Финансовое планирование и бюджетирование на предприятиях Республики Казахстан

CОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ИБЮДЖЕТИРОВАНИЯ
1.1 НЕОБХОДИМОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ИБЮДЖЕТИРОВАНИЯ
1.2 ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНА И БЮДЖЕТА, ЕГОМЕТОДЫ И ВИДЫ
1.3 ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ВЗАРУБЕЖНЫХ ФИРМАХ
2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НАПРИМЕРЕ АО «БТА БАНК»
2.1 МЕХАНИЗМ РАЗРАБОТКИ БЮДЖЕТА АО «БТА БАНК»
2.2 АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «БТАБАНК» ЗА ПЕРИОД 2007-2010 ГГ.
2.3 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗРАБОТКИ ФИНАНСОВОГОПЛАНИРОВАНИЯ В АО «БТА БАНК»
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТОВАНИЮ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
3.1 ПРОБЛЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА КОРПОРАЦИЯХ ВРЕСПУБЛИКЕ КАЗАХСТАН
3.2 ТЕНДЕНЦИИ И ПЕРСПЕКТИВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА УРОВНЕ КОРПОРАЦИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ
 
В условиях рыночной экономики,самостоятельности предприятий, их ответственности за результаты деятельностивозникает объективная необходимость определения тенденций развития финансовогосостояния и перспективных финансовых возможностей. На решение таких вопросов инаправлена финансовое планирование и бюджетирование, то есть составление сметызатрат предприятия. Разработка финансового плана и бюджета  – это  отрасль финансовогоменеджмента. Как составная часть общего плана экономического развития, онидолжны согласовываться с целями и направлениями последней. В свою очередь, финансовоепланирование оказывает существенное влияние на общую экономическую стратегиюпредприятия. Изменение ситуации на макроуровне и на финансовом рынке влечеткоррекцию как финансовой, так и общей стратегии развития предприятия.
Теория финансового планирования ибюджетирования, исследуя объективные экономические закономерности рыночныхотношений, разрабатывает формы и способы выживания и развития в новых условиях.Финансовое планирование включает методы и практику формирования финансовыхресурсов, их прогнозирования, определения сметы затрат и обеспечения финансовойустойчивости предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Финансовое планированиеи бюджетирование охватывает все формы финансовой деятельности предприятия:оптимизацию основных и оборотных средств, формирование и распределение прибыли,денежные расчеты, инвестиционную политику [3].
Всесторонне учитывая финансовые возможностипредприятий, объективно оценивая характер внутренних и внешних факторов,финансовое планирование обеспечивает соответствие финансово-экономическихвозможностей предприятия условиям, которые сложились на рынке товаров ифинансовом рынке. Финансовое планирование и бюджетирование предусматриваетопределение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор самыхэффективных способов их достижения. Цели финансового планирования ибюджетирования должны подчиняться общей стратегии экономического развития инаправляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия. Приразработке финансового плана или бюджета следует учитывать динамику макроэкономическихпроцессов, тенденции развития отечественных финансовых рынков возможностидиверсификации деятельности предприятия.
В процессе разработки финансового плана илибюджета особое внимание уделяется производству конкурентоспособной продукции,полноте выявлении денежных доходов, мобилизации внутренних ресурсов,максимальному снижению себестоимости продукции, формированию и делению прибыли,определению оптимальной потребности в оборотных средствах, рациональному использованиюпривлеченных средств, эффективному использованию капитала предприятия.
Важное значение для формирования финансовогоплана или бюджета имеет учет факторов риска. Финансовый план разрабатывается сучетом риска неплатежей, инфляционных колебаний, финансового кризиса и другихнепредсказуемых обстоятельств.
Основу перспективного финансового планированиясоставляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии предприятияна рынке. Финансовое прогнозирование заключается в изучении возможногофинансового состояния предприятия на перспективу. В отличие от планирования,прогнозирование предусматривает разработку альтернативных финансовых показателейи параметров, использование которых в соответствии с тенденциями изменения ситуациина рынке дает возможность определить один из вариантов развития финансового состоянияпредприятия.
