Бюджет туристского предприятия

--PAGE_BREAK--4.БЮДЖЕТ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ
Представляет собой совокупность всех общих расходов, за исключе­нием прямых затрат на материалы и оплату труда. Сюда относятся амор­тизационные отчисления, арендные платежи, налог на имущество и т.д.
         5.БЮДЖЕТ ТЕКУЩИХ ЗАТРАТ
Данный бюджет отражает ожидаемые расходы по реализации, а также общие и административные расходы. Он включает в себя все ос­тальные расходы, которые не были включены ни в один другой бюджет, например, такие как: расходы по страхованию, юридические расходы, расходы на аудит, на оплату директоров, бумагу для печатающих уст­ройств, почтовые расходы и телефонные счета и т.д.
В содержательную часть бюджета текущих затрат включены затра­ты, понесенные в процессе реализации туристской продукции и органи­зации туристского бизнеса
6.БЮДЖЕТ КАДРОВЫХ ЗАТРАТ ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
При составлении этого вида бюджета определяют требуемое коли­чество персонала (кадровый ресурс), необходимого для производства ту­ристской продукции по объему, представленному в бюджете продаж. Выбранный алгоритм расчета здесь зависит от многих факторов, в том числе и от системы нормирования труда и оплаты работников.
В любом случае величина прямых затрат труда должна быть тща­тельно скоординирована с имеющимися в наличии кадровыми ресурсами для обеспечения достаточного использования труда в туристском произ­водстве.
Эффективная организация производственного процесса позволяет минимизировать простои и устранить нехватку трудовых ресурсов, а также может способствовать высвобождению персонала в случаях необ­ходимости (что очень характерно на сегодняшний день для туристской сферы, особенно в периоды снижения туристской активности). Напри­мер, многие гостиницы в период спада туристских потоков, вызванных сезонностью, высвобождают часть персонала или же снижают заработ­ную плату работникам. Именно из-за учета фактора сезонности в сфере туризма необходимо формировать бюджет продаж не только на год, но и дифференцированно по месяцам, в целях более эффективного бюджети­рования
7.БЮДЖЕТ СТОИМОСТИ ТУРИСТСКОЙ ПРОДУКЦИИ
Данный бюджет составляется на основе сводных данных по нату­ральным и стоимостным оценкам, взятым из бюджетов прямых затрат, затрат по оплате труда, текущих и накладных расходов.Таким образом, операционный бюджет туристского предприятия составляется на базе бюджета продаж, который является базой формиро­вания бюджетов, характеризующих затраты на:
•        туристское производство и реализацию туристской продукции
(туристских услуг);
•        внедрение нового технологического процесса (бюджет закупки
сырья и материалов для ресторанного бизнеса);
•        бюджет текущих затрат, бюджет по труду и т.д.[4, С.167]
 Финансовый бюджет туристского предприятия
Финансовый бюджеттуристского предприятия — это план, в кото­ром отражаются объем и структура предполагаемых источников денеж­ных средств и планируемые направления их использования. Состоит фи­нансовый бюджет из 4-х основных бюджетов.
1. БЮДЖЕТ КАПИТАЛЬНЫХ ВЛОЖЕНИЙ
Данный бюджет отражает количество денежных средств, которые туристское предприятие намеревается тратить на приобретение дополни­тельных основных фондов в течение планового периода. Таким образом, капитальный бюджет включает в себя приобретение активов, необходи­мых для выполнения оперативных планов.
Информация, содержащаяся в этом бюджете, влияет на бюджет дви­жения денежных средств (включая вопросы выплаты процентов), на бюджетный отчет о прибылях и убытках, на бюджетный бухгалтерский баланс (изменяя величину основных средств и других долгосрочных ак­тивов).Существенные капитальные затраты могут возникнуть в результате выбытия, физического и морального износа оборудования и других вне­оборотных активов. Кроме того, увеличение производственных мощно­стей в связи с ростом потребительского спроса на продукцию туристско­го предприятия может потребовать дополнительного финансирования (капитальных затрат).
