Курсоваяработа
Финансовоепланирование на коммерческом предприятии
Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты финансовогопланирования на предприятии
1.1 Сущность, роль и задачифинансового планирования
1.2 Важнейшие элементы системыфинансового планирования
1.3 Классификация и моделифинансового планирования
2. Анализ краткосрочного идолгосрочного финансового планирования
2.1 Краткосрочное финансовоепланирование
2.2 Задачи и основные этапыдолгосрочного финансового планирования
2.3 Расчет долгосрочного финансовогоплана на примере
3. Проблема финансового планированияна предприятии
3.1 Практический пример составленияфинансового плана
3.2 Финансовое планированиена современном этапе: недостатки и пути совершенствования
Заключение
Список литературы
Введение
Финансызанимают особое место в экономических отношениях. Их специфика проявляется в том,что они всегда выступают в денежной форме, имеют распределительный характер и отражаютформирование и использование различных видов доходов и накоплений субъектов хозяйственнойдеятельности сферы материального производства, государства и участников непроизводственнойсферы. Финансы предприятий, будучи частью общей системы финансовых отношений, отражаютпроцесс образования, распределения и использования доходов на предприятиях различныхотраслей народного хозяйства и тесно связаны с предпринимательством, поскольку предприятиеявляется формой предпринимательской деятельности.
Всовременных условиях рыночных отношений возникает объективная необходимость финансовогопланирования. Без финансового планирования невозможно добиться настоящих результатовна рынке. Финансовое планирование напрямую связано с планированием производственнойдеятельности предприятия. Все финансовые показатели базируются на показателях объёмапроизводства, ассортимента продукции, себестоимости продукции. Планирование финансовыхпоказателей позволяет находить внутренние резервы предприятия, соблюдать режим экономии.Получение планового размера прибыли и других финансовых показателей возможно лишьпри условии соблюдения плановых норм затрат труда и материальных ресурсов. Объёмфинансовых ресурсов, рассчитанных на основе финансовых планов, устраняет чрезмерныезапасы материальных ресурсов, непроизводительные расходы, внеплановые финансовыеинвестиции. Благодаря финансовому планированию создаются необходимые условия дляэффективного использования производственных мощностей, повышения качества продукции.Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы мероприятийпо обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышениюэффективности финансовой деятельности в предстоящем периоде.
Преимуществафинансового планирования состоят в том, что оно: воплощает стратегические цели вформу конкретных финансовых показателей; обеспечивает финансовыми ресурсами, заложеннымив производственном плане экономические пропорции развития; предоставляет возможностьопределения жизнеспособности проекта предприятия в условиях реальной рыночной конкуренции;служит очень важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
Планированиепомогает предотвращать ошибочные действия в области финансов, а также уменьшаетчисло неиспользованных возможностей.
Значение финансовогоплана на предприятиях заключается в том, что он:
· Содержиториентиры, в соответствии с которыми предприятие будет действовать;
· Дает возможностьопределить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;
· Служитважным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов
Очевидно,что финансовое планирование требует специальных навыков. Данная курсовая работапосвящена рассмотрению финансового планирования на предприятии.
1.Теоретические аспекты финансового планирования на предприятии
1.1Сущность, роль и задачи финансового планирования
Финансовое планированиепредставляет собой процесс разработки системы финансирования планов и показателейпо обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышениюэффективности его деятельности в предстоящем периоде.
Финансовое планированиедолжно быть направлено на достижение следующих целей:
— определениеобъема предполагаемых поступлений денежных ресурсов (в разрезе всех источников,видов деятельности) исходя из намеченного объема производства;
— определениевозможностей реализации продукции (в натуральном и стоимостном выражении) с учетомзаключаемых договоров и конъюнктуры рынка;
— обоснованиепредполагаемых расходов на соответствующий период;
— установлениеоптимальных пропорций в распределении финансовых ресурсов;
— определениерезультативности каждой крупной хозяйственной и финансовой операции с точки зренияконечных финансовых результатов;
— обоснованиена короткие периоды равновесия поступления денежных средств и их расходования дляобеспечения платежеспособности компании, ее устойчивого финансового положения.
К проблемам, которыепризвано решать финансовое планирование, можно отнести следующие:
— обеспечениефинансовыми ресурсами производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
— увеличение размераприбыли, повышение показателей рентабельности;
— обеспечениереальной сбалансированности планируемых расходов и доходов предприятия;
— определениефинансовых взаимоотношений с бюджетами, банками и т.д.;
— контроль зафинансовым состоянием и платежеспособностью предприятия.
Систему финансовогопланирования на предприятии можно разделить на три составляющие:
1. разработкафинансовой стратегии предприятия;
2. текущеефинансовое планирование;
3. оперативноефинансовое планирование.
Финансовая стратегияпредприятия представляет собой систему долгосрочных целей финансовой деятельностипредприятия. Разработка финансовой стратегии предприятия – процесс длительный, требующийосновательного подхода и определенной квалификации разработчиков. Финансовая стратегияпредприятия должна формулировать основные цели предприятия и пути их достижениятаким образом, чтобы обеспечить единую направленность действий предприятия.
Процесс формированияфинансовой стратегии должен проходить ряд этапов, к которым относится:
1. определениеобщего периода его формирования;
2. формированиестратегических целей финансовой деятельности;
3. конкретизацияпоказателей финансовой стратегии по периодам ее реализации;
4. оценкаразработанной финансовой стратегии.
Определение общегопериода формирования финансовой стратегии зависит от предсказуемости развития экономикив целом и конъюнктуры рынка. В современных условиях финансовая стратегия охватываетпериод времени от трех до пяти лет.
В качестве главныхцелей финансовой деятельности выделяют максимизацию прибыли предприятия и обеспечениеего финансовой устойчивости, обеспечение инвестиционной привлекательности и повышениерыночной стоимости предприятия.
Очень важно сформулироватьстратегические цели четко и кратко, отразить каждую из целей в конкретных финансовыхпоказателях.
Оценка эффективностифинансовой стратегии может проводиться по таким параметрам, как внутренняя сбалансированностьфинансовой стратегии; согласованность ее с внешней средой (экономикой страны, конъюнктуройфинансового рынка и т.д.); приемлемость уровня финансовых рисков; результативностьфинансовой стратегии, выраженная в рассчитанных финансовых коэффициентах.
1.2 Важнейшиеэлементы системы финансового планирования
Для построенияэффективной системы финансового планирования на предприятии важно определить нетолько функции, но и методы планирования. С нашей точки зрения, методы планирования(так же как и организация плановой работы на предприятии, представленная в системефинансового планирования элементом «персонал, занятый планированием») относятсяк внешней стороне финансового планирования и непосредственно связаны с организациейэтого процесса на предприятии. Здесь необходимо иметь четкое представление о том,что и каким образом организовывать.
К внутренней сторонефинансового планирования относятся средства обоснования плановых решений. Эти средствапомогают ответить на вопрос, каким образом планировать, и составляют ядро системыпланирования. Они могут иметь различную степень формализации. Некоторые из них доведеныдо уровня экономико-математических моделей и имеют программное обеспечение, другиехарактеризуются слабым описанием как самого метода, так и алгоритма его применения.
Следующим элементомсистемы финансового планирования, требующим рассмотрения, выступает процесс планирования.Процесс планирования имеет свою технологию, представляющую последовательность этапов,выполняемых при составлении плана. Таким образом, при диагностике данного элементасистемы на предприятии необходимо выяснить, соблюдается ли последовательность этаповпроцесса, и если нет, то необходимо выявить причины отклонений и провести соответствующиемероприятия по внедрению алгоритма планирования на предприятии.
На первом этапеобосновываются цели, определяющие функции и методы планирования. Они задают такжекритерии принятия плановых решений и контроля за ходом их реализации. На этапе анализапроблемы определяется исходная ситуация на момент составления плана и формируетсяконечный сценарий. Далее, среди возможных вариантов решения предложенного сценариявыбирается наилучший, после чего производится оформление планового решения и начинаетсяего реализация. В ходе контроля фактически полученные результаты сравниваются сплановыми, выявляются отклонения и выясняются причины отклонений факта от плана.Результаты такого анализа используются при корректировке целей планирования.
С нашей точкизрения, при совершенствовании системы финансового планирования на предприятии нужноидти от содержания к организации, а не наоборот. Поэтому перед предприятием должнапрежде всего ставиться задача реформирования внутренней стороны системы.
Еще одним важнымэлементом системы финансового планирования выступают средства, обеспечивающие процесспланирования. Они позволяют автоматизировать технологический процесс разработкиплана предприятия: от сбора информации до принятия и реализации плановых решений.Сюда входит техническое, информационное, программное, организационное обеспечение.Комплексное использование этих средств позволяет создать автоматизированную системуплановых расчетов.
1.3Классификация и модели финансового планирования
Классификацияфинансового планирования представлена на рис. 1.
Поохватываемому периоду времени работки финансовых планов различают долгосрочное,среднесрочное и краткосрочное финансовое планирование, они отличаются друг от другапродолжительностью промежутка времени (сроками), необходимого для выполнения плановыхфинансовых показателей.
Долгосрочноефинансовое планирование обычно охватывает длительные периоды – от 10 до 25 лет.
Среднесрочноепланирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Оно рассчитываетна более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планированияравнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешнейсреды часто вынуждают сократить протяженность плановых сроков с пяти до трех лет,и пятилетние планы по этой причине перешли в разряд долгосрочных.
Краткосрочноепланирование – это обычно годичные планы, реже- двухгодичные. Краткосрочные планывключают конкретные способы использования ресурсов, необходимых для достижения целей,определенных в среднесрочных и долгосрочных планах. Содержание краткосрочных плановдетализируется по кварталам и месяцам. Долгосрочные и среднесрочные планы не противоречатдруг другу, так как увязываются между собой.
Помасштабности поставленной цели различается стратегическое, тактическое и оперативноефинансовое планирование.
Стратегическоепланирование – это разработка исходя из результатов финансового анализа состоянияпредприятия и прогноза изменений внешней и внутренней среды, стратегии финансовойдеятельности на определенный период. Исходя из реальных возможностей развития стратегическоепланирование – это прежде всего своевременная и необходимая реакция на объективныевнешние и внутренние обстоятельства деятельности предприятия.