Основой финансового прогнозирования являетсяобобщение и анализ имеющейся информации со следующим моделированием и учетомфакторов возможных вариантов развития ситуации и финансовых показателей. Методыи способы прогнозирования должны быть достаточно динамическими для того, чтобысвоевременно учесть эти изменения [4].
Таким образом, финансовое планированиеопределяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенноговоспроизводства, является основной формой реализации главных целей предприятия.
Поэтому актуальность данной темы не вызывает сомнений:финансовое планирование и бюджетирование составляет основу для дальнейшейдеятельности предприятия на различных этапах ее деятельности и производства.
Цель данной работы заключается в следующем — отразить процесс планирования и бюджетирования деятельности корпорации напримере коммерческого банка – АО «БТА Банк».
В соответствии с поставленной целью необходиморешить ряд задач:
 1) изучить теоретические аспекты финансовогопланирования и бюджетирования, зарождение данных понятий и сущность;
2) рассмотреть модели финансового планированияи бюджетирования на примере зарубежных стран;
3) исследовать систему составления финансовыхпланов и бюджетов, проанализировать деятельность компаний в области финансовогопланирования и бюджетирования на примере АО «БТА Банк»;
4) рассмотреть проблемы разработки финансовогоплана и бюджета корпораций в РК и предложить мероприятия по развитию системыразработки финансовых прогнозов.
Предметом исследования является финансовоепланирование и бюджетирование.
 

1. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
1.1 Необходимость исодержание финансового планирования и бюджетирования
В условиях перехода от административной крыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпелкоренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованнойэкономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин,приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования такжене соответствовала новым условиям. Работать же без планирования, как оказалось,не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимостьразработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условияхрыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческуюдеятельность [1].
После отказа от старой системы планированиямногие отечественные предприятия пытались самостоятельно разработать новуюэффективную систему, но нехватка квалифицированных специалистов данногонаправления делала задачу невыполнимой. Слепо перенимать западный опыт былонеразумно. В идеальном случае современное планирование должно сочетатьположительный опыт предыдущей системы хозяйствования и новое, что диктуется изменившимисяусловиями и позитивным зарубежным опытом.
Современный бизнес в нашей стране оченьдинамичен и достаточно суров. Усиление конкуренции приводит к снижениюпредпринимательской маржи. С другой стороны, сам бизнес становится все болеестабильным. Уже нельзя принимать решения, основываясь только на интуиции иличном представлении о положении дел.
За последнее десятилетие производственнаядеятельность большинства промышленных предприятий, в первую очередь предприятиймашиностроения, претерпела кардинальные изменения. От массового, малономенклатурного производства предприятия были вынуждены перейти кмелкосерийному, единичному производству. Номенклатура выпускаемой продукции, нанекоторых предприятиях, увеличилась на порядок. Резко сократился жизненный циклмодельного ряда.
Соответственно, организация производстваперестала соответствовать текущим реалиям (рис. 1). Машиностроительныепредприятия, как правило, располагали специализированным оборудованием,предназначенным для производства большого количества одинаковых деталей.Рациональной при этом была предметная специализация цехов и участков, когдакаждый участок специализировался на изготовлении определенных деталей, выполняядля них все виды, например механообработки [5].
В нынешних условиях объемы производствауменьшились, и одновременно расширилась номенклатура продукции. Предприятиямтеперь необходимо производить относительно небольшое количество абсолютноразных деталей. Работа на специализированном оборудовании в этих условияхнецелесообразна, т.к. потребует значительно большего количества переналадок,вызовет увеличение норм расхода материалов и трудозатрат.
В этом случае, как правило, целесообразноиспользовать универсальное оборудование. Становится предпочтительнейоперационная специализация участков, когда каждый участок выполняетопределенный вид работ: сверление, фрезерование, токарные работы и т.д. Этонеобходимо для более рационального использования оборудования в условиях, когдапроизводится большая номенклатура деталей, требующая одинаковых технологическихпроцессов.

/>
Рисунок 1. Изменения в организации производства
Содержание финансового  планирования какфункции финансового менеджмента крупной промышленной фирмой состоит вобоснованном определении основных направлений и пропорций развития производствас учетом материальных источников его обеспечения, то есть составления сметызатрат (бюджета) и спроса рынка. Помимо этого процесс разработки плана напрямую зависит от организационно-правовой формы предприятия и от стадии производства(выход на рынок,  рост,  зрелость,  упадок) [6].
