ВВЕДЕНИЕ
Современная рыночная экономика в России вступает в силу все больше. Вместе с ней набирает сила и конкуренция как основной механизм конкурентной борьбы в условиях рыночных отношений связано с тем. что потенциальные инвесторы решаются на финансирование предприятия, только тщательно взвесив все возможные риски, и останавливаются на предполагаемом варианте производства конкурентоспособной продукции на основе поиска, оценки и отбора всех возможных альтернатив оптимального использования ограниченного количества ресурсов. Конкурентоспособность любому предприятию может обеспечить только правильное планирование и управление финансовыми ресурсами. Объединяет два этих понятия термин «бюджетирование».
На сегодняшний день процесс планирования потерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным порядкам. Работать же без системы планирования не оказалась возможным не для одного предприятия. После отказа от старой системы планирования многие предприятия пытались самостоятельно разработать новую эффективную систему, но нехватка квалифицированных специалистов данного направления делала задачу невыполнимой. Новой системой планирования в России стал прототип планирования развитых западных стран.
Недостатками планирования перехода от старой экономической системы к новой можно отнести сразу несколько составляющих:
недостаточные маркетинговые исследования при решении о выпуске продукции;
отсутствие аналитической основы при анализе безубыточности продаж;
отсутствие форм большинства документов;
экономическое планирование не дает возможности определить потребностей финансировании;
Все перечисленные факторы «тормозят» развитие становления совершенной системы планирование на российских предприятиях.
Главное что заставило пересмотреть понятие «планирование» — это представление предприятия как систему консолидированных бюджетов. А что особенно важно в данной системе – это управление возможными бюджетами. В случае определения предприятия как системы главным состовляющим является его способность выпускать продукт. Данное качество трудно представить одним человеком. Если привести пример риэлтерской конторы, где один человек является и руководителем и исполнителем, спорить ему, конечно, не с кем. Но в случае, если имеется и руководитель и несколько исполнителей, появляется человек, который аккумулирует информацию, добытую исполнителями и получает возможность выбора, принимаемого решения. Это уже считается бюджетирование низшего звена.
Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности.
Однако внедрение системы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности промышленных предприятий связано с рядом проблем:
отсутствием единообразия в методологии и методике комплексного финансового планирования, учета и анализа экономических показателей;
разнообразием методических подходов к составлению прогнозного бухгалтерского баланса, выступающего индикатором перспектив финансового состояния экономического субъекта;
наличием специфических особенностей при формировании бюджета предприятия в зависимости от его масштабов и направления деятельности.
В этой связи весьма актуальной является проблема совершенствования методики бюджетирования, позволяющей планировать и контролировать экономический результат деятельности крупного промышленного предприятия в непосредственной увязке с принципами и методами бухгалтерского учета, рассмотрению которой и посвящено данная дипломная работа.
Целью исследования является совершенствование методики планирования и контроль за результатом финансово-хозяйственной деятельности крупного промышленного предприятия посредством бюджетирования. Для достижения поставленной цели в дипломной работе решаются следующие задачи:
а) рассмотреть систему бюджетного планирования на предприятии;
б) выявить место и роль бюджетирования в системе управления крупного многопрофильного промышленного предприятия;
в) обособить проблемы внедрения системы бюджетирования на российских предприятиях и предложить пути их решения.
г) взаимоувязка системы бюджетирования с действующей методикой ведения бухгалтерского учета;
д) использование бюджетной системы планирования для управления финансовым состоянием предприятия.
Объектом исследования дипломной работы является многопрофильное промышленное предприятие ООО «Тольяттикаучук», которое занимается производством и реализацией продукции нефтехимии.
Предметом исследования служит процесс разработки и внедрения системы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта.
В основу дипломной работы положен аналитический метод обработки мнений таких авторов как В.В. Бочаров, М.И. Бухалков, А.А. Васильева, В.В. Ковалева. Для дипломной работы использовалась система «Консультант-плюс» для получения нормативных данных.
В основу экономических расчетов заложены данные бухгалтерского учета и статистики ООО «Тольяттикаучук».
1. СИСТЕМА БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Сущность, основные функции и методы бюджетирования
Современная рыночная экономика в России вступает в силу все больше, вместе с ней набирает силу и конкуренция, как основной механизм регулирования хозяйственного процесса. Существенное возрастание конкурентной борьбы связано с тем, что потенциальные инвесторы решаются на финансирование только тщательно взвесив все возможные риски. Конкурентоспособность в данной борьбе может обеспечить только грамотно поставленная система планирования.
Таким образом место финансового планирования в процессе рыночной экономики приобретает все большие и значимые обороты. Основная сущность планирования заключается в том, что хозяйственный процесс осуществляется на основе финансового плана, разрабатываемого непосредственно экономической службой хозяйствующего субъекта под руководством начальника службы и направленного на достижение экономических целей всего предприятии в целом.
С развитием финансового и стратегического планирования экономисты столкнулись на пути его совершенствованием с рядом проблем. Основной из них является составление аккумулированного финансового плана, включающего в себя сеть подпланов, которые представляют собой отдельно взятых разработок каждого из структурных подразделений и дальнейший контроль за их исполнением.
Процесс специфического подхода к организации управления хозяйственно-финансовой деятельности предприятия в комплексе путем взаимодействия всех подразделений получил название бюджетирование.
Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в отечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития промышленных предприятий. Представляя собой специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, оно обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности [14, c.182].
Термин «бюджетирование» имеет множество различных трактовок. Так, Старовойтов М.К., председатель Совета директоров ОАО «Волжский Оргсинтез» на основе фактического опыта управления бюджетным планированием трактует бюджетирование как «… особый инструмент управления, сущность которого можно определить как интегрированную систему составления бюджетов, текущего контроля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа причин существенных отклонений». В своей работе С.В. Ильдеменов с коллективом авторов считает, что понятия «план» и «бюджет» являются по смыслу очень близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием».
Такой диапазон мнений относительно сущности бюджетирования чаще всего продиктован либо не знанием общей методологии создания данного процесса, его задач, и результатов, которые можно получить в процессе внедрения этих технологий, либо попыткой внедрить зарубежные методики без адаптации их к российским условиям хозяйствования.
Среди встречающихся определений следующая формулировка понятия «бюджетирование» со стороны мнений российских экономистов является наиболее точной и полной, это связано с тем, что в ней указано его истинное назначение на предприятии: «Бюджетирование — это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений».
В нашей стране под бюджетированием часто понимают так называемое казначейское бюджетирование, то есть регламент управления денежными средствами, используемыми в операционной (основной) деятельности коммерческой организации. В мировой практике бюджетирование – это элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. Таким образом, по отношению к нему казначейская функция является вторичной.
В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:
планирования и принятия управленческих решений в компании;
оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.
При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.
Общее понятие бюджетирование – включает следующие основные отличия:
совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия;
управленческие воздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;
отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом [41, c.296].
Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.
Целями бюджетирования являются:--PAGE_BREAK--
осуществление периодичного планирования;
обеспечение координации, кооперации, коммуникации;
требование к менеджерам количественно обосновать их планы;
обеспечение осведомленности по затратам;
создание системы оценки и контроля исполнения;
мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели;
исполнение требований законов и договоров
Наряду с общими целями выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:
«сверху — вниз»;
«снизу — вверх»;
«снизу — вверх \сверху вниз».
Подход «сверху — вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем, недостатком данного подхода является слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.
Подход «снизу — верх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Одним из недостатков этого подхода, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.
Подход «снизу вверх — сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе, высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.
В периоде развития системы бюджетирования актуальность данной системы становится заметной для экономистов различных форм деятельности. Для примера можно представить следующие области управления успешно развитые при внедрении системы бюджетирования:
Финансовый менеджмент. Этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование.
Управление коммерческой деятельностью. Этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления.
Организация общего управления. Этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов.
Управление затратами. Этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями.
Общая стратегия развития предприятия. Этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей [44, c.92].
При рассмотрении бюджета как инструмента управления можно выделить следующие функции:
планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;
контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
оценка;
обучение;
Для наглядного представления рассмотрим каждую из перечисленных функций.
Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период [30, c.253].
Координация и связь.В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.
Стимулирование.Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.
Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета показывает:
идентификацию проблемной области, которая требует первоочередного внимания;
выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;
нереалистичность первоначального бюджета [20, c.187].
Оценка.Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.
Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности.
Одной из немаловажных причин целесообразности внедряя в практику российских предприятий механизма бюджетного планирования для обеспечения экономии денежных ресурсов, большей оперативности в управлении последними, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Является, преимущества внедрения следующих принципов бюджетного планирования:
помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);
в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;
осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.
В практике внедрения и разработки системы бюджетирования различают два основных метода бюджетирования:
«нулевой метод» актуален для новой коммерческой организации или при коренном изменении предмета деятельности организации;
«планирование от достигнутого» — традиционный метод.
Суть первого метода заключается в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале текущего года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. Это означает, что менеджеры должны будут готовить план затрат для их сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить затраты и прибыль от дополнительного прироста деятельности, за которую они отвечают. В результате высшее руководство получит информацию, позволяющую лучше определить приоритеты: если окажется, что существующей сферы деятельности низкий рейтинг, может последовать перевод ресурсов из нее в новую деятельность, с более высоким рейтингом.
Метод расчета бюджета на нулевой базе также используется в случаях, когда на начальной стадии процесса бюджетирования некоторые подразделения (центры финансовой ответственности) в план включают запас в предчувствии последующего урезания. В этом случае необходимо сокращать расходы бюджета таких центров ответственности на стадии планирования. Подобная практика может закрепиться, если будет использована система, по которой бюджет составляется на основе фактических затрат предыдущего года. При таком подходе бюджет с запасом активно будет использоваться для обеспечения достаточно прочной базы на последующий период. Именно по этой причине целесообразно использовать такой метод как метод расчета плана с нулевой базой.
1.2 Классификация бюджетов
При составлении системы бюджетирования в целом необходимо развернуть механизм работы всех подбюджетов. Для этого определим основные классификации видов и форм бюджетов.
Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. Их можно классифицировать по следующим признакам.
Таблица 1. Классификация бюджетов по основным классификационным признакам
Классификационный признак
Вид бюджета
1 продолжение
--PAGE_BREAK--
2
По сферам деятельности предприятия
1.Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего времени содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по данной деятельности
2.Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности
3.Бюджет по финансовой деятельности детализирует показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств
По видам затрат
1.Текущий бюджет состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированными в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг)
2.Капитальный бюджет доводит до конкретных исполнителей результаты текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.
По широте номенклатуры затрат
1.Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат (бюджет оплаты труда персонала и т.д.)
По методам разработки
2.Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат (производственный участок, административно-управленческие расходы и т.п.)
1.Фиксированный бюджет не зависит от изменения объемов работы (расходы по обеспечению охраны предприятия).
По длительности планируемого периода
2.Гибкий бюджет устанавливает планируемые текущие или капитальные затраты в виде норматива расходов
1.Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой
По периоду составления
1.Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей предприятия (план производства, материально-технического снабжения)
По непрерывности планирования
2.Текущий бюджет направлен на планирование текущих целей предприятия
3.Перспективный бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации
1.Самостоятельный бюджет изолирован, не зависит от других бюджетов
По степени содержания информации
2.Непрерывный бюджет, к которому по окончанию месяца или квартала добавляется новый
1.Укрупненный бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено
2.Детализированный бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим
Структура бюджета может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размер организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков.
В процессе бюджетирования может разрабатываться фиксированный или гибкий бюджет. Постоянный (статичный) или фиксированный, бюджет разрабатывается для одного объема продаж и соответственно производства. Основной недостаток статичного бюджета в том, что при отклонении фактических объемов от планируемых показателей он не позволяет контролировать затраты.
Гибкий бюджет содержит вариантные расчеты планируемых показателей, отражая различные версии развития в пределах определенного диапазона изменения объема производства. Основу гибкого бюджетирования составляют элементы анализа «затраты – выручка – прибыль» и, в первую очередь – деление издержек на постоянные и переменные. При отклонении объема производства от планируемого уровня выбирается (или рассчитывается дополнительно) тот вариант бюджета, который соответствует фактическому объему производства, а затем вычисляются отклонения фактических затрат от проектных и анализируются причины, их обусловившие (динамика цен, качество сырья, отклонения в технологическом процессе). Таким образом, гибкое бюджетирование позволяет автоматически подстраивать бюджет в соответствии с объемом производства в пределах релевантного интервала и контролировать затраты.
Ряд организаций формируют так называемые обновляемые бюджеты. Изменения вносятся раз в полугодие или квартал. Создается прогноз доходов и расходов коммерческой организации на четыре квартала вперед и годовой бюджет на основе этих прогнозов. Ежемесячно аналитики осуществляют высокоточные оценки, с тем, чтобы удостовериться, что бюджет соответствует реальным доходам и расходам.
Другие организации пользуются бюджетом, который составляется раз в год. Но они применяют программное обеспечение для сбора информации о реальных затратах и доходах, прогноза изменения этих показателей на остаток года и их сопоставления с цифрами, заложенными в бюджете. Для сравнения оперативных показателей с плановыми система финансового планирования (бюджетирования) интегрируется с Главной книгой.
Как показано в таблице 1.2, на предприятии применяют два вида бюджетов это операционные и финансовые, которые при объединении трансформируются в сводный бюджет.
Таблица 2.
