--PAGE_BREAK--Рис. 1 Принципиальная блок-схема бюджетирования
Конкретно функции бюджетирования проявляются в системе показателей, которые устанавливаются руководителем предприятия или компании в качестве целевых или контрольных. По этой причине системы бюджетирования даже в одинаковых компаниях будут различными. Различия в целях и стратегиях проявляются в разных финансовых показателях, выбираемых в качестве целевых (контрольных). Далее форматы бюджетов должны соответствовать заданным контрольным показателям. Главное в бюджетировании – создать систему координат для бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время и каковы его перспективы на будущее, т. е. создать основу для выработки и принятия управленческих решений в финансовой сфере. А поскольку одной из основных задач финансового менеджмента является эффективное управление денежными потоками, то это и будет основной задачей бюджетирования.
Наряду с целями и функциями следует выделить также объекты бюджетирования, поскольку выделение тех или иных объектов определяет в дальнейшем финансовую структуру предприятия и набор его бюджетов. Классификация объектов бюджетирования вопрос дискуссионный. Некоторые авторов объекты бюджетирования как таковые не выделяют, а рассматривают в качестве объекта предприятие в целом. Классификация объектов бюджетирования различных авторов представлена в табл. 1.
Таблица 1
Классификация объектов бюджетирования
Авторы
Объекты бюджетирования
1) Карпов А.Е.
1) группа компаний;
2) компания;
3) бизнес-процессы;
4) проекты;
5) подразделения.
1) Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В.
1) холдинг;
2) компания;
3) бизнес;
4) структурные подразделения:
-места возникновения затрат;
-центры финансового учета;
-центры финансовой ответственности.
3) Стоянова Е. С.;
4) Кондраков Н. П., Иванова М. А.
Рассматривают в качестве объекта предприятие в целом
Для принятия управленческих решений считаю целесообразным выделять внутри предприятия (как основного объекта бюджетирования) дополнительные объекты бюджетирования. В данном случае классификация Хруцкого В. Е. и Гамаюнова В. В., во первых, является наиболее приемлемой для практического применения, во вторых, авторы в своей работе подробно описали принцип разделения подразделений на центры финансовой ответственности, финансового учета и места возникновения затрат.
Холдинг – группа компаний. Бюджетирование для группы компаний позволяет оценить эффективность ведения хозяйственной деятельности по холдингу в целом, но в данном случае нет возможности проследить, какая компания работает наиболее эффективно.
Компания – обязательный объект бюджетирования в независимости от того, является ли она независимым предприятием или входит в холдинг.
Бизнес — бизнес как вид (сфера) хозяйственной деятельности является основным объектом бюджетирования, более важным, чем само предприятие или компания. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнесов, взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно и финансово.
Структурные подразделения – объекты бюджетирования, различающиеся технологией и организацией бюджетного процесса:
— места возникновения затрат (МВЗ) – не несут ответственности за доходы, а отвечают только за регулируемые или контролируемые затраты (на уровень которых руководители МВЗ могут повлиять);
— центры финансового учета – возможность контролировать и влиять на доходы и некоторые виды затрат (ЦФУ);
— центры финансовой ответственности – несут ответственность за все финансовые результаты. Как правило, они имеют полную бюджетную схему (ЦФО).
1.2.
Бюджет в системе планов. Виды бюджетов на предприятии
Система планов – это результат процесса планирования. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план – это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы
Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.
1) Стратегический (генеральный) план фирмы (часто составляется на 5 лет вперед).
2) Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития.
3) Оперативные планы организации:
— Общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;
— Текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.
4) Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.
Система планов на предприятии может быть систематизирована по различным классификационным признакам. Классификация планов представлена в данных табл. 2.
продолжение
--PAGE_BREAK--Таблица 2 Классификация системы планов
Классификационный признак
Виды планирования
1
2
1. По содержанию
1.1. Технико-экономическое;
1.2. Оперативно-производственное;
1.3. Организационно-техническое;
1.4. Социально-трудовое;
1.5. Снабженческо-сбытовое;
1.6. Финансовое;
1.7. Бизнес-планирование;
1.8. Стратегическое;
1.9. Программное;
1.10. и др.
2. По уровню управления (в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии)
2.1. Корпоративное (заводское) – на высшем уровне управления;
2.2. Цеховое – на среднем уровне;
2.3. Производственное – на нижнем уровне. Охватывает участки, бригады и рабочее место.
3. По методам обоснования
3.1. Рыночное;
3.2. Индикативное;
3.3. Административное (централизованное)
4. По времени охвата
4.1. Краткосрочное (текущее) – до года;
4.2. Среднесрочное – в пределах 1-3 лет;
4.3. Долгосрочное (перспективное) – от 3 до 10 лет.
5. По сфере применения
Межцеховое;
Внутрицеховое;
Бригадное;
Индивидуальное.
6. По стадиям разработок
6.1. Предварительное;
6.2. Окончательное.
7. По степени точности
7.1.Уточненное;
7.2. Укрупненное
8. По типам целей
8.1. Оперативное;
8.2. Тактическое;
8.3. Стратегическое;
8.4. Нормативное.
Бюджет – это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей. Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, т.е. бюджет создается до выполнения предполагаемых действий. Это и определяет роль бюджета как основы для контроля и оценки эффективности деятельности предприятия.
Бюджеты имеют множество видов и форм; отдельные бюджеты, характеризующие промежуточные операции (закупка сырья и материалов, бюджет производства и т.п.), могут нести информацию только о расходах или только о доходах (бюджет продаж,) а укрупненные бюджеты (бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджет денежных средств) показывают как расходы, так и доходы организации.
Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой частью. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения редких экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.
Основные требования к информации, содержащейся в бюджете, следующие: достаточность, неизбыточность, ясность и доступность. Конкретные формы составления бюджета каждое предприятие выбирает самостоятельно.
Классификацию бюджетов также можно считать дискуссионным вопросом. Мнения разных авторов по этому вопросу представлены в данных табл. 3.
Таблица 3
Классификация бюджетов
Авторы
Классификация бюджетов
Группы
Подгруппы
Виды бюджетов
1
2
3
4
Карпов А. Е.
Операционные
Функцио-нальные
-бюджет продаж;
-бюджет коммерческих расходов;
- бюджет производства;
- бюджет производственных расходов;
-бюджет закупок; бюджет оплаты труда;
-бюджет складирования;
-бюджет транспортных расходов;
-бюджет налогов;
-бюджет административных расходов
Бюджеты текущих проектов
В зависимости от видов проектов
Инвестици-онные
-бюджет вывода новой продукции
-бюджет освоения нового рынка сбыта
- бюджет создания филиала
- бюджет приобретения и ввода в эксплуатацию нового производственного оборудования
-бюджет строительства объектов производственного и хозяйственного назначения.