Сущность планирования проявляется вконкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельностина установленный период; определении хозяйственных задач, средств ихдостижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных,трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Назначениепланирования как функции финансового менеджмента состоит в стремлении заблаговременноучесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающиеблагоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий,входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий,определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетомвозможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждымпроизводственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призванообеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы,включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки,производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозированиепотребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспективразвития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязкипланирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировкипоказателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.
Потребность в планировании вытекает из огромныхразмеров обобществления производства, осуществляемого в международном масштабе;специализации и кооперирования производства в рамках обширных хозяйственных комплексовпромышленных фирм; наличия многочисленных структурных подразделений в рамкахфирмы; тесных межфирменных связей с поставщиками сырья, полуфабрикатов,комплектующих изделий, включенных в единый технологический процесс, а также изтребований научно-технического прогресса — быстро учитывать и осваиватьновейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такойфактор, как стремление фирмы подчинить себе рынок, усилить свое воздействие наформирование потребительского рыночного спроса.
Если перспективное планирование призваноопределить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимыедля этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на егооснове текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целейисходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития.Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективныенаправления развития с учетом конкретной обстановки [7].
Затем управленцы, бухгалтера и менеджеры корпорациисоставляют смету затрат на последующий период, которая представляет собой  форму планового расчета, определяющую потребностипредприятия в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательностьдействий по исчислению показателей. В определенном смысле понятие «смета»является аналогом западного термина «бюджет». Бюджет представляет собой согласованный и сбалансированныйкраткосрочный план, объединяющий в себе основную, финансовую и инвестиционнуюдеятельности компании. Бюджетирование (планирование,budgeting) — это процесс планирования движения ресурсов по предприятию назаданный будущий период и (или) проект [8].
Внедрение процесса бюджетирования позволитруководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом надостижение определенного финансового результата, т. е. четко определить цели иустановить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Крометого, появится возможность направить деятельность всех подразделений надостижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности ираспределив функции финансового управления между руководителями подразделений.Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений междусобой.
Технология направлена на использование анализаотклонений «план — факт» для корректировки деятельности. Составлениебюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а нетолько его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов ирасходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств,большей оперативности в управлении этими средствами, снижениянепроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверностиплановых показателей (в целях налогового планирования). Бюджеты обычносоставляются на год, чаще всего с разбивкой по кварталам.
Разработанные на основе этих данных финансовыепланы служат руководством (ориентиром) для финансирования текущихфинансово-эксплуатационных потребностей, инвестиционных программ и проектов.
Самое ценное, что может дать вам бюджетирование— это координация всех сторон деятельности компании. Наличие процедурыбюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира, и впоследние годы уже становится нормой в Казахстане. Это, безусловно, отрадныйфакт.
1.2 Процесс разработкифинансового плана и бюджета, его методы и виды
Для успешной постановки бюджетированиянеобходимо учитывать ряд моментов.
Во-первых, следует помнить, что бюджетированиеявляется частью системы управленческого учета (СУУ). При составлении бюджетовдля получения прогнозных данных используется управленческая информация. Данныедля проведения анализа отклонений «план — факт» поступают из СУУ.
Во-вторых, для внедрения системы бюджетированиянеобходимо осуществить определенные предварительные действия, а именно провестибизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. Обычно впроцессе бизнес-диагностики проводится оценка текущего состояния структуры исистемы управления компанией и анализ эффективности существующей системы финансовогопланирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативностипредоставления информации.
После проведения диагностики разрабатываетсяконцепция создания системы бюджетирования. Определяются цели, задачи и принципыее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности,формы, регламенты – Приложение А). Проводится описание процессов планирования,контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения исопровождения системы [9].
У каждой системы — свои правила. Каковы же онидля построения системы бюджетирования?
Бюджетирование представляет собойуправленческую технологию. Поэтому при его постановке нужно рассматривать триаспекта: методологию, организацию и автоматизацию.
Методология бюджетирования представляет собойнекоторый набор правил, по которым строится система. Компания, исходя изособенностей своего бизнеса, определяет, какими методами можно воспользоваться.