Тактическоепланирование решает вопросы распределения ресурсов организации для достижения стратегическихцелей.
Оперативноепланирование – процесс разработки финансовых показателей, обеспечивающий наилучшееиспользование всех ресурсов предприятия (как собственные так и привлеченные). Оперативноепланирование помогает осуществлять текущее регулирование хода производства в целяхравномерности и ритмичности работы, позволяет быстро и вовремя практически исправитьили направить ход дел, координировать отдельные действия различных подразделений,объединенных единой целью – обеспечением финансовой стабильности предприятия черезвыполнение финансовой стратегии.
Взависимости от использования информации о прошлом, настоящем или желательном финансовомсостоянии предприятия в будущем различают реактивное, инактивное, преактивное, интерактивноенаправления планирования.
Реактивноепланирование направлено в прошлое, и только в прошлое. Недаром это направление ещеназывают «возврат к прошлому». Основной метод реактивного планирования – это исследованиевсех проблем с точки зрения их возникновения и развития в прошлом. При графическомизображении реактивное планирование имеет форму буквы «г», поэтому его можно назватьг-образным планированием (рис.2).
/>
/>
Рис. 1 Классификация финансовогопланирования
/>
Рис.2 Г- образное (реактивное) планирование
Финансыорганизации воспринимаются сторонниками реактивного планирования как устойчивый,стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно.Управляется она снизу вверх при помощи личного авторитета высшего руководителя иего «отцовского» отношения к подчиненным.Планирование осуществляется снизу вверхи опирается только на предшествующий опыт без учета объективных обстоятельств сегодняшнегодня и возможных будущих изменений.
Инактивноепланирование нацелено на приспособление к настоящему, и только к настоящему. Означаетинертность – делать что-либо по привычке, без сознательных усилий. При инактивномпланировании не считается нужным возвращаться в прошлое или стремиться к движениювперед, в графическом изображении оно имеет форму буквы «т», поэтому его можно назватьт-образным планированием (рис. 3).
/>
Рис.3 Т – образное (инактивное) планирование
Приинактивном планировании существующие условия воспринимаются как достаточно хорошие.Удовлетворение настоящим – отличительная черта инактивизма. Для него характернымявляется также представление о том, что равновесие в положении организации достигаетсяестественным путем. А значит, главным принципом планирования должно быть правило:«Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей».Руководители не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в действительности своейорганизации. Предыстория проблемы их не интересует. В инактивном планировании большуючасть времени занимают собрание и первичная обработка фактов выполнения или невыполненияпланов. Такое планирование возможно только в стабильных, благоприятных условияхработы.
Преактивноепланирование означает высшую степень активности. Преактивное планирование ориентированов основном на будущие изменения, графическое изображение его напоминает цифру «1»,отсюда его название – единицеобразное планирование (рис. 4).
/>
Рис.4 Единицеобразное (преактивное) планирование
Преактивноепланирование направлено на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развитиявыбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения. Преактивистыположительно относятся к технике и к научным, в частности к экономико-математическимметодам планирования. Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровняхпрогнозируются внешние условия, формируются цели, стратегии, затем определяютсяцели низших уровней и программы их действий.
Интерактивноепланирование основано на принципе участия и максимальной мобилизацией творческихспособностей работников организации. Оно предполагает, что будущее подвластно контролюи в значительной мере является продуктом созидательных действий работников организации,обладающих знаниями прошлого, настоящего финансового состояния предприятия и внешнейсреды. Цель интерактивного планирования – проектирование будущего. Интерактивноепланирование можно назвать ш-образным планированием, так как его графическое изображениеимеет форму буквы «ш» (рис. 5).
/>
Рис.5 Ш – образное (интерактивное) планирование
Предполагается,что при применении интерактивного планирования будущее спланировано со стопроцентнойвероятностью, что в реальной жизни недостижимо и делает его скорее идеально теоретическим,чем практическим.
Посколькубольшинство руководителей предприятий в реальной жизни люди безусловно практическиеи придерживаются философии удовлетворения, отдавая предпочтение формулированию неслишком преувеличенной цели, распределению ресурсов и осуществлению контроля наиболееприемлемым в сегодняшних условиях способами, то наиболее распространенным направлениемпланирования в настоящее время остается инактивизм, который в нынешних условияхне хочет уступать интерактивному планированию.
Дляприближения теории интерактивного планирования к практическому применению необходимамодернизация – замена одновариантного проектирования будущего финансового состоянияорганизации многовариантным прогнозированием, рассматривающим различные сценарииповедения внешней среды через разработку финансовой стратегии предприятия.
Финансовоепланирование – это планирование всех доходов и направлений расходования денежныхсредств для обеспечения развития предприятия. Сущность финансового планирования– это разработка финансовых планов, а назначение – грамотное управление финансамичерез их разработку и выполнение. Финансовое планирование осуществляется посредствомсоставления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задачи объектов планирования.
В современнойлитературе рассматриваются три модели финансового планирования:
1. разработкафинансового раздела бизнес-плана;
2. бюджетирование;
3. составлениепрогнозных финансовых документов.
Для конструированияперечисленных моделей финансового планирования применяются методы, различные сочетаниякоторых могут использоваться в нескольких моделях. Методы, используемые в моделяхфинансового планирования, представлены в таблице 1.
Таблица 1. Моделии методы (приемы) финансового планированияМетоды (приемы), используемые в моделях финансового планирования Модель финансового планирования Разработка финансового планирования бюджетирование Составление прогнозных финансовых документов Метод прогноза объемов реализации (продаж) + + + Метод баланса денежных поступлений (баланса денежных потоков) + - - Метод бюджета наличности - + - Метод бюджета дополнительных вложений капитала - + - Метод составления таблицы доходов и затрат (расходов) + - + Метод определения потребности во внешнем финансировании - - + Метод регрессионного анализа - - + Метод процента от продаж - - + Метод прогнозируемого баланса активов и пассивов предприятия + - + Метод расчета точки безубыточности + - +
«+» — метод (прием)используется;
«-» — метод (прием)не используется.
Метод прогнозаобъемов реализации. В экономической литературе можно встретить второе название метода– «Метод прогноза продаж». Процесс финансового планирования этим методом обычноначинается с прогнозирования будущих продаж, так как правильно определенный прогнозпродаж служит основой для организации производственного процесса, эффективного распределениясредств, контроля над запасами. Период прогноза продаж увязывается с общим плановымпериодом. Обычно прогнозы продаж составляются на 1 год и на 5 лет. Годичные прогнозыпродаж разбиты на квартальные и месячные. Чем короче прогнозы продаж, тем точнееи конкретнее должна быть содержащаяся в них информация.
Прогнозы продажмогут быть выражены как в денежных, так и в натуральных (физических) единицах. Величинабудущих продаж может определяться с помощью оценки будущих продаж как торговымиработниками, так и потенциальными потребителями, а также с помощью анализа временныхрядов, цикличности, сезонности, применения эконометрических моделей, связывающихразмеры продаж с макроэкономическими переменными (например, ростом ВВП, колебаниемучетной ставки) и отраслевыми данными (емкостью отраслевого рынка, уровнем конкуренции).Данные о внешней среде для эконометрических моделей могут быть получены, например,методом СВОТ, от английского SWOT – анализы сильных, слабых сторон деятельностиорганизации, имеющихся у нее возможностей и потенциальных источников угроз.
Метод балансаденежных расходов и поступлений (другое название – «Метод баланса денежных потоков»)по праву считается одним из самых важных при составлении финансового раздела бизнес-плана.Цель составления такого баланса – оценка синхронности поступления и расходованияденежных средств для обеспечения достаточности и на отдельном временном отрезкеденежных поступлений. Нехватка денежных средств конкретный момент вызывает неплатежии даже угрозу несостоятельности. Задержка же платежей может привести к уплате штрафови пени. Баланс денежных потоков составляется в виде таблицы, в которой отражаютсяданные о наличии денежных средств на начало периода, их поступление и расходованиев самом периоде и данные о наличии денежных средств на конец периода. В аналитическихцелях таблица может быть дополнена сведениями о дебиторской задолженности, в частностисведениями о размере безнадежных долгов, складских запасах, кредиторской задолженности,взятых из других разделов бизнес-плана.
Метод бюджетаналичности. Бюджет наличности имеет своей целью обеспечить скоординированность доходови расходов; в нем детально рассматриваются потоки наличности (входящие – доходыи исходящие – расходы) за определенный будущий период. Он составляется на год илиполгода вперед с разбивкой по месяцам, возможно составление бюджетов наличностина неделю вперед. Основой для составления прогноза служат ежедневные отчеты о движенииналичности. При составлении планового бюджета наличности:
— закупки материаловопределяются в соответствии с прогнозом продаж;
— оплата материалов,которые потребуются в следующем квартале, осуществляется в предшествующем квартале;
— затраты на трудобычно принимаются равными 30% годовых продаж;
— прочие затраты(амортизация, электроэнергия, административные расходы) – около 20% годовых продаж;
— раздел «труд+ остальные затраты» в бюджете наличности не изменяется в течении года (запланировавопределенную численность работников в начале года, предприятие не изменяет ее доконца года);
— выплаты процентови налогов производятся в конце квартала.
Метод бюджетадополнительных вложений капитала. В этом бюджете уточняются запланированные денежныерасходы с учетом изменений: строительство или приобретение дополнительных заводов,машин и оборудования, замена изношенных капитальных активов.
Метод составлениятаблицы доходов и затрат (расходов). Таблица доходов и затрат (расходов) по своейформе и содержанию аналогична учету о прибылях и убытках предприятия (форма №2).При составлении таблицы особое внимание уделяется полноте отражения вероятных источниковполучения прибыли и прогнозируемой величины затрат, относимых на себестоимость продукции,а также ожидаемой величины налоговых платежей.
Метод определенияпотребности во внешнем финансировании применяется для расчета величины внешнегофинансирования в случаях, когда собственного капитала предприятия оказывается недостаточнодля увеличения объема продаж.
В качестве основыдля расчета используется общая формула баланса:
Использованиефондов = Источники фондов,
то есть
Инвестиции в активы,необходимые для обеспечения прогнозируемого объема продаж = Внутренние источникифинансирования (резервы) + Внешние источники финансирования.
Определение разностимежду планируемыми ростом общих активов и ростом текущих пассивов осуществляетсяпо формуле:
Требуемый ростчистых активов = Плановый рост общих активов – Плановый рост текущих пассивов.
