информационной безопасности;
3. Обеспечиваетбесперебойную работу вычислительной, телекоммуникационной, организационной икассовой техники, средств связи, кабельных систем ЛВС.
В своей работе отделы руководствуютсязаконодательством Российской Федерации, Федеральными законами «О Центральномбанке РФ», Положением, инструкциями, приказами и другими нормативными актамиБанка России.
ГРКЦ г. Екатеринбургавозглавляет начальник, назначенный на должность начальником Главного управленияпо Свердловской области. Начальник ГРКЦ действует от имени Главного управленияв пределах полномочий, определенных доверенностью, оформленной в порядкепередоверия начальником Главного управления.
/>
Рисунок 10-Организационная структура ГРКЦ г.Екатеринбурга
СтруктураРасчетно-кассового центра г. Екатеринбурга отвечает функциям, выполнениекоторых предусмотрено Положением ГРКЦ.
Штатным расписаниемпредусматриваются начальники отделов, ведущие специалисты, исполнители.Конкретные должностные обязанности, права и ответственность работников закрепляютсяза каждым специалистом в должностных инструкциях, разработанных начальникамиотделов и утверждаются начальником расчетно-кассового центра.
Основные операции ГРКЦ:
Расчетно-кассовыйцентр города Екатеринбурга осуществляет операции в пределах возложенных на негополномочий:
открытие,переоформление, закрытие счетов юридических лиц;
списание(зачисление) средств со счетов (на счета) юридических лиц;
контрольсоблюдения правил и сроков совершенствования расчетных операций юридическимилицами;
контрольза осуществлением платежей в пределах средств, имеющихся на счетах юридическихлиц;
учетсписания (зачисления) средств посредством отражения на расчетных и текущихсчетах, счетах МФО, а также других счетах, открытых на балансе ГРКЦ;
проверкуправильности отражения расчетных операций на счетах, открытых на балансе ГРКЦ ;
защитурасчетно-денежных документов с применением специальных средств;
прием ивыдачу ценностей из резервных фондов;
учетэмиссионных операций;
прием ивыдачу наличных денег кредитным организациям (филиалам) и другим юридическимлицам;
обработкуденежной наличности;
начисление процентовпо кредитным операциям, контроль за их своевременным и полным перечислением.
3.2. Оценка персонала.Особенности профессиональной этики работников ГРКЦ
В соответствии с приказомБанка России «О совершенствовании работы с персоналом» от 27.02.2001г. № ОД-б7и Положением об оценке персонала от 02.03.2001г. № 135-П оценке придан статусобязательной процедуры. В целях повышения эффективности работы с персоналом иобоснованности принятия управленческих решении в расчетно-кассовых центрахпроводится оценка результатов исполнительской деятельности и оценкадеятельности работников в испытательный срок.
Данные рекомендации определяют содержание и порядок применения оценочныхпроцедур в ГРКЦ и включают следующие разделы, которые я кратко изложу:
Оценка результатов исполнительской деятельности персонала ГPKЦ;
Процедура оценки результатов деятельности руководителей ГРКЦ;
Оценка исполнительской деятельности работников ГРКЦ в испытательный срок.
Цели оценки результатов исполнительской деятельности: определение уровнярезультативности деятельности работников ГРКЦ за определенный период времени(квартал, год); разработка индивидуальных рекомендаций для мотивации работниковк эффективной деятельности; информирование работника о степени соответствиярезультатов его деятельности требованиям организации.
Нормативной базойпроведения оценки исполнительской деятельности в ГРКЦ являются приказначальника Главного управления Банка России по Свердловской области от05.07.2001 г. № 67 и Положение об оценке результатов исполнительской деятельностиспециалистов подразделений Главного управления Банка России по Свердловскойобласти от 02.07.1999 г. При изменении цели, процедуры, периодичности илисостава участников оценки Главным управлением издается дополнительноераспоряжение.
Оценка исполнительскойдеятельности работников ГРКЦ проводится по результатам выполнения ими планаработы за квартал. По окончании календарного года каждому работнику выводитсясреднегодовая оценка по результатам исполнительской деятельности и даютсярекомендации по изменению карьеры.
По результатамквартальной и годовой оценки заполняются оценочные листы в соответствии спредлагаемыми формами (приложения 4,5,6).Оценочные листы должны быть надлежащимобразом оформлены -обязательно наличие ознакомительной подписи проходящегооценку работника; руководителя, осуществляющего оценку; начальника ГРКЦ. Листыхранятся в службе персонала расчетно-кассового центра или у начальника ГРКЦ иявляются конфиденциальной информацией.
В управление по работе сперсоналом Главного управления расчетно-кассовый центр высылает сводную оценкурезультатов исполнительской деятельности по предлагаемым формам (приложения 8,9).
В процедуре оценкирезультатов исполнительской деятельности в качестве оцениваемых участвуют всеспециалисты ГРКЦ, работники кассового аппарата, а также руководители групп,заведующие секторами и заместители начальников отделов. По решению начальника ГРКЦк оценке могут привлекаться и другие категории работников (например,делопроизводители, инспекторы, заведующие хозяйством и т.д.). Оценкурезультатов исполнительской деятельности осуществляет непосредственныйруководитель — заместитель начальника ГРКЦ, главный бухгалтер, заместительглавного бухгалтера, начальник отдела, заведующий кассой.
При необходимостиопределенные категории персонала ГРКЦ оценивать может начальник ГРКЦ.
Процедура оценки результатовисполнительской деятельности состоит из следующих этапов:
определение параметров оценки,
планирование деятельности каждого работника,
оценка результатом деятельности за планируемый период,
подготовка руководителем предложений по результатам оценки каждогоработника,
обсуждение вынесеннойоценки с работником.
