Центры финансовой ответственности в компании

Специальность
«»
Курсоваяработа
на тему:«Центры финансовой ответственности в компании».
Исполнитель:
студент
Руководитель:
преподаватель«»

Содержание
Введение……………………………………...…………………………………....3
1.  Структура финансовой ответственностив компании
1.1.  Общие положенияответственности в компаниях различных организационно-правовых форм...…………..…………………………...5
1.2.  Центрыфинансовой ответственности и их ключевые показатели…....7
1.3.  Основные этапыформирования финансовой структуры……………..13
2.  Проблемы ответственности в компании
2.1.  Финансовый риск вкомпании.………………………………………....16
2.2.  Понятиериск-менеджмента, его цели и применение…………………17
2.3. Способы снижениястепени риска............................................................19
3.  Перспективы развития финансовойответственности
3.1.  Построение финансовойструктуры на основе теоретических данных………………………………………………………………...…..21
3.2.  Содействие ЦФО иЦФУ…………………………………………...…...24
3.3.  Создание проектана основе содействия ЦФО и ЦФУ………………..27
 Заключение………………………………………………………........................29
 Литература............................................................................................................30
 Приложения..........................................................................................................31

Введение
Даннаякурсовая работа на тему «Центры финансовой ответственности в компании» охватываеточень широкий спектр вопросов и проблем, связанных с финансовым управлениемкомпанией в целом и финансовой ответственностью компанией в частности. Внастоящее время особенно велика, а значит и актуальна, проблема распределенияфинансовой ответственности внутри компании между её отделами. «Распределятьфинансовую ответственность по принципу «абы как» сейчас − значит, какминимум, проявлять неадекватность своих решений.  В деловом экономическом«мире» это выглядит как невежество со стороны управляющего компанией. Такаяфирма будет сводить концы с концами, и только» − говорит в своём интервьюстарший консультант консалтинговой компанииITeamСергейБежин. И нельзя с ним не согласиться: финансовая ответственность одна изнаиглавнейших основ финансово-экономической деятельности предприятия иликомпании.
Риск-менеджмент также важен для планирования финансовойдеятельности предприятия. В данной курсовой работе ему посвящена целая глава,которая включает в себя описание финансового риска в компании ириск-менеджмента как систему управления этим риском, а также способы сниженияего (финансового риска).
Ну и главное, что предстоит рассмотреть в данной курсовойработе − это, собственно, сами центры финансовой ответственности,которые, в свою очередь, тесно связаны с центрами финансового учета в компании.
Цель курсовой работы: раскрыть понятие центров финансовойответственности в компании как одного из главных критериев стабильногосуществования предприятия.
Задачи курсовой работы:
1) изложить общие положения о центрах финансовойответственности;
2) разобрать основные этапы формирования ЦФО;
3) получить понятие о риск-менеджменте как одного из ключевыхнаправлений управления финансовой ответственностью на предприятии;
4) понять взаимодействие центров финансовой ответственности ицентров финансового учета.

1. Структурафинансовой ответственности в компании
1.1. Общие положенияответственности в компаниях различных организационно-правовых форм
Рыночная экономикапредполагает становление и развитие предприятий различных организационно-правовыхформ, основанных на разных видах частной собственности, появление новыхсобственников — как отдельных граждан, так и трудовых коллективов предприятий.Это важнейшая предпосылка и причина заинтересованности в результатахфинансово-хозяйственной деятельности. Реализация этого принципа на деле зависитне только от предоставленной предприятиям  самостоятельности и необходимостифинансировать свои расходы без государственной поддержки, но и от той долиприбыли, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты налогов.Кроме того, необходимо создать такую экономическую среду, в условиях которойвыгодно производить товары, получать прибыль, снижать издержки. [4, стр. 267]
Принцип ответственностипредприятий за результаты своей финансово-хозяйственной деятельностиреализуется в случае образования убытков, неспособности предприятия удовлетворятьтребования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг) и обеспечивать финансированиепроизводственного процесса, т.е. при наступлении банкротства предприятия.
Необходимость контроля зафинансово-хозяйственной деятельностью предприятия объективно вытекает изсущности финансов как денежных отношений. Финансово-хозяйственная деятельностьпредприятия связана с формированием и расходованием денежных средств, а,следовательно, затрагивает интересы государства, работников предприятия,акционеров и всех возможных контрагентов предприятия. Контроль проявляетсячерез анализ финансовых показателей деятельности предприятия и меры воздействияразличного содержания. [5,стр.124-125]
Рассмотрим пример ответственностиодной из организационно-правовых форм: общества с ограниченной ответственностью.Но сначала определим понятие юридического лица и рассмотрим егоответственность, т.к. каждая организационно-правовая форма представляет собойни что иное, как юридическое лицо.