Расчет величинынеобходимого внешнего финансирования производится по формуле:
Требуемое внешнеефинансирование = Требуемый рост чистых активов – Чистая прибыль + Дивиденды.
Метод регрессивногоанализа. В ряде случаев для определения потребности в капитале применяется регрессивныйанализ – анализ зависимости определения величины от другой величины или от несколькихдругих величин. Регрессионный анализ связывает продажи и потребность в капитале,исследуя эту зависимость диалектически, он дает более точные и конкретные прогнозы,чем расчет предыдущим методом. Регрессионный анализ рассматривает потребность вфинансировании как функции от объема продаж. В системе координат отмечаются соотношенияобъема продаж и потребность в капитале в каждом из предыдущих годов хозяйствованияпредприятия. Точки соединяются линией, линия может быть прямой (линия регрессии)или кривой (нелинейная регрессия). Получаемый график определяет тенденцию соотношенияпродаж и необходимых объемов финансирования в будущем периоде. Для каждого конкретногопрогноза продаж можно определить соответствующие потребности в капитале. Построениелинейной регрессии легче, однако она дает менее достоверные результаты.
Метод процентаот продаж. Позволяет определить каждую статью планового баланса и отчета о прибыляхи убытках исходя из запланированной величины продаж. Таким образом, при помощи методапроцента от продаж модно определить конкретное содержание прогнозных документов.Суть метода заключается в том, что каждый из элементов прогнозных документов рассчитываетсякак процент от установленной величины продаж.
В основе определенияпроцентного соотношения лежат:
— процентные соотношения,характерные для текущей деятельности предприятия;
— процентные соотношения,рассчитанные на основе ретроспективного анализа как средняя за последние нескольколет;
— ожидаемые измененияпроцентных соотношений, особенно в тех случаях, когда сложившиеся процентные соотношенияне удовлетворяют руководство предприятия и оно хотело бы изменить их для улучшенияфинансовых показателей.
Метод прогнозируемогобаланса активов и пассивов предприятия. Дает возможность убедиться, что все запланированныеактивы предприятия действительно обеспечены источниками формирования. По форме балансактивов и пассивов имеет структуру бухгалтерского баланса. При нехватке пассивовсоздается так называемый эффект «пробки», которую можно выбить, найдя недостающиеисточники финансирования в виде кредитов или средств от дополнительной эмиссии ценныхбумаг.
Метод расчетаточки безубыточности. В экономической литературе можно встретить несколько названийэтого метода. Его еще называют методом «издержки – объем – прибыль», методом анализабезубыточности. Этот метод определенной универсальностью. Он позволяет определитьобъемы производства и продаж товара с точки зрения их безубыточности, а также приниматьрешения о целевых размерах прибыли. Суть метода состоит в поиске точки нулевой прибыли,точки безубыточности, которая означает, что валовый доход от продаж предприятияравен ее валовым издержкам, другими словами, суть метода заключается в определениитакого минимального объема продаж, начиная с которого предприятие не несет убытков.При этом издержки предприятия равны его доходам.
Метод позволяетувеличить гибкость финансового планирования и снизить финансовый риск за счет измененияструктуры издержек, необходимых для производства и реализации продукции. Другимисловами, используя этот метод, предприятие может изменять (уменьшать или увеличивать)долю переменных и постоянных издержек в общем объеме затрат.
Модель «Разработкафинансового раздела бизнес-плана».
При разработкемодели используются: метод прогноза объемов реализации, метод баланса денежных расходови поступлений (баланса денежных потоков), метод составления таблицы доходов и затрат,метод прогнозируемого баланса активов и пассивов предприятия, метод расчета точкибезубыточности.
Эта модель включает:
— подготовку заявокна получение кредитов в коммерческих банках;
— составлениепроспектов эмиссии ценных бумаг для привлечения дополнительного капитала в денежнойформе;
— обоснованиеполучения иностранных инвестиций, сопровождающие предоставлением инвесторам надежнойинформации о финансовой привлекательности бизнес-проекта.
Модель «Бюджетирование».
При разработкемодели используется метод бюджета наличности и метод бюджета дополнительных вложенийкапитала. Эта модель финансового планирования применяется при краткосрочном финансовомпланировании. Бюджет представляет собой смету доходов и расходов. Обычно созданиебюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегическихцелей бюджеты решают задачи распределения редких экономических ресурсов, находящихсяв распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенностьвыбранными перспективами существования предприятия.
Составление бюджетоввключает: установление общих целей развития предприятия; конкретизацию общих целейи определение задач для каждого отдельного подразделения; подготовку отделами иподразделениями оперативных бюджетов; анализ подготовленных бюджетов высшим руководствоми их корректировку; подготовку итоговых бюджетов.
Модель «Составленияпрогнозных финансовых документов».
Длясоставления прогнозных финансовых документов применяется метод прогноза продаж,метод определения потребности во внешнем финансировании, метод регрессионного анализа,метод процента от продаж и метод анализа безубыточности. Модель применяется придолгосрочном финансовом планировании. Целью долгосрочного финансового планированияявляется составление прогноза баланса и отчета о прибылях и убытках, основываясьна которых организация разрабатывает оперативные бюджеты. В следующей главе хотелосьбы более подробно остановиться на краткосрочном и долгосрочном финансовом планировании.
2.Анализ краткосрочного и долгосрочного финансового планирования
2.1 Краткосрочное финансовое планирование
В зависимости от длительности планового периода различают краткосрочноепланирование, на перспективу до 1 года и долгосрочное.
Краткосрочное финансовое планирование имеет целью выявление и устранениеразрывов в обеспечении предприятия финансовыми ресурсами в объемах, достаточныхдля бесперебойного выполнения им текущих финансовых обязательств и запланированныххозяйственных мероприятий, требующих от предприятия крупных денежных расходов (инвестиции,выплата дивидендов, возврат ссуд и т.д.).
Источниками информации, необходимой для составления краткосрочногофинансового плана, служат планы, составляемые другими подразделениями предприятия.Доходность предприятия в основном определяется эффективностью управлении производствоми продажами продукции, т. е. зависит от производственной и коммерческой служб, отих способности обеспечить максимальный объем продаж, нормальный уровень цен, соответствиепродукции требованиям покупателей и т. д. Поэтому планировании объема в условийпродаж и соответственно поступлений выручки входят в обязанности прежде всего коммерческойи маркетинговой служб предприятия. Расход сырья, материалов, рабочей силы и другихматериальных ресурсов, с одной стороны, определяется планируемыми объемами продаж,а с другой — выбранной технологией производства. Соответственно планирование потребностив ресурсах и затрат, необходимых для выпуска намеченного количества продукции, осуществляетсяпроизводственными подразделениями предприятия, которые определяют необходимостькапитального ремонта оборудования, его замены или приобретении нового. Снабженческиеподразделения, отвечающие за обеспечение предприятия материальными ресурсами, составляютплан материально-технического снабжения, предусматривающего размеры и сроки закупоксырья и материалов. Из этого можно заключить, что все уже определено и спланировано.В чем же тогда смысл и содержание финансового планирования?
Краткосрочный финансовый план имеет в качестве основной цели обеспечениестабильной платежеспособности предприятия. Он представляет собой замыкающий (контрольный)этап текущего планирования, сводящий воедино планы производства, материально-техническогоснабжения, реализации продукции. Финансовый план проверяет их реализуемость по критериюобеспеченности финансовыми ресурсами, т.е. деньгами и другими платежными средствами.Поэтому краткосрочный финансовый план также называют бюджетом наличности, т. е.планом поступления и расходования денежных средств в объемах, обеспечивающих выполнениезадач, поставленных перед каждым подразделением. Например, запланированное в данноммесяце приобретение заданного объема сырья будет осуществлено только, если предприятиесможет его профинансировать, т. е. если оно будет обладать соответствующим количествомплатежных средств или сможет договориться об отсрочке платежей. Иначе получениесырья в соответствии с планом материально-технического снабжения и выпуск продукциив предусмотренном объеме окажутся невозможными.
Таким образом, составление финансового плана необходимо для того, чтобыв рамках заданного временного отрезка:
прогнозировать притоки и оттоки денежных средств в целях предупрежденияпотери предприятием платежеспособности и, как следствие, возможности профинансироватьзапланированные мероприятия;
своевременно выбрать наиболее рациональные способы ликвидации ожидаемыхв данном периоде разрывов между потребностью и наличием платежных средств;
при необходимости разработать предложения по корректировке в соответствиис реальными финансовыми возможностями сроков и состава мероприятий, предусмотренныхв проекте плана.
Несоответствие между количеством денег, необходимых в данный моментпредприятию для осуществления намеченных мероприятий, и фактически имеющихся в егораспоряжении, может быть обусловлено следующими причинами. Во-первых, как поступление(приток), так и расходование (отток) денежных средств непрерывно меняется. Это обусловленонепостоянством объемов продаж, расходов на производство и закупки, отклонениямиот ожидаемых сроков оплаты счетов покупателями, задержками в перечислении денежныхсредств банками, необходимостью крупных единовременных расходов, нерегулярностьюпоступления крупных денежных сумм и т.д. Во-вторых, притоки и оттоки денежных средствне только изменяются по величине, но и не синхронизированы по времени и величине.В результате сумма, которую предприятие должно выплатить в данный момент, можетне соответствовать его текущим возможностям, например, оказаться существенно большетой, которая должна поступить на расчетный счет. В результате может образоватьсяразрыв между суммой обязательств и наличием финансовых ресурсов и возникнуть угрозаутраты предприятием платежеспособности.
Краткосрочное финансовое планирование служит важнейшим инструментомуправления наличностью, основной задачей которого является поддержание постояннойплатежной готовности предприятия и сохранение минимального денежного остатка, предназначенного компенсировать в случае необходимости временный недостаток денежныхсредств и сохранить тем самым платежеспособность предприятия.
Краткосрочное планирование включает в себя составление годового, атакже квартальных и месячных планов. При этом чем короче плановый период, тем болеедетальным является план.
Принципы составления краткосрочного финансового плана не зависят отдлительности планового периода. Ниже они будут рас смотрены на примере полугодовогоплана. В пределах точности прогнозирования исходных данных он позволяет предвидетьпоступления и оттоки денежных средств и своевременно предпринимать меры к недопущениюутраты предприятием платежеспособности или образования «недоходных» денежных запасов.