Параметры оценки результатовисполнительской деятельности должны отражать специфику функциональнойдеятельности каждого подразделения, поэтому в качестве параметров оценкииспользуются разные показатели.
Для категорий работников, выполняющих разнообразные задания, требующиепроявления самостоятельности и инициативы, принятия решений и т.д. избираютсяследующие параметры следующие параметры: качество выполненных заданий или соответствиеконечного результата установленным стандартам, соблюдение сроков выполненияработ, объем выполненных работ, инициативность, творческий подход к делу, т.п.
Для работников, чья деятельность связана с жесткой регламентацией,точностью в выполнении технологических инструкций и схем, предусмотрены такиепараметры, как: объем выполненных работ, соблюдение сроков выполнения работ,точность соблюдения инструкций, регламентов, правил, отсутствие ошибок, рекламации,т.п.
В приложениях 4 и 5 даны вариантыоценочных листов для различных категорий работников ГРКЦ. Например, специалистыэкономического аппарата и группы информатизации могут оцениваться по критериям,представленным в приложении 1, работники отделов кассовых операции — покритериям, данным в приложении 2. Решение о выборе формы оценочного листа дляопределенных категории работников принимает руководство ГРКЦ. Кроме того,допускается включение в оценочные листы дополнительных параметров,разработанных службой персонала расчетно-кассового центра или руководителями ГРКЦ.
Установленныепараметры оценки доводятся до сведения работников, им также разьясняются посуществу критериев оценки их работы.
При проведении оценкиисполнительской деятельности необходимо исходить из того, что оценивается непотенциал работника (способности, возможности, т.п.), а реальные результаты егодеятельности за определенный период.
Планирование деятельностиработника осуществляется непосредственным руководителем совместно со специалистомв соответствии с задачами подразделения на конкретным период (квартал),должностными обязанностями и квалификацией работника. Важно конкретно и вполном объеме определить каждому сотруднику цели работы на определенный срок,способы выполнения заданий, требования к качеству (стандартам работы), знаниюнормативных документов и технологических инструкций, т.п. При этомоговариваются условия, необходимые работнику для выполнения заданийруководителя.
Индивидуальные задания включаются в план работы подразделения, либо могутбыть оформлены в виде специально разработанного руководителем индивидуальногоплана работника на квартал (типовая форма представлена в приложении 10). Вэтом случае один экземпляр такого плана находится у руководителя, второй — успециалиста. Хочу обратить внимание, что разработка индивидуального плана неявляется обязательным требованием, и вводится по решению начальника ГРКЦ или попредложению руководителя структурного подразделения расчетно-кассового центра,при согласии начальника ГРКЦ.
Оценка результатов исполнительской деятельности осуществляетсянепосредственным руководителем на основании анализа выполнения квартальногоплана работы структурного подразделения и разработанных им по каждомуспециалисту индивидуальных планов, с учетом дополнительных и внеплановыхзаданий.
При оценке используется пятибалльная шкала:
— 5,0 баллам соответствует высокийуровень исполнительской деятельности;
— 4,0 баллам — хороший уровень исполнительской деятельности;
— 3,0 баллам — удовлетворительный уровень исполнительской деятельности;
— 1,0 и 2,0 баллам — низкий уровень исполнительской деятельности.
Ежеквартально деятельность работника оценивается по каждому изустановленных параметров, затем определяется оценка исполнительскойдеятельности за квартал как среднее арифметическое оценок за каждый изпараметров (приложения 4,5). Оценочный лист обязательно должен включать графу«средняя оценка по структурному подразделению», что дает возможностьспециалисту соотнести свой индивидуальный балл с уровнем показателей поподразделению (отделу, сектору, группе).
Годовая оценка рассчитывается каксреднее арифметическое из выставленных работнику оценок за каждый квартал(приложение 3). Руководитель должен обоснованно и продуманно сформулироватьрекомендации по планированию карьеры специалиста, перспективам его должностногои профессионального роста, при этом учитывая возможности реализации этихрекомендации (например, невозможно одновременно повысить в должности илинаправить на учебу большую часть специалистов отдела). Руководитель можетдополнить рекомендации, включенные в оценочный лист (приложение 3),самостоятельно сформулировать свои предложения (по премированию, корректировкедолжностных обязанностей, оптимизации планирования и организации деятельностиработника, т.п.).В нашей организации такой подход не практикуется.
Оценка результатов исполнительской деятельности согласовывается сначальником ГРКЦ, после этого доводится до сведения сотрудника.
Важной составляющей оценки исполнительской деятельности является деловоевзаимодействие, общение руководителя и сотрудника на этапе подведения итоговработы за определенный период. Непосредственный руководитель проводит сподчиненными работниками индивидуальные собеседования, которые не должныограничиваться формальным вручением оценочного листа и получениемознакомительной подписи, что нельзя сказать о нашей организации. В ходесобеседований подробно обсуждаются результаты оценки по заданным параметрам,уровень значения каждого параметра, причины снижения оценки, проговариваютсявозникшие разногласия, специалисту даются рекомендации и все необходимыекомментарии, т.п. Целесообразно было бы предусмотреть участие начальника ГРКЦ впроцедуре собеседования с работниками расчетно-кассового центра, особенно — порезультатам годовой оценки исполнительской деятельности. В этом случае можноразработать график с фиксированными датами проведения собеседования для группсотрудников ГРКЦ.
По результатам оценки исполнительской деятельности управление по работе сперсоналом Главного управления формирует базу данных и осуществляет мониторингреализации рекомендаций по планированию карьеры работников расчетно-кассовыхцентров.
