Аутсорсинг и перспективы его развития в Республике Беларусь

Министерство образования республики Беларусь
Уо «белорусский государственный экономическийуниверситет»
Кафедра мировой экономики
Курсовая работа
На тему: «Аутсорсинг и перспективы его развития
в Республике Беларусь»
Студент 2-ого курса ФМЭО
гр. УВЭД-3                                                                             Пархоменко Ю. А.
Научный руководитель                                                            Гаращенко Е. А.
Минск 2005 г.
План1.     Сущность, принципы и виды аутсорсинга.1.1.        Исторические аспекты, принципы ивиды аутсорсинга……………. 51.2.        Преимущества и недостаткиаутсорсинга…………………………… 162.     Особенности аутсорсинга на различных этапах развитиякомпании.Оффшорное программирование (IT-аутсорсинг)………….…………………. 193.     Белорусский рынок аутсорсинга и перспективы егоразвития…………… 32
Введение.
В данной работе мне предстоитрассмотреть такое новое для нас явление, как аутсорсинг (от англ. Outsourcing –использование внешних источников или средств).
В современном мире компаниисталкиваются с беспрецедентным дав­лением со стороны рынка. Выживают идобиваются успеха те, кто ведет свой бизнес наиболее эффективным способом,добиваясь снижения операционных расходов при сохранении высокого качестватоваров и услуг.
Одной из форм организации бизнеса всовременной экономике стал аутсорсинг — практика, помогающая компаниям решитьпроблемы функцио­нирования и развития в рыночной экономике путем сокращенияиздержек, увеличения приспособляемости к условиям внешней среды, улучшения каче­ствапродукции и услуг, уменьшения риска. Использование аутсорсинга по­лучилостремительный размах во всем мире в течение последнего десятиле­тия, во многомблагодаря бурному развитию информационных технологий.
Аутсорсинг — это организационноерешение, передача стороннему под­рядчику некоторых бизнес-функций или частейбизнес-процесса предпри­ятия. Сущность аутсорсинга заключается в распределениифункций бизнес-системы в соответствии с принципом «оставляю себе толькото, что могу де­лать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что онделает лучше других». В тоже время популярный журнал Wired в своей«Энциклопедии но­вой экономики» определил аутсорсинг как новуюстратегию управления: «Заниматься не тем, что можешь сделать лучше всего,а тем, что можешь ку­пить выгоднее всего».
Причины, по которым компанииприбегают к аутсорсингу:
o       возрастающееусложнение бизнес-процессов;
o       стремлениеполучить максимальное качество выполнения бизнес-функций, но при этом сократитьсобственные издержки;
o       возможностьвысвободить ресурсы и сосредоточиться на основ­ной деятельности компании.
Реальность такова, что в западнойрыночной экономике большинство инвесторов не компетентны в конкретном бизнесе,особенно связанном с ре­альным производством, и принимают решения,руководствуясь всего не­сколькими формальными критериями. Среди них –«удельный доход на од­ного работника». Соответственно основнымпобудительным мотивом для аутсорсинга является стремление открытых акционерныхкомпаний к фор­мальному улучшению своих экономических показателей. Даже БиллГейтс, президент корпорации Microsoft, чьи продукты используются во многихкрупных аутсорсинговых контрактах, в свое время не удержался от преду­преждения:«Удельный доход на каждого работника вычислить не сложно, однако этодалеко не идеальный показатель эффективности работы предпри­ятия. Упредприятий, где занято немного специалистов (возможно, благодаря аутсорсингу),данный показатель достаточно высок. Тем не менее, эффектив­ность их работы можетоказаться ниже, чем у компаний с несколько мень­шим удельным доходом из-забольшей численности персонала, выполняю­щего весь объем работ своимисилами». При этом Гейтс добавил, что он во­все не имеет в виду, что«аутсорсинг – это плохо. Аутсорсинг получит широ­кое распространение сразвитием Интернета. Это даст возможность компа­ниям также тесно сотрудничатьсо сторонними организациями, как их собст­венные подразделения взаимодействуютмежду собой». Это было сказано в 1996 году, а сегодня, похоже, прогнозГейтса как раз находится на стадии практической реализации.1.1 Историческиеаспекты, принципы и виды аутсорсинга.