При составлении этого плана непосредственно учитываются только поступленияи оттоки денежных средств. Другими словами, принимается во внимание не стоимостьпроданной продукции, а количество полученных денег; не стоимость израсходованныхматериалов или других ресурсов, а количество выплаченных за них денег. Стоимостьпроданной продукции и количество полученных за нее денег совпадают только при немедленнойоплате наличными, что в условиях нормально функционирующей экономики является скорееисключением, чем правилом. В нормальной экономической обстановке расчеты производятсячерез банк, а покупателям обычно предоставляется отсрочка с оплатой продукции. Нарядус этим следует учитывать возможные задержки поступления денег от покупателей в кассупредприятия-поставщика.
Предположим, что предприятие прогнозирует на ближайшее полугодие объемпродаж, указанный в табл. 2 (строка 1). При этом приток денежных средств (выручки),обусловленный продажами, не совпадает с объемом продаж данного месяца из-за не совпадениявремени продажи и времени поступления денег. В этом примере предполагается, что30% продаж оплачиваются в данном месяце, 50%- через 1 месяц после продажи, а оставшиеся20% через 2 мес.
Затраты (отток) денежных средств складываются из оплаты закупок сырьяи материалов, выплаты заработной платы, арендных и прочих платежей, налогов (п.5 табл. 2). Как следует из табл. 2, закупки сырья предприятие намерено осуществлять;1 раз в 2 месяца партиями, не зависящими от объема продаж. Оплата приобретенногосырья производится спустя 1 месяц после его закупки.
Сумма, выплачиваемая в виде зарплаты за данный месяц, составляет 10%объема продаж в следующем месяце.
Наряду с этим предприятию в отдельные месяцы потребуются
Табл. 2 Краткосрочный финансовый план на первое полугодие, млн.руб.№ п/п Показатель Ноябрь Декабрь Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль 1 Объем продаж, млн. руб. 10 12 8 10 11 11 10,5 10 10 2 Поступление денежных средств в течение месяца продажи 2,4 3 3,3 3,3 3,15 3 в течение первого месяца после продажи 6 4 5 5,5 5,5 5,25 в течение второго месяца после продажи 2 2,4 1,6 2 2,2 2,2 3 Всего поступлений (приток) 10,4 9,4 9,9 10,8 10,85 10,5 4 Закупки сырья и материалов, тыс. руб. 10 - 10 - 10 - 5 Затраты (отток): оплата закупок сырья - 10 - 10 - 10 оплата труда 1 1,1 1,1 1,05 1 1 арендные платежи 1 1 1 1 1 1 прочие расходы 0,1 0,1 0,15 0,1 0,2 0,1 налоги - - 1 - - 1 оплата капитального ремонта - - 1,8 - 2,8 - оплата оборудования 5 - 6 - - - проценты за кредит - - - 0,06 - - 6 Всего затрат (отток) денежных средств 7,1 12,2 11,06 12,15 5 13,1 7 Поток наличности (3) — (6) 3,3 -2,8 -1,15 -1,35 5,85 -2,65 8 Остаток денежных средств на начало месяца 0,2 3,5 0,7 0,2 0,2 4,05 9 Минимально доступный остаток денежных средств 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 10 Свободный денежные средства (81-19) на начало месяца 3,3 0,5 3,85 11 Потребность в заемных средствах 0,65 1,35 12 Остаток задолженности по займам на конец месяца 0,65 2 13 Возврат полученных займов 2,0 14 Остаток денежных средств на конец месяца 3,5 0,7 0,2 0,2 4,05 1,2
денежные средства для оплаты счетов за выполненный капитальный ремонти приобретенное оборудование. Затраты на капитальный ремонт планируются в размере4,6 млн. руб. с выплатой двумя траншами: 1,8 млн. руб. в марте и 2,8 млн. руб. вмае. Оплату приобретенного оборудования планируют в январе и марте.
Налоги предполагается выплачивать в конце каждого квартала постояннымисуммами по 1 млн. руб. с окончательным расчетом в конце года.
Как следует из табл. 2, приток денежных средств в любом из 6 мес. плановогопериода состоит из трех величин. Одну составляют средства, полученные от продажв данном месяце, вторую — вы ручка, поступающая в данном месяце за продукцию, реализованнуюв предыдущем месяце, третью — поступления за продукцию, проданную 2 мес. назад.Например, в январе в кассу (или на рас четный счет) предприятия планируется поступление2,4 млн. руб. за продукцию, проданную в январе (30% от январского объема продаж),6 млн. руб. за продукцию, реализованную в декабре прошлого года (50% от 12 млн.руб. декабрьских продаж), и 2 млн. руб.; за продукцию, проданную 2 мес. назад (20%от 10 млн. руб. продаж в ноябре). Всего в январе на предприятие поступит денежныхсредств 2,4 + 6+ 2= 10,4 млн. руб.
Закупки сырья и материалов производят в январе, марте и мае, а расчетза них, т.е. расходование денег, планируют в феврале, апреле и июне.
Оплату труда производят ежемесячно, но ее величина определяется объемомпродаж, запланированным на следующий месяц. Поэтому в январе, когда продается продукциина 8 млн. руб., на оплату труда расходуется 1 млн. руб., а в феврале при плановомобъеме продаж 10 млн. руб. расходы на оплату труда, вычисленные на основе мартовскогообъема продаж, будут 1,1 млн. руб.
Разность между притоком и оттоком денежных средств составляет потокналичности. В январе он равен 10,4 — 7,1 = 3,3 млн. руб. Так как на начало январяу предприятия оставался минимально допустимый остаток денежных средств в размере0,2 млн. руб., то на конец января количество денег у него должно быть 3,3 + 0,2= = 3,5 млн. руб. Эта сумма является также остатком денежных средств на начало следующегомесяца, т. е. февраля.
В феврале поток наличности оказывается отрицательным, так как оттоксредств (12,2 млн. руб.) должен превысить приток (9,4 млн. руб.) на 2,8 млн. руб.Это превышение компенсируется имеющимся на начало месяца остатком наличности в размере3,5 млн. руб. В итоге на конец февраля денежный остаток должен составить 3,5 — 2,8= 0,7 млн. руб., что превышает минимально допустимый уровень в 0,2 млн. руб.
В марте ожидается осложнение ситуации. В этом месяце отток должен превыситьприток денежных средств на 1,15 млн. руб. Та кое превышение уже не может быть покрытоза счет денежного остатка, который на начало марта равнялся 0,7 млн. руб. Поэтому,чтобы выполнить все платежные обязательства и соблюсти требование к величине минимальнодопустимого денежного остатка в размере 0,2 млн. руб., предприятие должно запланироватьна март получение займа на сумму 1,15 +(0,7 — 0,2) = 0,65 млн. руб. Все дальнейшиерасчеты приведены в табл. 2.
Проанализируем краткосрочный финансовый план, составленный на первоеполугодие.
1. В первую очередь необходимо обратить внимание на то, что месячныеобъемы продаж (стоимость проданных товаров) и притоки денежных средств не совпадают.Например, в январе объем продаж 8 млн. руб., а приток денежных средств 10,4 млн.руб., в феврале, марте и апреле объем продаж превышает объем денежных поступлений,а в мае и июне ожидается обратная картина. Среднемесячный объем поступлений 10,3млн. руб., а разница между максимальным и минимальным значением 1,45.
2. Производство, очевидно, является прибыльным, так как рас ходы наоплату материалов, труда, аренду оборудования составляют 7,1 млн. руб. при среднемесячнойвыручке около 10 млн. руб.
Высокая прибыль плюс начисленная амортизация позволяют предприятиюфинансировать приобретение оборудования.
3. Отток денежных средств из-за периодически производимых крупных затратна оплату закупок сырья изменяется значительно сильнее притока. При среднемесячномоттоке 10,1 млн. руб. разница между максимальными и минимальными значениями оттокасоставляет 12,15 — 5= 7,15 млн. руб.
4. Следствием такого значительного изменения оттока являются различияв вариациях месячных значений чистого потока на личности, который то оказываетсясущественно положительным (5,85 млн. руб.) в мае, то отрицательным (2,8 млн. руб.)в феврале. Таким образом, несмотря на высокую прибыльность, во избежание утратыплатежеспособности предприятие в марте и апреле будет вынуждено временно увеличитьобъем заимствований.
5. В январе и мае предприятие будет иметь значительные суммы денежныхсредств, хранение которых либо вообще не дает никакой прибыли, либо в случае приобретенияценных бумаг обеспечивает прибыль меньшую, чем приносят инвестиции в предприятие.Следует отметить, что инвестировать эти деньги в собственные активы оно не может,так как уже в следующем месяце возникнет потребность в денежных средствах из-затого, что и в феврале и в июне ожидаются отрицательные потоки наличности (2,8 млн.руб. в феврале и 2,65 млн. руб. в июне). Средне месячный остаток денежных средствза первое полугодие составит (3,5 + 0,7 + 0,2 + 0,2 + 3,85 + 1,2): 6= 1,608 млн.руб. Это значит, что при допустимом минимуме в 0,2 млн. руб. предприятие, будетв среднем обладать избытком денежных средств в размере 1,4 млн. руб. Если оно несможет их эффективно инвестировать, то из-за этого будет иметь в первом полугодиискрытые убытки. К этим потерям, возможно, придется добавить расходы на оплату процентовза банковский кредит, если будет решено пользоваться им в марте и апреле, когдапотребуется дополнительное финансирование (0,65 млн. руб. в марте плюс 1,35 млн.руб. в апреле). Для того чтобы сократить эти потери, предприятие должно будет изыскатьвозможности для краткосрочного инвестирования свободных денежных средств.
Финансовый план дает информацию руководству предприятия о сроках возникновенияпотребности в денежных средствах и ее размерах, позволяя тем самым подготовитьсяи принять меры по обеспечению предприятия финансовыми ресурсами. Для этого у предприятияесть несколько возможностей:
договориться с банком или другими кредиторами о предоставлении краткосрочногозайма (0,65 млн. руб. на 2 мес. в марте и 1,35 млн. руб. на 1 мес. в апреле);
принять меры по сокращению дебиторской задолженности за счет, например,ускорения оплаты покупателями поставленной им продукции;
дополнительное финансирование можно обеспечить путем временного увеличениякредиторской задолженности (например, до говориться с поставщиком оборудования опереносе платежа в 0,65 млн. руб. с марта на май);
попытаться избавиться от ненужных активов и т.д.