Направления бюджетирования производственной деятельности
Операционные бюджеты
Финансовые бюджеты
Отделы, отвечающие за подготовку бюджета
Бюджет продаж
Бюджет капитальных вложений
Формирует отдел продаж из прогноза
Бюджет производства
Бюджет денежных средств
Исходя из бюджета продаж
Бюджет прямых материальных затрат
Бюджетный баланс
Для операционных бюджетов используются
Бюджет прямых затрат на оплату труда
Стандарты и нормы затрат на производство
Бюджет производственных накладных затрат
Отдельных изделий
Бюджет себестоимости готовой продукции
Составляется с учетом остатков
Бюджет себестоимости реализованной продукции
Бухгалтерия
Бюджет затрат на сбыт
Отдел продаж
Бюджет административных затрат
Администрация
Бюджетный отчет о прибыли
Бухгалтерия
Операционные бюджеты представляют собой совокупность бюджетов затрат и доходов, которые обеспечивают бюджетный отчет о прибыли, а финансовые свидетельствуют о величине и интенсивности денежных потоков и остатках на конец отчетного периода выраженных в бюджете денежных средств и в балансе. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия [67, c. 19].
Назначение операционного бюджета – увязка натуральных показателей планирования со стоимостными; определение наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Состав операционного бюджета определяет руководство организации (бюджетный комитет), прежде всего исходя из характера целей, стоящих перед организацией, специфики бизнеса, степени методической, организационной и технической готовности предприятия.
В процессе разработки операционного бюджета определяются форматы бюджетных документов, разрабатывается аналитика и постатейный регламент бюджетов, устанавливаются процедуры подготовки и принятия бюджетов.
Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств [31, c. 106].
Основными бюджетами, составление которых обязательно для каждой организации, являются:
прогноз баланса;
бюджет доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках);
бюджет движения денежных средств [65, c.105].
Процесс формирования отдельного основного бюджета включает: разработку формата документов, определение перечня необходимых первичных документов, установление временного регламента составления бюджета, разработку схемы консолидации бюджета, определение ответственных лиц за составление бюджета, сбор и обработку информации. продолжение
--PAGE_BREAK--
Основные бюджеты – это консолидированные бюджеты. Они строятся по коммерческой организации в целом или по центрам прибыли, то есть по тем центрам финансовой ответственности, по которым может быть рассчитан финансовый результат. Основные бюджеты имеют стандартные форматы. Как правило, при составлении основных бюджетов применяют документы, по форме и содержанию соответствующие документам финансовой отчетности. Это значительно облегчит составление бюджетов и упростит анализ плановых и фактических показателей [67, c. 164].
Прогноз баланса является важнейшим инструментом управления активами и пассивами коммерческой организации.
Бюджет доходов и расходов необходим для оценки рентабельности текущей деятельности коммерческой организации. Именно наличие прибыли, отражающейся в данном документе, является залогом положительного сальдо бюджета денежных средств. Хотя бюджет доходов и расходов выражен в стоимостных показателях, этот документ характеризует не денежную часть сделок. Дело в том, что поставка товара (выполнение работ, оказание услуг) покупателю не всегда сопровождается немедленной их оплатой. Только когда покупатель полностью оплатит поставку, тогда отгруженная продукция превратится в выручку от продаж, тогда отгруженная продукция превратится в выручку от продаж, и поставка в натуральной форме станет денежными средствами.
В отличие от бюджета доходов и расходов бюджет движения денежных средств должен отражать не любые обязательства, а только денежные.
Для сводного бюджета организации характерна многоступенчатая иерархическая структура (Приложение 1).
/>Каждый из под бюджетов различных уровней занимает свою, строго определенную «нишу» и играет свою четкую роль в технологии составления сводного бюджета предприятия. Перед тем как приступить к организации процесса бюджетирования необходимо рассмотреть основные принципы построения системы бюджетов предприятий.
Бюджет продаж является основополагающим при определении ожидаемых денежных поступлений. В условиях рыночной экономики он должен быть предельно точным и обоснованным, максимально учитывать рекомендации службы маркетинга [46, c. 324].
Задача службы маркетинга — грамотно рассчитать цену на товар, которая принесет максимальный доход, и количество товаров, которые предполагается продать по этой цене.
Определяя возможный уровень цен, следует хорошо понимать взаимоотношения между ценой и покупками потребителей и их представлениями. С позиции экономической теории эта взаимосвязь определяется тем, что рыночная равновесная цена на товар достигается при соответствии спроса со стороны покупателя и предложения со стороны продавца. Первого интересует потребительная стоимость, определяющая, являются ли эти издержки общественно необходимыми (способен ли товар удовлетворять общественные потребности), второго — стоимость, обусловливаемая затратами коммерческой организации.
В результате анализа исследования рынка, потребителей и их сегментации, уровня спроса, мотивации потребителей, положения предприятия на рынке формируется рыночная цена на товары организации, которая будет использована при составлении бюджета продаж [31, c.111].
К факторам, влияющим на объем продаж, относятся:
объем продаж предпланового периода;
ценовая политика;
зависимость продаж от выбора секторов и сегментов рынка, выбора регионов продаж;
ассортимент производимой продукции;
спрос со стороны покупателей;
конкуренция;
сезонные колебания;
производственные мощности;
эффективности организации и технологии производства;
зависимость продаж от общеэкономических показателей — цен, уровня занятости, личных доходов и прочие [45, c. 92].
Бюджет продаж формируется на базе заключенных договоров организации, показателей бизнес-плана, анализа производственной деятельности предыдущих лет.
Бюджет продаж рассчитывается в натуральных единицах и в стоимостных показателях в разрезе основных видов продукции. Базовый алгоритм расчета при составлении бюджета продаж задается уравнением количество реализуемой продукции (натуральные единицы) умножить на прогнозные цены.
После того как сформирован бюджет продаж, следующий шаг — определение размера денежных поступлений от этих продаж.
Произведенная продукция может быть продана за наличный расчет (поступления денежных средств в кассу, расчетные и валютные счета) либо в кредит. Продажа в кредит влечет за собой дебиторскую задолженность, которая, в конечном счете, инкассируется, превращается в наличность.
Коэффициент инкассации (Кi) выражает процент ожидаемых денежных поступлений от продаж в соответствующем периоде времени от момента реализации продукции и рассчитывается как изменение дебиторской задолженности в период делится на продажи месяца.
Коэффициент инкассации показывает, какая часть отгруженной продукции будет оплачена сразу в месяц отгрузки, во второй месяц после отгрузки и т.д., с учетом безнадежных долгов, если таковые имеются. Определить значение коэффициентов инкассирования можно на основе анализа погашения дебиторской задолженности предыдущих периодов.
После того как необходимые формы бюджета продаж будут составлены, можно приступать к следующему этапу — составление бюджета производства. Однако следует помнить, что составленный бюджет продаж, возможно, придется корректировать после составления других операционных бюджетов либо всех трех основных бюджетов. Дело в том, что оптимизацию показателей бюджета продаж можно осуществить, только зная параметры основных бюджетов (состав и структуру себестоимости, ограничения по источникам финансирования, ликвидности и т.п.) [67, c.97].
Производственный бюджет — это план производства продукт. В нем конкретизируется бюджет продаж, а также для каждого периода планирования (месяца, квартала) устанавливается количество готовой продукции, которое необходимо произвести.
В зависимости от политики удовлетворения внешнего спроса организации (производство на склад, производство под заказ, сборка под заказ) производственный бюджет может формироваться не только на готовую продукцию, но и на детали и узлы, используемые для сборки изделий (промежуточные сборки) или даже сырье и материалы. В случае составления бюджета продаж с учетом конкретных моделей выпускаемых изделий производственный бюджет может формироваться также и на каждую отдельную модель. В обязательном порядке производственный бюджет должен формироваться на производимые организацией узлы и детали, которые могут не только входить в состав сборок, но и продаваться отдельно в виде запасных частей [60, c. 130].
При составлении производственного бюджета, прежде всего, необходимо установить доступные мощности, т.е. способность производственной системы выпускать определенное количество продукции в течение планового периода. Доступная мощность зависит от таких факторов, как спецификация изделий, график работы, наличие машин и оборудования, эффективность рабочего центра [13, c. 115].
Далее рассчитывается требуемая мощность, то есть мощность, необходимая для выполнения производственного бюджета. Определение требуемой мощности предусматривает два действия. Во-первых, определяется время, необходимое для изготовления каждого заказа в каждом рабочем центре. Во-вторых, требуемая мощность по всем заказам суммируется для получения загрузки.
Затем сопоставляются требуемые мощности с доступными, выявляется возможный дисбаланс и принимаются меры по обеспечению необходимого соответствия. Соответствие требуемой и доступной мощностей может быть достигнуто двумя путями — изменением загрузки оборудования либо наращиванием доступной мощности. Первый вариант означает перепланирование заказов, выходящих за пределы доступной мощности (эти заказы могут быть направлены в альтернативные рабочие центры либо перепланированы). Во втором случае могут быть приняты меры по увеличению производственных мощностей.
Информация о производственных мощностях устанавливается технологическими отделами организации.
После определения требуемой мощности рассчитывается необходимый объем выпуска готовой продукции, который составляется в натуральных единицах измерения и рассчитывается как Остатки нереализованной готовой продукции на конец планового периода + Остатки нереализованной готовой продукции на конец планового периода — Остатки нереализованной готовой продукции на конец планового периода.
Назначение бюджета прямых затрат на материалы в том, чтобы определить затраты сырья, основных материалов, полуфабрикатов, комплектующих, необходимых для производства готовой продукции.
На отечественных предприятиях существуют два основных метода составления бюджета прямых затрат на материалы:
нормативный метод;
аналитический метод.
Нормативный метод является наиболее точным, обоснованным, но вместе с тем довольно трудоемким. Суть данного метода заключается в том, что затраты на материальные оборотные средства (сырье, материалы, комплектующие) определяются исходя из установленных норм расхода. Большинство крупных и средних промышленных предприятий составляют плановую калькуляцию на единицу продукции, в которой установлены удельные нормы расхода по видам сырья и материалов. Таким образом, на основе установленных норм (стандартов) расходов материалов и данных производственного бюджета рассчитывают потребность бюджетный период.
Практика показывает, что на малых предприятиях, как правило, отсутствует система нормирования материалов. В данном случае возможно использование аналитического метода. По сравнению с нормативным методом он гораздо проще в практическом применении, однако дает более грубую оценку потребности в материальных затратах. Суть данного метода заключается в том, что на основе фактических данных производства и сбыта продукции за базовый (отчетный) год и общих расходов материалов рассчитывается средневзвешенная, принимаемая за норму расхода на планируемый бюджетный период. Затем эти нормы расхода применяются к плановым объемам продаж и выпуска для определения потребностей в материалах [18, c. 59].
После определения количества сырья и материалов, требуемого для производства продукции, следующим этапом является расчет необходимого количества закупок (по видам сырья и материалов). Потребность в сырье и материалах в каждом периоде может быть определена как расход материалов за период + расход материалов за период — расход материалов за период
Запас сырья и материалов автоматически поступают из бюджета производственных запасов. Запас материалов на начало периода равен запасу в предшествующем периоде. В случае если изменяется бюджет продаж или бюджет производства, должен быть оперативно изменен и план закупок материалов.
Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается исходя из бюджета производства (количество единиц продукции, под лежащих изготовлению), данных производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала, занятого непосредственно изготовлением продукции [39, c. 263].
В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:
фиксированную (постоянную) часть оплаты труда;
сдельную (переменную) часть оплаты труда.
В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда. Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения.
Бюджет общехозяйственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. продолжение
--PAGE_BREAK--
Данный бюджет включает общецеховые расходы на организацию, обслуживание и управление производством.
Бюджет общехозяйственных расходов имеет две цели:
интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных руководителями по производству и его обслуживанию и
аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.
Бюджет производственных запасов необходим для формирования двух плановых документов:
бюджета доходов и расходов — в части подготовки данных о себестоимости реализованной продукции;
прогноза баланса — в части данных о состоянии запасов готовой продукции, незавершенного производства и материалов на конец планового периода. Бюджет производственных запасов составляется в денежном выражении и содержит плановые показатели по запасам готовой продукции, незавершенному производству и материалам.
Величина запаса собственных оборотных средств на конец периода определяется на основе следующих показателей:
объема производства и реализации продукции;
затрат на производство, хранение и реализацию продукции;
норм запаса оборотных средств по отдельным видам товарно-материальных ценностей и затрат.
Для того чтобы оценить запасы готовой продукции в денежном выражении, необходимо вычислить плановую себестоимость единицы продукции.
После определения целевых остатков готовой продукции можно рассчитать себестоимость реализованной продукции.
Себестоимость реализованной продукции определяется как запас готовой продукции на начало периода + себестоимость произведенной за период продукции — запас готовой продукции на конец периода
В свою очередь себестоимость произведенной продукции за планируемый период рассчитывается как прямые затраты на материалы + прямые затраты на оплату труда в периоде + общепроизводственные расходы.
Бюджет коммерческих расходов.
Коммерческие расходы – это затраты, связанные с продвижением товаров на рынок сбыта. Часть этих затрат зависит от объема продаж. Другая часть является постоянной составляющей бюджета. К ним относятся: комиссионные сборы, уплачиваемые в соответствии с договорами сбытовым и посредническим организациям; транспортные услуги; расходы на рекламу; расходы на тару и упаковку; представительские расходы и т.д. [58, с.132].
Решение об уровне коммерческих расходов должно зависеть от стратегии развития организации. Большинство расходов на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж. При этом темпы роста коммерческих расходов не должны опережать темпы роста уровня продаж.
Назначение бюджета управленческих расходов состоит в определении общих и административных расходов, необходимых для управления организацией в целом.