Бюджеты ЦФО
В зависимости от ЦФО
Финансовые
-бюджет доходов и расходов;
-бюджет движения денежных средств;
-бюджет по балансовому листу.
Хруцкий В.Е., Гамаюнов В. В.
Основные
-
-бюджет доходов и расходов;
-бюджет движения денежных средств;
-расчетный (прогнозный баланс);
Операционные
-
-бюджет продаж;
-бюджет запасов готовой продукции;
-бюджет производства;
-бюджет прямых материальных затрат;
-бюджет прямых затрат на оплату труда;
-бюджет прямых производственных затрат;
-бюджет накладных расходов;
-бюджет управленческих расходов;
-бюджет коммерческих расходов.
Вспомогательные
-
-план капитальных затрат;
-кредитный план;
-бюджет технической реконструкции производства.
Специальные
-
-бюджет балансовой прибыли;
-бюджет чистой прибыли;
-бюджет НИОКР;
-налоговый бюджет.
Стоянова Е. С.
Операционные
-
-бюджет продаж;
-бюджет производства;
-бюджет закупки/использования сырья и материалов;
-бюджет по труду;
-бюджет общецеховых расходов;
-бюджет цеховой себестоимости;
-бюджет общепроизводственных расходов;
-бюджет производственной себестоимости;
-бюджет коммерческих расходов;
-бюджет административных расходов;
-бюджет коммерческой себестоимости;
-бюджетный отчет о прибылях и убытках
Финансовые
-
-бюджет капитальных вложений;
-бюджет движения денежных средств;
-бюджетный баланс.
Несмотря на некоторые различия в классификациях, можно выявить две общие группы бюджетов, присутствующие у всех авторов: финансовые (у Хруцкого В.Е. и Гамаюнова В.В. — основные) и операционные.
Финансовые(основные) бюджеты предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения определенных управленческих задач. В финансовых бюджетах отражаются объем и структура предполагаемых источников средств и планируемые направления их использования. Финансовые бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта.
Операционные бюджеты – это бюджеты, характеризующие доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для отдельных объектов бюджетирования. Операционные бюджеты, прежде всего необходимы для более точного составления финансовых бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении финансовых бюджетов.
Все авторы сходятся в одном мнении, что составление общего бюджета компании должно начинаться с операционных бюджетов, а именно, с бюджета продаж.
Далее приводится характеристика видов бюджетов наиболее характерных для производственных структур в той последовательности, которая рекомендуется авторами Хруцким В.Е, Гамаюновым В.В. Общая схема составления бюджетов показана в рис.2.
1) Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и, соответственно, о выручке от реализации. Он является отправной точкой всего процесса бюджетирования и наиболее спорным моментом. Термин «планирование продаж» необходимо отличать от термина «прогнозирование продаж». Последний термин отражает оценку, предсказание, которое впоследствии может стать, а может и не стать бюджетом продаж. Прогноз превращается в бюджет, если допускается его реальность.
Бюджет продаж может составляться различными способами в зависимости от специфики хозяйственной деятельности компании. Общим при любом подходе к составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении объема реализованной продукции или выручки от реализации.
Общий объем продаж компании может быть подсчитан двумя способами: по контрактам (заказам) или по продуктам (изделиям и услугам).
При формировании бюджета продаж составляется план-график продаж, в котором присутствует информация об объемах продаж в натуральном выражении, цена за единицу изделия и объемы продаж в стоимостном выражении. Все данные разбиваются по видам продуктов (изделий, услуг) и по месяцам планируемого периода.
Наряду с планом-графиком в бюджете продаж должен быть представленграфик поступлений денежных средствот проданной продукции, т.к. фактическая реализация продукции и поступление денежных средств от нее часто не совпадают. Такой график необходим для более точного составления БДДС.
Для определения объемов производства необходимо знать общий объем продаж и его распределение внутри бюджетного периода (в соответствии с бюджетом продаж), товарные остатки на начало бюджетного периода и установить такие целевые нормативы, как товарные остатки и запас готовой продукции на начало и на конец каждого бюджетного подпериода (месяца) и всего периода (года). Поэтому вначале составляют бюджет запасов готовой продукции, а затем на базе двух операционных бюджетов (бюджета продаж и бюджета запасов готовой продукции) можно разработать бюджет производства.
2) Определенный уровень запасов готовой продукции необходим для повышения ритмичности поставок, хотя это сопряжено с дополнительными издержками производства и реализации. Бюджет запасов готовой продукции составляют для того, чтобы точнее отразить эти запасы в расчетном балансе.
Бюджет запасов готовой продукции, как и бюджет производства, составляется только в натуральных единицах измерения, а затем на его основе определяются соответствующие затраты в стоимостном выражении.
3) Назначение бюджета производства – определить производственную программу предприятия (для производственных структур) или план закупок товаров для последующей перепродажи (для торговых предприятий) на предстоящий бюджетный период.
4) Для точного определения прямых затрат необходимо составить три бюджета, первым из которых является бюджет прямых затрат на материалы (бюджет закупок сырья и материалов).
Бюджет прямых затрат на материалы предназначен для определения затрат сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий и других продуктов, необходимых для производства готовой продукции, стоимость которой целиком относится на объем продаж и изменяется прямо пропорционально объему продаж (производства).
Информация из бюджета прямых затрат на материалы (товары) также может быть представлена в виде плана-графика и графика оплаты приобретаемых материалов (погашения кредиторской задолженности). Для определения режима закупок вначале необходимо определить желаемый запас сырья и материалов на начало и конец каждого периода.
Наряду с планом-графиком закупок материалов в бюджете прямых затрат должен быть представлен график оплаты поставок (график погашения кредиторской задолженности).
5) Бюджет прямых затрат на оплату труда предназначен для определения прямых (переменных) издержек на заработную плату в соответствии с составленным ранее бюджетом производства (продаж). В соответствии с канонами экономической науки здесь учитываются только прямые издержки на оплату труда, т.е. основного производственного персонала или рабочих.
Информация бюджета прямых затрат на оплату труда также может быть представлена в виде плана-графика и графика выплаты заработной платы. Составление таких графиков необходимо, прежде всего в динамично развивающихся производствах, где быстро увеличиваются объемы производства и соответственно прямые затраты на оплату труда. При стабильных объемах производства значения показателей плана-графика и графика погашения задолженности будут совпадать.