Процедура оценки результатов деятельности руководителей ГРКЦ
В процедуре оценки результатовдеятельности в качестве оцениваемых участвуют руководители структурныхподразделении расчетно-кассового центра, кроме начальника ГРКЦ — заместителиначальника ГРКЦ, главный бухгалтер, заместители главного бухгалтера, начальникиотделом, заведующие кассой (то есть те категории руководителей, которые самиосуществляют оценку персонала в соответствии).
НачальникГРКЦ дает оценку деятельности руководителей на основании анализа планов работыкурируемых ими подразделений по установленным параметрам и заполняет оценочныйлист (приложение 11). По согласованию с управлением по работе с персоналомГлавного управления возможно внесение дополнений и изменений в параметрыоценки, включенные в оценочный лист (приложение 11).
При оценке руководителей начальник ГРКЦучитывает результаты проверок и ревизий, решения коллегии Главного управления,т.п., в которых отмечаются положительные или негативные аспекты работы ГРКЦ и вцелом, его отдельных подразделений. Руководители ГРКЦ знакомятся с результатамиоценки их деятельности, ставят на оценочном листе свою подпись, принеобходимости письменно выражают свое мнение.
Копииоценочных листов результатов деятельности руководителей ГРКЦ направляются вотдел по работе с персоналом Главного управления.
Хочу обратить внимание,что информации об оценке руководителей ГРКЦ является строго конфиденциальной идопуск к ней имеет только начальник ГРКЦ, который посылает ее в адресначальника управления по работе с персоналом в запечатанном конверте с пометкой«лично».
В процедуре оценкиисполнительской деятельности участвуют все сотрудники, принятые на работу в ГРКЦс испытательным сроком. Оценка проводится руководителем, которомунепосредственно подчиняется вновь принятый сотрудник. Предварительно, в началеиспытательного срока, оговариваются конкретные задания, поручения и условия,необходимые сотруднику для их выполнения. До его сведения доводятся параметры,но которым он будет оцениваться. При необходимости разрабатываетсяиндивидуальный план работника на время испытательного срока.
До окончанияиспытательного срока руководитель оценивает результаты деятельности сотрудниказа этот период по следующим параметрам: уровень овладения нормативнымидокументами, регламентирующими деятельность подразделения, исполнительность, срокивыполнения работ, инициативность, качество работы.
Руководитель, которому непосредственно подчиняется сотрудник, посогласованию с начальником ГРКЦ и управлением по работе с персоналом можетпредложить другие параметры оценки, адекватные содержанию деятельностисотрудника в испытательный срок.
Успешность выполнения заданий в испытательный срок определяется исходя изуровня полученных оценок по 5-ти бальной шкале, где:
— 5 баллов — высокий уровень оценки, 4 балла — хороший уровень оценки,
— 3 балла — средний уровень оценки,
— 1 и 2 балла — низкий уровень оценки.
Итоговая средняя оценка рассчитывается как средняя арифметическая изоценок по пяти параметрам.
При значении итоговой средней оценкиравной 3 баллам и более работник считается успешно прошедшим испытательныйсрок. При значении оценки ниже 3 баллон непосредственный руководитель долженпровести собеседование с сотрудником с целью выяснения причин низкой оценки.Результаты оценки учитываются при принятии управленческого решения опрохождении испытательного срока.
Результатыоценки исполнительской деятельности в испытательный срок оформляются по форме,представленной в приложении 8, и хранятся в у начальника ГРКЦ. Копия оценочноголиста направляется в управление по работе с персоналом Главного управления занеделю до окончания испытательного срока.
При прохождении практики в ГРКЦ былиопрошены несколько специалистов, которые считают, что оценка исполнительскойдеятельности в ГРКЦ ведется формально, большая часть работников оцениваетсясредним баллом (хотя можно было ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, акто-то хуже). В своей работе я хочу предложить несколько рекомендаций попроведению оценки – 1) привлечь к этой процедуре в качестве экспертов наряду снепосредственным руководителем оцениваемого исполнителя и других работниковорганизации, 2) обратиться к программистам для разработки специальной программыпо оценке персонала и провести пробную оценку всего персонала (включаяруководителей подразделений) при помощи компьютерной техники. Еще хочузатронуть вопрос мотивации после проведения оценки, которая отсутствует в нашейорганизации. Если ГРКЦ заинтересован, чтобы специалисты работали лучше, виделислужебную перспективу, значит их труд нужно поощрить материально по итогамоценки исполнительской деятельности.
В организации возникает иногда ошибка центральной тенденции, когдабольшая часть работников оценивается средним баллом. Хотя это недопустимовообще, при оценке персонала. Так как каждый работник выполняет свою функциюсогласно штатному расписанию и нельзя уравнять их между собой, даже если они заменяютдруг друга. Чтобы создать совершенную, отвечающую времени систему оценкиперсонала предстоит еще много приложить усилий. Естественно, организационнаякадровая структура не может быть раз и навсегда установленной. Она будетперестраиваться в зависимости от перемен в перестановке кадров.
Одна из главных проблем работы с кадрами по моему состоит в том, чтодолжностные инструкции либо совсем отсутствуют или плохо работают. В частности:
1. В должностных инструкциях поверхностно фиксируются существующее разделениетруда на определенный момент и не учитываются происходящие в процессе работыизменения, в силу чего они теряют значение документа, регламентирующего работуданного служащего.
2.Обязанности, права иответственность, как правило, оказываются несбалансированными инесогласованными в масштабе данной организации.