Выделяют следующие типовые статьи управленческих (общехозяйственных) расходов промышленного предприятия:
расходы на управление коммерческой организацией (заработная плата административно-управленческого персонала, командировочные расходы, представительские расходы и другие);
общехозяйственные расходы (содержание прочего общезаводского персонала, амортизация основных средств, содержание и ремонт зданий, расход вспомогательных материалов, коммунальные платежи, и т.д.);
налоги, сборы, платежи (относящиеся к себестоимости продукции);
непроизводственные расходы (потери от простоев, недостачи и потери от порчи материалов при хранении на складе) [47, c. 263].
Лишь небольшая часть управленческих расходов калькулируется чисто расчетным путем (например, амортизационные отчисления). Большая часть управленческих расходов на предстоящий бюджетный период устанавливается в виде нормативов (лимитов) с целью обеспечения нормативных показателей прибыли. При росте объемов продаж допускается увеличение нормативов управленческих расходов при обязательном соблюдении условия: показатели были не должны ухудшаться.
Составление бюджета доходов и расходов (или прогнозного отчета о прибылях и убытках) является «выходной формой» операционного бюджета.
В этом документе рассчитывается плановое значение: объема продаж от реализации отгруженной покупателям продукции, себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты по долгам), налогов к уплате и др. Большая часть исходных данных берется из операционных бюджетов.
Бюджет доходов и расходов целесообразно составлять в двух вариантах: сводном (в целом по организации) и «развернутом» (в разрезе доходности отдельных видов продукции). Такое построение документа позволяет судить о рентабельности производства за определенный период и с его помощью можно провести анализ безубыточности.
Составление бюджета капитальных вложений (инвестиционного бюджета) — это процесс планирования и управления долгосрочными инвестициями организации [63, c. 267].
В инвестиционном бюджете происходит окончательное определение объектов инвестирования, объемов и сроков реальных инвестиций. В этом документе особое внимание должно быть сосредоточено на влиянии новых инвестиций на финансовые результаты деятельности предприятия, величину прибыли. Определяя конкретные направления использования финансовых ресурсов, следует учитывать различия в уровне получаемой отдачи и выбирать затраты, обеспечивающие предельно высокую рентабельность. При этом финансовые затраты необходимо соотносить со сроками их окупаемости [31, c. 163].
Недостаточная величина капитальных вложений означает, что организация не освоит текущий объем продаж. Избыточные капитальные вложения чреваты простоями и пустующими производственными площадями, снижением эффективности труда в масштабах коммерческой организации. Внеоборотные активы влекут за собой постоянные издержки, которые повышают порог безубыточности.
Вероятность правильного решения будет выше, если разделить предполагаемые капитальные вложения на две группы:
капитальные вложения первой необходимости, без которых само выживание коммерческой организации находится под угрозой;
дискреционные капитальные вложения, которые служат снижению затрат или повышению прибыли, однако не являются жизненно необходимыми [39, c. 231].
При составлении инвестиционного бюджета также необходимо распределить капитальные затраты по структурным подразделениям. Для этого определяется, какие виды затрат будут финансироваться централизовано (за счет предприятия), а какие – в рамках отдельного бизнеса структурного подразделения.
Главная задача бюджета движения денежных средств (БДДС) — проверить реальность источников поступления средств (притоков) и обоснованность расходов (оттоков), синхронность их возникновения, определить возможную величину потребности в заемных средствах. Это документ, позволяющий реально оценить, сколько денежных средств и в каком периоде потребуется организации [45, c. 92].
Необходимость подготовки данного документа обусловлена следующим:
понятия «доходы» и «расходы» в бюджете доходов и расходов не отражают действительного движения денежных средств: затраты на реализованную продукцию не всегда относятся к тому же временному интервалу, в котором последняя будет отгружена потребителю;
в бюджете доходов и расходов отсутствует информация о направлениях деятельности предприятия: производственной (основной), финансовой и инвестиционной [58, c.183].
В течение бюджетного периода потребность в денежных средствах может существенно изменяться. Возможна ситуация, когда показатели БДДС свидетельствуют о достаточной ликвидности организации к концу бюджетного периода, а план с разбивкой по кварталам (месяцам, декадам, неделям) может показать недостаток денежных средств в один или несколько моментов периода. Поэтому важно отслеживать ожидаемые поступи и платежи во временном разрезе.
Взаимоотношения между общим бюджетом и бюджетом денежных средств можно показать следующим образом (Приложение 2).
Бюджета движения денежных средств отражает притоки и оттоки денежных средств по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности, которые предполагается получить в течение бюджетного периода (одного года). Сальдо по каждому виду деятельности образуется как разность итоговых величин трех разделов доходной части плана и соответствующих разделов расходной части.
С помощью такой формы бюджета движения денежных средств организация может проверить реальность источников поступления средств и обоснованность расходов, синхронность их возникновения, определить возможную величину потребности в заемных средствах в случае возникновения дефицита средств. Бюджет считается окончательно составленным, если в нем предусмотрены источники покрытия дефицита.
Прогноз баланса — это прогноз состояния активов и пассивов предприятия, в соответствии со сложившейся структурой активов и обязательств и ее изменением в процессе реализации бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и инвестиционного бюджета. Он, как и бухгалтерский баланс, состоит из двух основных разделов — актива и пассива, которые должны быть равны между собой. Прогноз баланса строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменения в статьях баланса используется информация, содержащаяся в бюджете доходов и расходов и бюджете движения денежных средств (БДДС).
Назначение прогноза баланса — показать, как изменится балансовая стоимость коммерческой организации в результате осуществления финансово-хозяйственной деятельности организации в целом или ее структурных подразделений в течение бюджетного периода. В отличие от бухгалтерского баланса прогноз баланса может быть составлен не только для организации в целом, но и для отдельного вида бизнеса и структурного подразделения (самостоятельного юридического лица или филиала).
1.3 Организация процесса бюджетирования
Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия. Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды [31, с. 173].
Бюджетирование — это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще, процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа:
Этап разработки проекта сводного бюджета;
Утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;
Анализ исполнения бюджета по итогам текущего года
Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего этапа. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. То есть анализ исполнения бюджета – это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла [67, c. 7]. продолжение
--PAGE_BREAK--
Рассмотрим подробнее содержание этапов.
Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) – составление предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа, ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий. На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цеха основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и прочие [31, c.177].
Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия. На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.
На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:
правление организации, в состав которого входит высшее руководство;
президент организации (в этом случае правление организации представляет из себя консультативный орган при президенте);
совет директоров организации (рис.1.);
общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).
После утверждение бюджета он принимает силу приказа.
/>
/>
/>/>/>
/>
/>/>
/>
Рис.1. Утверждение сводного бюджета коммерческой организации
Третий этап – анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации.
Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.
Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.
Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.
В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» — он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии. Понятие организационной структуры включает в себя:
количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;
совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.
Система управления бюджетированием – это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарата управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.
С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренней документооборот – совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях, информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета. Организационная структура и система управления составляют организационный блок (компонент) бюджетного процесса. Приведенная модель организационной структуры основывается на классическом варианте аппарата управления и в наибольшей степени подходит для средних и крупных предприятий.
В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.
Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии (рис.2.). Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же стороны, он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.
/>
/>/>/>/>
/>/>/>/>
Рис.2. Инфраструктура бюджетного процесса
В работе выделено еще один важнейший с их точки зрения фактор, определяющий эффективность реализации процесса бюджетирования. Им является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей. Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не значит, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строиться в соответствии со связью меду экономическими явлениями, которые эти показатели отражают [28, c.86].
Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на вернем уровне управления и затрагивает рад подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связано с верхним уровнем управления через бюджеты.
В целом, исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что бюджетирование – это система, а как всякая отдельно взятая система она должна работать путем взаимодействия её составляющих. И на всех этапах существования данной система методы разработки и условия будут нести изменения как в функциональных особенностях так и целях исследования.
2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ООО «ТОЛЬЯТТИКАУЧУК»
2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Тольяттикаучук»
ООО «Тольяттикаучук» создано на базе ОАО «Синтезкаучук» 01.07.1999 г. Общество является юридическим лицом с момента его регистрации, имеет самостоятельный баланс, расчетные и валютные счета, печать, штамп со своим полным фирменным наименованием и указанием местонахождения фирмы. В соответствии с законом к учредительным документам относятся учредительный договор и устав.
Общество является коммерческой организацией, осуществляет свою деятельность на основе профессиональной самостоятельности, хозяйственного расчета и самоокупаемости.
Предприятие создано на неограниченный срок и приобретает права юридического лица с момента ее государственной регистрации.
Основной целью ООО «Тольяттикаучук» является удовлетворение потребностей в продукции, производимой обществом и получение прибыли. Предприятие занимается производством синтетических каучуков различных марок.
На сегодняшний день предприятие оснащено новейшим оборудованием и самыми передовыми технологиями в области изготовления синтетического каучука.
Производимая продукция проходит строгий контроль качества. Самым молодым из направлений работы предприятия, которое осуществляется в данное время, является бюджетирование.
Среднесписочная численность работников составляет 6000 человек.
Основной целью деятельности предприятия являются осуществление коммерческой деятельности, работ, услуг, удовлетворение потребностей населения и получение прибыли.
Основными направлениями деятельности предприятия являются:
— производство и реализация продукции нефтехимии: каучуков и других полимеров, мономеров, сжиженных газов;
— проведение научных разработок, исследований, а также их внедрение;
— складские услуги, включая организацию и эксплуатацию складов, предусмотренных таможенным законодательством России;
— строительство и ремонтно-строительные работы, включая ремонт и строительство объектов промышленного и гражданского назначения; индивидуальное и капитальное строительство; производство строительных материалов;
— оказание транспортных, экспедиторских услуг, автостоянок и гаражных комплексов;
— посредническая и торгово-закупочная деятельность;
— производство товаров народного потребления и промышленного назначения, включая пищевую продукцию;
— производство оборудования и механизмов для изготовления и ремонта товаров народного потребления и промышленного назначения;
— производство, переработка и хранение сельскохозяйственной продукции;
— внедренческая и научно-исследовательская работа; продолжение
--PAGE_BREAK--
— представительские услуги, в том числе для зарубежных партнеров;
— прием и сервисное обслуживание представителей зарубежных фирм и организаций;
— оказание консультационных услуг, включая юридические, экономические, управленческие и обучающие услуги;
— пуско-наладочные, ремонтные, проектные и проектно-изыскательные работы, включая решение проектно-инженерных задач и составление смежной документации;
— разработка и внедрение передовых технологий;
- осуществление и последующая реализация маркетинговых исследований и услуг;
- залоговые услуги, залоговые операции, связанные с недвижимостью;
- организация и эксплуатация услуг по прокату товаров народного потребления и промышленного назначения, включая средства транспорта и оборудование, в том числе специальное;
- оптово-розничная и комиссионная торговля.
Все виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.
Для достижения поставленных целей предприятие осуществляет не запрещенные законодательством гражданско-правовые сделки, производит операции с имуществом и ценными бумагами, а также совершает другие юридически значимые действия.
В состав ООО «Тольяттикаучук» входят 4 завода, Трест «Каучукремстрой», вспомогательные цеха и подразделения социальной сферы.
1. Завод по производству бутадиена и бутадиенстирольных каучуков состоит из 2-х производств:
— производство бутадиена из бутилен-дивинильной фракции;
— производство бутадиен-стирольных каучуков.
2. В состав завода по производству изопрена и синтетического изопренового каучука входят:
— производство изопрена из изобутана;
— производство изопреновых каучуков
3. Завод по производству полимеров включает:
— производство изопренового каучука;
— производство полимер полиола «Ланс»;
— производство метил-трет-бутилового эфира;
— цех по производству горячей воды.
4. Завод по производству бутилкаучука состоит из 2-х производств:
— производства изобутан-изобутиленовой фракции;
— производства бутилкаучука.
В ведении ООО «Тольяттикаучук» находятся самостоятельные структурные единицы, которые имеют свой баланс. Все они объединены в Департамент. Это: Санаторий — профилакторий «Волжские Зори»; Санаторий
профилакторий «Россиянка»; Комбинат питания.
Общество осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности.
Предприятие имеет право совершать как в РФ так и за границей сделки, банковские операции и иные юридические акты с учреждениями, организациями, предприятиями и отдельными лицами, в том числе заключать договора купли-продажи, мены, подряда, займа, перевозки, страхования поручения, представительства, комиссии, участвовать в торгах, аукционах, конкурсах.
Предприятие ООО «Тольяттикаучук» может открывать валютные счета как в банках РФ, так и за границей, имеет право открывать за границей филиалы, отделения, представительства.
Организационная структура ООО «Тольяттикаучук» утверждается руководителем организации (Приложение 3).
2.2 Структура построения системы бюджетирования на ООО «Тольяттикаучук»
Постановка бюджетного управления начинается с утверждения организационной структуры, потому что финансовая структура строится именно на ее базе. Поэтому организационная структура на момент начало работ должна быть проверена и утверждена с учетом всех последних изменений – и зафиксирована. В противном случае какие-то неучтенные моменты, проявившись позже, могут потребовать изменений, а они повлекут за собой существенную переделку уже проведенной работы.
Порядок действий по утверждению организационной структуры следующий:
уточнить текущее состояние оргструктуры предприятия, т.е. выяснить реальное состояние и описать состав и подчиненность организационных звеньев: служб, подразделений.
подготовить организационную схему, отражающую состояние оргструктуры на текущий момент;
подписать оргструктуру у генерального директора с тем, чтобы в дальнейшей работе использовать проверенный и утвержденный документ.
Организация процесса.