6) Бюджет прямых производственных (операционных) затратпредназначен для определения издержек, связанных с теми категориями производственных или операционных затрат, которые прямо пропорционально зависят от изменения объемов производства. К числу таких производственных затрат в зависимости от специфики производства могут быть отнесены: электроэнергия, вода, некоторые сопутствующие материалы. Прямые операционные затраты включают страхование грузов, экспедиторские и другие расходы, связанные с доставкой груза.
В теории обычно эти категории расходов принято учитывать в составе накладных общепроизводственных затрат. Но если для компании данные затраты являются критическими (достаточно важными, составляющими весомую долю общей себестоимости продукции), то планировать их необходимо отдельно от накладных расходов.
7) Назначение бюджета накладных расходов – определить часть условно-постоянных издержек, необходимых для производства запланированного объема продукции. В состав таких расходов обычно включаются различные виды общецеховых расходов: издержки на вспомогательные материалы, заработную плату вспомогательного и обслуживающего персонала, на доплату за сверхурочные работникам, занятым посменно, на капитальный и текущий ремонт оборудования цеха, охрану труда, амортизацию оборудования цеха, издержки по содержанию производственных и вспомогательных площадей и хранению внутрицеховых запасов, а также прочие условно-постоянные расходы.
Все эти расходы зависят от различных факторов, не связанных непосредственно с изменением объемов производства или продаж. Среди таких факторов могут быть:
- производственная или коммерческая целесообразность (увеличение расходов на оплату труда ИТР и АУП);
- размер производственных площадей (расходы на уборку и содержание помещений);
- состояние оборудования (расходы на ремонт, амортизационные отчисления);
- нормативные акты (затраты на охрану труда) и др.
- После того как составлены все бюджеты, входящие в производственный бюджет, можно сосчитать производственную себестоимость, включающей три основные категории затрат:
- основные материалы;
- заработная плата основного производственного персонала;
- общепроизводственные накладные расходы.
Бюджет коммерческих расходов предназначен для более точного определения затрат на мероприятия по стимулированию сбыта.
В состав коммерческих расходов принято включать расходы по доставке готовой продукции (транспортировке), заработную плату персонала, занятого сбытом, комиссионные посредникам, а также премиальные собственному персоналу, занятому сбытом (выплачиваемые в виде комиссионных), издержки на вспомогательные упаковочные материалы, маркетинговые исследования, рекламу и продвижение продукции на рынке.
Коммерческие расходы также принято разделять на условно-переменные и условно-постоянные.
В российской практике применяют три подхода к планированию коммерческих расходов:
- в виде определенного процента от объема продаж (наихудший подход, получивший наибольшее распространение в России);
- по принципу «планирование от достигнутого» (несколько лучший подход, характерный преимущественно для новых коммерческих структур);
- по принципу конкурентного паритета (самый грамотный подход, но применяется он только в маркетингово ориентированных компаниях, число которых в России невелико).
Бюджет управленческих расходов предназначен для точного определения общих и административных расходов, необходимых для функционирования предприятия или фирмы как организации или юридического лица. В состав управленческих расходов, как правило, включают расходы на содержание (командировочные, представительские расходы, служебный транспорт и т.п.) и оплату труда (заработная плата и премии) высшего и среднего управленческого звена компании, содержание центрального офиса (связь, коммунальные и арендные платежи), услуги сторонних организаций (юридические, страхование, аудиторские и др.), содержание офисной техники, канцелярские товары и т. д.
При планировании управленческих расходов их доля в фонде оплаты труда должна увеличиваться для обеспечения роста эффективности производства и повышения конкурентоспособности предприятия на основе роста его технологического уровня. А в общем объеме продаж доля этих расходов должна оставаться стабильной и медленно снижаться (примерно на 1-1,2% в течение 10-15 лет). На практике планирование управленческих расходов осуществляется следующими методами:
1) традиционным;
2) по принципу «от достигнутого»;
3) в увязке с конечными результатами.
Традиционный подход предусматривает ограничение управленческих расходов определенным процентом от фонда оплаты труда основного производственного персонала.
Планирование по принципу «от достигнутого». В рамках этого подхода предполагается ежегодно увеличивать (индексировать) уровень управленческих расходов в соответствии с темпом их роста за определенный период.
Планирование в увязке с конечными результатом. Общим критерием эффективности коммерческих и управленческих расходов является опережающий рост объемов продаж по сравнению с темпами роста этих расходов. В результате размеры (масса) накладных расходов увеличивается, а их доля в объеме продаж может плавно снижаться.
Отличие бюджета общепроизводственных накладных расходов от бюджетов управленческих и коммерческих расходов по структуре и набору статей незначительно, и их форматы могут совпадать. Главное отличие состоит в том, что в первом случае все расходы можно подсчитать непосредственно для отдельного вида бизнеса (продукта, цеха, структурного подразделения), в во втором – те же самые затраты могут быть определены только для компании в целом.
8) При наличии каких-либо инвестиционных проектов на предстоящий бюджетный период разрабатывают соответствующие планы капитальных затрат (первоначальных) затрат и составляют предварительную заявку на внешнее финансирование.
Бюджет капитальных затрат (инвестиционный план) отражает распределение финансовых средств, выделяемых для начала ведения в виде различных стартовых затрат (под представленный бизнес-план) либо на создание нового или модернизацию действующего производства. Бюджет первоначальных затрат обычно разрабатывается до составления бюджета доходов и расходов или одновременно с ним.
9) Первоначальный вариант кредитного плана обычно составляют после разработки плана капитальных затрат. При этом определяют размер кредита, вероятную ставку процентов за кредит ( учетом состояния финансового рынка в стране) и условия возврата или погашения. окончательный вариант кредитного плана составляют после разработки бюджета движения денежных средств, когда будут известны все потребности во внешнем финансировании не только для финансирования капитальных затрат, но и на пополнение оборотных средств.
10) Бюджет доходов и расходов показывает структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По этому бюджету можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), возможности вернуть в срок кредит и другие заемные средства, с его помощью можно рассчитать точку безубыточности бизнеса.
продолжение
--PAGE_BREAK--При разработке бюджета доходов и расходов существуют общие требования:
1) Сопоставление изменений доходов и расходов по периодам (в динамике) и по отдельным структурным подразделениям (видам) бизнесов.
2) Определение рентабельности производства (бизнеса) – нормы и массы чистой, маржинальной или другой прибыли и контроль за ней.
3) Установление лимитов условно-постоянных затрат по отдельным структурным подразделениям (видам) бизнесов.
4) Определение нормативов и контроль за их соблюдением по отдельным структурным подразделениям (видам) бизнесов.
