--PAGE_BREAK--
Рис. 3.1 Структура управления СООО «Злагода»
2) определение характера соподчиненности между звеньями организации. На данную задачу проектирования организационной структуры управления предприятия необходимо обратить наибольшее внимание. Именно здесь будет проведено кардинальное изменение подчиненности всех звеньев управленческой структуры.
В конечном итоге, устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.
Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, решаетмножество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.
Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.
В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав СООО «Злагода».
Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.
Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.
Приемлемой моделью для СООО «ЗЛАГОДА» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (см. рис З.1). В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.
Рис. 3.2 Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление.
Применение этой модели позволит:
1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.
3. Освободить руководство предприятия от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производственным комплексом.
4. Повысить оперативность принимаемых решений.
5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.
Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления или другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается напроблемах стратегического управления экономикой и финансами предприятия в целом.
Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.
Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего — директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.
Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.
В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений предприятия. Через эти центры реализуется оперативное управление производством. Все центры подразделить на две группы: вошедшие и не вошедшие в состав самостоятельно хозяйствующих подразделений.
Центры прибыли, включенные в состав самостоятельных подразделений должны представлять собой структурные подразделения по переделам (цехи, участки, функциональные службы) тесно взаимосвязанные в технологическую цепочку по одному из основных направлений деятельности.
В непосредственном подчинении организации целесообразно сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования.
Предложенный путь совершенствования организационной структуры управления позволит СООО «Злагода» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.
Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.
При проектировании новой организационной структуры управления следует учесть следующие задачи:
— определение типа структуры управления;
— уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
— определение характера соподчиненности между звеньями организации;
— расчет затрат на содержание аппарата управления.
Проектируя новую структуру управления, нельзя забывать и о требованиях, предъявляемых к построению. Исходя из современных требований к организационной структуре, можно выделить ряд основных, учитывая которые можно успешно усовершенствовать существующую организационную структуру управления.
1. Оптимальность.Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.
2. Оперативность.Сущность данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность.Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность.Суть требования состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
5. Устойчивость структуры управления.Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
6. Гибкость.Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
При совершенствовании организационной структуры управления СООО «Злагода» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.
Главный бухгалтер подчиняется напрямую директору предприятия. Штат отдела бухгалтерского учета насчитывает 8 человек. Более полное использование компьютерных технологий в области бухгалтерского учета позволит сократить численность отдела до 4 человек.
Главный экономист подчиняется напрямую директору предприятия. В экономическом отделе работает 2 человека.
Бригадиры тракторной, рисоводческой, садово-овощеводческой, электро-сантехнической и строительной бригад, а также управляющий зернотоком, пекарней, столовой и консервным цехом тоже подчиняются напрямую директору предприятия. Подчинение такого количества производственных подразделений разного производственного направления директору напрямую сильно снижает эффективность управления их деятельностью. Целесообразно передать управление пекарней, зернотоком, строительной бригадой, столовой и консервным цехом начальнику экономического отдела. Управление тракторной, рисоводческой и садово-овощеводческой бригадами передать главному агроному.
Отдела кадров укомплектован 1 сотрудником и подчиняется директору предприятия.
Таким образом, директору предприятия остается контроль за отделом бухгалтерского учета, экономическим отделом, отделом кадров, электро-сантехнической и строительной бригадами.
Рекомендуется также ввести должность специалиста по маркетингу, который будет подчиняться напрямую директору предприятия.
В заключение можно сделать следующий вывод. При рассмотрении, предложенного нами подхода, совершенствования организационной структуры видны очевидные его преимущества. Они проявляются в более широкой самостоятельности подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, которое в основном будет осуществляться по финансовым результатам.
Рис. 3.3 Предлагаемая структура управления СООО «Злагода»
Таким образом, предложенные изменения дадут следующий экономический эффект:
1. Сокращение отдела бухгалтерского учета до 4 человек позволит снизить внепроизводственные расходы на 10,56 тыс. грн. или на 2,5 %. Это может быть достигнуто путем внедрения автоматизированных программ бухгалтерского учета, таких как «1С Бухгалтерия».