Одной из форм организации бизнеса всовременной экономике стал аутсорсинг — практика, помогающая компаниям решитьпроблемы функцио­нирования и развития в рыночной экономике путем сокращенияиздержек, увеличения приспособляемости к условиям внешней среды, улучшения каче­ствапродукции и услуг, уменьшения риска. Использование аутсорсинга по­лучилостремительный размах во всем мире в течение последнего десятиле­тия, во многомблагодаря бурному развитию информационных технологий.
Аутсорсинг (от англ. outsourcing — использование внешних источников, или средств) — это передача стороннемуподрядчику некоторых бизнес-функ­ций или частей бизнес-процесса компании.Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций вобласти информацион­ных технологий, снабжения и поставок, обслуживания,финансов, обеспече­ния персоналом и даже производства. Компания-заказчик может,используя аутсорсинг второстепенных функций, сконцентрироваться на тех функциях,которые свойственны именно ей, на своей специфике. В отличие от субпод­ряда, аутсорсинг- это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия,он предполагает определенную реструктури­зацию внутрикорпоративных процессов ивнешних отношений компании.
Концепция аутсорсинга сводится к тремосновным принципам:
o       каждыйдолжен заниматься своим делом и иметь возможность сконцентрироваться только нанем;
o       решениесопутствующих задач нужно поручить тому, кто спра­вится с ними лучше;
o        такое распределение работы экономит средствазаказчика и прино­сит доход исполнителю.
Несмотря на то что еще в начале XX в.некоторые западные компании начали передавать ведение бухгалтерского учетабухгалтерам, имеющим ча­стную практику, или внешним специализированнымкомпаниям, из которых, кстати, впоследствии выросли многие современные лидерырынка аудита, концепция аутсорсинга как принципиально новой стратегииуправления была создана лишь в 1963 г. компанией «Electronic Data System»(«EDS»), специа­лизирующейся и поныне на аутсорсинге информационныхтехнологий, или IT-аутсорсинге. Однако объектом научных исследований аутсорсингстал лишь в 90-х гг. Именно с этого момента стали появляться научные публика­ции,в которых с помощью построения моделей пытались найти оптималь­ную стратегиювнедрения аутсорсинга, а также публикации, посвященные аспектам использованияаутсорсинга на практике. [21]
Виды аутсорсинга.
Институт аутсорсинга в своих исследованияхразграничивает IT-аут­сорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов (BPO — businessprocess outsourcing). Такая классификация хороша тем, что каждый вид поддаетсяконкретному описанию и, кроме того, отдельно выделен IT-аутсорсинг, которыйтребует весьма подробного рассмотрения, во-первых, как родоначальник современ­ногоаутсорсинга, а во-вторых, как лидер рынка аутсорсинга. Ведь компании, какправило, начинают использование схемы аутсорсинга в первую очередь сIT-аутсорсинга, лишь затем плавно переходя к остальным видам. Однако можновыделить еще и производственный аутсорсинг, играющий в последнее время все большуюроль в деятельности ряда компаний.[1, стр. 32-89]
Производственный аутсорсингподразумевает, что компания отдает часть своей цепочки производственныхпроцессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Кроме того,возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям идальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга. ИсследованияАмериканской ассоциации менеджмента (American Management Association) показали,что уже в 1997 г.более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы одинкомпонент своего производственного процесса.
Так, компания «Toyota» внастоящий момент занимается фактически только проектированием, сборкой иреализацией продукции, а большая часть деталей и комплектующих производитсясторонними, зачастую небольшими предприятиями. Причем такой способ ведениябизнеса уже давно характерен практически для всех японских изготовителей автомобилей.Автомобильные компании этой страны благодаря гибкости и мобильности своего бизнеса,на­чиная с 70-х гг. стали стремительно отвоевывать рынок у «большойтройки» автомобильной промышленности США — компаний «GeneralMotors», «Ford» и «Chrysler». К началу 90-х гг. этитри компании потеряли 25% американского рынка автомобилей. И только созданиеальянсов с японскими компаниями и передача части бизнеса, причем не тольковспомогательных процессов, но и основных, позволили им улучшить положение. [3,стр. 16-19]
По данным ВТО (9), в 2001 г. лишь 37% стоимостивыпускаемого в США автомобиля производилось на родине. При этом 30% стоимостиавто­мобилей направлялось в Южную Корею за сборку машин, 17,5% стоимости шло вЯпонию на покупку комплектующих и современных технологий, 7,5% — в Германию задизайн, 4% — в Тайвань и Сингапур за мелкие детали, 2,5% — в Великобританию нарекламу и маркетинг, 1,5% — в Ирландию и Барбадос за обработку данных.