При разработке формата БДиР для конкретного предприятия можно применять два методологических подхода:
1) переделать форму №2 так, чтобы она была приближена к международному стандарту (выделить дополнительные статьи и детализировать существующие) и учитывала специфику данного предприятия;
2) преобразовать форму БДиР (отчета о финансовых результатах) международного образца под нужды данного предприятия и условия ведения финансовой отчетности в России.
Модификация формы №2 до формата БДиР предусматривает следующие меры:
- введение в формат общего оборота и резерва по расчету с бюджетом по налогам с оборота;
- разделение затрат на условно-постоянные и условно-переменные;
- расчет маржинальной прибыли;
- выделение в составе условно-постоянных (накладных) расходов общеорганизационных расходов, расходов отдельного бизнеса (структурного подразделения) и налогов, включаемых в себестоимость;
- детализация при необходимости статей коммерческих и управленческих расходов;
- выделение амортизации;
- изъятие статей операционной прибыли от реализации и от финансово-хозяйственной деятельности.
11) Бюджет движения денежных средств– это бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и изъятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия. Его назначение состоит в обеспечении сбалансированности поступлений денежных средств (соответствующих планируемым доходам) и их списании (в соответствии с запланированными расходами по бюджетным периодам).
Форматы БДДС могут быть различными в зависимости от специфики деятельности фирмы. Так же как и при составлении БДиР, возможны два подхода к разработке формата БДДС:
1) модификация формы №4 установленной отчетности;
2) адаптация формата БДДС международного образца.
Формат БДДС состоит из двух основных частей:
- приходы (источники денежных средств) – притоки;
- расходы (использование денежных средств) – оттоки.
Приходы отражают только те денежные средства или финансовые суррогаты, которые реально могут поступить на расчетный счет или иным образом в данный бюджетный период.
Доходы и расходы в БДДС делятся на три основные категории:
- текущие операции (операционная деятельность);
- капитальные затраты (инвестиционная деятельность);
- финансовая деятельность.
12) Расчетный баланс– этопрогноз соотношения активов и пассивов бизнеса, инвестиционного проекта или структурного подразделения. Его назначение – показать, как изменится стоимость компании в результате создания и развития данного вида бизнеса в течение бюджетного периода.
Расчетный баланс отличается от бухгалтерского баланса на только форматом, но и назначением. Он составляется на основе данных основных и операционных бюджетов, а не фактической отчетности.
Расчетный баланс всегда составляется после разработки двух других основных бюджетных форм – БДиР и БДДС. Расчетный баланс показывает, насколько увеличится объем (стоимость) ресурсов, демонстрирует динамику стоимости активов.
Расчетный баланс, как и любой бухгалтерский баланс, состоит из двух основных разделов – активов и пассивов.
Расчетный баланс составляется по укрупненной номенклатуре статей, отражающей наиболее важные виды активов и пассивов.
1.3. Основные этапы постановки бюджетирования на предприятии
Постановка полноценного внутрифирменного бюджетирования состоит из трех основных этапов, каждый из которых включает свои элементы:
1) Технология бюджетирования, в которую входят инструментарии финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.
2) Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета – структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).
3) Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не столько составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), сколько постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п.).
Этапы бюджетирования и их элементы представлены на рис. 3.
продолжение
--PAGE_BREAK--Рис. 3 Этапы постановки бюджетирования и их элементы
Основные виды целей и задач бюджетирования рассмотрены в первом подразделе. Здесь каждый руководитель определяет набор целевых и контрольных показателей при постановке бюджетирования в зависимости от вида деятельности, финансового и экономического состояния предприятия, от конъюнктуры рынка и прочих факторов.
Также для каждого предприятия своим собственным будет и набор бюджетов, но здесь при составлении бюджетов существует определенная последовательность.
Набор операционных бюджетов для каждого вида бизнесов может быть различным. Составление бюджетов любой компании в любой отрасли начинается с бюджета продаж, который в свою очередь разрабатывается на основе различных вариантов прогнозов сбыта.
При разработке бюджетирования необходимо определить принцип его организации: «снизу вверх» или «сверху вниз». При организации планирования по принципу «сверху вниз» все бюджеты разрабатываются на высшем уровне управления (финансовой службой или с помощью консалтинговых фирм), а затем структурные подразделения более низкого уровня получают различные задания.
При организации планирования по принципу «снизу вверх» руководители компании запрашивают данные из отдельных подразделений для составления ими своих бюджетов, а затем обрабатывают и консолидируют полученные данные.
Одно из отличий бюджетирования как управленческой технологии от процесса разработки финансовых планов советской экономики (техпромфинпланы) состоит в умении видеть финансовой состояние предприятия в разрезе его отдельных видов бизнеса как совокупностей взаимосвязанных видов изделий и услуг, обладающих самостоятельным рыночным потенциалом.
Реальная финансовая эффективность этих бизнесов, их сравнительная характеристика (оценка инвестиционной привлекательности) не могут быть выявлены при рассмотрении компании в целом. По этой причине определение финансовой структуры предприятия является важным этапом при постановке бюджетирования и одновременно одной из центральных проблем.
Финансовая структура компании – это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями данной компании, выступающими в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета.
Таким образом, выбор финансовой структуры – это выбор объекта бюджетирования (см. выше).
Для постановки бюджетирования необходимо не только грамотное решение методологических проблем, выбор нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия или фирмы.
Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и уровней. Его составными элементами являются:
- бюджетный период;
- продолжительность бюджетного цикла;
- стадии бюджетного цикла;
- набор функций и задач (по составлению, согласованию, консолидации);
- сроки (график) и порядок выполнения бюджетов;
- состав и соподчиненность (организационная структура управления) ответственных исполнителей;
- механизм санкций.
Бюджетный период – это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты и осуществляется контроль за их исполнением.
Минимальный бюджетный период – единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада, неделя, день) по видам бюджетов.
После определения бюджетного периода необходимо разработать механизмы и процедуры составления бюджетов структурных подразделений (ЦФО, ЦФУ, МВЗ), из представления, согласования, консолидации в бюджеты всей компании и последующего утверждения бюджетов различных уровней. Порядок составления бюджетов предполагает прежде всего введение единых сроков и унифицированных процедур для структурных подразделений и представление этих бюджетов руководству компании. Для этого руководители компании должны определить шаг финансового планирования, т.е. установить продолжительность бюджетного цикла. Необходимо это для последующего принятия решения того, когда будут подводится промежуточные итоги исполнения бюджетов внутри бюджетного периода и корректироваться, т.е. вноситься изменения в ранее составленные и утвержденные бюджеты в течение оставшейся части бюджетного периода.