Очевидно, что все перечисленные способы могут использоваться одновременнодля обеспечения предприятия финансированием. Минимизация остатка денежных средствможет быть обеспечена путем синхронизации во времени их притоков и оттоков. Следуетотметить, что полная синхронизация вряд ли возможна. Это идеальная ситуация, котораяне может существовать, так как при токи и оттоки во многом зависят от факторов,не поддающихся контролю со стороны предприятия. Предприятие само должно подстраиватьпод эти факторы свою хозяйственную деятельность, минимизируя разрыв между притокамии оттоками денежных средств.Минимально допустимый кассовый остаток— этосвоего рода неприкосновенный денежный запас предприятия. Его назначение заключаетсяв сохранении платежеспособности предприятия, а величина обычно определяется самимпредприятием, которое рассматривает минимально допустимый остаток как необходимыйрезерв наличности. Для крупных предприятии этот остаток может определяться банком,ведущим расчетный счет предприятия. В этом случае минимально допустимый остатокопределяется как компенсационный остаток денежных средств, служащих банку для покрытиярасходов по «бесплатному» ведению расчетных счетов предприятия. Например, если затратына ведение расчетного счета оцениваются банком в 24 тыс. руб. в год, то припроцентной ставке по банковским ссудам, равной, положим, 12% годовых, компенсационный остатоксредств на расчетном счете дол жен составлять 200 тыс. руб.
2.2 Задачи и основные этапы долгосрочного финансового планирования
Долгосрочное финансовое планирование проводится в целях выполненияобеспеченности инвестиционных мероприятий и выплат, предусмотренных различными планамии программами (производства, НИОКР, повышения зарплаты работников и доходов акционеров),финансовыми ресурсами, необходимыми для их претворения в жизнь. Другими словами,задача состоит в выяснении осуществимости планов и программ, наличия средств дляих реализации и возможности их получения за счет предполагаемых источников.
Процесс долгосрочного финансового планирования заключается в одновременноманализе и согласовании во времени расходов на реализацию запланированных проектовс возможными источниками их финансирования, ограничениями, налагаемыми финансовымиобязательствами предприятия. Обязательства касаются прежде всего выплаты долгов,финансирования социальных проектов, повышения заработной платы и др. Иначе, долгосрочноефинансовое планирование — это не поиск единственного оптимального плана, а процесснахождения пути, обеспечивающего продвижение к поставленным целям при сохранениифинансовой устойчивости предприятия.
Необходимость долгосрочного финансового планирования обусловлена следующимипричинами:
разработчики инвестиционных проектов отдельных подразделений предприятияво многом руководствуются собственными интересами и представлениями об интересахвсего предприятия. По этому реализация таких проектов может привести к необоснованному ущемлению интересов других подразделений и вступить в противоречие с реальнымивозможностями предприятия и его потребностями;
финансовые возможности предприятия находятся под давлением добровольноили вынужденно принятых ими обязательств. Так, соглашение с профсоюзами может потребоватьроста заработной платы дополнительных затрат на социальные и природоохранные мероприятия;кредитные соглашения – возврата ранее полученных займов; обязательства перед акционерами– обеспечения стабильных выплат дивидендов и т.д.
реализация инвестиционных проектов, обеспечивая рост основных фондови выпуска продукции, увеличивает размер операционных потоков наличности (собственныхисточников финансирования), что оказывает воздействие на объемы потребности во внешнемфинансировании и его динамику.
Основные этапы составления долгосрочного финансового плана.
Первым этапом долгосрочного финансового планирования является агрегированиефинансовых разделов бизнес-планов инвестиционных проектов, реализация которых предусматриваетсяпри составлении долгосрочных производственных и инвестиционных планов. В результатеагрегирования должны быть получены следующие данные, ожидаемые в результате осуществлениянамеченных (планируемых) инвестиционных решений:
капиталовложения во внеоборотные активы (сумма инвестиций в различныевиды внеоборотных активов, включая незавершенное строительство, инвестиции в другиепредприятия и прочие затраты);
инвестиции в чистый оборотный капитал;
ожидаемый рост выпуска продукции и соответственно ожидаемый приростдоходов от реализации;
ожидаемый прирост затрат на производство.
Одновременно должна быть четко сформулирована политика распределенияприбыли и заданы пропорции этого распределения. Например, можно предполагать использованиевсей прибыли толь ко на производственные инвестиции, либо частично в производствои частично в социальные объекты, либо частично на инвестиции и частично на потребление(дивиденды) и т.д.
На втором — основном этапе долгосрочного планирования рас считываютвариант финансового плана. В процессе расчетов выясняют возможность финансированиязапланированных инвестиций за счет внутренних источников, а при необходимости устанавливаютвеличину и структуру внешнего финансирования.
Финансовый план представляет собой систему из трех взаимосвязанныхплановых счетов (отчетов): прибылей и убытков, источников финансовых ресурсов иих использования и баланса. Счет прибылей и убытков позволяет рассчитать плановуювеличину при были предприятия в t-м году планового периода. Счет источников финансовыхресурсов и их использования служит инструментом, позволяющим взаимно согласоватьвеличину средств, которую планируется получить из различных источников, с запланированнымиинвестиционными расходами и выплатами. Иначе говоря, он дает возможность одновременно:
согласовать величину собственных источников долгосрочного финансированияс их запланированным использованием;
определить наличие потребности во внешнем финансировании;
оценить и проанализировать целесообразность использования различныхвариантов привлечения финансовых ресурсов.
Плановый баланс, являясь одним из звеньев долгосрочного финансовогоплана, не позволяет в процессе планирования разбалансировать активы и источникиих финансирования. Одновременно он обеспечивает возможность на каждой итерации отслеживатьи анализировать ожидаемые изменения в размерах и структуре активов и пассивов предприятияи оценивать их допустимость.
2.3 Расчет долгосрочного финансового плана на примере
Последовательность расчета долгосрочного финансового плана рассмотримна следующем примере. Допустим, что производственным планом предприятия на очереднойгод предусматривается увеличение следующих показателей:
объем продаж на 10%;
внеоборотные и оборотные активы предприятия на 9%; затраты на производствона 8%.
Кроме того, для составления финансового плана необходимы следующиесведения:
планируемые размеры амортизационных отчислений, являющихся важнейшимисточником самофинансирования. В рассматриваемом примере они приняты равными 8%балансовой стоимости основных средств на конец года;
политика распределения чистой прибыли. Будем считать, что на выплатудивидендов должно направляться не менее 25% чистой прибыли, а на финансированиесоциальных программ — не менее 1 млн. руб.;
условия получения заемных средств и, главное, средняя ставка процентаза кредит, которая в рассматриваемом примере принимается равной 12%.
Обеспечение сбалансированности плана. Обеспечение равенства средств,необходимых для финансирования инвестиций и выплат, а также сумм, которыми располагаетпредприятие, необходимо для того, чтобы величина одного источника финансированияили/и одна статья счета «Использование финансовых ресурсов» не были жестко заданызаранее, а уточнялись бы в процессе расчетов. Эти пара метры (источник финансированияи статья использования) выполняют функцию регулирующих клапанов, с помощью которыхв процессе планирования уравновешиваются объем необходимого финансирования и потребностьв финансовых ресурсах.
В рассматриваемом примере такими регулирующими клапана ми являются:
в части источников финансирования — объем внешних заимствований. Приэтом предполагается, что предприятие не намерено привлекать капитал за счет продажиакций, считая единственным источником внешнего финансирования получение займов,с помощью которых должна обеспечиваться реализация и сбалансированность плана. Максимальныйразмер дополнительного заемного финансирования — 50 млн. руб.;
в части использования финансовых средств — прибыль пред приятия, направляемая(в пределах, установленных дивидендной политикой) на потребление (выплату дивидендови социальные программы).
Последовательность расчетов. Предположим, что запланированное на конецтекущего планового года финансовое положение предприятия описывается параметрами,значения которых (по состоянию на 31.12.N г.) приведены в табл. 3 (столбцы 3 и 4).В ней в строках 1… 7 представлен в упрощенном виде отчет о при былях и убыткахпредприятия, в строках 7...16 содержатся данные отчета об источниках и использованииденежных средств предприятия, а в строках 17...22 приведен баланс.
Рассмотрим порядок расчета при составлении варианта долго срочногофинансового плана. Он производится в такой последовательности.
1. Определение плановой величины активов.
Размер активов, которые предприятие планирует иметь после реализациинамеченной инвестиционной программы, определяется на основе планов производстваи капиталовложений. В данном случае предполагается, что в соответствии с этими планамиактивы (см. строки 18 и 19 табл. 3) должны вырасти на 9%. Следователь но, внеоборотныеактивы составят 990- 1,09 = 1 079,1 млн. руб., оборотные — 3101,09 = 337,9 млн.руб., а в целом — 1417 млн. руб.
2. Определение выручки, затрат на производство и валовой прибыли вN+1г.
В соответствии с условиями рассматриваемого примера планируемое увеличениевыручки (строка 1) должно составить 10% (1000 1,1 = 1100) при росте затрат на 8%(900-1,08 = 972). Разность между планируемыми выручкой и затратами есть прибыльдо уплаты процентов и налога (строка 3). Она равна 1 100- 972 = = 128 млн. руб.
3. Определение процентов, уплачиваемых за пользование заемными средствами.
Для расчета подлежащих уплате процентов (строка 4) необходимо знатьсреднегодовую величину заемного капитала. Она определяется на основе содержащихсяв балансе данных о величине заемного капитала на начало Табл. 3 Расчет вариантовфинансового плана на N + 1., млн.руб.