Первыми бум использованияпроизводственного аутсорсинга пережили компании высокотехнологического бизнеса:производители электроники и телекоммуникационные фирмы. В 80-е гг. такиекрупные компании, как "Sony", "Philips", "Mitsui", отдавали производствонебольшим компаниям, на­ходящимся зачастую в Юго-Восточной Азии и ЛатинскойАмерике. В каче­стве примера динамики использования производственного аутсорсингаможно привести компанию "Alcatel" — одного из лидеров телекоммуникаци­онногорынка. Десять лет назад в составе промышленной группы "Alcatel" было 250 предприятий, в 1998 г. их осталось уже 200,а к  2002 г. — 100, при­чем былозаявлено о намерении в течение полутора лет оставить лишь 12 предприятий. Приэтом заводы сначала получают производственную и эко­номическую самостоятельность,а затем продаются производителям электро­ники.
[1, стр. 43-176]
Производственный аутсорсинг позволяеткомпании, во-первых, сосре­доточиться на разработке новых продуктов и услуг,что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса дляобеспечения конку­рентного преимущества; во-вторых, увеличить гибкостьпроизводства — ведь на небольших заводах проще заниматься перестройкойпроизводственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию, инаконец, вести бизнес на рынках с дешевой рабочей силой. Длятелекоммуникационной от­расли добавляется еще один объясняющий фактор: в конце90-х гг., во время резкого развития телекоммуникационного сектора, спрос на егопродукцию превышал производственные возможности компаний, и они вынуждены былиприбегать к услугам сторонних производителей. Затем по мере сокра­щения спросаиз-за насыщения рынка массовое производство становилось все менее прибыльным, иглавным стало развитие технологий, которое сей­час и дает конкурентноепреимущество.
Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП)включает передачу сторонней ор­ганизации отдельных бизнес-процессов, которые неявляются для компании основными, бизнес-образующими. Из их числа на аутсорсингмогут быть пе­реданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг,реклама, ло­гистика.
По мнению уже упомянутого института,аутсорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом,причем наибольший рост проявляет аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерскогоучета. Иссле­дование шестисот фирм, проведенное в 1997 г. Американскойассоциацией менеджмента, показало, что уже к тому моменту пятая частьопрошенных фирм передала на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бух­галтерскихопераций, а четыре пятых фирм — часть административных функ­ций. [21]
Быстро развивается одна изразновидностей АБП — аутсорсинг кадро­вых процессов. По данным исследования,проведенного компанией "IDC", в 2003 г. объем рынка аутсорсинга кадровыхбизнес-процессов в США состав­лял 15,7 млрд. долл., причем во всех странахзамечается тенденция резкого роста этого вида аутсорсинга. В связи со всебольшим усложнением кадро­вых бизнес-процессов сейчас оказались востребованнымипоставщики услуг, способные предложить полноценные эффективные и экономичные решенияпроблемы управления кадрами, основанные на самых современных техноло­гиях, чтодаст возможность компаниям сконцентрироваться на своей основ­ной деятельности.
К настоящему времени появилисьспециальные компании — держатели персонала, причем среди них есть имеждународные, которые осуществляют трудоустройство, как отдельныхспециалистов, так и целых коллективов. Та­кие компании нанимают специалистов,выплачивают им постоянную зар­плату, независимо от того, нашли они заказчикадля конкретного специали­ста или нет. Зато зарплата от использования трудаспециалиста в случае его трудоустройства целиком поступает в распоряжениекомпании — держателя персонала. При этом возросшая мобильность трудовыхресурсов повышает и эффективность экономики в целом, перераспределяя трудовыепотоки.