Бюджетный регламент составляется отдельно по каждой стадии бюджетного цикла. Для разработки бюджетного регламента необходимо определить бюджетную систему компании в соответствии с ее финансовой структурой или ответственностью за составление конкретных бюджетов структурных подразделений различного уровня. При составлении бюджетного регламента главное – определить набор бюджетов (состав основного документооборота), других документов (состав сопутствующего документооборота) и ответственных исполнителей за их составление. Набор форм основного и сопутствующего документооборотов, а также набор операций по выполнению соответствующих задач устанавливаются для каждой стадии бюджетного цикла (табл. 4).
продолжение
--PAGE_BREAK--Таблица 4
Стадии и операции бюджетного регламента
Стадии бюджетного цикла
Набор основного и сопутствующего документооборотов
Набор операций (функций)
Стадия разработки
Виды бюджетов;
Формы служебных записок
Составление, согласование, обработка, экспертиза и утверждение бюджетов
Стадия оперативного контроля
Формы текущей отчетности, отображение данных первичного учета
Сбор и обработка информации о ходе исполнения бюджетов (план-факт анализ)
Стадия составления отчетов об исполнении бюджетов
Отчетные формы
Сбор, обработка и консолидация информации о ходе исполнения бюджетов для корректировки бюджетов на предстоящий период
Стадия корректировки бюджетов
В соответствии с ранее установленными формами
Повторяются операции первой стадии
Бюджетирование как управленческая технология нуждается в определенном аппарате управления. Для небольшой фирмы этот аппарат можно свести к одному должностному лицу. В крупной компании управление процессом бюджетирования требует создания специализированных подразделений и служб, а также разработку механизмов координации их деятельности.
Для управления бюджетами необходимо выполнить следующие шаги:
- определить субъекты бюджетного процесса – набор бизнес-единиц (ЦФО, ЦФУ, МВЗ), структурных подразделений и служб, должностных лиц, ответственных за выполнение всех операций;
- распределение функций и обязанностей должностных лиц;
- определить должностное лицо, ответственное за окончательное решение по всем вопросам;
- установление порядка взаимодействия между различными службами управления;
- закрепление в системе внутренних нормативных документов компании распределение функций, обязанностей и полномочий.
Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке, всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений компании на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему, а также по их согласованию и исполнению.
Оптимизировать бизнес-процессы в компании по вопросам бюджетирования на основе составленного графика документооборота можно только тогда, когда все вопросы финансовой структуры, бюджетного регламента, порядок и графики составления бюджетов, распределения функций между подразделениями и уровнями управления завершены.
Завершающим этапом процесса постановки бюджетирования является внедрение программного продукта, который бы позволил не только составить бюджеты, но и провести анализ эффективности, а также рассмотреть альтернативные варианты бюджетов для выбора наиболее предпочтительного в данной компании.
В настоящее время в России можно выделить несколько типов компьютерных программ, которые можно использовать для постановки бюджетирования:
1) программы, предполагающие составление бюджетов по международным стандартам без серьезной их адаптации к российским условиям («ProjectExpert», «Альт Инвест», «красный директор»);
2) различные версии бухгалтерских программ, которые позволяют организовать автоматизацию бюджетирования на базе форм установленной бухгалтерской отчетности («1С. Предприятие», «Галактика»);
3) программное обеспечение, выполненное на основе компьютерных баз данных («Оракл», «Аксапта», «Инталев» и др.) и позволяющее моделировать процессы бюджетирования в соответствии с пожеланиями клиента и его представлениями об управленческом учете.
К недостаткам программ первого типа можно отнести неполноту (фрагментарность) используемой в них информации, отсутствие необходимой гибкости как в смысле адаптации бюджетных форматов под специфику конкретной организации и учета особенностей структуры себестоимости ее продукции, так и в смысле невозможности подстраиваться под финансовую структуру того или иного предприятия или фирмы, а также отсутствие автоматического ввода фактической (отчетной) информации.
Среди недостатков программ второго типа отмечается невозможность учета особенностей финансовой структуры компании и применения форм к нуждам финансового менеджмента.
Недостатков первых двух типов программ лишены компьютерные системы третьего типа. Однако это своего рода финансовые конструкторы, из которых предстоит создать систему эффективного финансового планирования.
Выбор компьютерной программы – это, как правило, завершающий этап при постановке бюджетирования, но зачастую руководители начинают именно с него, т.к. невозможно проводить бюджетирование вручную, когда требуется выполнить многовариантные расчеты. С другой стороны, автоматизация бесполезна, если полноценного бюджетирования на предприятии нет. Поэтому, прежде чем выбрать какую-либо программу, необходимо разобраться с организацией внутрифирменного финансового планирования, т.е. проработать бюджетирование как управленческую технологию.
Требования к компьютерным программам по бюджетированию:
- адаптация к специфике организации, возможность перестраиваться со временем и со сменой целей и стратегий;
- адаптация к финансовой структуре компании, а также к возможным ее изменениям;
- подвижность регламентов, позволяющая осуществлять скользящее бюджетирование (непрерывную корректировку бюджетов);
- удобство интерфейса;
- возможность составления основных и наиболее важных операционных бюджетов и при необходимости возможность расширять набор операционных бюджетов;
— предоставление консультативной помощи в постановке внутрифирменного бюджетирования.
2. Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии
2.1. Общая характеристика предприятия и направления его деятельности. Динамика экономических показателей деятельности предприятия и анализ его финансового состояния
Общество с ограниченной ответственностью «ИНКОМ», именуемое в дальнейшем «Общество», образовано в мае 2008 г.
Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации и руководствуется в своей деятельности Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом от 8 февраля 1998г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», учредительными документами общества (Устава), действующим законодательством РФ и УР.
Место нахождения: Удмуртская Республика, г. Ижевск ул. Удмуртская д.259.
Общество является частным предприятием
Основным назначением предприятия является производство и сбыт товаров народного потребления.
Общество имеет своей целью деятельность, направленную на получение прибыли и наиболее полному удовлетворению общественных потребностей в продукции, товарах, работах и услугах.
Для реализации своих целей и задач общество осуществляет следующие виды деятельности:
— производство и сбыт одежды из кожи, меха;
- производство и сбыт мужской и женской одежды;
- оказание услуг населению.
ООО «ИНКОМ» специализируется в производстве одежды из кожи и меха, мужской и женской одежды, производит массовый пошив для учреждений и организаций города, изготовление мелких партий на продажу, разработку и пошив коллекций с показом и последующей реализацией изделий, оказание услуг дизайнера-модельера, ремонт одежды, вышивка различных видов. Основные виды деятельности и их удельный вес в общей выручке предприятия представлены на рис.4.