Внедрение бюджетирования идет по двумнаправлениям:
1) разрабатывается основной или мастер-бюджеткомпании, который представляет собой систему комплексного бюджетногопланирования всей деятельности и зависит от бизнес-процессов;
2) строятся бюджеты структурных подразделений иконсолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структурыкомпании [10].
После того как конкурентная рыночная стратегияи сфера конкуренции определены, следующим инструментом реализации целевыхустановок предприятия, обеспечивающим устойчивое положение на рынке, являетсястратегическое планирование, то есть систематическое составление планадействий, направленных на достижение целевых установок фирмы.
Первый этап планирования — анализ внешнейсреды, то есть экономической и политической ситуации в стране(экономическаяполитика государства, политическая стабильность, культурные особенности),отрасли (темпы роста, цикличность, международные воздействия, финансовыехарактеристики), рынка (изменение и тенденции развития конъюнктуры,альтернативные технологии, конкуренты, тактика продаж, реклама, цены), спроса(изменяемость, формируемость, длительность, устойчивость), ресурсов(доступность, заменяемость, изучение цен, воздействие на окружающую среду).
Второй этап планирования — оценка возможностейфирмы действовать в этой среде (прежде всего с точки зрения прибыльности,жизнеспособности, риска). Оценка потенциальных возможностей предприятияпозволяет обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самогопредприятия, выработать обоснование производственной программы и поведения нарынке, а также обеспечить принятие грамотных управленческих решений.
Третий этап — выбор вариантов развития фирмы[11].
Производственное планирование в значительноймере определяет планирование затрат на материально-техническое снабжение.Существует три основных типа планирования материальных затрат.
Чтобы рассмотреть все возможные вариантыразвития событий, возможно проведение сценарного анализа «что будет,если?..» (рис. 2) [12], необходима разработка планов и мероприятий фирмырассматривается на основе взаимосвязей всех стадий и методов исчисления затратпредприятия на производство продукции или оказание услуг. На рисунке нагляднопоказана прямая и обратная связь всех подразделений предприятия, участвующих впринятии управленческих решений и их влияние на последующий финансовыйрезультат фирмы. Для удобства схема разбита на три группы: объемно-календарноепланирование, оперативное планирование и бюджетирование, производственный учет.Эта разбивка производственных процессов позволяет изучить работу фирмы относительновременных отрезков и последовательности возникновения затрат, позволяет принятьи объективно отреагировать на все происходящие внутрифирменные процессы.
/>
Рисунок 2. Взаимосвязь задач производственногопланирования и учета
Метод «точно в срок» — подразумеваетдоставку материалов малыми партиями и точно в указанное время, с точностью дочаса. В идеале этот метод стремится к доставке материалов непосредственно впроизводство, минуя склады. Это самый оптимальный метод с точки зренияэффективности использования оборотных средств.
Метод «обеспечение по дефициту» —достаточно распространен в нашей стране. Суть этого подхода можно выразить вследующем: когда в цехе кончается, например, листовой прокат, оттуда звонятдиспетчеру и говорят, что если завтра им не привезут лист, они в очередной разсорвут сдачу изделия Заказчику, диспетчер повторяет это снабженцам, Директор поснабжению выходит на финансового директора и срочно требует денег, финансовыйдиректор спрашивает у отдела продаж: «Где те деньги, которые должны былипридти вчера», отдел продаж резонно говорит: «А где то изделие,которое мы должны были отгрузить месяц назад».
Вероятно, наиболее правильным подходом кпланированию снабжения является создание нормативных складских запасовматериалов на складе. В этом случае, для каждого вида материалов икомплектующих необходимо рассчитать нормативный остаток на складе, которыйдолжен постоянно поддерживаться. Начать естественно следует с наиболеезатратных материалов [13].
Основой любого бизнес-процесса являетсянаписанный регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всехучаствующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации,получатели промежуточных и результирующих документов.
Жизненно необходимым для процессабюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа,который может называться бюджетным комитетом, финансовым комитетом, или как-топо-другому, что не суть важно. Если в компании нет подобной структуры, котораяимеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета,разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрятьответственных лиц — система бюджетирования даже не то, что неэффективна, — онастановится бессмысленной.