К аутсорсингу бизнес-процессов можноотнести и такой вид сервиса, как обслуживание телекоммуникационных сетей(ремонт, установка нового оборудования и т. д.). Возник он в связи с резкойлиберализацией рынка, ко­гда в течение короткого времени появилось множествонебольших компаний, которые брали сети в аренду, инфраструктурой практически незанимались, а концентрировали усилия на работе с клиентами, на разработке ивнедрении новых услуг. Гигантам рынка пришлось срочно переориентироваться с при­вычнойдля них работы с технологиями на обслуживание клиентов, увидев, что дляклиентов стали более привлекательными мелкие компании. И выхо­дом из положениястал именно аутсорсинг, при котором компании передали обслуживание сетей сторонниморганизациям, что позволило им наладить более тесные контакты с клиентами,стать более гибкими и быстрее адапти­роваться к стремительно изменяющимся конкурентнымусловиям. В качестве примера можно привести концерн "DeutscheTelecom", который полностью передалобслуживание своей сети компании "Alcatel".
Сейчас аутсорсинг бизнес-процессов,несмотря на свое быстрое разви­тие, еще не очень распространен. Компании боятсяпотерять контроль, избе­гают доверять посторонним коммерческие тайны, многие изних не склонны к переменам. Кроме того, лишь немногие знакомы с принципами аутсорсингабизнес-процессов. Однако считается, что полный аутсорсинг бизнес-процес­совпостепенно станет обычным делом для крупных международных компа­ний. Будетпоявляться все больше поставщиков услуг, которые будут либо занимать небольшиениши, либо ориентироваться на самый широкий круг задач.
До недавнего времени лидерами нарынке АБП являлись компании, входившие в так называемую «большуюпятерку»: «PricewaterhouseCoopers», «Deloitte Touche Tohmatsu»,«KPMG», «Andersen» и «Cap Gemini Ernst &Young». Доход крупнейшейиз них — "PricewaterhouseCoopers" — в 2003 г. со­ставил 22,3 млрд.долл., а рост каждой, кроме самой небольшой из них — "Ernst& Young", имевшей доход 7,5 млрд.долл., — составил 8 — 11%. Эти цифры показывают масштабность рынка АБП ибыстрые темпы его развития. Правда, надо заметить, что в последнее время нарядус чистым АБП (помо­щью при налаживании эффективного управления, юридическим ифинансо­вым обеспечением) компании «большой пятерки» занимались и IT-аутсор­сингом. [24]
Аутсорсинг информационных технологий(IT-аутсорсинг) — это пере­дача специализированной компании полностью или частично функций, свя­занныхс информационными технологиями, а именно обслуживание сетевой инфраструктуры;проектирование и планирование автоматизированных биз­нес-систем с последующимпостоянным развитием и сопровождением; сис­темная интеграция; размещениекорпоративных баз данных на серверах спе­циализированных компаний; создание иподдержка публичных web-серве­ров; управление информационными системами;приобретение в лизинг ком­пьютерного оборудования, оффшорное программирование.
Активное развитие IT-аутсорсинга во всем мире объясняетсятем, что в связи со стремительным развитием технологий компаниям сложносамостоя­тельно отслеживать появление технологических новшеств и своевременновнедрять их, не имея большого штата технических специалистов. Оказыва­ется, чтокомпаниям, как правило, выгоднее привлекать опытные организа­ции со штатомвысококвалифицированных специалистов в области инфор­мационных технологий, чемсоздавать и расширять собственные специаль­ные подразделения. Исследования компаний"IDC" и "Technology&Business" показали, что основная отдачаот IT-аутсорсингасостоит в значительном по­вышении эффективности финансового менеджмента, причемсредством по­лучения этой отдачи являются богатые технические возможностиаутсорсе­ров и высокая квалификация персонала; кроме того, наблюдаетсятенденция роста числа контрактов, заключаемых сразу с несколькими поставщикамис целью дополнительного снижения издержек. [29]
Аутсорсинг функций, связанных синформационными технологиями, пользуется все большей популярностью. По даннымИнститута аутсорсинга, к середине 2004 г. 79% американских компаний передавалисторонним ис­полнителям часть средств, выделенных их бюджетами на информационныетехнологии. По оценочным данным, в 2004 г. на передачу своих IT-функций американские компании должныбыли потратить более 70 млрд. долл., в то время как в 1991 г. было потрачено лишьоколо 18 млрд. долл. Таким обра­зом, среднегодовой темп роста IT-аутсорсинга в США в последние годысо­ставлял около 9%. Значительная часть расходов на IT-аутсорсинг, по данным "IDC", приходилась на зарубежный IT-аутсорсинг: в 2002 г. — около 5,5 млрд.долл. Считается, что все больший вес будут приобретать неамериканские компании,в том числе компании из развивающихся стран, в первую очередь, Индии.