Рис. 4 Виды деятельности ООО «ИНКОМ» и удельный вес в выручке
Отдельно следует отметить систему налогообложения предприятия. Специфика деятельности ООО «ИНКОМ» позволяет применять вместо общей системы налогообложения систему в виде единого налога на вмененный доход (ЕНВД). Данная система предусматривает уплату единого налога на вмененный доход (ЕНВД), который заменяет собой уплату налога на прибыль организаций, налога на имущество организаций и единого социального налога. А также предприятие не признается налогоплательщиком налога на добавленную стоимость.
Отличительная особенность ЕНВД в том, что налоговой базой является вмененный доход, рассчитываемый как произведение базовой доходности (7500 руб.) и величины физического показателя (в данном случае количество работников). Базовая доходность затем корректируется на коэффициенты К1, К2, К3. Ставка единого налога установлена в размере 15%.
Помимо единого налога предприятие производит отчисления в пенсионный фонд в размере 14% от оплаты труда работников и в фонд социального страхования в размере 4% от оплаты труда.
И ЕНВД и отчисления в фонды уменьшают выручку от реализации (валовую выручку) и в отчете о прибылях и убытках уже не отражаются. Таким образом, ЕНВД не влияет на налогооблагаемую прибыль и, в данном случае чистая прибыль будет равна налогооблагаемой.
Помимо уплаты налогов и взносов в фонды, предприятие является налоговым агентом между работником и налоговой инспекцией по уплате налога на доходы физических лиц. Данный налог включен в заработную плату и отражен вместе с ней в себестоимости продукции.
Для изучения динамики показателей и структуры баланса необходимо провести горизонтальный и вертикальный анализ основных его статей. Вертикальный анализ позволяет рассмотреть структуру баланса по каждому периоду, а горизонтальный определяет динамику показателей баланса. Анализ баланса по структуре и динамике представлен в данных табл.6.
--PAGE_BREAK--Аналитический баланс ООО «ИНКОМ»
2005
2006
2007
Изменения
Абс. значения
Отн. значения, %
Абс. значения
Отн. значения, %
Абс. значения
Отн. значения, %
В абс. значениях
По структуре
В % к величине прошлого периода
В % к общему изменению
2006
2007
2006
2007
2006
2007
2006
2007
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Активы
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы
Основные средства
Незавершенное строительство
214
25,2
1413
6,8
1650
46,4
1199
237
-18,4
39,6
560
16,8
6
-1,4
Итого по разделу I
214
25,2
1413
6,8
1650
46,4
1199
237
-18,4
39,6
560
16,8
6
-1,4
II. Оборотные активы Запасы
202
23,8
18509
89
898
25,3
18307
-17611
65,2
-63,7
9062,9
-95
91,8
102,2
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности
142
16,7
16825
80
898
25,3
16683
-15927
63,3
-54,7
11749
-94,7
83,7
92,4
животные на выращивании и откорме
затраты в незавершенном производстве
8
8
-8
готовая продукция и товары для перепродажи
60
7
1676
8,1
1616
-1676
1,1
-8,1
2693
-100
8,1
9,7
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
53
6,3
453
2,2
529
14,9
400
76
-4,1
12,7
754,7
16,8
2
0,4
в том числе покупатели и заказчики
53
21
-32
-21
-60,4
-100
Краткосрочные финансовые вложения
Денежные средства
379
44,7
410
2
478
13,4
31
68
-42,7
11,4
8,2
16,6
0,3
0,4
Итого по разделу II
634
74,8
19372
93,2
1905
53,6
18738
-17467
18,4
-39,6
2956
-90,2
94
101,4
Пассивы
2005
2006
2007
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал
10
1,2
10
10
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
467
55,1
787
3,8
1528
43
320
741
51,3
39,2
68,5
94,2
1,6
-4,3
Итого по разделу III
477
56,3
797
3,83
1538
43,3
320
741
-52,47
39,47
68,5
94,2
1,6
-4,3
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты
Кредиторская задолженность
371
43,8
19988
96,2
2017
56,7
19617
-17971
52,4
-39,5
5288
-90
98,4
104,3
в том числе: поставщики и подрядчики
323
38,1
19941
96
1978
55,6
19618
-17963
57,9
-40,4
6074
-90
98,4
104,3
задолженность перед персоналом организации
28
21
28
-7
-25
задолженность перед государственными внебюджетными фондами
5
0,6
4
4
-1
-20
задолженность по налогам и сборам
10
1,2
14
13
4
-1
40
-7,1
прочие кредиторы
33
3,9
1
-33
1
-100
Итого по разделу V
371
43,8
19988
96,2
2017
56,7
19617
-17971
52,4
-39,2
5288
-90
98,4
104,3
БАЛАНС
848
100
20785
100
3555
100
19937
-17230
2351
-83
100
100
--PAGE_BREAK--Анализ данных отчета о прибылях и убытках
Показатель
Абсолютное значение
Относительное значение, %
Абсолютное изменение
Относительное изменение, %
Темп роста, %
2005
2006
2007
2005
2006
2007
2006
2007
2006
2007
2006
2007
выручка
1824
3691
6338
100
100
100
1867
2647
-
-
202,4
171,7
себестоимость
1355
2904
4810
74,3
78,7
75,9
1549
1906
4,4
-2,8
214,3
165,6
прочие расходы
2
0,1
-2
-0,1
-
-
прибыль
467
787
1528
25,6
21,3
24,1
320
741
-4,3
2,8
168,5
194,2
По данным таблицы видно, что доля прибыли в выручке в 2006 г. сократилась на 4,3%, соответственно на эту величину увеличилась себестоимость вместе с прочими расходами. В 2007г. доля прибыли возросла до 24,1%, таким образом, прибыль увеличилась на 2,8% по сравнению с 2006г.
Структура отчета о прибылях и убытках наглядно представлена в рис.9.
Анализ динамики отчета виден в последних двух столбцах табл.7… Темп роста выручки составил 202,4% в 2006г., 179,8% — в 2007г. Однако в 2006г. темп роста прибыли отстает от темпов роста выручки и себестоимости и составляет 168,5%. В 2007г. ситуация изменяется, и уже темп роста прибыли опережает рост выручки, составив 194,2%. Темп роста выручки в 2007 г. составил 171,7%, темп роста себестоимости — 165,6%. Снижение темпов роста себестоимости является положительным фактом.
После проведения структурного и динамического анализа финансовой отчетности необходимо провести анализ финансового состояния предприятия: платежеспособности, ликвидность активов баланса, показатели финансовой устойчивости, затем определить эффективность деятельности предприятия на основе коэффициентов рентабельности.