При этом важна именно коллегиальность, т.е.членами бюджетного комитета должны быть директора по всем направлениям. Посути, бюджетный комитет является главным подразделением в системебюджетирования.
Еще одной функцией бюджетного комитета являетсяопределение приоритетов платежей.
Очень важным, причем не только для процессабюджетирования, является определение и разграничение полномочий и ответственностиотдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочиядублируются, редко приводит к положительным результатам. Например, не раз мывстречали ситуацию, когда реализацией продукции на заводе одновременно занимаются:отдел сбыта, Торговый дом, отдел снабжения (бартер на материалы), техническаядирекция (бартер за услуги по ремонту), отдел главного энергетика (расчеты заэнергоносители). При этом каждая служба имеет право самостоятельно заключатьдоговора и естественно каждая служба торгует по своим ценам. В результатепроисходит снижение эффективности работы, как предприятия в целом, по причиненесогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования в частности,т.к. единая база по договорам отсутствует, и возникают проблемы со сборомисходной информации.
Выделим, в итоге, следующие требования корганизации бизнес-процесса бюджетирования:
1. наличие на предприятии единогодокумента регламентирующего бюджетный процесс
2. организация бюджетного комитета
3. установление жесткой финансовойдисциплины
4. выстраивание приоритетов в финансах
5. четкое разграничение полномочий иответственности служб.
Бюджеты составляются на год вперед с разбивкойпо месяцам. Подготовка проектов бюджетов должна начинаться за два-три месяца довступления их в силу [14].
Распространенную ошибку допускают те, ктосчитает бюджетом — отчет о движении платежных средств. Бюджет компании долженвключать в себя три формы: отчет о прибыли, отчет о движении платежных средств,и баланс.
Отчет о прибыли необходим для оценкирентабельности текущей деятельности компании. Принципиальным в отчете о прибылиявляется разделение затрат на переменные и постоянные. Это необходимо, чтобыпонять, как будут изменяться результаты деятельности компании при измененииобъемов производства.
В долгосрочной перспективе именно наличиеприбыли является залогом положительного сальдо отчета о движении платежныхсредств.
Основное предназначение отчета о движенииплатежных средствах — это обеспечение платежеспособности компании. Подплатежеспособностью, мы понимаем, способность компании выполнять в полномобъеме и в срок платежи необходимые для нормальной (запланированной) работыкомпании.
Прогнозный баланс является важнейшиминструментом управления активами и пассивами предприятия. Наиболее актуальнымидля предприятий, в данном контексте, являются проблемы оборачиваемости текущихактивов и пассивов, а также вопросы оптимизации структуры источников финансирования.Методологически баланс рассчитывается на основе отчета о прибыли и отчета одвижении платежных средств.
Когда система бюджетирования сводится кпланированию только одной формы — отчета о движении платежных средств, изоперативного анализа выпадают основополагающие понятия: маржинальная прибыль,рентабельность, оборачиваемость и т.д. Это сужает проблемное поле компании дорешения текущей задачи платежеспособности, и не позволяет оценить деятельностькомпании в целом.
Однако примерно на половине предприятий системабюджетирования неэффективна. Неэффективной считается система краткосрочногопланирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированныхрегулярно превышает 20-30%. Подобная ситуация представляет собой серьезнуюпроблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативныхуправленческих решений. Невыполнение бюджета может означать срыв всех плановкомпании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. Вконечном итоге это приводит к срыву основного плана любой компании — стратегииразвития [15].

1.3 Особенности организациипроцесса планирования в зарубежных фирмах
В современных условиях функционированияразличных моделей и форм финансового планирования и бюджетирования в мировойпрактике наибольший интерес для Казахстана могут иметь американская и японскаямодели развития бизнеса в рыночных условиях, так как они на протяжении многихлет зарекомендовали себя как действующий и эффективный механизм управленияфирмой и ее активами, а также ее производственной деятельностью.
1. Американская модель стратегического планирования.
Стратегическое управление стало входить впрактику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда егоглавным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждоепроизводственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самымиразличными перспективами. С 70-х годов направленность стратегическогоуправления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегическогопланирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельныхобластей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущейэффективности, сколько от их результативности в перспективе.