Основой любого бизнес-процесса является написанный регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов. Жизненно необходимым для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа, который называется бюджетным комитетом. Очень важным, причем не только для процесса бюджетирования, является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. При этом каждая служба имеет право самостоятельно заключать договора и естественно каждая служба торгует по своим ценам. В результате происходит снижение эффективности работы, как предприятия в целом, по причине несогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования в частности, т.к. единая база по договорам отсутствует, и возникают проблемы со сбором исходной информации.
Выделим, в итоге, следующие требования к организации бизнес-процесса бюджетирования:
— наличие на предприятии единого документа регламентирующего бюджетный процесс;
— организация бюджетного комитета;
— установление жесткой финансовой дисциплины;
— выстраивание приоритетов в финансах;
— четкое разграничение полномочий и ответственности служб.
Все это будет возможно только при условии, что руководство предприятия осознает всю важность и необходимость финансового планирования.
Целевые установки.
Построение оперативных планов (бюджетов) базируется на реальных возможностях по заключению договоров. Задачи для подразделений по достижению определенных показателей ставиться таким образом, чтобы у подразделений было время для разработки соответствующих программ и мероприятий по их выполнению. В случае директивного (сверху вниз) установления параметров краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения. Однако, достаточно часто, в бюджете планируют поступления на следующий период исходя из стратегического плана, или, например, точки безубыточности, не принимая во внимание реально заключенные договора или обоснованную возможность по их заключению. В конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы предприятия целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы предприятия которые до этого могли оставаться в тени. Учитывая вышеизложенные факторы, препятствующие эффективному процессу бюджетного планирования, проработаны организационные аспекты построения системы бюджетирования на предприятии. Для этого бюджет следует рассматривать как систему организационного взаимодействия центров планирования и центров финансовой ответственности, направленную на составление обоснованных бизнес-прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.
Разработка реалистичных бизнес-заданий зависит, прежде всего, от системного и четкого распределения функций бюджетного планирования между структурными подразделениями предприятия. Это обеспечивается внесением соответствующих изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных задач бюджетирования. Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором по бюджету назначается финансовый директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов. Для управления бюджетным процессом на предприятии создается бюджетный комитет. В этих целях необходимо предусмотреть следующую организационно управленческую модель бюджетного процесса на предприятии (Приложение 4).
Бюджетный комитет — это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Решения бюджетного комитета утверждаются Генеральным директором.
Членами бюджетного комитета выступают директора по всем направлениям. Один человек, пусть даже он и Генеральный директор, может что-то и упустить, т.к. не может и не должен знать все. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования. Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей. Все решения бюджетного комитета обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины — финансовая служба осуществляет только те платежи, которые включены в плановый бюджет. Исключение могут сделать только Генеральный директор, для сумм свыше 5 % от недельного оборота, или финансовый директор для меньших сумм. Для повышения эффективности организации работ в процессе бюджетирования на предприятии создан отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА). Основными задачами ОБПиА является руководство и организация работ по бюджетному планированию:
— проведению системного анализа всех видов деятельности предприятия и его структурных подразделений;
— организации и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;
— проведению контроля, за выполнением подразделениями предприятия планов-бюджетов;
— организации статистического учета по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия и сдачи отчетности в установленные сроки.
ОБПиА, выступает исполнительным органом, который реализует решения бюджетного комитета и организует мероприятия по их выполнению, работая с конкретными исполнителями.
Центры планирования — структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов. продолжение
--PAGE_BREAK--
Бизнес-прогнозы представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период.
Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д. При необходимости возможна более глубокая детализация бизнес-прогнозов. Например спрос может подразделяться на внутренний рынок и экспорт, нормируемые затраты – на энергетику, сырье, вспомогательные материалы, оплату труда и т.д. Эффективность процедуры бюджетирования определяется детализацией бизнес-прогнозов. Все прогнозные данные структурированы таким образом, чтобы каждый сотрудник, инициирующий появление какой-либо совокупности данных отвечал за определенный бизнес-прогноз. Обработка бизнес-прогнозов происходит под контролем ОБПиА, который выступает внутренним экспертом и координирующим органом деятельности центров планирования. Основная цель обработки бизнес-прогнозов – получение реалистичных бизнес-заданий и доведение их до центров финансовой ответственности. Центр планирования должен взаимодействует со строго определенными центрами финансовой ответственности.
Центры финансовой ответственности (ЦФО) — структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением плана деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий. На предприятии выделены следующие центры финансовой ответственности (центры принятия управленческих решений):
— ЦФО по доходам включает управление маркетинга и коммерческое управление;
— ЦФО по расходам включает управление производством и управление технического обеспечения и ремонта;
— ЦФО по прибыли включает управление финансами и экономикой;
— ЦФО по инвестициям включает управление техническим развитием и управление по работе с персоналом.
Четкое определение состава ЦФО позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии. Деятельность ЦФО регламентируется положением о ЦФО, договором между ЦФО и руководством предприятия, положением о внутреннем ценообразовании, системой бюджетирования.
Центры затрат — направления расходования материально-финансовых ресурсов предприятия. Центры затрат — это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.
Таким образом, алгоритм бюджетирования включает следующие взаимосвязанные этапы:
1. Подготовка и анализ необходимой информации.
На данном этапе необходимо оценить деятельность текущего периода и спрогнозировать результаты ее завершения, ответив на следующие вопросы: выполнены ли планы текущего периода; возникшие отклонения и их причины; превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые планировались изначально.
Кроме того, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия и оценить произошедшие изменения.
2. Формулировка целей и задач деятельности предприятия на следующий период.
Завершение первого этапа обеспечивает основу для плана действий на следующий отчетный период. Необходимо определить цели и задачи деятельности предприятия в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.
Формирование целевых показателей и ограничений.
Процесс бюджетного планирования на предприятии с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.
Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят акционеры перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения. Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям относятся:
— объем продаж по продуктам в натуральных показателях
— чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС) по методу отгрузки
— доля расходов на отплату труда и среднесписочная численность по категориям
— размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов
— структура накладных расходов по отдельным статьям
— величина чистой прибыли и рентабельность собственного капитала
— параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и прочее) важнейший элемент этого этапа. Совет директоров и администрация должны сообщить, каковы общие ожидания от бюджета на следующий период.
После определения целевых показателей необходимо определить возможные ограничения, способные воспрепятствовать выполнению поставленных задач. В общем случае к ограничениям могут относиться:
— неадекватность средств;
— недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;
— неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;
— потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой;
— исключительно острая конкуренция;
— законы и этические соображения и т.д.
4. Выявление полного перечня альтернатив.
На данном этапе необходимо определить и проанализировать все возможные варианты деятельности предприятия, обеспечивающие реализацию поставленных задач.
5. Выбор допустимых вариантов бюджетов.
Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, необходимо пропустить через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных и др.) Конечным результатом работ на данном этапе является составление вариантов бюджетов, удовлетворяющих ограничениям.
6. Предварительный выбор лучшего варианта.
Проводится детальный анализ вариантов бюджетов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работы на шестом этапе является вынесение суждения о предпочтительности конкретного варианта.
7. Оценка варианта со стороны управляющего.
Данный этап происходит посредством представления проекта бюджета в бюджетный (финансовый) или исполнительный комитет совета директоров. Этот этап помогает избежать конфликтов на уровне совета, получить от него поддержку новых инициатив, определить слабые места, требующие дальнейшего обсуждения. Таким образом, укрепляется общность в отношениях между советом и персоналом. Составление бюджета требует принятия политических и оперативных решений, поэтому оно необходимо для активного участия персонала в этом процессе.
8. Корректировка бюджета.
Если на предыдущем этапе выявлена необходимость корректировки, необходимо внести в бюджет дополнительную информацию, после чего вынести его на обсуждение Совета директоров.
9. Выбор единственного варианта.
После того, как бюджет прошел обсуждение в комитете, его можно представить Совету с рекомендациями бюджетного (финансового) или исполнительного комитета или их обоих. Это позволить развеять сомнения и успокоить членов Совета, так как проект уже был одобрен группой их коллег.Утверждение Совета директоров необходимо. Бюджет выражает политику организации, а это сфера ответственности Совета, которую он не может переложить на других.
10. Обеспечение работ по выполнению бюджета.
Для того чтобы бюджет стал эффективным и полезным инструментом, его должны понимать и на функциональном уровне, т.е. те, кто должен его выполнять. Бюджет должен быть представлен руководящим звеном организации вместе с параметрами и ожиданиями по его использованию и с указанием ответственных за расходы или сбор средств. Никакой бюджет не будет работать, пока подготовка и управление отдельными частями бюджета не будут поручены отдельным лицам.
11. Выполнение бюджета.
После утверждения заданий для подразделений предприятия начинается этап реализации поставленных задач. Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, а также от квалификации и опыта разработчиков.
Для разработки структуры бюджета предприятия и основных бюджетных форм необходимо провести анализ специфики деятельности организации по следующим направлениям:
— анализ особенностей реализации продукции предприятия. На данном этапе следует определить структуру и формы планирования доходов от основной деятельности: внутренний рынок и экспорт; рубли и валюта; в целом по предприятию или по основным ассортиментным группам и т.д.;
— оценка доходов от прочих видов деятельности. Необходимо рассчитать долю доходов от прочих видов деятельности в общей структуре доходов предприятия для того, чтобы определить целесообразность разработки отдельных форм для планирования прочих операций; продолжение
--PAGE_BREAK--
— определение специфики производственного процесса предприятия. Этот этап предназначен для выявления необходимости раздельного планирования основного и вспомогательного производства; нормируемых запасов; создания форм для производственных подразделений предприятия;
— анализ организационной структуры предприятия для разработки смет структурных подразделений;
— определение структуры расходов предприятия и определение наиболее значимых статей для более глубокой детализации при планировании.
После разработки структуры бюджета и основных форм необходимо формализовать процедуру бюджетирования. Для этого на предприятии создано руководство по бюджету.
Руководство по бюджету — это набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях излагается, что, когда, как и в какой форме нужно делать. В этих целях на предприятии необходимо разработать регламент бюджетного планирования, который:
— определяет механизм эффективного взаимодействия структурных подразделений предприятия по производственно-финансовому планированию;
— устанавливает сроки предоставления необходимых документов для формирования операционных и финансового бюджетов предприятия;
— устанавливает порядок внесения изменений в разработанный бюджет предприятия;
— распределяет ответственность за последовательное и своевременное выполнение регламентированных процедур.
В общем виде регламент бюджетного планирования имеет следующую структуру (Приложение 5).
Таким образом, следует отметить, что организация бюджетного планирования достаточно сложная управленческая процедура, которая охватывает максимальное количество участников, необходимое для своевременного и правильного выполнения регламентированных задач. В связи с этим необходимо подчеркнуть, что организационные сложности процедуры бюджетного планирования значительно помогает разрешить создание автоматизированной системы бюджетирования.
Самым молодым из направлений работы предприятия, которое осуществляется в данное время, является бюджетирование.
В настоящее время разработан и утвержден «Стандарт формирования бюджета ООО «Тольяттикаучук», который включает следующие основные положения.
Концепция бюджетирования деятельности предприятия. Бюджет — это скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы организации, базирующийся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия. Бюджетный период выбран в рамках одного календарного года. Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры.
Бюджетный процесс предполагает формирование, согласование и утверждение бюджетов, а также контроль за их исполнением и возможность оперативного внесения необходимых корректировок. Бюджетирование включает два аспекта: организационный и методологический. С организационной точки зрения процесс бюджетирования на предприятии представляет собой систему организационного взаимодействия, в которую входят центр планирования (ЦП), центр финансовой ответственности (ЦФО) и центр затрат (ЦЗ). Она направлена на составление обоснованных бизнес-прогнозов функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшее получение на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.
Центр планирования — структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов.
Бизнес-прогнозы — представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период. Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д.
Центры финансовой ответственности — структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением прогноза деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий.
Бизнес-задания — рассчитываются на основании бизнес-прогнозов и предназначены для определения финансово-экономических показателей деятельности предприятия.
Центры затрат — направления расходования материально-финансовых ресурсов предприятия.
С методологической точки зрения общий бюджет состоит их двух основных бюджетов операционного и финансового.
Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. Операционный бюджет включает в себя такие бюджеты, как бюджет доходов, производственный бюджет, бюджеты закупок, бюджет заработной платы и др. Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в плановом периоде. Финансовый бюджет включает в себя инвестиционный бюджет, бюджет денежных средств предприятия.
Координация процесса бюджетирования. Постоянно действующим органом, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании, выступает Совет директоров ООО «Тольяттикаучук». Он принимает годовой бюджет и согласовывает ежемесячные корректировки бюджета, а также анализирует исполнение бюджета и принимает управленческие решения при возникновении отклонений. Его решения утверждаются Генеральным директором.
Совет директоров собирается в соответствии с планом заседаний для анализа исполнения бюджета за прошедший период и принятия решений о внесении корректировок. Координация работы исполнителей в рамках бюджетного процесса на предприятии возлагается на планово-экономический отдел.
Порядок формирования годового бюджета. Совет директоров определяет срок рассмотрения бюджета предприятия на плановый период. На основании указанной даты, планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам планирования сроки составления бизнес-прогнозов. Центры планирования формируют бизнес-прогнозы и передают их в планово-экономический отдел для рассмотрения и согласования. После согласования производится предварительный расчет бюджета. После осуществления необходимых поправок бюджет выносится на рассмотрение Генеральному директору. Он инициирует внесение требуемых корректировок и выносит бюджет на рассмотрение и утверждение Совета директоров предприятия.