Различные варианты финансирования, рассматриваемые в бюджете капитальных затрат, должны приниматься в расчет при составлении эле­ментов (бюджетов) операционного бюджета. Например, ожидаемая вели­чина амортизации нового туристского оборудования, приобретенного туристским предприятием, например, гостиницей или рестораном, в те­кущем году, должна учитываться при составлении бюджета накладных расходов и текущих затрат. Кроме того, способ финансирования капи­тальных затрат отразится на смете денежных расходов
2.      БЮДЖЕТ ОТЧЕТА О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
Данный бюджет сводит воедино планируемые оценки доходов и расходов на бюджетный период. Необходимо рассчитать прогнозные значения таких показателей, как:
•        объем туристской реализации;
•        себестоимость реализованной туристской продукции (турист­
ских услуг);
•        себестоимость коммерческих и управленческих расходов;
•        себестоимость расходов финансового характера (проценты к
выплате по ссудам и займам);
•        величина налогов к уплате и т.д.
Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов. Величину налоговых и прочих обязательных платежей можно рассчитать по среднему проценту. Таким образом, бюд­жет отчета о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех операций туристского предприятия и тем самым позволяет финансовому менеджеру проследить за влиянием индивидуальных бюджетов на годо­вой бюджет прибылей.
3.БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
Данный бюджет представляет собой план денежных поступлений и платежей, рассчитанный на будущий временной период. При расчете бюджета движения денежных средств принципиально важно определить время фактических поступлений и платежей, а не время исполнения хо­зяйственных операций. Приход классифицируется по источнику поступ­ления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода затем сравнивается с мини­мальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддер­живаться. Разность представляет собой либо неизрасходованный изли­шек, либо недостаток денежных средств.
Бюджет движения денежных средств показывает ожидаемое конеч­ное сальдо по денежным средствам и финансовое положение туристского предприятия на каждый анализируемый период. Таким образом, могут быть запланированы и учтены периоды наибольшего и наименьшего на­личия денежных средств, проанализированы эффективность использова­ния средств и перспективный уровень платежеспособности туристского предприятия.
4. БЮДЖЕТНЫЙ БАЛАНС (БЮДЖЕТНЫЙ БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС) Этот бюджет — завершающий шаг в процессе подготовки не только финансового, но и общего бюджетов. Он характеризует изменения в фи­нансовом и имущественном положении туристского предприятия при ус­ловии выполнения запланированных в предыдущих бюджетах хозяйст­венных и финансовых операций.
Построение прогнозной отчетности в рамках бюджетирования те­кущей деятельности или на более длительную перспективу является не­отъемлемой функцией финансовой службы (отдела или департамента) любого туристского предприятия. Эта отчетность может использоваться в таких целях, как:
•        ориентир для контроля текущей деятельности;
•        при прогнозировании степени удовлетворительной структуры
баланса и т.д.[4, С.168-169]

Глава 2. Методологические основы бюджетирования
2.1 Основные принципы и сущность бюджетирования
Бюджетирование-это последовательность операций, необходимых для составления бюджета в пределах отдельного туристского предприятия
Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных.
Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:
1.Аналитическая функция
·                           переосмысление бизнес-идеи;
·                           коррекция стратегии;
·                           постановка дополнительных целей;
·                           анализ операционных альтернатив.
2.Функция финансового планирования
·                                вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее
3.Функция финансового учета
·                                вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем
4.Функция финансового контроля
·                                позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;
·                                выявляет слабые и сильные стороны
5.Мотивационная функция
·                                осмысленное принятие плана;
·                                ясность постановки целей;
·                                наказание за срыв;
·                                поощрение за выполнение и перевыполнение.
6.Координационная функция
·                                координация функциональных блоков оперативного планирования.
7.Коммуникационная функция
·                                согласование планов подразделений компании;
·                                нахождение компромиссов;
·                                закрепление ответственности исполнителей.
Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных[i].
На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:
-                     целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
-                     выявления рисков и снижения их уровня;
-                     повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.
Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны
Достоинства бюджетирования:
·                   Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
·                   Позволяет координировать работу предприятия в целом;
·                   Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
·                   Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
·                   Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
·                   Способствует процессам коммуникаций;
·                   Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
·                   Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования:
·                   Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
·                   Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
·                   Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
·                   Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;
·                   Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
На сегодняшний день процесс формирования бюджета в странах с развитой экономикой представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля за его исполнением на всех стадиях[ii]. При этом на обеспечение максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых данных, необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть рабочего времени менеджеров, используются специальные программные продукты
    продолжение
--PAGE_BREAK--Бюджетирование – сложная система включающая:
·        совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия;
·        управленческие воздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;
·        отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом. Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений…
Целями бюджетирования являются:
·        осуществление периодичного планирования;
·        обеспечение координации, кооперации, коммуникации;
·        требование к менеджерам количественно обосновать их планы;
·        обеспечение осведомленности по затратам;
·        создание системы оценки и контроля исполнения;
·        мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели;
·        исполнение требований законов и договоров. [9, С.143]    
2.2 Организация бюджетирования на предприятии
Бюджетирование — это последовательность операций, необходимая для составления бюджета в пределах отдельного туристского предприятия.
Бюджет представляет собой количественное воплощение плана, характеризует доходы и расходы на определенный период и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей.
Бюджетный процесс связан со сферой деятельности туристского предприятия. Отсюда и специфика работы над бюджетом (определенные требования к планированию и контролю).
На практике маловероятно, что фактическая эффективность на туристском предприятии полностью совпадала с бюджетными показателя-. Основная причина этого заключается в том, что оперативные решения, воплощенные в бюджете, определяются заблаговременно, до начала деятельности, и процесс прогнозирования затрат и поступ­ай в туристском бизнесе связан с высокой степенью неопределенно-1 и рисками.
Работа по составлению бюджета на туристском предприятии возлагается на финансового менеджера и осуществляется в несколько этапов:
1. Подготовка прогноза и бюджета продаж туристской продукции (услуг)
2. Определение ожидаемого объема туристского   производства
3. Расчет затрат, связанных с производством и реализацией туристской продукции
4. Расчет и анализ денежных потоков
5. Составление плановых финансовых
Несмотря на то, что бюджет не имеет стандартизированных форм, определяемых государственными органами, с позиции количественных оценок бюджетирование заключается в построении так называемого общего (генерального) бюджета. Он представляет собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов
Процесс построения таких бюджетов (бюджетирование) может осуществляться как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе. На предприятиях туризма в большей степени используется краткосрочное бюджетирование.
 При этом не все из бюджетов  входят в компетенцию фи­нансового менеджера, однако он должен понимать и учитывать содержа­ние каждого из них и их взаимоувязку.
В ходе составления операционных бюджетов выполняются про­гнозные расчеты финансового характера. Их результаты служат основой для построения прогнозной финансовой отчетности. Последняя, в свою очередь является основным результатом текущего финансового планиро­вания.
Таким образом, общий бюджет туристского предприятия — это ско­ординированный по всем подразделениям (например, по службам гости­ничного комплекса — служба портье, служба горничных и т.д.), департа­ментам и функциям план работы туристского предприятия в целом. Он объединяет блоки отдельных бюджетов и характеризует информацион­ный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования
Общий бюджет является обобщением используемых ресурсов. Помощью данного бюджета можно определить потенциальные прибыли убытки предприятия на плановый период.
Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется  бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.
Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания спроса. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование -  это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще, процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа 
1.этап разработки и проекта сводного бюджета;
2.утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;
3.анализ исполнения бюджета по итогам текущего года.
Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего этапа. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. То есть анализ исполнения бюджета – это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла. (Прил.2)
Рассмотрим подробнее содержание этапов.
Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) – составление предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оцениваются количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых каналов сбыта услуг. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.
Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.
На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается руководителем организации.
На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:
·  правление организации, в состав которого входит высшее руководство;
·  президент организации (в этом случае правление организации представляет из себя консультативный орган при президенте);
совет директоров организации;
·  общее собрание учрелителей.
После утверждение бюджета он принимает силу приказа.
Третий этап – анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации.
Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.
Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.
Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.
В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» — он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.
Понятие организационной структуры включает в себя:
·        количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;
·        совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение. [12.С.135]
Система управления бюджетированием – это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарата управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.
В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.[14, С.88-100]
Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии  ] Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же стороны, он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления. 