Крупнейшим поставщиком IT-услуг на сегодняшний день являетсяфирма "IBMGlobalServices", за ней следует старейшийаутсорсер — "EDS", который еще в 60-е гг. показал эффективность этогорода деятельности, су­мев помочь компании "GeneralMotors" сократить затраты наорганизацию информационной поддержки на заводах с 5 — 8 млрд. долл. в год до 3- 3,5 млрд. долл., существенно улучшив при этом качество информационного об­служивания.
Одной из разновидностей IT-аутсорсинга является оффшорное про­граммирование(разработка программного обеспечения на заказ иностранной компанией), которое составляетдовольно значительную часть общего объема рынка IT-аутсорсинга. Особенно динамичнотакое программирование разви­вается в странах, пытающихся сделать резкий рывокблагодаря разработке и внедрению новых технологий. Показателен в этом отношенииопыт госу­дарств Юго-Восточной Азии и Индии, которые активно занимаются разра­боткойпрограммного обеспечения. Беларусь, стремясь развиваться не просто за счетэксплуатации природных ресурсов, должна использовать свой интел­лектуальныйпотенциал, в частности и в разработке программного обеспече­ния. В 2000 г.объем рынка оффшорного программирования в Беларуси рав­нялся 125 млн. долл.,что составляет лишь 0,16% от мирового рынка и 0,04% от ВВП. Однако уже к 2003 г. этот показательдостиг цифры 475 млн. долл., благодаря чему доля Беларуси на мировом рынкеэтого программирования возрастет вдвое, а его доля от ВВП составит 0,15%.
Приведенные примеры компаний, активноиспользующих аутсорсинг в своей деятельности, дают некое представление овыгодности его применения. Однако аутсорсинг, наряду с целым рядом преимуществ,таит в себе и опре­деленные опасности. Поэтому необходимо тщательно взвеситьвсе «за» и «против», перед тем как перейти на полный иличастичный аутсорсинг.
Схемы реализации аутсорсинга оченьлогичны и просты, но обяза­тельно необходимо иметь чёткие план, задачу исведения компании. Чтобы легко справиться с трудностями, с которыми придетсястолк­нуться при вне­дрении аутсорсинга, компания должна прояснить поставлен­ныецели и опре­делить функции, которые будут переданы на аутсорсинг. Не­обходимоизу­чить  потенциальных аутсорсеров исделать выбор, с кем со­трудничать. Вы­бор аутсорсеров и характеристикконтракта имеет огромное значение, ведь оптимальные условия контракта позволяютнайти баланс ин­тересов участни­ков системы, преследующих собственные цели.
Традиционно считается, что нааутсорсинг следует передавать лишь второстепенные, периферийные функции,некритичные для конкурентоспо­собности компании, основная же деятельность,дающая долгосрочное конку­рентное преимущество, должна быть жесткоконтролируема и тщательно за­щищена. Распространено мнение, что никогда неследует передавать функ­ции, базирующиеся на навыках и знаниях, такие какдизайн продукта, созда­ние услуг, разработка технологии, обслуживание клиентов,логистика. Прак­тика показывает, что компания должна оставлять в своей компетенции:гиб­кие, долгосрочные основы, которые дают возможность адаптироваться и эво­люционировать;уникальные ресурсы в цепочке добавленной стоимости; дея­тельность, вкоторой  доминирует; элементы, важные длявзаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочном периоде. Кроме того,компания должна оставлять в своем ведении функции, встроенные в организационнуюкультуру и, в большой степени, зависящие от творчества, преданности, ини­циативыперсонала, а также те, для выполнения которых привлекаются ква­лифицированныеспециалисты.