3.Должностные инструкцииносят чаще всего общий характер и тем самым теряется организующее ирегулирующее значение этого документа.
4. Не обеспечиваетсянеобходимая полнота и четкость при определении обязанностей, прав иответственности персонала.
5. Зафиксированные вдолжностной инструкции обязанности, права и ответственность работникаоказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешноговыполнения порученного объема работ.
6. Нет существавзаимоотношений с другими работниками и отделами.
7. Пересматриваютсядолжностные инструкции редко и они часто не попевают за изменениями ворганизации и технологии труда.
Еще одной важнейшейпроблемой сегодняшнего дня является обновление нормативной базызаконодательства, регулирующего трудовые отношения, включая применение той илииной ответственности, поскольку существующее законодательство не отвечаеттребованиям нашего времени.
Очень важным принципомсоциального управления является стимулирование. Жизнь человека предполагаетудовлетворение различных материальных и духовных потребностей, лежащих в основеего интересов. Стимулирование – воздействие на потребности, интересы человека,а через них на волю и поведение. Стимулируя, побуждая к более интенсивнойдеятельности работника, руководители воспитывают дисциплину и инициативу,развивают заложенные в человеке способности. Стимулирование – это все, чтовоздействует на волю, поведение человека.
Поощрение– положительное стимулирование. Оно должно быть обоснованным, своевременным,гласным. Служащие могут поощряться как за успешное выполнение должностныхобязанностей, так и за иные общественно-полезные дела.
В банковской сфере отсутствуетэффективная система стимулирования трудовой деятельности, т.к. в оплате трудаво многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит отличного трудового вклада работника. Система использования сотрудников должнабыть такова, чтобы они могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Этоможно обеспечить наиболее эффективно только в том случае, если способности исклонности сотрудника максимально совпадают с требованиями, предъявляемыми кнему на данном рабочем месте. Целенаправленное обучение и повышениеквалификации способствует необходимому соответствию квалификации данногоработника рабочему месту.
Рассматривая проблемы в ГРКЦ, хочу подчеркнуть большую важность данногонаправления управленческой деятельности. На кадровую службу возлагаетсяответственность за реализацию всей политики в деле подбора, расстановки,движения и учета кадров ГРКЦ после оценки исполнительской деятельности. Онаобязана организовать подготовку и проведение оценки персонала, осуществлятьмеры повышения квалификации кадров, следить за соблюдением всех нормативныхдокументов Банка России, касающихся этой темы.
3.3. Стимулированиеразвития организационной культуры служащих ГРКЦ
С учетом сказанногоцелесообразно уделить внимание следующим типам стимулов к развитияорганизационной культуры работников:
моральному — в качествестимула выступают явления или предметы, влияющие на удовлетворение потребностейв уважении, признании и т.п.;
материальному — стимуломвыступают денежные выплаты и санкции, а также различные материальные блага;
стимулированию трудом — вкачестве стимулов выступают различные факторы трудовой деятельности, влияющиена удовлетворение потребностей в самореализации, развитии, росте, формированииинтереса к труду и т.д.
Предлагается следующая системастимулирования работников ГРКЦ (табл.1). Формирование данной системы имеетотправной точкой разработку подсистемы моральных стимулов к труду, так какименно они отражают предлагаемую в настоящей работе систему внутрибанковскихзваний как основу повышения компетенции персонала и базис развития трудовоймотивации.
Таблица 1 — Подсистемаморального стимулирования работников депозитного подразделения
Тип
стимула Признак Статус стимула (ранг)
Частота применения
не допускающая
девальвации стимула Устная благодарность похвала
низкий
IV без ограничений
Письменная
благодарность запись в банковском бюллетене (на сайте)
средний
III не более 2 человек в месяц диплом, почетная грамота
средний
III не более 1-2 человек в квартал
Присуждение
званий знак отличия «Специалист»
высокий
II не более 2 человек в структурном подразделении
знак отличия
«Главный специалист ГРКЦ»
высокий
II 1 человек в структурном подразделении
знак отличия
«Советник ГРКЦ»
высокий
II
не более 2 человек в банке
(филиале, доп.офисе)
знак отличия
«Главный советник ГРКЦ» наивысший I 1 человек в ГРКЦ (филиале, доп.офисе)
знак отличия
«Эксперт ГРКЦ»
высокий
II не более 2 человек в ГРКЦ (филиале, доп.офисе)
знак отличия
«Главный эксперт ГРКЦ» наивысший I 1 человек в ГРКЦ (филиале, доп.офисе) Занесение записей в летопись трудовых достижений банка Доска почета
высокий
II не более 1 человека в год Книга памяти ГРКЦ наивысший I 1 человек в 3-5 лет
Само по себе «звание»обладает мотивирующим эффектом, однако подкрепление его материальными стимуламив совокупности со стимулированием трудом позволяет значительно повыситьтрудовую мотивацию персонала.
Подсистема материальногостимулирования работников ГРКЦ включает разнообразные неденежныевознаграждения, социальный пакет и заработную плату, включающую постоянную ипеременную части. При этом в настоящей работе аспекты использования неденежныхпоощрений не рассматриваются в силу их значительной личностнойориентированности.
Более значительноевлияние на развитие трудовой мотивации оказывает стимулирование путемкачественного перепроектирования работы (табл. 3.5). Представленные в таблице3.5 данные свидетельствуют о том, что не смотря на достаточно сложившуюсятеоретическую базу, обоснованную Ф. Герцбергом, Р. Хакманом, Г. Олдхемом идругими исследователями, стимулирование путем качественного обогащениясодержания работы имеет ограниченное использование в банках. Причинами чего,являются, во-первых, объективные сложности качественного изменения содержаниябанковской деятельности в силу ее строгой регламентации и, во-вторых, использованиеруководством банков преимущественно технократических подходов к управлениюперсоналом.