Финансовое состояние предприятия – это сложная экономическая категория, отражающая на определенный момент способность субъекта финансировать свою деятельность и вовремя рассчитываться по своим обязательствам. [13]
Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным) и кризисным.
Платежеспособность является внешним проявлением финансового состояния предприятия, а финансовая устойчивость – внутренняя сторона, обеспечивающая стабильную платежеспособность в длительной перспективе, в основе которых лежит сбалансированность активов и пассивов, доходов и расходов, положительных и отрицательных денежных потоков.
Устойчивое финансовое состояние достигается при достаточности собственного капитала, хорошем качестве активов, достаточном уровне рентабельности с учетом операционного и финансового рисков, достаточности ликвидности, стабильных доходах и широких возможностях привлечения заемных средств.
Прежде чем проводить анализ, необходимо перегруппировать статьи баланса: активы – в порядке убывания ликвидности, пассивы – в порядке уменьшения срочности погашения обязательств.
продолжение
--PAGE_BREAK--Таблица 8 Группировка статей баланса
Группа статей
Условное обозначение
Статьи баланса, входящие в группу
Величина
2005
2006
2007
АКТИВЫ
848
20785
3555
1.Наиболее ликвидные активы
А1
— денежные средства;
— краткосрочные финансовые вложения
379
410
478
2. Быстрореализуемые активы
А2
— дебиторская задолженность сроком погашения до 12 месяцев
53
453
529
3. Медленно реализуемые активы
А3
— запасы и затраты;
— дебиторская задолженность сроком погашения более 12 месяцев
202
18509
898
4. Труднореализуемые активы
А4
— внеоборотные активы
214
1413
1650
ПАССИВЫ
848
20785
3555
1. Наиболее срочные обязательства
П1
— кредиторская задолженность;
371
19988
2017
2. Краткосрочные пассивы
П2
— краткосрочные кредиты и займы
-
-
-
3. Долгосрочные пассивы
П3
— долгосрочные кредиты и займы
-
-
-
4. Постоянные пассивы
П4
— капитал и резервы
477
797
1538
Данные табл. 8 необходимы для дальнейшего анализа финансового состояния предприятия, но показатели баланса сгруппированы таким образом, что предварительные выводы можно сделать без расчетов. Данная группировка примерно соответствует бухгалтерскому балансу в западных компаниях и позволяет увидеть величину обязательств предприятия, начиная с наиболее срочных и величину активов, которые эти обязательства могут погасить.
По данным таблицы можно сделать следующие предварительные заключения: в 2005г. предприятие обладало достаточными денежными средствами для погашения наиболее срочных обязательств, в 2006г. величина наиболее ликвидных активов намного меньше краткосрочных обязательств, в 2007г. этот разрыв сокращается, но по-прежнему денежных средств недостаточно для погашения срочных обязательств.
2.2. Разработка системы бюджетирования для предприятия с характеристикой видов бюджетов
Как уже отмечалось ранее, бюджетирование состоит из трех основных этапов: технологии, организации и автоматизации. Следуя этой схеме, мною разработана система бюджетирования для ООО «Слава» и данный раздел полностью посвящен разработке технологии бюджетирования, в т.ч. конкретных видов бюджетов.
Учитывая результаты проведенного финансового состояния предприятия, и учитывая особенности его хозяйственной деятельности, предлагаю выделить следующие целевые и контрольные показатели для дальнейшей разработки бюджетирования:
1. Создание системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.
Контрольные показатели:
- объем продаж;
- норматив запасов готовой продукции;
- норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли.
2. Повышение эффективности использования имеющихся в распоряжении компании ресурсов.
Контрольные показатели:
- доходность активов;
- оборачиваемость активов;
- нормы затрат наиболее важных видов ресурсов;
- размер кредиторской задолженности.
3. Контроль за изменением финансовой ситуации на предприятии; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния фирмы.
Для рассматриваемого предприятия предлагаю выбрать принцип бюджетирования «сверху вниз», т.к. предприятие малое, имеет несложную организационную структуру, а самое главное по причине неготовности руководства к децентрализации управления.
Следующим шагом для разработки бюджетирования будет определение финансовой структуры предприятия.
При детальном рассмотрении ООО «Слава», несмотря на большой ассортимент выпускаемой продукции, можно выделить два основных направления деятельности. Во первых, это производство и реализация через фирменный магазин одежды из кожи и меха, во вторых – пошив одежды по индивидуальным заказам (в том числе вышивка).
Такое разделение обосновано тем, что при производстве одежды на продажу присутствуют практически все виды затрат, обычно включаемые в себестоимость. Тогда как при пошиве заказов в себестоимость не входят затраты на сырье и материалы. Поэтому и при расчете эффективности деятельности предприятия следует разделять направления его деятельности (выделение бизнесов).
По этой же причине целевые и контрольные показатели для каждого бизнеса также будут отличаться (табл.11)
Таблица 11
Контрольные показатели бюджетирования для ООО «Слава»
Контрольные показатели
Производство
Ателье
1. Объем продаж
Увеличение на 25-30%
Увеличение выручки на 30%
2.Норматив запасов готовой продукции
Сокращение запасов до 30% от объема продаж.
---
3. Норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли
+
+
4. Доходность активов
+
+
5. Нормы затрат наиболее важных видов ресурсов
Установление лимитов
---
6. Размер кредиторской задолженности
Уменьшение
---
Поскольку одной из задач бюджетирования является повышение эффективности ведения бизнеса, то в ходе разработки бюджетирования для ООО «Слава» необходимо разработать ряд мер, которые позволят вывести предприятие из кризисного состояния и улучшить его финансовое состояние. Предложения по улучшению финансового состояния ООО «Слава» представлены в данных табл.12.
Таблица 12
Предложения по улучшению финансового состояния ООО «Слава»
Показатели, требующие улучшения
Предложения по повышению эффективности
Бюджет, в котором отразятся изменения
1
2
3
1) выручка
1) увеличение объемов продаж:
— разработать программу по привлечению покупателей (акции, распродажи, скидки);
— провести эффективную рекламную кампанию;
— сотрудничество с розничными магазинами для реализации в них продукции;
2) передача части арендуемых помещений в субаренду для получения дополнительной прибыли
Бюджет продаж, БДиР.
БДиР, БДДС.
2) себестоимость
сокращение производственной себестоимости продукции за счет:
— снижения затрат на сырье и материалы за счет поиска новых поставщиков или договоренности о скидках с существующими;
— установление лимитов на расход сырья, для чего необходимо разработать нормы затрат материалов и допустимые отклонения;
— снижения накладных расходов (установление лимитов).