2. Введение единицы специалиста по маркетингу позволит получить максимальную прибыль от реализации продукции предприятия, так как это даст возможность реализовывать продукцию предприятия непосредственно покупателю, минуя целую цепочку посредников. Так, в 2002 году, посредники закупали пшеницу по цене 0,30 грн./кг, перепродавали же они ее за 0,70 грн./кг, в 2003 году посредники закупали пшеницу по цене 0,60 грн./кг, перепродавали же они ее за 1,00 грн./кг. Как видно, надбавка посредников в 2002 – 2003 годах не изменялась и составляла 0,40 грн./кг. Миновав при помощи специалиста по маркетингу цепочку посредников, предприятие сможет получить дополнительную прибыль только от реализации пшеницы в размере 882,8 тыс. грн.
(2207 т. * 1 грн.) – (2207 т. * 0,60 грн.) = 2207 – 1324,2 = 882,8 тыс. грн.
Таким образом, после внедрения данных изменений предприятие получит дополнительную прибыль в размере 893,36 тыс. грн.
3.2. ПУТИ СНИЖЕНИЯ СЕБЕСТОИМОСТИ ПРОДУКЦИИ
Получение наибольшего эффекта с наименьшими затратами, экономия трудовых, материальных и финансовых ресурсов зависят от того, как решает предприятие вопросы снижения себестоимости продукции.
Затраты живого и овеществленного труда в процессе производства составляют издержки производства. В условиях товарно-денежных отношений и хозяйственной обособленности предприятия неизбежно сохраняются различия между общественными издержками производства и издержками предприятия. Общественные издержки производства — это совокупность живого и овеществленного труда, находящая выражение в стоимости продукции. Издержки предприятия состоят из всей суммы расходов предприятия на производство продукции и ее реализацию. Эти издержки, выраженные в денежной форме, называются себестоимостью и являются частью стоимости продукта. В нее включают стоимость сырья, материалов, топлива, электроэнергии и других предметов труда, амортизационные отчисления, заработная плата производственного персонала и прочие денежные расходы. Снижение себестоимости продукции означает экономию овеществленного и живого труда и является важнейшим фактором повышения эффективности производства, роста накоплений.
Наибольшая доля в затратах на производство промышленной продукции приходится на сырье и основные материалы, а затем на заработную плату и амортизационные отчисления.
Себестоимость продукции находится во взаимосвязи с показателями эффективности производства. Она отражает большую часть стоимости продукции и зависит от изменения условий производства и реализации продукции. Существенное влияние на уровень затрат оказывают технико-экономические факторы производства.
Калькуляция себестоимости основного производства продукции СООО «Злагода» за 2002-2003 годы приведена в таблице 3.5.
Таблица 3.5 Калькуляция себестоимости основного производства продукции
СООО «Злагода» за 2002-2003 годы
Наименование статей затрат
Себестоимость, тыс. грн.
2002 г.
2003 г.
Прирост,
%
Уд. вес, %
1. Сырье и основные материалы, в том числе:
5052,0
3591,3
-29,8
59,7
Семена и посадочный материал
215,1
186,3
13,4
3,1
Корма – всего
1322,1
1262,0
-4,5
21,0
Другая продукция сельского хозяйства (подстилка, яйца для инкубации и др.)