Таблица 2 — Стимулирование путем качественного обогащения содержания работы
Мотивирующие
факторы Уровень реализации факторов Рекомендации по совершенствованию
по мнению
автора по данным исследования Разнообразие и сложность работы ограниченные персонал не стремится к разнообразию работы, более того, предпочитает цели среднего уровня сложности Необходимо повышать творческий потенциал работников за счет поощрения творчества и повышения восприимчивости к инновациям Персонификация результатов работы отсутствует сотрудники проявляют заинтересованность в обозначении личного вклада в результаты работы банка Проведение конкурсов, развитие отношений состязательности, предоставление возможности разработки и внедрения именных банковских продуктов, присвоение внутрибанковских званий Общественная значимость работы высокая персонал осознает общественную значимость выполняемого труда Привлечение персонала к проведению публичных акций, повышение общественного статуса банковского работника посредством пропаганды и связей с общественностью Возможность продемонстрировать знания и навыки высокая высокая Поддержание возможностей для реализации компетенции (консультирование, наставничество и др.) Возможность самостоятельного принятия решений по поводу внесения изменений в работу отсутствует персонал проявляет умеренное стремление к проявлению инициативы Для развития инициативы необходимо делегирование ответственных задач, совместное обсуждение рабочих проблем Возможность самоконтроля ограниченная сотрудники проявляют достаточно высокую готовность к принятию на себя контроля Формирование обстановки доверия, предоставление возможностей для осуществления индивидуального мониторинга результатов труда Возможность самореализации ограниченная отсутствие выраженных потребностей в самореализации Проведение тренингов, направленных на повышение психологической готовности к инновациям
Таким образом, системноерассмотрение подкрепительной мотивации работников ГРКЦ в позволяет представитьее как функцию (Fп.м.), являющуюся результирующей отследующих переменных:
Fп.м = f(МтС; МрС; ТрС), (2)
где МтС –материальное стимулирование,
МрС – моральное стимулирование;
ТрС – стимулирование трудом.
Состав и удельный весразличных элементов подкрепительной мотивации отражает особенностикорпоративной системы стимулирования и возможности индивидуальнойдифференциации подхода к различным категориям работников банка.
В заключение отметим, чтопредложенные в настоящем исследовании компетентностный подход, система званий исоответствующая им подсистема стимулирования позволяют комплексно подойти квопросам развития организационной культуры работников ГРКЦ.
Предложенная система неможет претендовать на исключительный статус, однако имеет одну положительнуючерту – возможность максимальной концентрации именно на решении поставленнойзадачи. Вне всякого сомнения, предложенный подход может и должен бытьусовершенствован, что в свою очередь, приведет к его большей востребованности.
Заключение
Принимая вызов XXIвека, российские руководители начинают понимать, что без кардинальногоулучшения работы с персоналом невозможно серьезно говорить о достижении новыхвысот в повышении эффективности, невозможно победить в конкурентной борьбе.Оценка работы персонала — это не просто одно из направлений работы в процессеуправления персоналом, это ключевое направление, которое задает основныеориентиры и принципы нового подхода к управлению персоналом.
Подводя итог рассмотрению этой сложнейшей темы, хотелось бы еще разперечислить основные положения, в которых, по сути дела, сконцентрирован весьсмысл рассматриваемого подхода к совершенствованию оценки работы персонала:
1. Оценка рабочих результатов персонала — это важнейший инструментповышения эффективности труда работников ГРКЦ.
2. Оценка рабочих результатов — это ключевое направление работы сперсоналом. Эта работа должна строиться в соответствии с требованиями,предъявляемыми Банком России к своим структурным подразделениям.Технологичность при осуществлении оценки позволяет максимально использоватьвозможности этого инструмента управления персоналом в деле более полногоиспользования потенциала человеческих ресурсов в данном ГРКЦ.
3. Эффективное использование оценки работы персонала как инструментаповышения отдачи от человеческих ресурсов организации возможно лишь приобеспечении высокого уровня подготовки руководителей и специалистов кадровыхслужб по вопросам управления персоналом вообще и по вопросам оценки рабочихпоказателей в частности.
4. Для успешного развития организации и получения высокой отдачи отдействующей в ГРКЦ системы оценки работы персонала необходимо, чтобы она неограничивалась лишь административными целями (оплата труда, назначение надолжность, должностные перемещения и т.п.). Не менее важными являются и такиецели, как оценка качества управленческой деятельности, предоставлениеработникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателейтребованиям организации, развитие работников и совершенствование процессауправления персоналом.
5. Руководителям и специалистам, осуществляющим оценку работы персонала,следует помнить о ее влиянии на широкий круг психологических аспектоворганизационного поведения, таких, как мотивация, самоуважение и самооценкаработников, уровень ответственности, удовлетворенность работой, дисциплина,уровень приверженности работников своей организации, готовность работать сполной отдачей сил и т.п. Если результаты оценки ограничиваются лишь вопросамиоплаты труда, то это резко обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгоддля организации, которые потенциально заложены в системе оценки
Списокиспользованной литературы
1. Агеев А.И.Управление корпоративной этикой //Кадры. 1992. №6.
2. Административнаяэтика. Учебное пособие (Брежнева А.П., Охотский Б.В.и др.) /Под общей редакциейВ.Л. Романова. РАГС, 1999.
3. Алехина. Имидж иэтикет делового человека. М., 1996.