Однако встречаются ситуации, когдааутсорсинг основных функций может быть не только весьма полезен, но и простонеобходим. Например, в случае, когда происходит технологический скачок и фирмане может само­стоятельно успеть за развитием технологий. Если же фирмасущественно от­стала от своих конкурентов, она может передать часть основнойдеятельно­сти кому-то из них, чтобы приобрести необходимые знания. При смещенииисточника получения прибыли в цепочке добавленной стоимости функции, рассматриваемыекак ключевые, резко отодвигаются на периферию и могут быть переданы нааутсорсинг. Или может оказаться, что для выхода на только что возникшие ибыстро развивающиеся рынки компания не обладает достаточным запасом ресурсов инеобходимыми технологическими возмож­ностями, и тогда осуществляетсявзаимодействие с фирмами, работающими на том же рынке и рассматривавшимися доэтого как конкуренты.
При заключении с аутсорсерамиконтракта необходимо позаботиться, чтобы он максимально снижал риски передачифункций. Для этого он дол­жен быть краткосрочным на начальной стадии, чтобыопределить все скры­тые издержки, и предусматривать постоянный контроль ивзаимодействие с аутсорсерами. Кроме того, необходимо, чтобы контракт предвиделвозмож­ность постоянного стимулирования исполнителей, и помимо потери заказааутсорсером в случае некачественного исполнения он должен обеспечиватьстратегию «win-win», т.е. от совместной работы должны выиграть обе сто­роны.Контракт должен быть достаточно гибким, чтобы предоставляемые ус­луги менялисьвместе с условиями, при этом не стоит подписывать стандарт­ные контракты(особенно при необходимости внедрения незнакомых техно­логий), т.к. можетоказаться, что они содержат скрытые издержки.
В целях заключения выгодного контрактав крупной компании обяза­тельно должна работать команда из квалифицированныхюристов, экспертов, специалистов по передаваемым функциям и менеджеров. Длятого чтобы по­стоянно быть в курсе событий, необходима команда, контролирующаявы­полнение контракта (контракт-менеджеры), и специалисты, отслеживающиеизменения технологий. Внутри компании необходимо создать атмосферу по­ниманияпроисходящих изменений. Следует действовать, опираясь на корпо­ративнуюкультуру. Важно суметь внушить персоналу идею о том, что на данном этапенеобходимо развивать основную деятельность компании и что именно аутсорсингдает возможность сконцентрироваться на ней. [8, стр.4-87]
1.2 Преимущества и недостатки аутсорсинга
К числу преимуществ, получаемых от аутсорсинга,можно отнести снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру.Последний, как правило, осуществляет выполнение порученных ему функций дешевлевследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффектумасштаба, достигаемого при выполнении однотипных операций одновре­менно длямножества клиентов. Еще одним позитивным следствием специа­лизации являетсяповышение качества и надежности выполнения переданных на аутсорсинг функций,так как при решении сходных задач компании-аут­сорсеры уже накопили большойопыт и могут использовать новейшие техно­логии и высококвалифицированныйперсонал. Аутсорсинг дает также воз­можность привлечь сотрудников заказчика,обслуживавших ранее выполне­ние делегированной аутсорсеру функции, которые хорошознают специфику своей компании.