Понятие юридического лица
Юридическим лицомпризнается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном веденииили оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствамэтим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять личныеимущественные и неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.
Ответственностьюридического лица.
Юридические лица, кромефинансируемых собственником учреждений, отвечают по своим обязательствам всемпринадлежащим им имуществом.
Казенное предприятие ифинансируемое собственником учреждение отвечают по своим обязательствам всемпринадлежащим ему имуществом, но оно не несет ответственности по обязательствамсобственника его имущества.
Учредитель (участник)юридического лица или собственник его имущества не отвечают по обязательствамюридического лица, а юридическое лицо не отвечает по обязательствам учредителя(участника) или собственника, за исключением случаев, предусмотренных ГражданскимКодексом (ГК) либо учредительными документами юридического лица.
Если несостоятельность(банкротство) юридического лица вызвано учредителями (участниками),собственником имущества юридического лица или другими лицами, которые имеютправо давать обязательные для этого юридического лица указания либо инымобразом имеют возможность определять его действия, на таких лиц в случаенедостаточности имущества юридического лица может быть возложена субсидиарнаяответственность по его обязательствам.
Ответственность обществас ограниченной ответственностью:
· общество несетответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом;
· общество неотвечает по обязательствам своих участников;
· в случаенесостоятельности (банкротства) общества по вине его участников или по винедругих лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания либоиным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участниковили других лиц в случае недостаточности имущества общества может быть возложенасубсидиарная ответственность по его обязательствам. [5, стр. 37,41,55,58]
1.2. Центрыфинансовой ответственности и их ключевые показатели
Формированиефинансовой структуры предприятия (совокупностицентров финансового учета и отчетности, связанных схемой консолидациифинансовой информации), а именно выделение центров финансовойответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования −технологии управления финансами на предприятии. Каждое подразделение компаниивносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечениядохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за своидействия: осуществлять планирование, отчитываться по результатам.
Преимуществаперехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность междуподразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает,получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действияподразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполненияпоставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется напоказателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность иобоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства,наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.
Если исходитьиз понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов — какинструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектомуправления.
Коммерческоепредприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматриватькак совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работили услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупкасырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы(выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущимидоходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.
Ответственностьза доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовоеподразделение (отдел сбыта или торговый дом). Расходы несут все подразделения,но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения,склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, арешения по ее использованию принимает руководство компании.
Такимобразом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить наотдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно,структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматриватькак центры ответственности за их реализацию.
Исходя извышеперечисленных функций, определим четыре основных типа центраответственности:
· центр доходов;
· центр затрат;
· центр прибыли;
· центр инвестиций.
На практикевыделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центрымаржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры,ответственные за инновационную деятельность компании).
Рассмотримосновные типы ЦФО более подробно.
Центр доходов— структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании.Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамкахвыделенных для этих целей ресурсов. Может возникнуть вопрос, а не является липодразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции(рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно,можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитываянезначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всегопредприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментамибюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Сметасбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы сними в данной курсовой рассматривать не будут, так как не вписываются в рамкиданной курсовой работы).
Центр затрат— структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объемаработ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. Кданному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. Впервую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств,сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы(например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону),но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основнымбизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетногоуправления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственнаяпрограмма) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затратмогут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.
· Центр закупок —это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и вполном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами врамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственностиотносятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления дляданного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы натранспортировку) и Смета затрат.
· Центруправленческих расходов — это разновидность центра затрат, он отвечает закачественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппаратуправления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурныесоставляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления дляданного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.
Центр прибыли— структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовыйрезультат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность затекущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях всоставе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовыйрезультат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могутнаходиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментомбюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок,затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).
Центринвестиций — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное заэффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением являетсяопределение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегосяпланированием и контролем инвестиционной деятельности (например,инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решенияинвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всюполноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типаЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет побалансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центринвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственностиопределяют как центр прибыли и инвестиций.