Рис.1. Инфраструктура бюджетного процесса
 

  
                   
 

Глава 3.Анализ системы бюджетирования туристского предприятия на примере турфирмы «Ювинилия» г.Омска
Туристская фирма «Ювинилия»– это коммерческая организация, учрежденная несколькими лицами, уставной капитал которой разделен на доли, определенные в учредительном документе. Такое общество является юридическим лицом. Согласно российскому законодательству, число участников общества с ограниченной ответственностью не должно превышать предела, установленного  для подобного общества. В противном случаи в течение года оно подлежит преобразованию в акционерное общество. Участники  фирмы несут материальную ответственность в пределах их вкладов.
Успех в технологии продаж туристского  продукта  был  достигнут  фирмой благодаря хорошо отлаженной системе реализации и гибкой агентской  политике.По турам разработана  обширная  информационная   база   (листовки, брошюры), дающая возможность клиенту получить достаточный  объём  информации для принятия решения о выборе направления  и  конкретного  тура.  Приобретая туристскую путёвку, клиенты подписывают с фирмой договор, в  котором  указан тщательно отработанный набор условий, что позволяет  предупредить  возможные недочёты и конфликты в обслуживании.    В связи с большим объёмом туристского оборота фирма  имеет  возможность устанавливать умеренные цены на все виды туристского продукта,  использовать все  возможные   виды   скидок   для   минимизации   стоимости   туристского обслуживания.
ЗАО  «Турист»  является  коммерческой  организацией,   преследующей   в качестве основной цели  своей  деятельности  извлечение  прибыли.  Основными видами (предметом) деятельности Общества являются:
       . Оказание туристических услуг;
       . Организация экскурсионного развития;
        .  Организация  деловых  встреч,  бизнес-туров,  круизов  и  деловых поездок как в России, так и за рубежом
       . Организация и ведение гостиничного бизнеса;
       . Оказание сервисных  услуг  по  визовому  оформлению  российским  и зарубежным гражданам и фирмам;
       . Оказание бытовых и консультационных услуг;
В фирме работают:2 менеджера(один из которых является учредителем фирмы), генеральный директор(учредитель), бухгалтер(учредитель).Итого 4 человека.
        Юридический адрес предприятия: ул. 21-Амурская д.15
        Уставный капитал предприятия равен  480 000 рублей.
        Точка безубыточности  равна –1 210 095 руб.
        Запас финансовой прочности  на уровне 93 %.
        Уровень рентабельности 102,4 %.
        Индекс рентабельности 1.02
        Постоянные издержки = Заработная плата + ЕСН + Аренда + Коммунальные платежи  + Амортизация.
        Переменные издержки = Реклама + Канцелярские принадлежности  +  Прочие расходы.
        Постоянные  издержки = 763560 +157560+ 192000+18000+10000= 1 141 120 руб
         Переменные издержки =  72780+18000+10000=100 780 руб.
Итак, пусть на предприятии начата подготовка краткосрочного финансового плана на следующий плановый год. В соответствии со сложившейся традицией менеджер составляет систему бюджетов на ежеквартальной основе, получив данные о прогнозных объемах реализации услуг.
На основании имеющихся данных необходимо построить систему бюджетов предприятия. Рассчитываемая система бюджетов включает:
 I.ОПЕРАЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ ПРЕДПРИЯТИЯ
1. Бюджет туристских продаж
2.Бюджет себестоимости реализованной туристской продукции(тур.услуг):
-Бюджет туристского производства
-Бюджет прямых затрат
-Бюджет накладных затрат
— Бюджет текущих затрат
-Бюджет кадровых затрат
II.ФИНАНСОВЫЙ БЮДЖЕТ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.Бюджет движения денежных средств
2.Бюджет отчета о прибыляхи убытках туристского производства
3.Бюджет баланса
ОПЕРАЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ
БЮДЖЕТ ПРОДАЖ ТУРИСТСКИХ МАРШРУТОВ
Квартал
Пляжный тур
Молодёжный тур
Познавательный туризм
Семейный тур
Экскурсии
Индивидуальный тур
Группы взрослых туристов
Детские группы
V.I.P
другие клиенты
  1
5
3
4
1
1
1
1
1
  2
3
4
1
1
1
1
1
5
  3
4
1
1
1
1
1
5
3
  4
1
1
1
1
1
5
3
4
ИТОГО:
13
9
7
4
4
8
10
13
    продолжение
--PAGE_BREAK--