4. Бобнева М.И.Социальные нормы и регуляция поведения. М., 1978. С. 59.
5. Госслужащихобяжут жить по Этическому кодексу URL:* news.mail.ru/
6. Горбунков С. Ктотакие банковские служащие? Мифы и стереотипы // «Кадровик. Кадровоеделопроизводство», 2007, N 10
7. Ионин Л.Г.Социология культуры: путь в новое тысячелетие. Учеб. пособ. М.: Логос. 2000
8. Ионова А.И. Этика и культурагосударственного управления. М., 2003. С. 19.
9. Зарецкая Е.И. Профессиональная этика.Учебное пособие. Волгоград, 2002.
10. Карташова Л.В.Управление человеческими ресурсами: Учебник / Карташова Л.В.- М.; ИНФРА-М,2005.- 321 с.
11. Кафидов В.В.,Скипетрова Т.В. Теория организации: Учебное пособие для вузов / подред.Кафидова В.В.- М.: Академический проект: Фонд Мир, 2005.- 367 с.
12. Кафидов В.В.Управление персоналом: Учебное пособие. М: Академический проспект, 2004. 144 с.
13. Кибанов А.Я.Основы управления персоналом: Учебник / Кибанов А.Я. — М.; ИНФРА-М, 2006.- 304с. – (Высшее образование)
14. Климычев В.И.,Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом// Климычев В.И.,Смирнова А. П. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Изд-во Смольногоун-та, 2006. – 645 с.
15. Крымов А.А. Выуправляющий персоналом? — М.: ACADEMIA, 2005.
16. Кноринг В.И.Основы искусства управления – учебное пособие для вузов. М. Гардарика. М. Дело.2003.
17. Магомедов К.О.Социология государственной службы: Учебное пособие. М., 2004. С. 169.18. МаксименкоА.А. Организационная культура: системно-психологические описания.Учебное пособие- Кострома: КГУ, 2003.- 168 с.
19. Оксфордскийтолковый словарь по психологии/Под ред. А.Ребера, СПб, 2002 г.
20. Н. Панферова Организационная культура как молекулярныйуровень организации [Электронный ресурс] // Режим доступа к журн.:www.stopcrisis.ru/archives/166
21. Порядок и условияпрохождения муниципальной службы. Учебно-методическое пособие. – М.: РИЦ«Муниципальная власть». – С. 36-40.
22. Степнов П.П.Этические нормы государственных служащих: социально-философский аспект. М.:РАГС. 2000. 135 с. 23. Функции организационной культуры[Электронный ресурс] // Режим доступа к рес.: www.stopcrisis.ru/
24. Правильноематериальное стимулирование персонала является одним из важнейших факторовдостижения намеченных результатов коммерческого банкаи может быть реализовано через соответствующую систему премирования. // С.Инюшин.«Бухгалтерия и Банки» № 5/2006. // С. Инюшин, «Бухгалтерия и банки», № 5,2006 года
25. Слинков А.М.Результаты исследования трудовой мотивации работников банков / А.М. Слинков //Управление человеческими ресурсами: теоретический и прикладной аспекты: сб.науч. тр. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. – С. 131-135 (0,3 п.л.).
26. Слинков А.М. Понятийныйаппарат концепции трудовой мотивации / А.М. Слинков // Проблемы и перспективыразвития экономики труда и управления персоналом: материалы Восьмой межрегион.науч.-практ. конф.: в 2 т.; т. 2. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2008. – С. 149-155(0,4 п.л.).
27. Слинков А.М. Этапыпроцесса стимулирования персонала коммерческих банков / А.М. Слинков // ТрудыБратского государственного университета: Серия Проблемы управлениясоциально-экономическим развитием регионов Сибири. – Братск: ГОУ ВПО «БрГУ»,2008. – С. 128-132 (0,3 п.л.).
28. Слинков А.М. Спецификатруда в банковской сфере / А.М. Слинков // Труды Братского государственногоуниверситета: Серия Проблемы управления социально-экономическим развитиемрегионов Сибири. – Братск: ГОУ ВПО «БрГУ», 2007. – С. 243-246 (0,2 п.л.).
29. Слинков А.М. Спецификатрудового поведения работников банковской сферы / А.М. Слинков // Проблемы иперспективы развития экономики труда и управления персоналом: материалы Седьмоймежрегиональной научно-практической конференции. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2007.– С. 158-161 (0,2 п.л.).
30. Слинков А.М. Особенностимотивации персонала коммерческого банка / А.М. Слинков // Проблемы иперспективы развития экономики труда и управления персоналом: материалы Седьмоймежрегиональной научно-практической конференции. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2007.– С. 155-158 (0,2 п.л.).
31. Стернин И.,Панферова Н. Кодекс корпоративной этики: эпизод 2, или Исполнение кодексакорпоративной этики: способы решения и проблемы URL:* // www.shpr.ru/ 03.04.2009
32. Шейн Э.Х.Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002.
33. Этикет/Авторы-составители Н.И Ушаков, М. Романова. М.: Изд-во «Лукоморье»,, 1998.
Приложение1
Общиепринципы служебного поведения служащих (утв. Указом Президента РФ от 12 августа2002 г. № 885)
1.Настоящие общие принципы представляют собой основы поведения служащих, которымиим надлежит руководствоваться при исполнении должностных (служебных)обязанностей.