Такимобразом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделенияза назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частьюфинансового результата компании в целом.
Совокупностьвзаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собойфинансовую структуру компании, которая основана наорганизационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает.Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например,службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе сруководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены врамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового домамогут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходоввнешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовойответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечняпродукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутреннимструктурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансоваясамостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определятьи управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственностипланируется и контролируется через систему ключевых показателей.
Ключевымипоказателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений,состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализациейпродукции, на собственное содержание и др.
Ключевымипоказателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственныезадания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структуразатрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективностииспользования средств производства и трудовых ресурсов и др.
Деятельностьцентра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также попоказателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности:рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.
Показателицентра прибыли и инвестиций, дополнительно к указанным, включают показателиэффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости) и финансовогосостояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимостии устойчивости и др.).
Система ключевыхпоказателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построениябюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы(например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетнымпоказателям (например, рентабельность). При использовании бюджетирования сверхувниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетныхзаданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективностинужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характери содержаться в системах учета.

1.3. Основныеэтапы формирования финансовой структуры
Определимосновные этапы формирования финансовой структуры.
Вначаленеобходимо определить центр инвестиций, то есть подразделение, ответственное заэффективность использования полученной в рамках текущей деятельности прибыли.На практике, в большинстве случаев, центром инвестиций назначается самопредприятие в целом, так как только его руководство определяет инвестиционнуюполитику, структуру и величину основных средств и контролирует финансовоесостояние компании в целом. Ответственность за деятельность предприятиявключает в себя и контроль текущей деятельности, поэтому чаще всего данныйцентр определяется как центр прибыли и инвестиций.
В состав центра прибыли иинвестиций входят выделенные центры доходов и центры затрат. При наличииструктурных подразделений, ответственных за финансовый результат по отдельнымвидам бизнеса (например, производственные предприятия, входящие в холдинг,имеющие обособленные рынки сбыта, собственных поставщиков, самостоятельноопределяющие политику ценообразования, но не принимающие решения поинвестированию полученной в результате текущей деятельности прибыли), в одномряду с центрами доходов и центрами затрат формируют центры прибыли. Центрыприбыли могут быть сформированы не только на базе обособленного структурногоподразделения, но и в составе нескольких структурных единиц различныхподразделений компании, находящихся в рамках одной технологической илипродуктовой цепи. Далее в составе такого центра прибыли выделяются свои,подчиненные ему центры дохода и центры затрат. Последующее выделение центровзависит от сложности организационной структуры и необходимости делегированияполномочий (например, в составе центра затрат могут быть выделены нижестоящиепо структуре центры затрат).
Пример подобной структурыпредставлен на приложении № 1.
Такимобразом, выстраивается иерархия центров финансовой ответственности,определяющая финансовую структуру компании. Сформированный набор центровответственности и их иерархия закрепляется внутренним регламентным документом —«Положением о финансовой структуре компании», который включает в себяописание типов ЦФО, их состав и иерархию, полномочия руководителей, порядокисчисления (планирования и учета) финансовых результатов деятельности на основеприменения системы ключевых показателей. Этот документ разрабатываетсяфинансовым директором (либо подразделением, подотчетным ему) и утверждаетсягенеральным директором (президентом) компании. Руководители структурныхподразделений наделяются правом вносить предложения по изменениям и дополнениямв данный документ.
Подводя итоги, можноотметить, что была рассмотрена только одна из нескольких составляющихтехнологии бюджетного управления — управление по центрам финансовойответственности. Другими важными составляющими являются: бюджетная модель(состав и взаимосвязь показателей бюджетных форм), бюджетный регламент,методика факторного анализа исполнения бюджетов и другие. [7, стр.11-19]

2. Проблемыответственности в компании
2.1. Общиеположения ответственности в компаниях различных организационно-правовых форм
Цельюпредпринимательства является получение максимальных доходов при минимальныхзатратах капитала в условиях конку­рентной борьбы. Реализация указанной целитребует соизмерения размеров вложенного (авансированного) впроизводственно-торговую деятельность капитала с финансовыми результатами этойдеятельности.