Таблица.№ п/п Показатель Факт на 01.01.N г. План на 31.12.N г. Варианты плана на 31.12.N+1 г. (% роста активов) 8% 7% 1 2 3 4 5 6 1 Выручка от продаж - 1000 1100 1100 2 Затраты на производство - 900 972 972 3 Прибыль до уплаты процентов и налога - 100 128 128 4
Проценты за кредит - 33 39 39 5 Налогооблагаемая прибыль - 67 89 89 6 Налог на прибыль (24%) - 16,08 21,36 21,36 7 Чистая прибыль - 50,92 67,74 67,64 8 Амортизация - 77,60 82,76 81,96 9 Выручка от продажи акций - - - - 10 Планируемый объем заимствований - 50 50 (67,27) 50 (40,97) 11
Итого источников финансирования - 178,52 200,4 (217,67) 199,6 (190,57) 12 Валовые инвестиции в основные средства - 117,6 171,86 150,96 13 Инвестиции в оборотные средства - 30 27,9 21,7 14 Выплата дивидендов - 25,46 16,91 16,91 15 Прочие социальные выплаты - 5,46 1 1 16
Итогоплановая потребность в финансировании - 178,52 217,67 190,57 17
Баланс 01.01.N г. 31.12.N г. 31.12.N+1 г. 18 Внеоборотные активы (основные средства) 950 990 1079,1 1059,3 19 Чистые оборотные активы 280 310 337,9 331,7 20 Итого 1230 1300 1417 1391 21 Собственный капитал 980 1000 1067 1041 22 Заемный капитал 250 300 350 350 Итого 1230 1300 1417 1391 /> /> /> /> /> /> />
планового периода и планируемых наN+1 заимствований (строка 22).Однако последняя величина и должна быть установлена в процессе планирования. Поэтомуна первой операции используется или максимально допустимая, или некая разумная величиназаимствований, которая и используется для расчетов. На последующих итерациях этивеличины при необходимости могут быть откорректированы.
В данном случае предельно допустимая величина заимствований установленана уровне 50 млн. руб. При таком объеме заимствований заемный капитал предприятиявозрастет с 300 млн. руб. на 31.12.N г. до 350 млн. руб. на конец N+ 1г.Теперь можно рас считать:
величину собственного капитала предприятия, наконец, N + 1 г. Она равнаразности между активами и заемным капиталом, т.е. 1 417 — 350 = 1 067 млн. руб.;
среднегодовую величину заемного капитала на 31.12. N + 1 г., котораяравняется (300 + 350)/2 = 325 млн. руб.;
сумму процентов, которую предприятие должно будет упла ить в N+ 1 г.за пользование заемными средствами 3250,12 • 0,12 = 39 млн. руб.
4. Определение прибыли, подлежащей налогообложению, на лога на прибыльи величины чистой прибыли.
5. Определение плановой суммы средств (источников финансирования),которые предприятие может использовать в N + 1 г.:
на инвестирование;
выплаты собственникам капитала;
финансирование социальных программ.
В табл. 3 эти средства сгруппированы в верхней части (строки 7… 10)счета источников и использования финансовых ресурсов. Здесь представлены главныеисточники финансирования. Два внутренних — чистая прибыль (строка 7) и амортизация(строка 8) и два внешних — средства инвесторов, желающих участвовать в увеличениисобственного капитала предприятия (строка 9), и средства, поступающие от кредиторов(строка 10).
Чистая прибыль, входящая в состав внутренних источников финансирования,уже рассчитана, а величина амортизации (строка 8) определяется как произведениесреднегодовой стоимости основных средств [в данном случае внеоборотных активов (строка18)] на соответствующую нормативную ставку, по условию принятую равной 8%. Следовательно,размер начисленной амортизации должен составить 0,08(990 + 1 079,1)/2 = 82,76 млн.руб., где 990 млн. руб. — внеоборотные активы на конец N г., а 1 079,1 млн. руб.- рассчитанная в п. 1 плановая величина активов на конец N + 1 г.
Привлечение извне собственного капитала в рассматриваемом случае непредусмотрено, а прирост заемного запланирован в раз мере 50 млн. руб. В итоге предполагаемаяобщая сумма источников финансирования инвестиций и выплат в N + 1 г. должна со ставить(67,64 + 82,76 + 50) = 200,4 млн. руб. (строка 11).
6. Определение запланированной для использования суммы финансовых ресурсов.
Данные о планируемом использовании финансовых ресурсов предприятиясобраны во второй (нижней) части счета об источниках и использовании средств (строки12… 15). Эти средства предназначены для инвестирования в основные и оборотные,выплаты дивидендов и финансирования (из чистой прибыли) социальных программ.
В соответствии с заданной по условию примера политикой распределенияприбыли на выплату дивидендов не может быть израсходовано менее 5% чистой прибыли,т.е. менее 16,91 млн. руб. (67,64/4), а на социальные программы менее 1 млн. руб.Следовательно, максимальная сумма, которая может быть направлена на инвестиционныенужды, не может превышать 67,64 — (16,91 + 1) _ = 49,73 млн. руб.
Инвестиции во внеоборотные активы равны сумме амортизации (82,76 млн.руб.) и чистого прироста внеоборотных активов 89,1 млн. руб. (1079,1 -990). Вместеэто составляет 171,86 млн. руб. Сумма, которая должна быть направлена на инвестированиев обо ротные средства, очевидно, равняется их годовому приросту, т. е. 337,9 — 310= 27,9 млн. руб.
В итоге получается, что на инвестиции и выплаты предприятие должнозатратить 217,67 млн. руб., что на 17,27 млн. руб. превосходит сумму, которой предприятиебудет располагать в N + 1 г. Для ликвидации этого разрыва нужно либо получить взаймыне 50 млн. руб., а 67,27 млн. руб., либо уменьшить инвестиционные аппетиты предприятия,приведя их в соответствие с возможностями финансирования.
Предположим, что предприятие решило отложить реализацию некоторых инвестиционныхпроектов, вследствие чего рост активов должен составить не 8%, а только 7%. Какпоказывают рас четы, результаты которых приведены в столбце 6 табл. 3, ожидаемаячистая прибыль останется практически неизменной и очень незначительно сократитсяначисленная амортизация. Общая сумма источников финансирования составит 67,64 +81,96 + 50 = = 199,6 млн. руб.
Что касается потребности в финансовых ресурсах, то она, как следуетиз табл. 3, сократится на 27,1 млн. руб. за счет уменьшения инвестиций в основные(150,96 млн. руб. против 171,86 млн. руб.) и оборотные (21,7 млн. руб. против 27,9млн. руб.) средства. В итоге она составит 190,57 млн. руб., что на 9,03 млн. руб.меньше суммы, которой будет располагать предприятие. Этот «излишки может быть использовандля уменьшения объема заимствований, увеличения суммы дивидендов, на дополнительноефинансирование социальных и природоохранных мероприятий или же на реализацию частиотложенных инвестиционных проектов.
3.Проблема финансового планирования на предприятии
3.1Практический пример составления финансового плана
Формирование финансовыхпланов может осуществляться двумя способами:
— некоммерческаяорганизация отталкивается от стоящих перед ней целей и задач при реализации программыили проекта, в рамках которых рассчитываются расходы, необходимые для успешноговыполнения поставленных целей;
— исходя из имеющихсяфинансовых возможностей некоммерческой организации, ставится вопрос об использованииэтих средств для решения текущих задач или их возможном направлении на долгосрочныепрограммы или проекты.
Рассмотрим механизмсоставления финансового плана по последнему способу.
Допустим, имеетсянекоммерческая общественная организация, которая объединяет медицинских работникови оказывает помощь в получении специализированных медицинских услуг людям с ограниченнымфинансовыми возможностями. Общественная организация основана на членстве и в процессеуставной деятельности проводит работу по оказанию помощи медицинским работниками их семьям (трудоустройство, образование, юридическая поддержка и др.), благотворительныеакции, презентации благотворительных проектов и новых технологий в области медициныдля сбора средств на их внедрение, оказывает помощь малоимущим гражданам в полученииими медицинских услуг и др. Кроме того, общественная организация занимается предпринимательскойдеятельностью, оказывая платные услуги, в том числе и на льготной основе, для разныхкатегорий граждан.
В дальнейшем поставленныецели конкретизируются и оформляются в виде двух программ: благотворительной акции«Здоровые дети — прекрасное будущее» (S1) и проекта по оказанию помощи детскомудому инвалидов «Мир не без добрых людей» (S2) — при этом финансирование каждой программыскладывается из конкретных целевых источников, а доходы самой некоммерческой организацииразбиваются по соответствующим статьям (см. табл. 4).
Табл. 4 Доходы некоммерческой организации,руб.№ п/п Доходы Средства, поступившие на программу Прочие поступления Всего поступило средств «Здоровые дети-прекрасное будущее» «Мир не без добрых людей» S1 S2 1. Вступительные взносы _ _ 34 000 34 000 2. Членские взносы _ _ 168 000 168 000 3.
Добровольные пожертвования от
— юридических лиц
— физических лиц
56 504 000
5 450 000
2 975000
625 000
60 000
14 000
59 539000
6 089 000 4. Доходы от коммерческой деятельности 1 500 000 500 000 250 000 2 250000 Итого: 63 454 000 4 100 000 526 000 68 080 000
После этапа прогнозированиявозможных источников поступления финансовых ресурсов переходят к распределению планируемыхдоходов на финансирование конкретных программ, направлений деятельности, а такжеотдельных акций, связанных с реализацией целей уставной деятельности некоммерческойорганизации.
Этап распределенияпредставляет собой последовательность процедур. В первую очередь необходимо провестианализ потребности в ресурсах для реализации конкретной программы и оценить их встоимостном выражении. Кроме того, проводится проверка соответствия плановой потребностив ресурсах их фактическому наличию, а также определяются возможные отклонения отпоставленных целей и пути предупреждения сбоев в работе. В результате, анализ внешнихи внутренних факторов как раз и позволяет создать программу и достигнуть поставленныецели во взаимосвязи с имеющимися материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами.
Для наглядностипоследовательность процедуры принятия решений в процессе планирования можно представитьв виде схемы (рис. 6), где:
S1, S2...… Sn— программа (в нашем примере S1 — программа «Здоровые дети — прекрасное будущее»,а S2 — «Мир не без добрых людей»);
H1, H2… …Hm— состояние ресурсов для реализации программы (H1 — наличие помещения, H2 — наличиеперсонала, H3 — наличие медикаментов, H4 — наличие оборудования и т.д.);
Pfk — затраты(например, для ресурса H1: P11 — арендная плата, P12 — оплата коммунальных услуг,P13 — расходы на содержание помещения), а поэтому сумма всех затрат и определяетпотребность в финансовых ресурсах.