После утверждения бюджетные показатели доводятся до центров финансовой ответственности и центров затрат предприятия.
Порядок корректировки годового бюджета. Корректировка бюджета может быть инициирована генеральным директором или по представлению членов Совета директоров в случае изменения стратегии предприятия; невозможности выполнения запланированных годовых целевых показателей по объективным причинам; существенных отклонений фактических показателей от целевых и т.д. Для организации корректировки бюджета планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам планирования сроки изменения бизнес-прогнозов. Далее процедура происходит по этапам, перечисленным в настоящем положении.
Накопленный опыт показывает, что использование данного инструмента позволяет вывести систему управления организацией на качественно новый уровень, характеризуемый достижением „прозрачности“ принимаемых управленческих решений с точки зрения финансовых последствий, наличием реальной возможности управления финансовыми результатами и денежными потоками структурных единиц и организации как единого целого. Несмотря на очевидность необходимости бюджетирования, в процессе его реализации предприятие столкнулось с рядом факторов, ограничивающих его использование. В первую очередь это, конечно, высокая нестабильность внешней среды. К числу внутренних факторов следует отнести:
дефицит времени в связи с давлением, приоритетом текущих дел;
убежденность в том, что главный фактор успеха фирмы — предпринимательский талант руководителей, интуиция и деловые связи;
недостаточная квалификация служащих;
негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой.
Потребовалось проведение огромной работы по преодолению влияния этих факторов. В качестве отправного пункта был рассмотрен ряд предложенных методик бюджетирования и несколько программных продуктов.
Не смотря на недолгое время использование системы бюджетирования, она уже дает конкретные результаты. Во-первых, составление бюджетов делает прозрачным расходование средств для руководителей подразделений, и они могут корректировать свои расходы на те или иные цели. Во-вторых, начальники подразделений чувствуют ответственность за соблюдение плановых показателей, которые заложены у них в бюджетах. В-третьих, уже начали выявляться некоторые внутренние ресурсы общества, которые можно использовать с намного большей выгодой.
Несмотря на немаловажную работу уже проделанную в этой области, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов. Они касаются, в частности систематизации теоретических подходов к сущности бюджетов и бюджетирования; специфических принципов бюджетирования; применения сценарного подхода; разработки системы информации для бюджетирования и механизма анализа отклонений; организационной процедуры внедрения бюджетирования и др.
В связи с ужесточением конкуренции на рынке, эти проблемы приобретают особую значимость. Основными направлениями их решения представляются:
исследование и адаптация зарубежных методик составления бюджета к современным условиям функционирования отечественных организаций, в том числе к существующей системе учета и контроля его исполнения;
разработка собственных методик бюджетирования, наиболее полно учитывающих отраслевые и специфические особенности конкретного предприятия;
использование и совершенствование современных информационных технологий поддержки управленческих решений в этой области.
использование бюджетирования привело к несомненным выгодам и для собственников, и для менеджеров, и для персонала ООО «Тольяттикаучук»:
собственник получил не только полный и эффективный контроль за финансовыми потоками собственного предприятия, но и емкую, информативную и простую в понимании отчетность (ранее имелся дефицит релевантной информации финансового характера, в связи с ориентацией учета на внешних, а не внутренних пользователей информации);
руководители всех уровней приобрели эффективный инструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов;
персонал получил четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы.
Процесс разработки сводного бюджета на примере ООО «Тольяттикаучук»
Сводный бюджет ООО «Тольяттикаучук» состоит из трех бюджетов первого уровня — операционного, инвестиционного и финансового. Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Объектом рассмотрения операционного бюджета, следовательно, является финансовый цикл предприятия. Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.
В табл. 3. приводится краткое описание последовательности составления сводного бюджета предприятия и приводится перечень планово-аналитических инструментов, используемых для составления отдельных подбюджетов. продолжение
--PAGE_BREAK--
«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые (бюджетные) формы (отчеты):
отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) — «выходная» форма операционного бюджета,
отчет о движении денежных средств и отчет о движении фондов «выходные» формы финансового бюджета,
отчет об инвестициях — «выходная» форма инвестиционного бюджета,
баланс — интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.
Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов (или подбюджетов) второго уровня:
бюджета продаж,
бюджета производства,
бюджета запасов готовой продукции (товарных остатков),
бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов,
бюджета закупок.
Таблица 3. Технология составления сводного бюджета ООО «Тольяттикаучук»
№ этапа
Название этапа составления сводного бюджета
Используемые планово-аналитические инструменты и методы планирования
«Выходная» форма (отчет)
1
2
3
4
Этап 1
Определение целевого объема продаж
1)Анализ взаимосвязи «издержки-объем-прибыль» для определения:
физического объема продаж
уровня цен
динамики производственных и сбытовых затрат, которые обеспечивали бы максимальный уровень чистого (маржинального) дохода по продукту
2) Оптимизация структуры продаж с учетом планируемых величин маржинального дохода по отдельным продуктам и существующих ограничений по производственным мощностям
Предварительный (первичный) вариант бюджета продаж
Этап 2
Определение плана производства (товар-ного выпуска) и целевого (конечного) уровня запасов по номенклатуре выпуска
1) Оптимизационные модели, используемые для расчета наиболее обоснованного уровня текущих запасов готовой продукции (модель EPR и др.) — для предприятий, работающих на заказ
2) Расчет физического объема и номенклатуры выпуска — для предприятий серийного и массового производства
Предварительный (первичный) вариант плана производства (товарного выпуска)
Этап 3
Определение объема валового выпуска
Метод условных единиц (для поточного и массового производства)
Предварительный вариант плана валового выпуска
Этап 4
Определение потребности в основных материалах
1) Метод технологического нормирования материальных затрат — для крупных и средних предприятий
2) Метод сравнительного анализа счетов — для небольших предприятий
Смета расхода материалов по основному производству
Этап 5
Определение прямых затрат труда
Метод технологического нормирования трудозатрат, тарификация (тарифная сетка стоимости трудочаса основных производственных рабочих в соответствии с разрядностью работ)
Первичный вариант бюджета прямых трудозатрат
Этап 6
Определение потребности во вспомогательных материалах. Определение общей потребности в материалах.
1)Методы нормирования вспомогательных материалов в зависимости от величины прямых затрат и объема выпуска
2) Сметное планирование материальных затрат (в разрезе отдельных подразделений)
Первичный вариант бюджета закупок
Этап 7
Расчет себестоимости списания материалов в производство, калькуляция суммарных прямых затрат
Методы:
средневзвешенный
ФИФО
ЛИФО
на основе величины начальных запасов материалов и производственной потребности
Первичные варианты бюджетов прямых материальных затрат, прямых затрат
Этап 8
Определение совокупной величины общепроизводственных расходов (ОПР)
Методы нормирования общепроизводственных расходов в зависимости от величины прямых затрат и объема выпуска (расчет плановой ставки начисления)
Первичный вариант бюджетов общепроизводственных расходов, производственных затрат
Этап 9
Расчет себестоимости выпуска
Метод условных единиц (при поточном и массовом производстве)
Калькуляция себестоимости выпуска
Этап 10
Расчет величины переменных коммерческих (сбытовых) расходов
Методы нормирования переменных коммерческих (сбытовых) расходов в зависимости от объема продаж (расчет плановой ставки начисления)
Первичный вариант бюджета переменных коммерческих (сбытовых) расходов
Этап 11
Расчет величины постоянных расходов
Методы сметного планирования в разрезе подразделений (планирование «от нулевой точки», планирование «от достигнутого уровня»)
Первичный вариант бюджета постоянных расходов
Этап 12
Калькуляция себестоимости реализации по видам продукции
Метод средневзвешенной на основе начального уровня товарных остатков (запасов) и баланса отгрузки по видам продукции («начальные запасы + план выпуска — план отгрузки = целевые конечные запасы)
Сметы полных переменных затрат по реализованной продукции (себестоимость реализации отдельных видов продукции)
Этап 13
Расчет конечных финансовых результатов
На основе этапов 1,11 и 12
Первичный вариант Отчета о прибылях и убытках (отчета о финансовых результатах)
Этап 14
Расчет инвестиционных потребностей
1) Сметное планирование капитальных затрат
2) Составление долгосрочного «бюджета развития» (инвестиционного бюджета)
Первичный вариант инвестиционного бюджета
Этап 15
Расчет величины финансовых поступлений и расходов
Составление плановых балансовых таблиц:
движения дебиторской задолженности
движения кредиторской задолженности
прочих активных и пассивных расчетов
Первичный вариант бюджета движения денежных средств
Этап 16
Составление прогнозного баланса на конец бюджетного периода
На основе фактического баланса на начало бюджетного периода и первичного проекта отчета о прибылях и убытках (этап 12)
первичного варианта инвестиционного бюджета (этап 13)
первичного варианта бюджета движения денежных средств (этап 14)
Первичный проект целевого баланса (на конец бюджетного периода)
Этап 17
Расчет величины первичного финансового дефицита
Определение финансовых нормативов (коэффициентов)
Первичный вариант отчета об изменении финансового состояния
Этап 18
Корректировка показателей сводного бюджета
На основе финансовых нормативов (коэффициентов)
Окончательные варианты:
операционного бюджета
инвестиционного бюджета
финансового бюджета продолжение
--PAGE_BREAK--
Окончательный вариант
сводного бюджета на текущий период
В свою очередь, некоторые бюджеты второго уровня складываются из бюджетов третьего уровня, бюджеты третьего уровня могут распадаться на бюджеты четвертого уровня и т.д., в зависимости от масштабов и многообразия хозяйственных операций предприятия. Например, бюджет производственных затрат является бюджетом 3-го уровня и включается в бюджет производства, а бюджет прямых материальных затрат — бюджетом 4-го уровня, входящим в состав бюджета производственных затрат. Таким образом, для сводного бюджета промышленного предприятия характерна многоступенчатая иерархическая структура.
Таблица 4.
Сводный проект бюджета продаж ООО «Тольяттикаучук» на 2004 г
Виды продукции
Физический объем продаж, кг.
Плановая цена реализации, руб./кг.
Бюджет продаж, тыс.руб.
(1)
(2)
(3)
(4) = (2) х (3)
БК-1675Н
20 000
400
8 000 000
СКИ-3
10 000
600
6 000 000
Всего
14 000 000
Для эффективного бюджетного планирования важно не только содержание сводного бюджета, но и процедура его составления.
Этап 1. Определение целевого объема продаж.
Составление сводного бюджета ООО «Тольяттикаучук» начинается с прогнозирования (в физическом и стоимостном выражении) объема продаж на текущий бюджетный период (этап 1).
Этап 2. Определение плана производства (товарного выпуска) и целевого (конечного) уровня запасов готовой продукции
На основе целевого объема продаж определяется производственный план (объем и номенклатура товарного выпуска) и уровень конечных запасов готовой продукции (этап 2). Показатели продаж, выпуска и запасов являются взаимосвязанными:
Начальные запасы готовой продукции + Объем выпуска — Объем продаж = Конечные запасы готовой продукции
Таблица 5. Проект плана производства (товарного выпуска) ООО «Тольяттикаучук» на 2004 г. (кг)
Показатели
БК-1675Н
СКИ-3
1
2
3
1. Начальный уровень запасов готовой продукции
4 000
2 000
2. Прогноз объема продаж
20 000
10 000
3. Целевой (конечный) уровень запасов готовой продукции
2 000
3 000
4. План товарного выпуска (2) + (3) — (1)
18 000
11 000
Для предприятий поточного (серийного и массового производства) уровень конечных запасов определяется технологическими факторами и рассчитывается как разница объема продаж и объема выпуска (который достаточно жестко задан условиями производственного процесса).
Этап 3. Определение объема валового выпуска.
На этапе 3 производится расчет планового объема валового выпуска по видам продукции на основе:
плана производства (товарного выпуска);
начального остатка незавершенного производства (НЗП) по видам продукции;
целевого конечного остатка незавершенного производства по видам продукции.
Товарный выпуск (число единиц полностью укомплектованной продукции, в течение периода поступающих на склад готовой продукции) и валовый выпуск (объем производства цехов предприятия за период, выраженный в числе технологических операций, условных единицах продукции и т.д., а в контексте затрат соответствующий величине производственных затрат предприятия за период) соотносятся как:
(Незавершенное производство) нач. пер. + Валовый выпуск — Товарный выпуск = (Незавершенное производство) кон. пер.
или, в контексте механизма калькуляции затрат и формирования себестоимости выпуска:
(Незавершенное производство) нач. пер. + Производственные затраты Себестоимость выпуска = (Незавершенное производство) кон. пер
Определенно говоря, в большинстве случаев план товарного выпуска не определяется исключительно фактором рынка. Производственный процесс на предприятия является непрерывным, то есть на начало каждого периода, как правило, существуют «заделы» незавершенного производства по видам продукции. Исходя из вышеуказанной формулы, валовый выпуск (совокупные производственные затраты за период) отличается от товарного выпуска на величину сальдо (изменения) остатков незавершенного производства:
Валовый выпуск = Товарный выпуск + (Незавершенное производство) кон. пер. — (Незавершенное производство) нач. пер
В контексте соотношения товарного выпуска и валового выпуска можно в соответствии с отраслевой спецификой выделить три основных группы предприятий:
предприятия, использующие простой метод учета (в основном, добывающая промышленность — нефтяные и газовые компании, черная металлургия, угольная промышленность и др.). В силу специфики производственного процесса «переходящая» величина НЗП на предприятиях данных отраслей либо крайне незначительна, либо отсутствует вообще, например, уголь, извлеченный из шахты, уже является готовой продукцией. Поэтому здесь товарный выпуск равняется валовому выпуску (величине производственных затрат за период).