Вместес тем, при осуществлении любого вида хозяйствен­ной деятельности объективносуществует опасность (риск) по­терь, объем которых обусловлен спецификойконкретного биз­неса. Риск — это вероятность возникновения потерь,убытков, недопоступлений планируемых доходов, прибыли.Потери, имею­щиеместо в предпринимательской деятельности, можно разде­лить на материальные,трудовые, финансовые.  [1, стр.251]
Дляфинансового менеджера риск — это вероятность неблаго­приятного исхода. Различныеинвестиционные проекты имеют различную степень риска, самый высокодоходныйвариант вложе­ния капитала может оказаться настолько рискованным, что может неоправдать себя.
Риск— это экономическая категория. Как экономическая ка­тегория он представляетсобой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершениятакого события возмож­ны три экономических результата: отрицательный (проигрыш,ущерб, убыток); нулевой; положительный (выигрыш, выгода, прибыль).
Конечно,риска можно избежать, т.е. просто уклониться от ме­роприятия, связанного сриском. Однако для предпринимателя избежание риска зачастую означает отказ отвозможной прибыли.
Рискомможно управлять, т.е. использовать различные меры, позволяющие в определеннойстепени прогнозировать наступле­ние рискового события и принимать меры кснижению степени риска. [2, стр.439]
Финансовыйрисквозникает в процессе отношений предпри­ятия с финансовымиинститутами (банками, финансовыми, ин­вестиционными, страховыми компаниями,биржами и др.). Причины финансового риска — инфляционные факторы, рост учетныхставок банка, снижение стоимости ценных бумаг и др.
Многиефинансовые операции (венчурное инвестирование, по­купка акций, кредитные операциии др.) связаны с довольно существенным риском. Они требуют оценить степеньриска и определить его величину. [1, стр.251]
2.2. Понятиериск-менеджмента, его цели и применение
Риск- это финансовая категория. Поэтому на степень и вели­чину риска можновоздействовать через финансовый механизм. Такое воздействие осуществляется спомощью приемов финансо­вого менеджмента и особой стратегии. В совокупностистратегия и приемы образуют своеобразный механизм управления риском, т.е.риск-менеджмент. Таким образом, риск-менеджмент пред­ставляет собой частьфинансового менеджмента.
Воснове риск-менеджмента лежат целенаправленный поиск и организация работы поснижению степени риска, искусство по­лучения и увеличения дохода (выигрыша,прибыли) в неопреде­ленной хозяйственной ситуации.
Конечнаяцель риск-менеджмента соответствует целевой функ­ции предпринимательства. Оназаключается в получении наи­большей прибыли при оптимальном, приемлемом дляпредприни­мателя соотношении прибыли и риска. [2, стр.454-455]
Залогомвыживаемости и основой стабильного положения предприятия служит егоустойчивость. Различают следующие грани устойчивости: общая, ценовая,финансовая и т.п. Финан­совая устойчивость является главным компонентом общейус­тойчивости предприятия.
Высокаястепень финансового риска проекта приводит к не­обходимости поиска путей ееискусственного снижения. [1, стр.422]
Для снижения степени риска применяются различные приемы.Наиболее распространенными являются:
· диверсификация;
· приобретение дополнительной информации о выборе и ре­зультатах;
· лимитирование;
· самострахование;
· страхование;
· страхование от валютных рисков;
· хеджирование;
· приобретение контроля над деятельностью в связанных об­ластях;
· учет и оценка доли использования специфических фондов компании в ее общихфондах и др. [2, стр.476]
2.3. Способыснижения степени риска
Снижение степени риска −это сокращение вероятности и объема потерь при помощи различных механизмовнейтрализации рисков.
На практике, как правило,перечисленные в пятом абзаце раздела 2.2. данной курсовой работы мероприятияприменяются в комплексе, так как действия их взаимосвязаны и получениежелаемого эффекта возможно лишь при проведении квалифицированной работы поэффективному прогнозированию и внутрифирменному планированию, самострахованию истрахованию, передаче части риска другим фирмам и т.п.
Выбор конкретногосредства разрешения финансового риска обусловлен выполнением следующихпринципов:
1) нельзя рисковатьбольшими средствами, чем составляет объём собственного капитала;
2) необходимопредусматривать последствия риска;
3) нецелесообразнорисковать многим ради малого.
При реализации первогопринципа инвестору нужно, прежде чем вкладывать капитал, определить максимальновозможный объем убытка по данному риску; сопоставить его с объемомвкладываемого капитала и со всеми собственными финансовыми ресурсами иопределить, не приведет ли его потеря этого капитала к банкротству.
В соответствии со вторымпринципом инвестор должен знать максимальную величину убытка, к чему это можетпривести, и решить, отказаться ли от риска, принять риск на своюответственность или передать его другому лицу.