2.Государственный служащий, сознавая свою ответственность перед государством,обществом и гражданами, призван:
исполнятьдолжностные (служебные) обязанности добросовестно, на высокомпрофессиональном уровне в целях обеспечения эффективной работы государственногооргана;
исходитьиз того, что признание, соблюдение и защита прав и свобод человека игражданина определяют основной смысл и содержание деятельности органовгосударственной власти и служащих;
осуществлятьсвою деятельность в рамках установленной законами и подзаконными нормативнымиправовыми актами компетенции государственного органа;
неоказывать предпочтения каким-либо профессиональным или социальным группам иорганизациям, быть независимым от влияния со стороны граждан,профессиональных или социальных групп и организаций;
исключатьдействия, связанные с влиянием каких-либо личных, имущественных (финансовых) ииных интересов, препятствующих добросовестному исполнению должностных(служебных) обязанностей;
соблюдатьустановленные законом ограничения для служащих;
соблюдатьполитическую нейтральность, исключающую возможность какого-либо влиянияна свою служебную деятельность решений политических партий или иныхобщественных объединений;
соблюдатьнормы служебной, профессиональной этики и правила делового поведения;
проявлятькорректность и внимательность в обращении с гражданами и представителямиорганизаций;
проявлятьтерпимость и уважение к обычаям и традициям народов России, учитыватькультурные и иные особенности различных этнических, социальных групп иконфессий, способствовать межнациональному и межконфессиональному согласию;
воздерживатьсяот поведения, которое могло бы вызвать сомнение в объективном исполнениигосударственным служащим должностных (служебных) обязанностей, а также избегатьконфликтных ситуаций, способных нанести ущерб его репутации или авторитетугосударственного органа;
приугрозе возникновения конфликта интересов — ситуации, когда личнаязаинтересованность влияет или может повлиять на объективное исполнениедолжностных (служебных) обязанностей, — сообщать об этом непосредственномуруководителю и выполнять его решение, направленное на предотвращение илиурегулирование данного конфликта интересов;
неиспользовать свое служебное положение для оказания влияния на деятельность органов, организаций,должностных лиц, служащих и граждан при решении вопросов, лично его касающихся;
воздерживатьсяот публичных высказываний, суждений и оценок в отношении деятельности органов, их руководителей,если это не входит в его должностные (служебные) обязанности;
соблюдатьустановленные в государственном органе правила публичных выступлений ипредоставления служебной информации;
уважительноотноситься к деятельности представителей средств массовой информации поинформированию общества о работе государственного органа, а также оказывать имв установленных законами случаях и порядке содействие в получении достовернойинформации.
3.Государственный служащий, наделенный организационно-распорядительными полномочиямипо отношению к другим государственным служащим, также призван:
приниматьмеры по предотвращению и урегулированию конфликта интересов;
недопускать случаев принуждения служащих к участию в деятельности политическихпартий, иных общественных объединений.
Приложение 2
Аттестационная анкета
Ф.И.О.сотрудника_______________________________________________
Подразделение
Должность (с какоговремени)______________
Ф.И.О. руководителя,проводившего аттестацию Дата проведения аттестации________________
Причина аттестации:ежегодная (полугодовая)
после прохожденияиспытательного срока
после перевода по службе
другие причины
Дата проведенияпредыдущей аттестации на данной должности
Суммарный балл предыдущейаттестации________________
Решение по итогам предыдущейаттестации_______________
Оцениваемые качества
Баллы
Профессиональные знания
Глубоко разбирается ввопросах, связанных как с основной работой, так и со смежными участкамидеятельности Обладает необходимыми знаниями в своей области
Проявляет недостатокзнаний по своей специальности, нуждается в дополнительных инструкциях
10—8
7—5
4—2
Профессиональнаяквалификация (опыт)
Отлично ориентируется впредмете своей деятельности, обладает высоким уровнем профессиональных навыков
10—8
1 Практически реализует свой профессиональный опыт в процессе исполнения своих
функциональных обязанностей 1 Недостаточно профессионально выполняет свои обязанности в связи с малым опытом 7—5 4—2
1 Качество выполнения работы
Результат работы всегда высшего качества и, как правило, не требует проверки В целом удовлетворительное качество, но необходим периодический контроль 1 Требуется постоянный контроль за качеством работы
10—8
7—5 4—2
1 Умение распределять (планировать) рабочее время
На работу затрачивает меньше времени, чем предусмотрено планом Выполняет необходимые объемы работ по мере поступления заданий | На каждую работу затрачивает значительно больше времени, чем предусмотрено
10—8
7—5 4—2
I Творческий потенциал
Богат идеями, энергичен; выдвигает предложения о совершенствовании работы и находит пути практической реализации идей
Периодически выдвигает предложения о совершенствовании работы; поддерживает новые идеи и предложения
Работает только по указанию руководителя, не вносит предложений о совершенствовании работы
10—8
7—5 4—2
Инициативность
Активно расширяет сферу своей деятельности за счет освоения новых участков работы Выполняет необходимый объем работы в соответствии с должностными обязанностями, иногда проявляет инициативу Ждет указаний, не проявляет инициативы
10—8
7—5 4—2
1 Исполнительность Работает эффективно без контроля; производственные задания всегда выполняет в установленные сроки
Работает добросовестно, установленные сроки обычно соблюдает Производственные задания в установленные сроки обычно не выполняет
10—8
7—5 4—2
1 Отношение к банку
Подчиняет личные интересы интересам банка
Отдает приоритет интересам банка, но не в ущерб личным интересам
Ставит личные интересы выше интересов банка
10—8
7—5 4—2
Умение излагать собственные мысли
Ясно и четко излагает свои мысли; способен самостоятельно и квалифицированно