предприятия, применяющие позаказный метод учета (работающие по отдельным индивидуальным заказам – в основном, машиностроительные заводы). Здесь моментом «перехода» из стадии незавершенного производства в стадию готовой продукции является завершение выполнения отдельного заказа (заказ является первичной единицей учета). Соответственно, затраты по заказам, по которым не будут подписаны акты сдачи-приемки в данном периоде, будут являться частью валового выпуска, но не будут включаться в товарный выпуск. С другой стороны, товарный выпуск (себестоимость выпуска) будет включать и затраты прошлых периодов по заказам, которые завершены в данном бюджетном периоде.
предприятия, применяющие попередельный метод учета (в отраслях поточного и массового производства). Здесь валовый выпуск представляет собой набор последовательных технологических операций отдельных производственных подразделений предприятия, например, «литье- механообработка — гальваническая обработка — сборка». Соответственно, расчет валового выпуска и себестоимости товарного выпуска на таких предприятиях производится методом условных единиц. Под «условной единицей» (в разрезе отдельных технологических операций) понимается единица продукции, по которой произведены затраты по данной технологической операции.
Таблица 6.
Расчет валового выпуска ООО «Тольяттикаучук» на 2004 г. (кг)
Показатели
БК-1675Н
СКИ-3
Материальные затраты
Трудозатраты
(1)
(2)
(3)
(4)
1. Товарный выпуск (план)
18 000
18 000
11 000
2. НЗП на начало периода (факт)
1 000
3. НЗП на конец периода (план)
2 000
4. Валовый выпуск (план) (1-2+3)
19 000
18 000
11 000
Предположим, в нашем примере СКИ-3 «переходящий» остаток НЗП отсутствует, и валовый выпуск равен товарному выпуску. По продукту БК-1675Н производственный процесс состоит из одной технологической операции (штамповка). продолжение
--PAGE_BREAK--
Таблица 7.Определение потребности в основных материалах по плану производства ООО «Тольяттикачук» на 2004г
Материалы
Удельные материальные затраты на 1 кг выпуска, кг
Объем валового выпуска, кг
Потребность в основных материалах, кг
(1)
(2)
(3)
(4)
БК-1675Н
СКИ-3
БК-1675Н
СКИ-3
БК-1675Н
СКИ-3
Всего
Полимеризпт
Пар
Вода
Ирганокс
Стеар.кис-та
0,02
0,1
0,05
—
0,04
0,01
0,08
—
0,2
--
19 000
19 000
19 000
19 000
19 000
11 000
11 000
11 000
11 000
11 000
380
1 900
950
0
760
110
880
0
2 200
490
2 780
950
2 200
760
Соответственно, незавершенным производством по продукту БК-1675Н является продукция, по которой произведено списание материалов в производство (обработку), но процесс технологической обработки не осуществлен. Иными словами, условная единица НЗП по продукту СКИ-3 калькулируется как 100% затрат по материалам и 0% трудозатрат. Допустим, в силу того, что товарный выпуск продукта БК-1675Н в данном бюджетном периоде увеличивается, остаток НЗП возрастет с 1000 штук до 2000 штук. Тогда валовый выпуск», выраженный в условных единицах, в соответствии с планом производства ООО «Тольяттикаучук», будет следующим (табл.6).
Этап 4. Определение потребности в основных материалах.
На основе плановой величины валового выпуска калькулируется потребность в основных материалах (этап 4). Классическим способом калькуляции прямых затрат (материальных и трудовых) является метод технологического нормирования, при котором, исходя из технологии производства, определяются удельные прямые затраты в физическом выражении (например, в кг и трудочасах) на единицу выпуска.
Этап 5. Составление бюджета прямых затрат труда.
На этапе 5 составляется проект бюджета прямых затрат труда на основе:
плана валового выпуска;
технологического нормирования прямых трудозатрат (в трудочасах) на единицу выпуска по видам продукции;
тарифной сеткой предприятия (стоимостью 1 трудочаса основных производственных рабочих в соответствии со сложностью (разрядностью) работ).
При этом методология нормирования требует выражения количества труда, необходимого для выпуска единицы продукции, в стандартных нормочасах (труда низшего, например, 2-го разряда по одной из специальностей задействованных производственных рабочих, например, аппаратчиков). Основой при этом служит тарифная сетка предприятия. Для примера примем, за 1 стандартный нормочас принят 1 час работы аппаратчика 2-го разряда.
Таблица 8. Бюджет прямых затрат труда по плану производства ООО «Тольяттикаучук» на 2004г
Продукт
Удельные трудозатраты на 1 кг выпуска, нормочасов/кг(*)
Объем выпуска, кг
Совокупные трудозатраты, нормочасов
Стоимость (расценка) 1 нормо-часа, тыс.руб./нормочас (**)
Бюджет прямых затрат труда, тыс.руб.
(1)
(2)
(3)
(4) = (2) х (3)
(5)
(6) = (4) х (5)
БК-1675Н
5
18 000
90 000
12
1 080 000
СКИ-3
9
11 000
99 000
12
1 188 000
Всего (1+2)
189 000
2 268 000
(*) приведены к стандартной разрядности, исходя из соотношения тарифной сетки по разрядам (например, в кол-ве нормочасов 2-го разряда).
(**) расценка стандартного нормочаса
Итак, по результатам этапов 4 и 5 составления проекта сводного бюджета рассчитаны:
потребность в основных материалах (в физическом выражении);
бюджет прямых затрат труда (в физическом и стоимостном выражении).
Далее приведем расчеты вспомогательных материалов на производственные нужды (таб.9.) и вспомогательных материалов на общехозяйственные нужды (таб.10.)
Таблица 9. Расчет потребности во вспомогательных материалах на общепроизводственные нужды для ООО «Тольяттикаучук» на 2004г
Материалы
База начисления
Величина базы начисления
Величина ставки начисления
Потребность в материалах
(1)
(2)
(3)
(4)
(5) = (3) х (4)
Вода
Число прямых трудочасов
189000 часов
0,002 кг./час
378 кг.
Стеарин.кис.
Число прямых трудочасов
189000 часов
0,001 кг/час
189 кг.
Щелочь
Используемая произв. площадь
1 800 кв.м.
0,05 литра/кв.м.
90 литров
Полиэтилен.
пленка
Кол-во единиц работающего оборудования
300 ед.
0,5 погонных метра/ед
150 пог. метров продолжение
--PAGE_BREAK----PAGE_BREAK----PAGE_BREAK----PAGE_BREAK--
Сумма, тыс.руб. --PAGE_BREAK----PAGE_BREAK--
2.2. Труд
2.3. ОПР --PAGE_BREAK----PAGE_BREAK--
СКИ-3
Всего
(1)
(2)
(3)
(4) --PAGE_BREAK--
1. Выручка от реализации
2. Себестоимость реализации (полные переменные затраты) (2.1+2.2)
2.1. Производственные затраты
2.2. Переменные коммерческие расходы
3. Маржинальный доход (1-2)
4. Постоянные расходы (4.1+4.2)
4.1. Общехозяйственные расходы
4.2. Общие коммерческие расходы
5. Операционная прибыль (3-4)
14 000 000
6 784 437
5 740 777
1 043 660
7 215 563
777 552
562 552
215 000
6 438 011
II. Прочая реализация и внереализационные операции
6. Финансовый результат от прочей реализации (6.1 — 6.2)
6.1. Доходы по прочей реализации
6.2. Расходы по прочей реализации
7. Финансовый результат от внереализационных операций (7.1. — 7.2.)
7.1. Внереализационные доходы
7.2. Внереализационные расходы
-120 000
580 000
700 000
-30 000
0
30 000
8. Валовая прибыль (5+6+7)
6 288 011
9. Налоги, включаемые в себестоимость (9.1+9.2+9.3)
9.1. Налог на добавленную стоимость
9.2. Налог на пользователей автодорог
9.3. Налог на землю
1 640 000
1 480 000
140 000
20 000
10. Балансовая прибыль (8-9)
4 648 011
11. Налог на прибыль
1 525 500
12. Чистая прибыль (10-11)
3 122 511
13. Трансферты из чистой прибыли
1 200 000
14. Нераспределенная прибыль(12-13)
1 922 511
Б. В разрезе видов продукции
Статьи отчета о прибылях и убытках
Сумма, тыс. руб.
I. Основная деятельность
1. Выручка от реализации по продукту БК-1675Н
2. Себестоимость реализации (полные переменные затраты) по продукту БК-1675Н (2.1+2.2)
2.1. Производственные затраты
2.2. Переменные коммерческие расходы
3. Маржинальный доход по продукту БК-1675Н(1-2)
4. Выручка от реализации по продукту СКИ-3
5. Себестоимость реализации (полные переменные затраты) по продукту СКИ-3(5.1+5.2)
5.1. Производственные затраты
5.2. Переменные коммерческие расходы
6. Маржинальный доход по продукту СКИ-3 (4-5)
7. Маржинальный доход всего (3+6)
8. Постоянные расходы (8.1+8.2)
8.1. Общехозяйственные расходы
8.2. Общие коммерческие расходы
9. Операционная прибыль (7-8)
8 000 000
3 754 920
3 117 490
637 430
4 245 080
6 000 000
3 029 517
2 623 287
406 230
2 970 483
7 215 563
777 552
562 552
215 000
6 438 011
II. Прочая реализация и внереализационные операции
10. Финансовый результат от прочей реализации (10.1 — 10.2)
10.1. Доходы по прочей реализации
10.2. Расходы по прочей реализации
11. Финансовый результат от внереализационных операций (11.1. — 11.2.)
11.1. Внереализационные доходы
11.2. Внереализационные расходы
-120 000
580 000
700 000
-30 000
0
30 000
12. Валовая прибыль (9+10+11)
6 288 011
13. Налоги, включаемые в себестоимость (13.1+13.2+13.3)
13.1. Налог на добавленную стоимость
13.2. Налог на пользователей автодорог
13.3. Налог на землю
1 640 000
1 480 000
140 000
20 000
14. Балансовая прибыль (12-13)
4 648 011
15. Налог на прибыль
1 525 500
16. Чистая прибыль (14-15)
3 122 511
17. Трансферты из чистой прибыли
1 200 000
18. Нераспределенная прибыль (16-17)
1 922 511
«Расходная» часть бюджета движения денежных средств формируется на основе отчета о прибылях и убытках (результирующей формы операционного бюджета) и проекта инвестиционного бюджета с учетом изменения остатка пассивных расчетов (кредиторской задолженности) по текущим и инвестиционным операциям.
Помимо этого, в «расходную» часть бюджета движения денежных средств включается погашение процентов и суммы основного долга по кредитам и займам предприятия в соответствии с условиями заключенных договоров.
Таблица 28 Проект инвестиционного бюджета ООО «Тольяттикаучук» на 2004г., тыс. руб
Инвестиции
Сумма, тыс.руб.
1. Капитальное строительство
1.1. Проект строительства склада ГСМ
1.2. Проект реконструкции литейного цеха
1.3. Капитальный ремонт здания заводоуправления
2. Текущие закупки оборудования
2.1. Стоимость закупки оборудования
2.2. Стоимость монтажа
3. Прочие инвестиции (нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения)
1 110 000
550 000
320 000
240 000
1 400 000
1 100 000
300 000
ВСЕГО инвестиционный бюджет
2 510 000
Отметим, что уже первичный вариант бюджета движения денежных средств должен предусматривать такое соотношение денежных поступлений и расходов, при котором расчетный остаток денежных средств на конец периода был бы положительным. продолжение
--PAGE_BREAK--
Этап 16. Составление прогнозного баланса на конец бюджетного периода.
На основе проектов отчета о прибылях и убытках, инвестиционного бюджета и бюджета движения денежных средств (финансовый бюджет), а также баланса на начало бюджетного периода строится проект баланса на конец бюджетного периода. Баланс на конец бюджетного периода строится на основе балансовых равенств по отдельным статьям актива и пассива по принципу:
Балансовый остаток на начало бюджетного периода + Плановый приход — Плановый расход = Плановый балансовый остаток на конец бюджетного периода
Этап 17. Составление прогнозного отчета об изменении финансового состояния, расчет величины первичного финансового дефицита.
На основе прогнозного (динамического) баланса составляется проект отчета об изменении финансового состояния, являющийся второй «выходной» формой финансового бюджета. Отчет об изменении финансового состояния представляет собой сопоставление ликвидных (оборотных) активов предприятия и текущих пассивов (обязательств к востребованию) и, рассчитанные на этой основе, показатели изменения текущей платежеспособности (ликвидности) предприятия.
Прогнозные коэффициенты финансового состояния на конец бюджетного периода сравниваются с финансовыми нормативами, устанавливаемыми предприятием. В экономической теории существует множество измышлений на тему, какое значение коэффициентов ликвидности должно приниматься за оптимальное, а также за минимально допустимое. В реальности, однако, единственным постулатом является минимально допустимое значение коэффициента текущей ликвидности, равное 1 (при этом значении чистый оборотный капитал предприятия равен 0, т.е. оборотные активы полностью финансируются за счет краткосрочных обязательств).
На основе сопоставления финансовых нормативов с прогнозными значениями коэффициентов ликвидности на конец бюджетного периода определяется уровень первичного финансового дефицита.