/>
Рис.6 Последовательностьэтапов определения ресурсной базы
Всю последовательностьопределения потребности в объемах финансирования можно разбить на этапы. На первомэтапе задаются стратегические цели, реализуемые посредством программ. На второмэтапе оценивается потребность в трудовых и материальных ресурсах, необходимых дляреализации программ. Здесь же выявляется недостаток ресурсов и принимается решениео необходимости внесения изменений в программу. На третьем этапе определяются потребностьв финансировании. Если величина потребности в финансовых ресурсах больше заданной,то меняется содержание программы и, соответственно, их ресурсная база, что достигаетсяза счет итераций в ходе финансового планирования: исходные показатели будут подвергатьсяизменению до тех пор, пока сумма необходимых затрат не совпадет с заданным объемомфинансирования. Таким образом реализуется балансовый принцип составления финансовогоплана. На практике увязка балансового и калькуляционного (ресурсного) методов планированияреализуется шахматным методом, где по горизонтали представлены виды затрат, а повертикали — программы. Ниже приводится пример определения потребностей в материальныхи финансовых ресурсах как вариант применения предложенной процедуры планированияв процессе разработки благотворительной программы.
Пример.
Благотворительнаяпрограмма «Здоровые дети — прекрасное будущее» (S1)
1 этап. Цель программы: поддержка и реализация комплексныхмероприятий, направленных на оказание медицинской и социальной помощи малообеспеченным,социально-незащищенным и остро нуждающимся гражданам, прежде всего детям, детям-инвалидам,детям из малообеспеченных и многодетных семей, а также детям-сиротам на базе созданнойсовременной детской клиники.
Задачи программы,направленные на достижение цели:
— проведение всестороннегообследования детей с использованием современных методик;
— организациямногопрофильного лечения с использованием широкого арсенала средств и методов;
— организационно-методическаяработа с применением современных технологических средств;
2 этап. Определениересурсов, необходимых для выполнения поставленных целей:
1. Материально-техническаябаза — Клиника (H1):
1.1. Приобретениенедвижимого имущества (P11);
1.2. Расходы накапитальный ремонт (P12);
1.3. Аренднаяплата за помещение, коммунальные платежи, текущие эксплуатационные расходы (P13);
1.4. Аренда иприобретение оборудования (P14).
2. Трудовые ресурсы(H2), включая:
— штатный персоналпо программе;
— административныйперсонал;
— медицинскийи технический персонал;
— фонд оплатытруда (P21).
3. Поддержаниеинфраструктуры (H3) — это все текущие расходы, включая расходные материалы, услугисвязи, транспортные, командировочные и оплату услуг сторонних организаций.
4. Целевая поддержканаселения (H4) — затраты на оказание материальной помощи (деньгами, услугами, имуществом)нуждающимся гражданам и другие расходы.
Результатом данногоэтапа является разработанная смета расходов (табл. 5), в которой представлены расходыпо всем видам деятельности, программам и проектам некоммерческой организации, увязанныес прогнозируемыми объемами поступлений. Так как в финансовый план благотворительнойпрограммы «Здоровые дети — прекрасное будущее» уже заложены все расходы, в том числеи административно-управленческие, то необходимо решить вопрос о распределении общехозяйственныхрасходов по другим направлениям, включая проект «Мир не без добрых людей». В качественормативной базы распределения может выступать фонд оплаты труда штатных сотрудников.Если фонд оплаты труда в целом по организации принять за 100%, то доля проекта S1составит — 88,14%, а проекта S2 — 11,86%. В дальнейшем распределение общехозяйственныхрасходов по видам деятельности можно производить в соответствии с этими пропорциями.
Табл. 5 Сметарасходов некоммерческой организации, руб.№п/п Статья расходов Расходы на благотворительные программы Расходы по прочим уставным видам деятельности ВСЕГО расходов «Здоровые дети- прекрасное будущее» «Мир не без добрых людей» S1 S2 1. Приобретение имущества 16 249 000 243 360 - 16 492 360 2. Расходы на кап. ремонт 400 690 57 720- - 458 410 3. Аренда и приобретение оборудования 19 000 000 1 400 000- - 20 400 000 4. Коммунальные платежи 2 599 310 90 300- - 2 689 610 5.
Оплата труда
-штатного персонала
-привлеченных специалистов 5 788 897
414 000
365 000
-
-
6 202 897
365 000 6. Текущие расходы 2 830 000 179 766 - 3 009 766 7. Оплата услуг сторонних организаций 8 400 000 124 800 - 8 524 800 8. Целевая поддержка населения 2 700 000 768 950 526 000 3 994 950 9. Проведение прочих мероприятий 840 00 88 000 - 928 000 10. Расходы на рекламу 650 000 21 000 - 671 000 11. Прочие расходы, в том числе налоги и другие обязательные платежи 3 996 103 347 104- - 4 343 207 ИТОГО: 63 454 000 410 000 526 000 68 080 000
Предложенная этапностьпринятия решения позволяет формализовать как процедуру планирования, так и текущегоуправления в процессе реализации целевых программ и особенно при составлении финансовыхпланов. После этого разрабатывается система мероприятий, выбор которых осуществляетсяна основе многовариантных расчетов. Пример мероприятий, необходимых для реализациипрограммы S1 в течение трех лет с разбивкой по кварталам, приведен ниже (табл. 6).
Табл. 6 Переченьмероприятий по программе S1 Мероприятия 1-ый год 2-ой год 3-ий год Кварталы 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Подбор штатного персонала для офиса + + Заключение договоров аренды офиса + Подбор помещений под Клиники + Мониторинг строительно-ремонтных организаций + Подготовка проектно-сметной документации на капитальный ремонт здания Клиники + + Техническое обеспечение офисного помещения (закупка оборудования и т.д.) + + Согласование проектов с уполномоченными организациями (СЭС, пожарными службами и т.д.) + + Капитальный ремонт помещений. + + + Мониторинг средств медицинского оборудования + Закупка медицинского оборудования + + Техническое обеспечение помещения Клиники (закупка оборудования и т.д.) + + Пуско-наладочные работы + Подбор технического и медицинского персонала Клиники + Работа детской клиники + + + + + + + + Ведение методов просветительской работы в области детских заболеваний и их профилактики + + + + Организация учебно-методических службы для изучения и апробации новаторских идей в области детской педиатрии + + + + + + + + + + Организация медицинской консультативной службы для оказания услуг населению + + Работа консультативной службы + + + + + + + + Распространения новых форм методики работы в области лечения детских заболеваний. + + + + + + + + Организация создания и обслуживание Интернет — странички Клиники + + + + + + + + + Проведение реабилитационных программ + + + + + + + + Организация и ведение базы данных по лицам, получившим помощь + + + + + + + + Организация диспансерного наблюдения пациентов + + + + + + + + + Содействие научным исследованиям в области детских болезней + + + + + + + + Выпуск методической и рекламной литературы + + + + Координация и привлечение к деятельности Клиники государственных и общественных организаций + + + + + + + + Создание службы неотложной помощи + + Освещение хода реализации программы в средствах массовой информации. + + + + + + Отчет о реализации программы перед заинтересованными лицами + + + /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Перечень мероприятийпо программе со сроками проведения необходим для контроля за исполнением финансовогоплана.
После разработкикомплекса мероприятий составляется календарный план, необходимый для достижениясбалансированности финансовых, материальных, трудовых и прочих ресурсов.
Данный этап работымало чем отличается от определения потребностей в материальных ресурсах коммерческихпроектов — разница лишь в конечных целях и ограничениях, заложенных в программахили проектах некоммерческих организаций, определяющей стороной которых являетсяне доходность, а результативность. Пожалуй, самое трудоемкое на данном этапе — этосогласование натуральных и стоимостных показателей финансового плана на основе специальноразработанной методики увязки и перехода от материальных к финансово-стоимостнымпоказателям и обратно для обеспечения их сбалансированности.
Кроме того, наэтом этапе же планирования происходит распределение обязанностей между ответственнымилицами и, как следствие, определяется необходимое количество сотрудников для выполнениявсего объема работ. При планировании численности персонала уместно определить, каковапотребность в конкретных специалистах у организации на начальной стадии реализациипроекта или программы, какой она будет через 1 год, 5 лет, т.е. на всем протяжениидействия программы или проекта, на каких условиях они будут привлечены (полная,частичная занятость, добровольцы), какова система оплаты труда, будут ли предусмотреныдополнительные выплаты и т.д. После чего, определив потребности в персонале, можнорассчитать заработную плату по отдельным подразделениям организации и категориямработников.
В целом же, хотявеличина потребности в материальных и трудовых ресурсах является обоснованием размеравсех финансовых затрат и, следовательно, необходимого объема финансовых ресурсов,нужен постоянный контроль за ходом исполнения проектов и программ. Это прежде всегонеобходимо для того, чтобы понять, насколько успешной является деятельность организациипо освоению проекта или программы на различных этапах, достигаются ли запланированныецели и чем обусловлены неудачи, если они есть. Для этого по окончании отчетногопериода или при выполнении каждой программы составляется отчет об исполнении финансовогоплана, который, так же как и финансовый план, утверждается высшим органом управлениянекоммерческой организации. С этим отчетом могут также ознакомиться грантодателии учредители, финансирующие целевые программы или проекты.
Для организацииуспешного контроля, представляющего собой сложный и трудоемкий процесс, целесообразновсе полученные данные о выполнении благотворительной или целевой программы в этомотчете оформить в разрезе статей финансового плана некоммерческой организации, которыйсодержит всю информацию о поступлениях и расходах. Кроме того, такой подход соответствуеттребованиям контролирующих органов при составлении бухгалтерской и налоговой отчетности,а сами жертвователи могут получить четкую картину о целевом использовании предоставленныхсредств.
В настоящее времяперсонал некоммерческих организаций в России испытывает определенные трудности вразработке финансовых планов, что обусловлено рядом объективных причин. В первуюочередь, это связано с тем, что механизм функционирования некоммерческих организацийнесколько отличается от механизма функционирования многих других организаций, посколькупри составлении финансового плана необходимо учитывать ряд специфических особенностей.К ним относятся ограниченность финансовых ресурсов и следующее сочетание параметров:один источник финансирования — одна программа; много источников финансирования —одна программа; много источников финансирования — много программ; один источникфинансирования — много программ.