составить необходимый документ
Может доступно излагать свои мысли в письменной и устной форме
Недостаточно ясно и четко излагает свои мысли, необходимы пояснения
и уточнения
10—8
7—5
4—2
Восприятие критики в свой адрес
Внимательно относится к критическим замечаниям в свой адрес, принимает их к
сведению и делает конструктивные выводы
Адекватно воспринимает критику в свой адрес, по мере возможности пытается
исправить недостатки
Болезненно воспринимает критику в свой адрес, не всегда принимает к сведению
конструктивные критические замечания
10—8
7—5 4—2
Взаимоотношения с коллегами
Является признанным лидером и авторитетом; активно делится своим опытом с коллегами; всегда эффективно сотрудничает с коллегами, вежлив, тактичен, предупредителен 1 10—8 1
1 Готов к сотрудничеству, в меру своих способностей и возможностей оказывает поддержку коллегам
Мало способен к сотрудничеству; редко принимает и предлагает помощь, не стремится к установлению хороших взаимоотношений 7—5 4—2
1 Дисциплинированность Строго соблюдает инструкции и установленный регламент работы; не допускает использования рабочего времени для неслужебных целей В основном соблюдает установленный регламент работы
Может использовать часть рабочего времени для других целей; допускает опоздания на работу
10—8
7—5
«4—2
1 Способность к обучению
Быстро и качественно усваивает новую информацию, легко осваивает новые виды деятельности; стремится к приобретению новых знаний и навыков Может осваивать новые виды деятельности, изучать и осваивать новую информацию Долго осваивает новые виды деятельности, новую информацию осваивает с трудом
10—8
7—5 4—2
Поведение в конфликтной ситуации
Всегда ведет себя корректно, стремится выслушать оппонента; обладает богатым набором средств для разрешения конфликтов; проявляет гибкость в поведении, достигая взаимоприемлемого результата
Старается избегать конфликтных ситуаций; ищет возможности для конструктивного разрешения конфликта Не ориентирован на позитивное разрешение конфликта
10—8
7—5 4—2
1 Умение логически мыслить
Всегда мыслит рационально, хорошо умеет анализировать и делать выводы; обычно логичен в своих поступках
Обладает логическим мышлением, может анализировать Не всегда логически мыслит, непоследователен в поступках
10—8
7—5 4—2
Умение владеть собой в экстремальной ситуации
Никогда не теряется в стрессовой ситуации, при жестком лимите времени умеет выделить главное и активно действует в соответствии с имеющимися возможностями Может действовать в стрессовой ситуации, обычно контролирует ее При возникновении стрессовой ситуации теряет контроль, не может организовать свою работу при жестком лимите времени
10—8
7—5
4—2
Сумма баллов______________
Заключение руководителя Комментарии аттестуемого сотрудника ___________________________________ Подпись аттестующего Дата Подпись сотрудника Дата Комментарии и подпись вышестоящего руководителя Дата Подпись сотрудника службы персонала, принявшего анкету ^ Дата
Приложение 3
Возможности кадровойслужбы влиять на доходность банка1 Способы влияния на доходы Ожидаемый результат Инструмент 1 2 3 1 Укрепление трудовой дисциплины Сокращение невыходов на работу по неуважительным причинам, опозданий на работу, случаев использования рабочегр времени в личных целях Комплекс мер по укреплению трудовой дисциплины и их контроль Система наказаний за нарушения трудовой дисциплины 1 Устранение непроизводительных потерь рабочего времени Повышение производительности труда Анализ рабочих мест и рабочих процессов на каждом рабочем месте Грамотное проектирование рабочих мест
Минимизация
текучести
персонала
Сокращение затрат, связанных с вводом нового человека в должность, его обучением
Создание атмосферы, способствующей удовлетворенности работой Создание благоприятного психологического климата, осуществление на практике здоровых человеческих отношений Поддержка на конкурентоспособном уровне заработной платы работников
Минимизация текучести Формирование корпоративного духа банка и пакета социальных программ
Повышение оценки банка со стороны работников
Появление стимулов к большей самоотдаче на работе, повышение производительности труда, улучшение качества обслуживания
Анализ рынка труда банковских 1 работников, размера их заработной платы, социальных программ конкурентов
Разработка соответствующих программ и предложений для руководства, их внедрение и контроль Окончание табл. 25.21 Организация обучения и переобучения персонала и аттестаций Повышение уровня оценки банка в глазах его работников Повышение производительности труда, уровня обслуживания клиентов Сокращение числа ошибок в документах и соответствующих сумм штрафов, уплачиваемых внешним организациям Проведение регулярных оценок работы работников Анализ учебных заведений и их программ, условий обучения Договоры об обучении (с сотрудниками и учебными заведениями) Кредиты на обучение Создание условий для обучения Планирование и контроль 1 Поддержание здоровья работников, создание безопасных условий труда
Сокращение количества отпусков по временной нетрудоспособности, уровня заболеваемости
Повышение уровня трудоспособности Сплочение коллектива Повышение оценки банка в глазах служащих Регулярная диспансеризация работников, проведение профилактических медицинских мероприятий Бесплатное посещение работниками спортивных залов, бассейнов и др. Специальные программы поддержки здоровья Прием на работу достойных специалистов
Повышение производительности труда на рабочих местах, уровня обслуживания клиентов Сокращение количества ошибок в документах
Создание благоприятного психологического климата
Анализ работы сотрудников, аттестации
Разработка должностных инструкций, положений о подразделениях и т.д. Анализ кандидатов на работу
Поддержка и
поощрение
(материальное
и моральное)
творческого
отношения к
труду
Повышение производительности труда, уровня обслуживания клиентов Укрепление конкурентной позиции банка
Повышение уровня оценки банка в глазах работников Изучение идей работников, предложения о внедрении лучших из них Специальные программы и их внедрение