Финансовый дефицит выражается не в абсолютном выражении, а виде отклонений репрезентативных финансовых коэффициентов. Дело в том, что существуют различные способы «выведения» показателей финансового состояния на нормативный уровень. Скажем, коэффициент текущей ликвидности может быть увеличен за счет сокращения целевого уровня (на конец бюджетного периода) краткосрочных обязательств, увеличения целевого балансового остатка оборотных активов, либо сочетанием первого и второго. Таким образом, расчет финансового дефицита коэффициентным способом является основой выявления оптимальных путей поддержания должного уровня финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода и, с учетом указанной задачи, корректировки предварительного проекта сводного бюджета.
Этап 18. Корректировка бюджетных показателей. Окончательный вариант сводного бюджета.
При корректировке показателей сводного бюджета неразумно ставить задачу любой ценой достичь целевого уровня финансовых нормативов на конец бюджетного периода, даже если это сопряжено со снижением эффективности, уменьшением объема продаж и выпуска, сокращением инвестиций. Здесь следует учитывать динамику финансовых коэффициентов, а также отклонения от минимально допустимых значений. Скажем, по коэффициенту текущей ликвидности в предварительном порядке прогнозируется положительная динамика (с 1,22 на начало периода до 1,27 на конец периода), при том, что целевое значение коэффициента меньше финансового норматива (1,5). При этом важным представляется то обстоятельство, что «резерв прочности» по данному коэффициенту (отклонение от минимально допустимого уровня) достаточно велик (0,27). Следовательно, задача повышения целевого уровня текущей ликвидности является желательной, но не приоритетной; если повышение текущей ликвидности сопряжено с большими издержками для текущей и инвестиционной производственной политики предприятия, с ним можно повременить до следующих бюджетных периодов.
Таблица 29. Прогноз баланса движения внеоборотных активов ООО «Тольяттикаучук» на 2004г., тыс.руб
Статьи внеоборотных активов
Остаток на 1.01.2004
Приход
Расход
Остаток на 1.01.2005
(1)
(2)
(3)
(4)
(5) = (2) + (3)-(4)
1. Основные средства
30 400 000
3 800 000
954 000
33 246 000
— монтаж оборудования
1 500 000
— ввод в действие объектов капитального строительства
2 300 000
— амортизация основных средств
254 000
— дивестиции (продажа и списание основных средств)
700 000
2. Капитальные вложения
4 600 000
2 510 000
3 800 000
3 310 000
2.1. Незавершенное строительство
4 500 000
1 110 000
2 300 000
3 310 000
— освоение
1 110 000
— ввод в строй
2 300 000
— дивестиции (продажа объектов незавершенного строительства)
2.2. Оборудование к установке
100 000
1 400 000
1 500 000
— закупка
1 100 000
— строительно-монтажные работы
300 000
3. Прочие внеоборотные активы (нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения)
3.1. Приобретение прочих внеоборотных активов
3.2. Продажа прочих внеоборотных активов
3.3. Переоценка («+» «- ») финансовых вложений
3.4. Амортизация нематериальных активов
ВСЕГО (1+2+3)
35 000 000
1 556 000 (сальдо)
36 556 000
Таблица 30. Баланс движения дебиторской и кредиторской задолженности (основная деятельность) ООО «Тольяттикаучук» на 2004г., тыс.руб
Остаток дебиторской задолженности на 1.01.2004 г. продолжение
--PAGE_BREAK--
Приход дебиторской задолженности (выручка от реализации)
Уменьшение дебиторской задолженности (поступления денежных средств)
Остаток дебиторской задолженности на 1.01. 2005 г. --PAGE_BREAK--
13 890 00
0
954 000
3 800 000
0
2 691 077
2 869 239
5 740 777
2 253 000
13 200 00
0
442 000
14 300 00
0
36 556 000
33 246 000
3 310 000
0
2 073 781
466 693
161 353
1 098 735
347 000
5 688 000
5 600 000
88 000
740 000
740 000
ВСЕГО
(1+2+3+4)
43 060 420
45 057 781 --PAGE_BREAK--
2 073 781
63 361
1.2. Расчеты
4 900 000
5 688 000
788 000
1.3. Денежные средства и КФВ
1 150 000
740 000
-410 000
2. Краткосрочные
обязательства
6 595 420
6 670 270
74 850
3. Чистый оборотный
капитал (1-2)
1 465 000
1 831 511
366 511
Коэффициенты ликвидности
— текущая ликвидность (1/2)
1,22
1,27
— срочная ликвидность ((1.2+1.3)/2)
0,92
0,96
— абсолютная ликвидность (1.3/2)
0,17
0,11
При других вариантах сокращения первичного финансового дефицита перечень пересматриваемых «выходных» форм намного больше. Так, если бы оптимальным был признан вариант увеличения финансовых поступлений за счет роста объема продаж, это обусловило бы пересчет всех форм операционного бюджета.
Корректировка бюджетных показателей на основе первичного и целевого уровня финансового дефицита является последней итерацией составления проекта сводного бюджета. Таким образом, на «выходе» проект сводного бюджета включает в себя:
прогнозный отчет о прибылях и убытках с «расшифровками» в виде отдельных бюджетных форм (по продажам, выпуску, себестоимости);
проект инвестиционного бюджета и прогнозный баланс движения внеоборотных активов;
проект бюджета движения денежных средств;
прогнозный динамический баланс предприятия за бюджетный период;
прогнозный отчет об изменении финансового состояния.
На основе теоретических выводов был разработан сводный бюджет предприятия на 2004 год, в котором запланирован рост объемов производства, что в результате должно привести к повышению выручки от реализации.
3. ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
О проблемах российских предприятий много пишут, предлагая различные пути их решения. В данной работе предлагается обсудить реальные возможности процессного подхода к реорганизации деятельности, направленной на повышение финансово-экономической эффективности, усиление клиентной ориентации предприятия.
Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования. На рис.3.1. эти проблемы распределены по важности.
/>
Рис.3.1 Проблемы связанные с организацией финансового планирования
Источником информации является богатый опыт работы в проектах по внедрению подобного рода систем и общение с руководителями финансовых служб предприятий (финансовые директора, начальники плановых отделов и другие).
Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени — год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему — путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.
Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах.
Эти две проблемы неизбежно вызывают третью — прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.
Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления — финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя). Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального и его замов. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.
Отметим еще две проблемы — реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30-60 %. Комментарии тут излишни. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в форме, удобной для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.).
Дополнительно следует отметить, что для большинства российских предприятий основными параметрами при составлении годового плана являются выручка, себестоимость и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.
Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут нам и необходимо обратиться в проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями. На рис. 3.2. показаны типичные проблемы предприятий в области управленческого учета.
/>
Рис. 3.2 Проблемы предприятий в области управленческого учета
Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и другие.
Как не странно, проблема автоматизации сама по себе оказывается не такой острой, как принято считать. Дело в том, что основные проблемы лежат в области разработки концепции системы управленческого учета, ее адекватного восприятия всеми заинтересованными лицами на предприятии.
На втором месте — наличие формализованных процессов учета. Тут следует отметить, что наиболее проработанными являются процессы производственного и бухгалтерского учета.
Процессы оперативного финансового учета не регламентируются государством, и их проработка целиком возлагается на предприятие. Часто при этом возникает проблема несоответствия учетных процедур и регистров оперативного и бухгалтерского учета.
Многие из причин такого состояния дел в области финансового планирования и контроля, управленческого учета заключаются в недостатках традиционной функциональной организации. К этим недостаткам относятся: отсутствие ориентации на конечный результат, потери информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами, внутренняя политическая борьба, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций, размывание ответственности и т.д. Конечно, у функциональной структуры управления есть и свои преимущества, но мировой опыт последних десятилетий показывает, что разрабатываемые стандарты комплексного планирования и управления предприятием (MRPII, ERP, CSRPи т.п.) становятся все более ориентированными на процессы. Конечной целью является синхронизация деятельности предприятия с потребностями потребителя, что обеспечивает конкурентоспособность предприятия. Для повышения эффективности деятельности, усиления клиентной ориентации предприятия необходимо использовать новые стандарты управления, в частности процессный подход к организации деятельности.
Основным понятием процессной методики является бизнес-процесс, т.е. целенаправленная последовательность операций (функций) и событий. Пример бизнес-процесса — процесс формирования комплексного финансового плана. Очевидно, что в решении этой задачи принимают участие практически все подразделения предприятия, из которых ключевую роль играют сбытовые, производственные и снабженческие подразделения и, конечно, финансовая служба. продолжение
--PAGE_BREAK--
Можно заниматься описанием и оптимизацией процессов при помощи элементарных подручных средств (текстовое описание, таблицы). Однако, при этом потребуется много времени и ресурсов. Можно воспользоваться специализированными средствами, например инструментальной средой моделирования ARIS Toolset. Главное понять: получая модель процесса, мы можем выявить большинство его недостатков и попытаться их устранить, предлагая новые, более эффективные модели процессов. При этом мы работаем над моделью, а не над реальным объектом, что снижает риски необоснованных, экономически невыгодных решений.
Многие крупные и средние компании США и западной Европы активно используют инструменты и методики описания бизнес-процессов в качестве внутренних корпоративных стандартов. В России так же стали появляться такие предприятия — это крупные металлургические комбинаты, предприятия нефтехимического комплекса, энергосистемы, торговые и транспортные предприятия, банки.
Экономический эффект от внедрения подобной системы проявляется по следующим направлениям: увеличение объема сбыта (25-30%), сокращение производственных и непроизводственных затрат (15-25%), увеличение оборачиваемости ресурсов (2-5 раз), сокращение затрат на закупку ресурсов (10-20%), рациональное расходование средств на капитальное строительство и техническое перевооружение. Одним из важнейших результатов проекта по внедрению системы бюджетного планирования и управленческого учета является увеличение управленческой прибыли, что проявляется в качестве принимаемых управленческих решений и их эффективности. Качество и эффективность решений определяются достоверностью и оперативностью информации, которую управленцы получают из системы учета.
Длительность проекта реорганизации процессов финансового планирования и контроля, управленческого учета на предприятии численностью 5000 человек составляет около 9-11 месяцев. Чтобы реализовать проект за такие сроки необходимо активное участие руководителей и ведущих специалистов предприятия. Должны быть сформированы две проектные группы до 6-8 человек в каждой. Кроме того, целесообразно на первом этапе провести обучение этих проектных групп методикам моделирования и реорганизации бизнес-процессов. Обязательным условием успешного выполнения проекта, является участие в нем руководителей верхнего уровня предприятия. В дальнейшем, опыт работы этих проектных групп может быть использован при проведении анализа и оптимизации и других бизнес-процессов предприятия, например процесса сбыта или материально-технического снабжения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В дипломной работе было проведено исследование различных подходов к определению «бюджетирование». Установлено, что наличие широкого диапазона мнений относительно сущности бюджетирования чаще всего продиктован либо не знанием общей методологии создания данного процесса, его задач, и результатов, которые можно получить в процессе внедрения этих технологий, либо попыткой внедрить зарубежные методики без адаптации их к российским условиям хозяйствования. Во многих случаях это создает проблемы внедрения данного инструмента управления в российских организациях.
В ходе рассмотрения организации процесса бюджетирования выявлено, что бюджетный процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода. Это позволяет предприятию осуществлять строгий контроль финансовых ресурсов предприятия, что важно для выхода из финансового кризиса.
В дипломной работе исследована технология бюджетирования на предприятии, в ходе чего установлено, что единой модели построения бюджета не существует — для каждого конкретного предприятия он будет индивидуален. Это связано с тем, что его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации.
Выявлены особенности бюджетирования в России и других разных стран. Было выявлено, что как управленческая технология, бюджетирование на Западе применяется уже около полутора десятка лет. В последнее время и у нас в России значительно вырос интерес к бюджетированию. Но применение западных методов бюджетного управления для многих российских предприятий не представляется возможным в силу ряда объективных причин, таких как большие инвестиционные затраты в программно-технические средства автоматизации учета и контроля, отсутствие квалифицированного управленческого персонала, слабая законодательная база и другие. Необходима разработка технологий, учитывающих специфику переходного периода российской экономики.
Рассмотрена система бюджетного планирования на предприятии. Проанализировали систему бюджетирования на ООО «Тольяттикаучук». Выявили проблему внедрения системы бюджетирования на российских предприятиях.
Оценен уровень развития бюджетирования на предприятии ООО «Тольяттикаучук». Установлено, что, как и в других российских предприятиях до сих пор бюджетное планирование остается слабым местом управления организацией. Несмотря на немаловажную работу, которая уже проделана в области бюджетирования, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов, над которыми в настоящее время работают специалисты ООО «Тольяттикаучук».
Следует подчеркнуть, что моделирование и реорганизация финансовых процессов — это реальный инструмент повышения качества и эффективности системы управления современным предприятием.
Бюджетирование отталкивается от фактических данных работы предприятия за предыдущий период. Следовательно, точность фактических данных определяет надёжность плановых показателей. Поэтому в практике экономики западных стран большое значение придаётся бухучёту и статистическим методам обработки данных.
Также выявлено, что для производственных подразделений предприятия основное значение имеют два показателя:
номенклатура продукции с максимальной степенью детализации и количества по видам продукции;
издержки производства; издержки в зарубежных фирмах планируются и учитываются по участкам.
Основными условиями обеспечения надёжности бюджетирования в зарубежных фирмах считаются:
снижение издержек на продукцию;
повышение качества продукции;
расширение потребительских свойств продукции.
Эти показатели способствуют выживанию предприятий в условиях жесткой конкуренции.
Применение западных методов бюджетного управления для многих российских предприятий не представляется возможным в силу ряда объективных причин (большие инвестиционные затраты в программно-технические средства автоматизации учета и контроля, отсутствие квалифицированного управленческого персонала, слабая законодательная база и другое). Необходима разработка технологий, учитывающих специфику переходного периода российской экономики.