Кроме того, чрезвычайно важноусиление концентрации внутрикорпо­ративного внимания на основных целях компаниипутем делегирования вто­ростепенных функций аутсорсерам, что дает самойкомпании возможность сфокусироваться на удовлетворении потребностей клиентов иразвитии тех­нологий. Концентрация на основных функциях к тому же позволяетпрово­дить оптимальный реинжиниринг, повышая эффективность работы компаниипостоянным улучшением таких показателей, как стоимость, качество, сервис ивременные затраты. Аутсорсинг может позволить компании воспользо­ваться ресурсами,доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширениигеографии деятельности фирмы или при создании новой компании. Аутсорсингснижает риски благодаря тому, что аутсорсеры инвестируют средства одновременнов большое количество компаний-клиен­тов. Компания-заказчик же на развитом рынкеаутсорсинга имеет возмож­ность выбрать именно тех аутсорсеров, которые обладаютнаибольшим опы­том в данной области. И, наконец, компания-заказчик можетулучшить репу­тацию и увеличить стоимость брэнда в результате болеекачественного об­служивания ее клиентов сторонней специализированной компанией.[24]

Однако нужно учитывать, что припередаче на аутсорсинг сразу не­скольких важных функций возникает реальный рискутечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знаниякомпании, зака­зывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсингразлич­ных аспектов бизнеса разным аутсорсерам, хотя это и увеличиваетиздержки. Кроме того, первостепенное значение имеет нахождение добросовестныхпартнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное за­ключениес ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий. Дру­гой опасностьюявляется потеря контроля над собственными ресурсами, от­рыв руководства отчасти деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватныерешения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственныхсотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачейчасти персонала сторонней ком­пании и увольнениями, как измену. Компания вслучае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, рисккоторого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью — необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельновыполнять функции, ра­нее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие необходимыхзнаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместообучения своих. Помимо перечисленных недостатков возможно и увеличение издер­жекпри передаче второстепенных функций как расплата за стремление со­средоточитьсяна основной деятельности, и даже снижение качества при не­добросовестностиаутсорсера. Эти проблемы особенно остро стоят на нераз­витых рынках, в условияхнедостаточно сильной конкуренции, когда аутсор­сер, заключив контракт, будет«накручивать» цены и не очень тщательно сле­дить за качествомвыполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщикауслуг, т.е. когда аутсорсер будет фактически монополи­стом на рынке. [17, стр.35-57]
2.1 Особенностиаутсорсинга на различных этапах развития
 компании.
В практике западного бизнеса нашлавесьма большую популярность теория (Outsourcing), решающая дилеммупроизводителя покупать или про­изводить требуемые в производстве компоненты.Эта теория определяет в две качественные ситуации, возникновение которыхпобуждает компании решать эту дилемму – дальнейшее продвижение товаров илиуслуг на рынок возможно либо за счет увеличения качества либо снижения цены.Анализ отечественного опыта показывает, что существует третья ситуация, в которойпредприятие ставит перед собой цель увеличения финансовой устойчивости, не определяяпри этом “сбытового” приоритета. Отсюда можно сформулиро­вать цели, которыеставит перед собой компания-производитель, решая про­блему “покупать или производить”:
Ø повышение качества товаров или (и)услуг при постоянных производ­ственных издержках;
Ø снижение цен на предоставляемыеуслуги или (и) реализуемую про­дукцию при сохранении текущего уровня качестваза счет снижения произ­водственных издержек;
Ø увеличение финансовой устойчивостипредприятия за счет минимиза­ции издержек при сохранении текущего уровня качествапродукции и (или) услуг.
Требования к качеству, издержкам,ценам, финансовой устойчивости могут быть, с одной стороны, противоречивыми но,с другой стороны, явля­ются взаимосвязанными. Обобщая, можно утверждать, чтоаутсорсинг явля­ется инструментом, позволяющим оптимизировать конфигурациюбизнес-системы исходя из компромисса между издержками, качеством продукции или(и) услуг компании и желанием собственников обладать производствен­нымиактивами. Определение приоритетов в “пространстве” “качество – из­держки –обладание” является стратегической задачей. Понятие “качество” определяетсясубъективными ожиданиями целевых потребителей. Понятие “обладание”, и как егоальтернатива “управление”, – субъективные мотивы собственника. Тогда понятие“издержки”, хотя и является объективным, по существу связывает субъективныепараметры “цена” и “ценность”. Ценность – это предмет бизнеса, за которую егоСобственник получает Цену, выплачи­ваемую Потребителем. При этом длявзаимовыгодной продажи Цена должна превышать Ценность. Тогда в Хаосесубъективного восприятия людей ви­дится разумным вопрос определения объективныхкритериев применения инструмента аутсорсинга для конкретной компании. Попыткунайти ответ на поставленный вопрос можно с точки зрения теории фазовой трансформациибизнеса (ФТБ) – нового междисциплинарного подхода, использующего инст­рументы нелинейнойдинамики (nonlinear science) для описания закономер­но