Третий принцип особенночетко проявляется при передаче риска другому лицу. В этом случае инвестордолжен определить приемлемое для него соотношение между страховой премией истраховой суммой. [3, стр.592-593]

3. Перспективыразвития финансовой ответственности
3.1. Построениефинансовой структуры на основе теоретических данных
Постоянновозрастающие требования клиентов и усиливающаяся конкуренция на рынкезаставляют компании увеличивать децентрализацию системы управленияорганизацией.
Посколькувместе с делегированием полномочий на принятие решений делегируетсяответственность за финансовые результаты, то возникает потребность вразграничении зон финансовой ответственности внутри организации, которыеподобно отсекам на корабле позволяют локализовать финансовые проблемы. Такимобразом, компания становятся перед необходимостью внедрения системы управленияна основе бизнес-единиц, первым шагом в которой является проведение финансовойструктуризации. Суть финансовой структуризации заключается в группировкеразличных элементов организационной структуры (организационных звеньев) вэлементы финансовой структуры. То есть, из одного и того же набора структурныхзвеньев строится две модели организации: организационная и финансовая.
Если припостроении организационной структуры объединение структурных звеньев носит,прежде всего, административный смысл, то финансовая структура строится попринципу единства и взаимосвязанности бизнес-процессов в сфере финансов, темсамым, позволяя перейти от административного управления к финансовому. По этойпричине, финансовая структура, в большинстве случаев, существенно отличается оторганизационной структуры. Наибольшее сходство между организационной ифинансовой структурой отмечается при дивизиональной организационной структуре,поскольку принципы ее построения очень близки к принципам построения финансовойструктуры.
Для болееясного понимания данных практических предложений, введем несколько определенийи особенностей центров.
Центрфинансового учета (ЦФУ)– структурное подразделение или совокупность организационныхзвеньев компании, занимающихся определенным направлением деятельности иливыполняющих определенные функции и способных оказывать непосредственноевоздействие на эффективность данных направлений деятельности или функций. Центрфинансового учета является элементарным элементом финансовой структуры и низшимуровнем детализации финансовых отчетов в учетной системе.
Центрконсолидации (ЦК)– представляет собой совокупность двух и более ЦФУ для построенияконсолидированной финансовой отчетности. Центр консолидации может иметь статусЦФО. Центр финансовой ответственности (ЦФО)– структурное подразделениеили совокупность организационных звеньев банка, осуществляющих операции,имеющие конечной целью максимизацию прибыли и способные оказыватьнепосредственное воздействие на доходность и прибыльность, мотивация которыхзависит от финансовых результатов деятельности.
Разница междуЦФУ и ЦФО: В начале 50-х годов, когда в западных компаниях возникали центрыучета, они получали некоторую хозяйственную самостоя­тельность и становилисьхозрасчетными цен­трами. Затем часть из них превращалась в цен­тры финансовойответственности (ЦФО). (На всякий случай подчеркнем разницу: хозрасчет, какизвестно, бывает разной глубины — только перестроечных хозрасчетов было три, — а ЦФО подразумевает полную ответственность за получение прибыли). Придание ЦФУстатуса ЦФО позволяет пе­реходить от административных к финансовым методамуправления, когда эффективность подразделения определяется не качеством вы­полнениязакрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. При этом вытесняютсяадминистративные методы уп­равления. Именно это позволяет управлять в рамках од­нойкорпорации многими разнородными бизнесами — при максимальной степенидецентрализации ЦФО могут выводиться из структуры компании и получать статусдочерних, то есть может происходить переход от дивизиональной структуры кхолдинговой.
Длядемонстрации типов ЦФУ используем широко известную формулу, представленную нарисунке 1:
/>
Рисунок 1.
Такимобразом, мы выделяем следующие типы ЦФУ:
1. Центрыприбыли — структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которыхнепосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектовбанка / компании, обеспечивающих получение прибыли. Они появляются придивизиональной структуре, они же могут получать статус ЦФО.
2. Центрызатрат — структурное подразделение или группа подразделений, которые, как правило,обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли инепосредственно не приносят прибыли. Например, администрация, бухгалтерия ит.д.
3. Центрыинвестиций (венчур-центры) — структурное подразделение или группа подразделений,которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыльот которых ожидается в будущем.