На сегодняшний день в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно.
Следует отметить три источника, которые предстоит задействовать при постановке бюджетирования на российских предприятиях:
методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента (естественно, адаптированных к российским условиям);
создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности и (это самое важное) помимо нее, причем в более оперативном режиме, чем это необходимо для представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы;
строгое следование принципам конфиденциальности.
Можно выделить следующие наиболее острые проблемы бюджетирования, стоящие перед российскими предприятиями:
несогласованность бюджетов со стратегией предприятия;
отсутствие научно обоснованных нормативов расходования ресурсов;
неоптимальная система управления предприятием;
необходимость частных корректировок;
высокая длительность процесса составления бюджетов;
невозможность точной оценки прогнозов
Как показывает практика, оперативное управление экономической деятельностью организаций возможно только в рамках бюджетирования. В основе оперативного управления лежит анализ по отклонениям. Однако, анализ, как правило, проводится по истечении отчетного периода, а это не дает возможность своевременно принимать оперативные управленческие решения. К тому же руководители не видят текущее финансовое состояние и не могут оценить уровень риска, присущий организации в каждый отдельно взятый момент времени. Оперативное управление позволит не только улучшить финансовое состояние, но и моделировать его развитие, на основании этого обосновывать управленческие решения.
Все исследования, проведенные в дипломной работе, обосновывают необходимость внедрения механизма бюджетного планирования в практику российских предприятий как универсального инструмента управления. Так как бюджетирование способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышении качества бизнес-процессов, и достижении стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Методические рекомендации по реформе предприятия (организации). – Приказ Министерства экономики РФ от 01.10.97г.;
Информационно-правовая база «Консультант-плюс»;
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 584с.;
Балабанов Н.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 110с.;
Бланк И… Основы финансового менеджмента. – М.: Ника-Центр, 1999. – 632с.;
Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. — М.: Ника-Центр, 1999. — 528с.;
Бородина Е.И. Финансы предприятий. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 208с.;
Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. – СПб., 1999. – 339с.;
Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. – СПб.: Питер, 2003. – 368с.;
Бочаров В.В. Финансовое моделирование. – Спб.: Питер, 2000. – 487с.;
Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс. Пер. с англ. – СПб.: Экономическая школа, 1997. – 542с.;
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: ИНФРА-М, 2000. — 400 с.;
Васильев А.А. Бюджетирование промышленных предприятий //Ресурсы Интернета//http://cis2000.ru/publish/books/book_16/ch_1.shtml.;
Васильев В. Зачем нам бюджетирование? //Ресурсы Интернета// http://www/metacom/ru// fanera/PRESSA/rf/htm#op/; продолжение
--PAGE_BREAK--
Воробьев П., Земеров Ф. Бюджетирование производственных предприятий (опыт разработки и внедрения) // Проблемы теории и практики управления. – 2001. — №6. – с.112-117.;
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501с.;
Годин А.М. Бюджет и бюджетная система. – М.: Дашков и К, 2001. — 276с.;
Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 208с.;
Дрозбина Л.А. Финансы. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 527с.;
Дроченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования. // Финансовый директор. – 2002. — №5 – с.56-65.;
Дружинин А.И. Фирма в условиях рынка: организация, планирование, мотивирование, 1998. – 104с.;
Ириков В.А., Ириков И.В. Технология финансово-экономического планирования на фирме. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 248с.;
Кандратьев В. Бюджетирование: с чего начать? //Ресурсы интернета//http://www/goap/ru/biblio/corpfin/guide/pv_014.htm.;
Ковалёв В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 560с.;
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 512с.;
Ковалев В.В. Финансы. – М.: ПБОЮЛ, 2001. — 640с.;
Колесников С. Бюджетирование //Ресурсы Интернета// http://www.osp.ru./2000/04/0170.htm;
Колесников С.Н. Бюджетирование: теория, реальность и реализация //Ресурсы интернета// http://www/econprofi/ru/articles/php?where=en&what=067/;
Колчина Н.В. Финансы предприятий. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 326с.;
Кот. А.Д. Филлипов В.Е. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — №4. – с.82-89.;
Кочнев А. Что такое бюджетирование? //Ресурсы интернета// http://www/acont/ru/Environ/wa/Main?!level1=library.;
Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. – М.: Дело и сервис, 2001. – 478с.;
Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2003. – 264с.;
Марусина Е.И. Бюджетирование как универсальный инструмент управления организацией //Ресурсы интернета// http://www/mstu/edu/ru/pubish/con/50ntk/secion5/index/html.;
Марусина Е.И. Исследование состояния бюджетирования в организациях Мурманского региона //Ресурсы интернета// http://www/acont/ru/Environ/wa/Main?!level1=library.;
Осипова Л.В. Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 324с.;
Павлов А.П., Рихтер К. Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 928с.;
Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник. – М..: Финансы, ЮНИТИ, 1997. – 578с.;
Поляк Г.Б. Финансы. Денежное обращение. Кредит. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. — 2003. – 512с.;
Попов В.М. Деловое планирование. – М.: Финансы и статистка, 1997. – 368с.;
Поукок М.А., Тейлор А.Х. Финансовое планирование и контроль. Пер с англ. – М.: ИНФРА–М, 1996. – 438с.;
Романовский М.В. Финансы, денежное обращение и кредит. – М.: Юрайит, 2003. — 575с.;
Савина В.С. Оценка эффективности и достоверности хозяйственной деятельности. – М.: Экономика, 1991. – 252с.;
Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. – Киев: Максимум, 2001. – 356с.;
Салтыкова Г.А. Финансовое планирование и анализ движения денежных потоков. – СПб., 1999. – 423с.;
Самочкин В.В. Калюкин А.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере АК «Тумашзавод»). // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. — №2. – с. 89-93.;
Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. – 549с.;
Самсонова Н.Ф. Финансовый менеджмент. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2002.-495с.;
Самсонова Н.Ф. Финансы, денежное обращение и кредит. – М.: ИНФРА-М, 2002. — 302с.;
Сергеев И.В. Экономика предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2004. 304с.;
Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии Финансовый менеджмент, 2003. — №3. – с.23-42.;
Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. – М.: Перспектива, 1998. – 656с.;
Стоянова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков: краткий профессиональный курс. – М.: Перспектива, 1998. – 239с.;
Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: российская практика. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 268с.;
Тренев Н.Н. Управление финансами: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 496с.;
Управление предприятием и анализ его деятельности/Под ред. С.Ю. Наумова, 1998. – 268с.;
Управление предприятием и анализ его деятельности/Под ред. В.Н. Титаева. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 420с.;
Финансовое управление фирмой/Под ред. В.И. Терехина. – М.: Экономика, 1998. – 98с.;
Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 285с.;
Хорн Дж. В. Основы управления финансами. – М.: Финансы и статистка, 1996. – 398с.;
Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 423с.;
Чаусов В., Ашкинадзе А. Критерии оценки системы бюджетирования Ресурсы интернета// http://www.iso.ru/cgi-bun/main/public/cgi.;
Ченг Ф. Ли, Джозеф И. Финнерти. Финансы корпораций: теория, методы и практика /Пер. с англ. – М.: ИНФРА, 2000 – 257с.;
Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. – М.: ИКЦ “Март”; Ростов-на-Дону: “Март”, 2003.-592с.;
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 343с.;
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1.
/>
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>
/>/>
/>/>/>/>
/>/>/>
/>/>/>/>
/>/>
/>/>
/>
/>/>/>
/>/>
/>/>/>/>
Иерархическая структура сводного бюджета предприятия
Приложение 2
Взаимоотношения между общим бюджетом и бюджетом денежных средств
Элементы бюджета денежных средств
Источники информации
Поступления денежных средств
От продаж за деньги
Бюджет продаж (с платой).
Поступления от продаж в кредит
Бюджет продаж (в кредит), плюс порядок поступления денег (определенный процент в первый месяц, во второй и т.д.).
Поступления от продажи своих активов продолжение
--PAGE_BREAK--
Прогнозный отчет о прибылях и убытках
Полученные займы
Бюджет денежных средств предыдущих месяцев
Выплаты денежных средств
За прямые материалы
Бюджет закупки/использования материалов
За вспомогательные материалы
Бюджет общепроизводственных расходов (ОПР) и бюджет закупки материалов
За прямой труд
Бюджет по труду
За ОПР
Бюджет ОПР
За коммерческие расходы
Бюджет коммерческих расходов
За общие и административные расходы
Бюджет общих и административных расходов
За капитальные затраты
Бюджет капитальных затрат
Налоги на прибыль
Оценки из отчета о прибылях и убытках прошлого года и предположения текущего года.
Расходы по процентам
Прогнозный отчет о прибылях и убытках
Возврат займов
Кредитные договора --PAGE_BREAK--
Бюджетный комитет
4.
Анализ мощностей предприятия с учетом графика остановочных ремонтов
ОГТ, ОГМ
110
Главный инженер
Анализ производственных норм предприятия
ОГТ, ОГЭ, ОТиЗ
110
5.
Программа производства продукции и полупродуктов в натуральных показателях с разбивкой по подразделениям (цехам)
ПДО
100
Зам. дир. по ком.вопрос.
6.
Бюджет продаж продукции на основе базового прогноза, отдельно на экспорт и внутренний рынок в натуральных и стоимостных показателях. Составляется отдельно по номенклатуре и покупателям
Отдел продаж, ОВЭС
100
Зам. дир. по ком.вопрос.
График оступления платежей от потребителей за продукцию, отгруженную в планируемом периоде, с указанием суммы дебиторской задолженности
Финансовый отдел
90
7.
Бюджет оплаты труда и численность работающих по категориям персонала, в разбивке по подразделениям
ОТиЗ
90
Директор по экономике и финансам
График оплаты труда с учетом задолженности
Финансовый отдел
8.
Составление бюджетов структурных подразделений предприятия
Руковод-и подразделений
85
Директор по экономике и финансам
График оплаты расходов структурных подразделений
Финансовый отдел
80
9.
Расчет потребности в сырье и материалах на программу производства и прочие нужды с разбивкой по основной номенклатуре
Коммерческий отдел
80
Зам. дир. по ком. вопрос.
Тарифы на доставку по видам транспорта
75
Бюджет закупок сырья и материалов составляется в двух вариантах: по номенклатуре и по поставщикам
80
График расчетов с поставщиками, с указанием условий оплаты и кредиторской задолженности
Финансовый отдел
70
10.
Расчет потребности в энергоресурсах на программу производства и прочие нужды в натуральных и стоимостных показателях в разбивке по подразделениям
ОГЭ
80
Главный инженер
11.
Бюджет расходов на энергоресурсы по видам ресурсов, с указанием тарифов и натуральных показателей
75
График расчетов за энергоресурсы с указанием кредиторской задолженности
Финансовый отдел
70
Директор по экономике и финансам
Прогноз прибыли от основного вида деятельности и рентабельности продукции
ОБПиА70
70
12.
Прогноз доходов от прочих видов деятельности
ОБПиА
70
Директор по экономике и финансам
13.
График денежных поступлений от прочих видов деятельности
Финансовый отдел
60
Главный инженер
Бюджеты инвестиционных проектов, программы развития
Главные специалисты
60
Перечень инвестиционных проектов в порядке приоритетов с указанием направления инвестиций, сроков, общей стоимости и ответственного исполнителя.
60
Бюджетный комитет
Инвестиционный бюджет в разбивке по направлениям инвестиций
Зам технического директора
50
14.
Расчет амортизационных отчислений
Бухгалтерия
50
Главный бухгалтер
15.
Бюджет кредитов и займов, отдельно по долгосрочным и текущим обязательствам с расчетом процентов по кредитам
Финансовый отдел
40
Директор по экономике и финансам
16.
Расчет курсовых и суммовых разниц и расходов по конвертации валют
Финансовый отдел
40
Директор по экономике и финансам
17.
Бюджет налогов и отчислений, с указанием налогооблагаемой базы, ставок и суммы начисленных штрафов и пени
Налоговая группа
35
Главный бухгалтер
18.
График расчетов с бюджетами разных уровней, с указанием суммы задолженности
Финансовый отдел
35
Бюджетный комитет
Прогнозный отчет о прибыли и убытках в полном формате (т.е. включая распределение прибыли по фондам потребления и на дивиденды)
ОБПиА
30
19.
Расчет налогооблагаемой прибыли (с учетом льгот) и налога на прибыль
Налоговая группа
30
Главный бухгалтер
Кассовый бюджет (Бюджет расчетов)
Финансовый отдел
20
Директор по экономике и финансам
20.
Прогнозный баланс, расчет изменений в оборотном капитале, анализ финансовых показателей
Финансовый отдел
15
Директор по экономике и финансам
21.
Анализ бюджетных показателей, составление пояснительной записки
ОБПиА
15
Бюджетный комитет
22.
Согласование и принятие бюджета на Бюджетном комитете
Бюджетный комитет
15
Генеральный директор
23.
Внесение согласованных изменений и корректировок в первоначальные варианты бюджетов
ОБПиА, Подразделения
15
Директор по экономике и финансам
Утверждение бюджета на Совете директоров
Генерал-й директор
10
Совет директоров продолжение
--PAGE_BREAK--
последний лист дипломной работы
Дипломная работа выполнена мною совершенно самостоятельно. Все использованные материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.
«_________» _________________________ 2005 г.
____________________________ ______________________________
(подпись) (Ф.И.О.) Ссылки (links):
www.smartcat.ru/Terms/term_63275020.shtmlwww.smartcat.ru/Terms/term_19004008.shtmlwww.smartcat.ru/Terms/term_57942006.shtml