В то же времяслабость методического и программного обеспечения, используемого при планированиии контроле деятельности некоммерческой организации, не позволяет на сегодняшнийдень обеспечить должное взаимодействие исполнителей проектов и программ с жертвователямии грантодателями. А поэтому предложенный алгоритм составления финансового плананекоммерческой организации может стать действенным инструментом в решении поставленныхзадач.3.2 Финансовое планирование на современном этапе: недостатки и путисовершенствования
В современныхусловиях рыночных отношений возникает объективная необходимость финансового планирования.Без финансового планирования невозможно добиться настоящих результатов на рынке.
Недостатки традиционныхподходов к планированию и бюджетированию видны невооружённым глазом и хорошо известныфинансистам и менеджерам высшего звена: растянутый цикл планирования, высокая трудоёмкостьпроцесса формирования бюджета, проблемы консолидации бюджета и контроля за его исполнением,нарушение целостности и достоверности данных при передаче снизу вверх, отсутствиедоступа к оперативным данным и возможностей анализа «план-факт» и т.д.
Корни возникновенияэтих проблем лежат в тех функциях, которые традиционно предписываются финансовомупланированию: планирование финансовых результатов (План прибылей и убытков) и распределениефинансовых ресурсов между подразделениями (Бюджеты подразделений). Выполнение этихфункций, как правило, прерогатива финансово-экономических служб, работающих в отрывеот других подразделений и использующих устаревшие технологии (MS Excel, в лучшемслучае) и множество источников разнородных данных. А результатом такой работы являетсябюджет, в среднем состоящий из 200-230 позиций, на формирование которого уходитдо 4,5 месяцев работы персонала финансовых подразделений (Hackett Group). Традиционнаясистема планирования и бюджетирования живёт в отрыве от других уровней управления- стратегического и оперативного, равно как и от деятельности других функциональныхструктур, не обеспечивает механизмов увязки планов и бюджетов со стратегическимицелями, не предоставляет средств оперативного анализа отклонений и соответствующейкорректировки бюджетов, а потому не может выполнять в полной мере функций инструментауправления.
Обратимся, преждевсего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования. Нарис 7 эти проблемы распределены по важности. Источником информации является богатыйопыт работы в проектах по внедрению подобного рода систем и общение с руководителямифинансовых служб предприятий (финансовые директора, начальники плановых отделови др.). Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовыхпланов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишьпри наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени — год,квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановымиданными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными срокамипогашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затратыподразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственныерасходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являютсяреальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему — путем субъективногораспределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевыхпричин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующихв составлении финансовых планов. Второй важнейшей проблемой является оперативностьсоставления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздываетк заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самогоначала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативностихорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачиплановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационногосогласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедурыформирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношенияхмежду отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.
Эти две проблемынеизбежно вызывают третью — прозрачность планов для руководства. Это естественноеследствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.
Отсутствие последовательностиопераций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностейруководства в инструменте управления — финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочныхфинансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя).
/>
Рис. 7
Краткосрочныепланы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотныхсредств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбитьресурсы из генерального директора и его заместителей. Конечно, сейчас встречаютсяпредприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинстваиз них она продолжает оставаться актуальной.
Отметим еще двепроблемы — реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимаетсяих выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальнымиресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы российских предприятий показывает,что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30-60%.Комментарии тут излишни. Комплексность планов означает, что помимо любимого всемисотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы ещё реальныепланы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планыдолжны формироваться в виде, удобном для руководителей. Кроме того, целесообразноиспользовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развитиясобытий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырьяи т.д.)
Дополнительноследует отметить, что для большинства российских предприятий основными параметрамипри составлении годового плана являются выручка, себестоимость и прибыль. Конечно,это ключевые показатели деятельности любого предприятия. Однако, в то же время,не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственногокапитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности,темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях не формируетсяплановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика измененияфинансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочногопланирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.
Финансовый плантолько тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда еговыполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация.Вот тут и необходимо обратиться в проблемам управленческого учета, так же остростоящим перед предприятиями. На рис.8 фонд оплаты труда (P21) показаны типичныепроблемы предприятий в области управленческого учета.
Ключевыми проблемамив области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемыхданных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативнуюинформацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Этипроблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность полученияпервичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия,проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления,нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.
Многие управленческиеотчеты не имеют необходимой для менеджера информации, а вместо этого перегруженыбольшим количеством ненужной информации. Например, часто ежедневные отчеты, предоставляемыефинансовой службой, представляют собой таблицу длиной в несколько метров. В принципе,в системе есть вся необходимая информация, но, чтобы получить ответы на простыевопросы менеджеров о себестоимости продукта или загруженности оборудования, необходимдень работы финансового отдела по анализу различных документов.
Эта ошибка приводитк тому, что управленцы либо тратят значительную часть своего времени на анализ отчетов,либо принимают решения интуитивно на основе косвенных данных.
Соответствиеотчетов предъявляемым к ним требованиям необходимо выяснять у пользователей этихотчетов (управленцев, менеджеров), а не у тех, кто эти документы составляет.
В настоящее времябольшинство компаний работают в условиях так называемой «лоскутной автоматизации»,в которой различные участки учета разрознены и ведутся в нескольких программах (дляуправленческого учета, как правило, используется несколько баз «1С», адля бюджетирования — MS Excel).
/>
Рис.8
Переносданных из одной программы в другую часто осуществляется вручную, что значительноувеличивает вероятность ошибок, увеличивает затраты времени сотрудников на обработкуинформации. При этом нет возможности сравнивать план с фактом в оперативном режиме.Такое положение вещей, как правило, связанно с тем, что в компании отсутствует единаяконцепция развития корпоративной информационной системы (КИС), и все развитие идетв режиме решения текущих задач.
Выходиз этого состояния возможен путем формализации требования к единой автоматизированнойсистеме бухгалтерского, управленческого учета и бюджетирования, путем разработкитехнического задания и выбора подходящей платформы для реализации интегрированнойсистемы. В противном случае, как говорится, «скупой платит дважды»: ввиде постоянных расходов на «латание дыр» и дополнительных затрат на объединениеразрозненных баз данных.
Нанаш взгляд, для успешной организации финансового планирования на предприятии, исоответственно успешной работы предприятия необходимо:
· связать стратегию с оперативным уровнем управления, то есть бюджетироватьстратегически — создавать цели в их цифровом выражении и контролировать их достижение;
· увязать между собой все направления деятельности и работу всех подразделенийорганизации;
· проигрывать различные сценарии бюджета по принципу «Что будет,если…?»: возможности прогнозирования и моделирования различных ситуаций позволяютоценить, как изменения бизнес-процессов и бизнес — окружения скажутся на состояниидел в компании;
· сократить продолжительность бюджетного цикла;
· повысить достоверность данных посредством вовлечения в процесс планированиянеобходимого количества участников — руководителей и функциональных менеджеров разныхуровней;
· выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствияи оперативно принимать управленческие решения;
· повысить оперативность управления, предоставив руководству реагироватьна изменения внешней и внутренней среды не раз в год /квартал /месяц, а значительночаще, вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов;
· произвести оптимизацию финансовых потоков, реальную оценку себестоимостипродукции.
При этом процесспланирования станет действительно динамическим: на смену эпизодическому (раз в месяц,квартал, год) планированию на основе устаревших данных придет регулярное планированиепо отклонениям, основанное на достоверных оперативных данных, позволяющих оцениватьэффективность работы по всем направлениям, выявлять проблемные участки и приниматьсвоевременные корректирующие меры.
Заключение
Финансовыйплан обеспечивает предпринимательский план хозяйствующего субъёкта финансовыми ресурсамии оказывает большое влияние на экономику предприятия. Происходит это благодаря целомуряду существенных обстоятельств. Во-первых, в финансовых планах происходит соизмерениенамечаемых затрат для осуществления деятельности с реальными возможностями. В результатекорректировки достигается материально-финансовая сбалансированность. Во-вторых,статьи финансового плана связаны со всеми экономическими показателями работы предприятия,производством продукции и услуг, научно-техническим развитием, совершенствованиемпроизводства и управления, повышением эффективности производства, капитальным строительством,материально-техническим обеспечением, труда и кадров, прибыли и рентабельности,экономическим стимулированием. Таким образом, финансовое планирование оказываетвоздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъёкта посредством выбораобъектов финансирования, направление финансовых средств и способствует рациональномуиспользованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.
Даннаякурсовая работа имела целью доказать необходимость финансового планирования деятельностилюбой фирмы, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка. Нельзя забыватьо том, что мы находимся в особо жестких условиях российской экономики, в которыхнекоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот.
Даже сейчас, когдаРоссия подключена к мировому информационному потоку обмена опытом и знаниями, аколичество квалифицированных специалистов возросло, системы планирования деятельностина российских предприятиях не лишены недостатков.
Планировать необходимодля того:
· чтобыпонимать, где, когда и для кого предприятие собирается производить и продавать продукцию;
· чтобызнать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения поставленныхцелей;
· чтобыдобиться эффективного использования привлеченных ресурсов;
· наконец,чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматриватьконкретные мероприятия по их снижению.
финансовый планирование предприятие
Список литературы
1. ред. АнискинаЮ.П. Финансовый менеджмент: учебное пособие по специализации «Менеджмент организации»/ М.: Омега – Л, 2006. – с.176-206.
2. ВолодинА.А. Управление финансами (Финансы предприятий): Учебник / М.: ИНФРА – М, 2004. –с.467-501.
3. ред. КовалевойА.М. Финансовый менеджмент: Учебник / М.: ИНФРА- М, 2004. с.226-281.
4. ТихомировЕ.Ф. Финансовый менеджмент: Управление финансами предприятия: Учебник для студентоввузов / М.: Издательский центр «Академия», 2006. с. 273-284, с. 344-352.
5. ред. ШохинаЕ.И. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / М., 2003. с.175-191.
6. ДавыденкоЕ.А. Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятиях/ ж. Финансовый менеджмент 2005, №2. с. 32-39.
7. ТедееваЗ.Б. Финансовое планирование на современном этапе: недостатки и пути совершенствования/ ж. Финансовый менеджмент2004, №3. с. 12-18
8. ШубинаТ.В. Особенности финансового планирования в некоммерческих организациях / ж. Финансовыйменеджмент 2005, №2. с. 15-24.