«Положение офинансовой структуре» – документ, содержащий описание центров финансовойответственности и учета банка, а также возможную финансовую и коммерческуюинформацию о подразделениях и центрах финансового учета.

3.2.Содействие ЦФО и ЦФУ
Длябизнес-организации главным является не выполнение каких-то видов деятельности,а получение прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров,которые и будут ее получать. Тогда организационная структура должна в известномсмысле подчиняться финансовой, быть организационным каркасом, одним из способовдостижения финансовых целей, стоящих перед компанией.
Концепция,критерии, целесообразность выделения центров финансового учета, направленияфинансовых потоков организации должны порождаться стратегией бизнеса.
Этастратегия, собственно, является единственным более или менее объективнымкритерием, который лежит в основе выделения ЦФО.
Организационнаяи финансовая структуры тесно взаимосвязаны:
— Примеркритерия выделения ЦФО: допустим, руководитель какой-либо программы полностьюответствен за финансовый результат по данной программе — выделяем эту программув ЦФО. Или, допустим, в оргструктуре есть три отдела, входящие в состав одногоуправления и функционально ответственные за одну статью прямых расходовкомпании. В финансовой структуре это можно назвать, скажем, центром финансовойответственности номер пять. То есть в оргструктуре это три отдельные ячейки, аздесь будет одна.
Важнымявляется задание целевых установок по подразделениям при внедрении финансовойструктуризации компании.
Несоответствиеструктур (организационной и финансовой) одна другой должно навести руководителяна мысль о необходимости внести те или иные изменения. Например, исправитьположение, когда подразделения, зарабатывающие основную прибыль организации, невыделены организационно или их руководители не имеют необходимых полномочий поуправлению процессом.
При анализефинансовой структуры можно оценить, насколько верно выбрано само направлениеразвития компании. Когда такая сетка построена, можно думать системно оразвитии организации, наращивании инфраструктуры — и в бизнесе, и в службахподдержки или штабных подразделениях, и в венчурах. Здесь сразу видно, сколькоу нас венчуров, за сколько направлений мы взялись, чтобы их попытаться развить,адекватно ли количество этих венчуров организации — например, если их вдвоебольше, чем бизнесов, то это странно. Такая структура позволяет более адекватновзглянуть на то, что, собственно, происходит, можно ли это сделать.
Руководствоможет извлекать отсюда и другую управленческую информацию. Например,принадлежность подразделений к разным типам ЦФУ предполагает различные принципыфинансирования этих структур, управления, мотивации сотрудников: если людиработают в бизнес-подразделении, то, определив четко род деятельности, целиэтого подразделения, мы определяем, какой нам нужен персонал, чтобы добитьсяэтих бизнес-целей. Далее, сама финансовая система говорит о том, что нужнопостроить механизм не только учета доходов данного подразделением, но и учетаего расходов, чтобы основные мотивы были от прибыли. Если же взятьподразделение, которое занимается, например, коммуникациями, то есть сугубобюджетное, то у него нет никаких целей, связанных с принесением прибыли.Соответственно, у него есть штатное расписание, бюджет, свои планы развития. Издесь более стационарный мотивационный механизм, как во всех бюджетныхорганизациях, где стараются учитывать инфляцию, мотивировать от достигнутыхбюджетных результатов, то есть немного иной подход.
Такимобразом, с помощью соединения этих двух видов структур — организационной ифинансовой — достигается стереоскопичность взгляда на организацию. Необходиматакже протяженность такого взгляда во времени. После того как структура центровфинансовой ответственности нарисована, то есть мы сделали моментальный«снимок», ее нужно отслеживать дальше. Любое изменение в этой структуреподразумевает появление какой-то новой программы, проекта в бизнесе, и этодолжно находить отражение в финансовом планировании и в получении информации пофакту.
Припостроении финансовой структуры необходимо помнить, что, во-первых, нужноискать решающие правила, алгоритм поведения. Во-вторых, полезны аналогии и схемы,которые были применены в других банках / компаниях. В-третьих, необходимопонимать, что готового решения для Вас все равно нет. Его нужно создать,пользуясь известными алгоритмами и примерами.
3.3. Созданиепроекта на основе содействия ЦФО и ЦФУ
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>
Классификация ЦФУ по типам  
Схема консолидации финансовой информации  
Организационный состав ЦФУ  
Типы ЦФУ  
ЦФУ  
Стратегия компании  
Организационная структура   Созданиепроекта на основе содействия центров финансовой ответственности и центровфинансового учета можно представить в виде следующей схемы:
1. Определениеколичества и организационного состава ЦФО / ЦФУ
Организационныезвенья компании объединяются в центры финансового учета, центры консолидации ицентры финансовой ответственности на основании определенных критериев.