Бюджет прямых материальных затрат, бюджет накладных расходов, БДиР.
3) Постоянные расходы
1) На коммерческие расходы установить лимиты в пределах маркетинговой кампании, разработанной для стимулирования сбыта;
2) Снижение управленческих расходов:
— за счет передачи части производственных площадей в субаренду сократится арендная плата;
Бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, БДиР, БДДС
4) прибыль
1) увеличение выручки (см. п.1);
2) снижение затрат (пп.2,3);
3) использование операционного рычага;
4) контроль за показателями рентабельности.
БДиР, БДДС, баланс.
5) ликвидность, платежеспособность
1) увеличение наиболее ликвидных активов (денежных средств);
2) сокращение дебиторской задолженности;
3) сокращение запасов;
4) сокращение кредиторской задолженности;
5) обеспечение оборотных средств за счет использования долгосрочных пассивов.
БДДС, баланс
6) финансовая независимост, финансовая устойчивость
1) контроль за соотношением собственного и заемного капиталов;
2) использование в управлении финансового рычага;
3) сокращение запасов;
4) увеличение прибыли, как основного источника образования постоянного капитала;
Для разработки бюджетирования на предприятии предлагаю выделить два центра финансового учета (ЦФУ) – «Производство» и «Ателье».
Набор бюджетов и особенности их разработки для каждого из объектов представлены в табл. 13.
--PAGE_BREAK--Группировка статей баланса
Группа статей
Условное обозначение
Статьи баланса, входящие в группу
Величина, тыс. руб.
2007
2008
АКТИВЫ
П
3555
3544
1.Наиболее ликвидные активы
А1
— денежные средства;
— краткосрочные финансовые вложения
478
2069
2. Быстрореализуемые активы
А2
— дебиторская задолженность сроком погашения до 12 месяцев
529
321
3. Медленно реализуемые активы
А3
— запасы и затраты;
— дебиторская задолженность сроком погашения более 12 месяцев
898
330
4. Труднореализуемые активы
А4
— внеоборотные активы
1650
824
ПАССИВЫ
П
3555
3544
1. Наиболее срочные обязательства
П1
— кредиторская задолженность;
2017
857
2. Краткосрочные пассивы
П2
— краткосрочные кредиты и займы
-
-
3. Долгосрочные пассивы
П3
— долгосрочные кредиты и займы
-
-
4. Постоянные пассивы
П4
— капитал и резервы
1838
2687
Таблица 19
Финансовое состояние ООО «Слава» после внедрения бюджетирования
Показатель
Величина коэффициента
Изменение
Критерий оценки
2007
2008 (план)
1
2
3
4
5
1. Коэффициент текущей ликвидности
0,94
3,17
2,23
>=2
2. Коэффициент быстрой ликвидности (коэффициент покрытия)
0,5
2,79
2,29
>=1-1,5
3.Коэффициент абсолютной ликвидности
0,24
2,41
2,17
0,2-0,5
4. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств (СОС)
-112
-1010
1863
1533
2636
2543
5. Излишек (недостаток) долгосрочных пассивов, необходимых для формирования запасов и затрат
-112
-1010
1863
1533
2636
2543
6. Излишек (недостаток) общей величины источников, необходимых для формирования запасов и затрат
-112
-1010
1863
1533
2636
2543
7. Коэффициент автономии
0,07
0,76
0,71
0.5 и >
8. Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала (финансовая независимость)
0,76
3,14
2,38
>=1
9. Коэффициент финансовой зависимости
1,32
0,32
-1
10. Коэффициент финансовой устойчивости
-0,12
5,6
5,72
>1
По результатам таблицы 19 можно сделать вывод о выходе предприятия из кризиса ликвидности. По всем показателям присутствует сильная положительная динамика.
Таблица 20
Эффективность деятельности ООО «Слава» после внедрения бюджетирования
Показатель рентабельности
Расчет
Изменение
2007
2008 (план)
1. Рентабельность активов
1528/12157=0,13
2677/3550=0,75
0,62
2. Рентабельность реализации
1528/6638=0,23
2677/11235=0,24
0,01
3. Рентабельность собственного капитала
1528/1168=1,31
2677/2113=1,27
-0,04
4. Рентабельность основного капитала
1528/1650=0,93
2677/1237=2,16
1,23
Коэффициенты рентабельности изменились не так значительно, как коэффициенты ликвидности. В данном случае проявилась основная дилемма финансового менеджмента: либо ликвидность, либо рентабельность. Выросли только коэффициенты рентабельности активов и основного капитала. Рентабельность активов увеличилась за счет сокращения запасов, а рентабельность основного капитала связана с тем, что в планируемом периоде увеличение основных средств не предусмотрено.
Поскольку в бюджетном периоде финансовые результаты рассмотрены обособленно для производства одежды из кожи и меха и для услуг ателье, то имеет смысл рассчитать рентабельность реализации для каждого подразделения отдельно и сравнить их эффективность. Преимущество бюджета доходов и расходов, составленного по международным стандартам в том, что в нем отражается такой показатель, как маржинальная прибыль. Маржинальная прибыль определяется как разность между выручкой и прямыми затратами. Зная величину маржинальной прибыли можно рассчитать силу операционного рычага:
Сор=Марж. Прибыль/прибыль
Результаты представлены в табл. 21.
Таблица 21
Эффективность деятельности подразделений
Показатель рентабельности
Расчет
ЦФУ «Производство»
ЦФУ «Ателье»
1. Рентабельность реализации
1980,27/8660,67=0,23
696,93/2574,5=0,27
2. Сила операционного рычага
5332,77/1980,27=2,69
1656,93/696,93=2,38
Как видно из таблицы пошив по индивидуальным заказам выгоднее производства на реализацию, сила операционного рычага у ателье меньше, чем у производства. Сила операционного рычага показывает, на сколько процентов увеличится прибыль при увеличении выручки на 1%. Поэтому при дальнейшем росте выручки первого подразделения, прибыль будет возрастать в большей степени, чем во втором.
С другой стороны, для ателье, если рассматривать его обособленно характерно отсутствие отрицательного сальдо денежного потока на протяжении всего года. Связано это с тем, что при пошиве изделий по индивидуальным заказам отсутствую затраты на материалы или их величина очень незначительна. А также с тем, что заказы оплачиваются в том же месяце, в котором изготавливаются. В результате не происходит разрыва между оплатой счетов предприятия и поступлением денежных средств.
Для ателье также характерно отсутствие запасов сырья и готовой продукции, что характерно сказывается на ликвидности баланса.
продолжение
--PAGE_BREAK--