Главным в современных условиях стала не столькоразработка фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка — в даннойотрасли или подотрасли.
Система стратегического управления возникла вфирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейскихкомпаниях, и применяется значительно шире.
Особое внимание в системе стратегическогоуправления придается разработке целей, которые затем составляют основудолгосрочного планирования.
Американские фирмы обычно используют два видапланирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовоепланирование.
Стратегическое планирование осуществляется, какправило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы иконцентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемыхфирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложностиэтого процесса в нем используются такие инструменты планирования, какэконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующимиспециалистами.
Стратегическое планирование имеет целью датьобоснованную оценку будущей рентабельности различных отделений, а на этойоснове принимаются решения по поводу прекращения того или иного видапредпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельныхпредприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.
Текущее или годовое планирование основывается вамериканских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет)- это оперативный документ, согласно которому отделение определяет планируемыйна текущий год объем производства, составляет планы по использованию рабочейсилы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции.
В годовом плане детализируются планыпроизводства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются заданиядля низовых уровней управления.
Процесс разработки годового плана начинается спрогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержкипроизводства и намечаемая прибыль.
В рамках отделения обычно составляются планы покаждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержекпроизводства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонениярасходов от бюджета.
Составление бюджета или сметы расходов обычноначинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых наединицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты насырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицупродукции. Расходы, не зависящие от объема производства, то есть на здания иоборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативутрудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицувыпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз внеделю или в месяц) сравнивается с количеством действительно затраченныхчеловеко-часов производственной работы и со стоимостью сырья и материалов.
Крупные американские фирмы используют множестводетализированных вариантов контроля за расходами, которые являютсяуправленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определитьпоказатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых плановвышестоящих подразделений.
В американских фирмах планирующие системыпостроены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменениепотребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышаютдвумя путями. Первый путь предусматривает:
— сокращение планируемого периода (от пяти додвух лет стратегического планирования);
— прогнозирование и планирование заданий наскользящей основе, а именно каждый месяц, вместо установки жестких показателейна год.
Второй путь предполагает:
— сокращение времени выполнения заказа и егопоставки;
— установление более тесных контактов сзаказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящегосостава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединенияинформационных систем с заказчиком для обеспечения необходимойпоследовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверкикачества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещениюзаказчиком новых заказов.
Как правило, управляющий заводом малозанимается контролем за производственным процессом. Значительно больше временион тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры сзаказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий напоиск необходимого поставщика и максимум на то, чтобы он поставлял качественнуюпродукцию.
Для американских компаний исходным пунктомпланирования является прогноз рынка состояния и развития рыночной ситуации.Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководствафирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят своипланы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниздля выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять снизу вверх.
Выполнение плановых показателей для заводов(себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основууправленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службой контроляглавное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист — снижению издержек, инженеры завода — созданию нового продукта [16].
2. Японская модель стратегическогопланирования.
В Японских компаниях широко применяютсяследующие виды стратегий: “продукт-рынок”; маркетинга; конкуренции; инновации;зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена. Выбор стратегии,помимо характера продукции определяется также объемом необходимых инвестиций,величиной расходов на товародвижение. Одна из важнейших областей принятиярешений в японских компаниях — стратегия, направленная на разработку новыхвидов продукции. Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производствопродукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Разработка новойпродукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособностьблагодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранеепроизводившихся.
У успешно функционирующих японских компаний 21%продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, ониобеспечивают им 23% прибыли. Таким образом, можно установить прямую связь междустепенью обновления продукции и эффективностью функционирования компании.
В японских фирмах широко распространены системыдолгосрочного планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработкедолгосрочных планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральныхслужб).
Характер планирования во многом зависит отструктуры фирмы, т.е. является она специализированной или диверсифицированнойпо номенклатуре выпускаемой продукции.
В специализированных компаниях с узкимассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается наразработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Всистеме долгосрочного планирования у специализированных компаний придаетсянаибольшее значение объему продаж, темпам роста, массе прибыли, доле на рынке.Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция икапиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычноравен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период наперспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычноосуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшимруководством фирмы [17].