1737,3
5,3
-99,7
0,1
Минеральные удобрения
610,3
469,8
-23,0
7,8
Нефтепродукты
581,3
607,5
4,5
10,1
Электроэнергия
202,4
253,0
25,0
4,2
Топливо
4,8
4,8
0,1
Запчасти, ремонтные и строительные материалы для ремонта
284,5
508,0
78,6
8,4
Оплата услуг и работ, выполненных сторонними организациями, и другие материальные затраты
94,2
294,6
212,7
4,9
2. Амортизация
301,3
229,0
-24,0
3,8
3. Другие расходы (включая плату за аренду)
831,0
1011,3
21,7
16,8
продолжение
--PAGE_BREAK--4. Основная и дополнительная зарплата рабочих
803,8
752,0
-6,4
12,5
Всего операционных затрат
6988,1
5583,6
-20,1
92,9
Внепроизводственные расходы
428,6
428,6
7,1
Результат (прибыль / убыток)
68,7
-725,0
Х
Х
Как видно из таблицы 3.6 в статьях затрат при производстве продукции на сырье и основные материалы уходит 59,7 % всех затрат, на топливо и электроэнергию – 4,3 %, на заработную плату и отчисления на соц. страхование – 12,5%.
Сравнительный анализ калькуляций за 2002 и 2003 годы показал, что затраты на сырье и прочие основные материалы снизились на 29,8 %, затраты на заработную плату и отчисления на соц. страхование – на 6,4 %.
Все это вызвано слишком низкими закупочными ценами на сельхозпродукцию, которые сложились на рынке сельхозпродукции в 2003 году. Следствием этого и явилось снижение себестоимости выпускаемой продукции. Объемы реализации сократились, и предприятие понесло убытки от реализации продукции.
Уменьшение материальных затрат на 29,8 % было вызвано снижением цен на сырье и материалы.
Из-за значительного износа сельскохозяйственной техники предприятия расходы на запчасти ремонтные материалы выросли на 78,6 %.
Другая продукция сельского хозяйства (подстилка, яйца для инкубации и др.) в 2003 году снизилась на 99,7 %. Это связано с тем, что в 2003 году предприятие практически прекратило свою деятельность в области животноводства и сделало основной упор на продукцию растениеводства.
В 2003 году заработная плата была снижена на 6,4 %. Такое решение было принято в связи с понесенными убытками от реализации продукции.
по результатам анализа деятельности СООО «Злагода» мы пришли к выводу, что есть резервы снижения себестоимости выпускаемой продукции за счет сокращения производственных расходов.
В данный момент предприятие находится в довольно сложном положении. Низкие закупочные цены на продукцию растениеводства, большое количество конкурентов – производителей аналогичной продукции, невозможность регулирования цены на свой основной продукт сказались на себестоимости продукции и общем экономическом положении предприятия в целом.
Выход из сложившейся ситуации возможен при использовании всех возможностей и резервов снижения себестоимости выпускаемой продукции.
Для снижения себестоимости на предприятии СООО «Злагода» рекомендуется провести следующие организационно – технические мероприятия:
1.Совершенствование организации производства и труда. Этот процесс, практически во всех случаях обеспечивает повышение производительности труда, стимулирует более качественное использование трудовых ресурсов, имеющихся на предприятии. Отсюда и сокращение издержек производства. На данном этапе, на предприятии рекомендуется всемерно улучшать эргономику труда работников путем создания полноценного социально — психологического климата.
2. Провести поиск новых поставщиков. Сырье и материалы входят в себестоимость по цене их приобретения с учетом расходов на перевозку, поэтому правильный выбор поставщиков материалов влияет на себестоимость продукции.
3. Свести к минимуму привлечение сторонних организаций в производство продукции предприятия. Так, в 2003 году затраты на оплату услуг сторонним организациям возросли на 212,7 % и составили 294,6 тыс. грн. против 94,2 тыс. грн. в 2002 году. В данный момент предприятие имеет возможность полностью отказаться от услуг сторонних организаций. Полный отказ от привлечения сторонних организаций в производственный процесс снизит себестоимость продукции на 4,9 %.
Произведем расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.
1. Полный отказ от использования в производственном процессе сторонних организаций позволит снизить себестоимость продукции и, соответственно, повысит эффективность экономической деятельности предприятия на 294,6 тыс. грн. или на 4,9 %.
2. Закупка минеральных удобрений и запасных частей для ремонта оборудования и техники непосредственно у производителей позволит снизить себестоимость продукции. Так, если предположить, что товарная наценка посредников составляет 15 % от стоимости (на практике она значительно больше), то закупка минеральных удобрений и запасных частей непосредственно у производителя позволит снизить их стоимость на 146,67 тыс. грн. ((469,8 + 508,0)*15%) = 146,67).