Эти данныезаносятся рабочей группой в программный комплекс типа ORGWARE “БИГ-Мастер” ввиде 3 базовых классификаторов и 2 матричных проекций, составляющих модельфинансовой структуры.
Схема классификаторови проекций представлена на приложении № 2.
2. Определениетипов ЦФУ/ЦФО
Послеопределения организационного состава ЦФУ / ЦФО необходимо определить типполучившихся элементов финансовой структуры. Тип элемента финансовой структурыопределяется стратегией компании по каждому конкретному бизнес-направлению.
3. Разработкасхемы консолидации финансовой информации
Послеопределения типов элементов финансовой структуры можно переходить к построениюсхемы консолидации финансовой информации, которая является своего рода каркасомдля разработки бюджетов.
4. Разработкаположения о финансовой структуре
Полученнаямодель оформляется в виде «Положения о финансовой структуре», в которомопределяется регламент разработки, утверждения и актуализации финансовойструктуры компании. [8]

Заключение
В данной курсовой работерассмотрена финансовая ответственность в компании с двух сторон, в том числе исо стороны риск-менеджмента. Итак.
Если рассматриватьфинансовую ответственность со стороны риск-менеджмента, то можно заметить, чтофинансовый риск является одним из главнейших факторов продвижения предприятияили компании в финансовом плане. Он необходим ввиду того, что способствуетразвитию центров финансовой ответственности в качестве их работоспособности,помогает определять возможные пути более легкого и менее капиталоемкогодостижения целей, заключающихся в получении максимально возможной прибыли. Нодля достижения таких целей и возможности более эффективного примененияриск-менеджмента компании необходимо правильно распределить финансовуюответственность между своими отделами.
Но прежде чем выделятьЦФО, необходимо определить места возникновения затрат и дохода, а уже затемсоотнести их с существующей организационной структурой компании итерриториальным распределением бизнес-единиц. Финансовая структура являетсялишь одним из разрезов управленческой структуры компании. Поэтому и привязыватьее жестко к организационной структуре не всегда правильно. Важно помнить цельпостроения финансовой структуры – распределение ответственности за достижениефинансового результата.
Таким образом,предприятию необходимо провести обследование своей финансовой структуры и поокончании оного распределить финансовую ответственность между своими отделамиуже по фактически выявленным закономерностям и с наибольшей для себя выгодой.

Литература
1. И.Т. Балабанов −Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. – Москва. Финансы истатистика, 1998.
2. Е.С. Стоянова −Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник. – Москва: Перспектива, 2006.
3. Н.Н. Селезнева,А.Ф. Ионова − Финансовый анализ. Управление финансами: Учебное пособие. −Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
4. С.Д Ильенкова −Экономика и статистика фирм: Учебник. − Москва: Финансы и статистика,1996.
5. О.И. Волкова −Экономика предприятия. − Москва: ИНФРА — М, 1998.
6. ГражданскийКодекс Российской Федерации. − Новосибирск: Сибирское университетскоеиздательство, 2004.
7. А.В. Миславский − Управленческие технологии ипроектирование учетных систем. − Москва: RbSys, 2007.
8. Центр финансовыхрешений: База знаний. − www.fsc.kiev.ua/101/116/431/485/, 2007.
9. Л.П. Дашков, А.В.Брызгалин − Коммерческий договор: от заключения до исполнения. −Москва: ИВЦ “Маркетинг”, 1996.
10.  Н.П. Кондраков −Методика анализа финансового состояния предприятия в условиях перехода к рынку.− Москва: Деньги и кредит, 1996.
11.  А.П. Чечета −Анализ финансового состояния предприятия. − Москва: Бухгалтерский учет,1996.
12.  Е.Н. Евстигнеев,В.В. Ковалев − Анализ финансовой устойчивости торгового предприятия. −Москва: Бухгалтерский учет, 1996.
13.  С. А. Малахов −Состояние и поведение российских предприятий. − Вопросы экономики, 1996.

Приложение №1
Схема 1.Сложноподчиненная структура ЦФО.
/>

Приложение №2
Схема 2.Матрицы соответствия центров финансового учета.
/>