Таким образом, внедрение данных мероприятий позволит снизить себестоимость продукции на 7,3 % или на 441,27 тыс. грн., что непосредственно отразится на эффективности финансовой деятельности предприятия.
3.3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
СООО «ЗЛАГОДА»
Эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых ресурсов и их источников.
Финансовое планирование тесно связано с планированием производственно-хозяйственной деятельности. При административно-командной экономике составление финансового плана заключалось в механическом пересчете показателей производственного плана в финансовые показатели. Никакой самостоятельности у предприятий не было: все нормы спускались «сверху». Но сейчас, с развитием рыночных отношений финансы становятся основным видом ресурсов, именно их ограниченность начинает лимитировать производство. В связи с этим в значительной степени возрастает роль финансового планирования, изменяется его содержание, как на предприятиях, так и в рамках всей финансовой системы страны.
Планирование — это процесс разработки и принятия целевых установок в количественном и качественном выражении, а также определение путей их наиболее эффективного достижения. Финансовое планирование — это планирование всех его доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.
Значение финансового планирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:
- воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;
- обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в финансовом плане экономические пропорции развития;
- предоставляет возможности определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях конкуренции;
- служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой — с уменьшением числа использованных возможностей.
Практика хозяйствования в условиях рыночной экономики выработала определённые подходы к планированию развития определённого предприятия в интересах её владельцев и с учётом реальной обстановки на рынке.
Основными задачами финансового планирования на предприятии являются:
- обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
- определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;
- выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счёт экономического использования денежных средств;
- установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
- соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
- контроль за финансовым состоянием, платёжеспособностью и кредитоспособностью предприятия.
Таким образом, финансовое планирование оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъекта по средствам выбора объекта финансирования, направления финансовых средств и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.
Составим финансовый план СООО «Злагода» на 2005 год. В финансовом плане предприятия рассматриваются вопросы финансового обеспечения деятельности предприятия и использование имеющихся денежных средств.
Произведем расчёт планируемого валового дохода от реализации продукции.
Таблица 3.6 Расчет валовой доходов СООО «Злагода» на 2005 год.
Наименование
продукции
Валовое производство, тонн
Себестоимость 1ц., грн.
% прибыли
Валовые доходы, тыс. грн.
Зерно
6000
42,5
20
5100,0
Подсолнечник
1350
61,2
20
1652,4
Овощи
170
51,3
20
174,42
Фрукты
290
28,2
20
163,56
Молоко
700
97,8
15
1026,9
Мясо
200
902,4
15
2707,2
Итого
8710
1183,4
18,3
10824,48
Таким образом плановый валовой доход составит 18,3 % или 10824,48 тыс. грн.
Произведем плановых расчет издержек предприятия.
Издержки занимают значительное место в торговых надбавках. Поэтому сокращение издержек обращения является весомым фактором:
- увеличения величины торговой надбавки, тем самым снижения уровня цены;
- увеличения прибыли, так как при неизменном размере надбавок создаётся возможность больше средств направлять на накопление.
Номенклатура статей издержек обращения и производства предприятия:
1. Расходы на сырье и материалы.
2. Расходы на оплату труда.
3. Амортизация основных средств.
4. Расходы на ремонт основных средств.
5. Расходы на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд.
6. Другие расходы.
Таблица 3.7 Планируемые издержки обращения в 2005 году
Наименование статей затрат
Сумма, тыс. грн.
1. Расходы на сырье и материалы
3590,0
2. Расходы на оплату труда
752,0
3. Амортизация основных средств
229,0
4. Расходы на ремонт основных средств
508,0
5. Расходы на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд.
865,3
6. Другие расходы
1000,0
7. внепроизводственные расходы
428,6
Итого
7372,9
продолжение
--PAGE_BREAK--