В диверсифицированной компании основной задачейпланирования является координация деятельности производственных отделений.Стратегические идеи и планы обычно поступают от средних уровней управления илииз отделений. В качестве целей для производственных отделений диверсифицированныекомпании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объемапродаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой диверсифицированной компанииявляется разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемойпродукции. Диверсифицированные компании обычно используют среднесрочное планирование(на три года).

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯНА ПРИМЕРЕ АО «БТА БАНК»
2.1 Механизмразработки бюджета АО «БТА Банк»
Финансовый план является неотъемлемой частьюбизнес планирования предприятия. Он призван обобщить материалы, изложенные вописательной части планирования для того чтобы представить их в стоимостномвыражении. В январе 1997 года был создан объединенный «Банк ТураАлем», которыйвозник в результате слияния таких крупных системообразующих банков как«Туранбанк» и «Алембанк Казахстан», осуществляющее свою деятельность наосновании законодательства РК и Устава АО «БТА Банка» от 20 ноября 2007 года.
Банковский сектор имеет особенностьюосуществления своей деятельности предоставление услуг, а не реализацию продукциикак коммерческие предприятии, поэтому в этой отрасли финансовой деятельности непредусматриваются такие расходы на производство и реализацию продукции (затратына сырье и материалы, возвратные отходы, топливо и электроэнергия натехнические цели, расходы на подготовку и освоение производства, потери отбрака и прочие производственные расходы) [2]. Однако, коммерческие банки несутбольшие затраты на заработную плату работникам, расходы по привлечению заемныхсредств, процентные расходы, резервы по рискам, амортизационные отчисления иизнос, расходы по выплате налогов и других обязательных отчислений в бюджет,операционные и административные расходы. Все эти обязательства и доходы «БТАБанка» отражены в бухгалтерском балансе АО по состоянию на 31 декабря 2009 годав Приложении Б.
В данном случае необходимо подготовить сразунесколько стандартных для мировой практики документов :
1. Прогноз объемов реализованных услуг.
Основная задача дать представление о той долерынка, которую предполагается завоевать новый проект. Рекомендуется составлятьтакой прогноз на три года вперед с разбивкой по годам:
− первый год — данные приводятсяпомесячно
− второй год — данные приводятсяпоквартально
− третий год — приводится общей суммойреализованных услуг за 12 месяцев.
2. Баланс денежных расходов и поступлений.
Главная задача — проверить синхронностьпоступления и расходования денежных средств, а значит, и будущую ликвидностькорпорации при реализации данного проекта. Полученная таким образом информацияслужит основой для определения общей стоимости всего проекта.
Баланс денежных расходов и поступлений требуеттщательной проработки его при составлении, где статьи и суммы вложения средстви их поступления от реализации услуг отражаются на три года вперед.
3. Таблицу доходов и затрат.
Задача данного документа показать, как будетформироваться и изменяться прибыль, так же, на три года вперед.
Среди анализируемых показателей выделяются:
а) доходы от оказанных услуг;
б) издержки по оказанию услуг;
в) суммарная прибыль от реализации услуг;
г) общие  расходы (по видам);
д) чистая прибыль (строка в) минус строка.
4.Сводный баланс активов и пассивов корпорации.
Назначение — главным образом для специалистовкоммерческих банков (например, иностранных инвесторов) или же для НБ РК в оценкетех сумм, которые намечается вложить в активы разных типов и за счет какихпассивов АО собирается финансировать создание или приобретение этих активов,рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации проекта.
5.График достижения безубыточности.
Это схема, показывающая влияние на прибыль,цены и себестоимости оказываемых услуг ( в разбивке на условно-постоянные иусловно-временные издержки).
С помощью этого графика можно найти такназываемую точку безубыточности, то есть тот объем производства, при которомкривая, показывающая изменение выручки от реализации (при заданном уровне цен),пересечется с кривой, показывающей изменение себестоимости продукции.Допускается несколько вариантов такого графика, соответствующих разным уровнямцен на продукцию.
Стратегия финансирования и анализ развития. Вэтом разделе должен излагаться план получения средств для создания илирасширения корпорации. При этом необходимо ответить на вопросы:
1. Сколько требуется средств для реализацииданного проекта.
Ответ на данный вопрос можно получить изпредыдущего раздела бизнес-плана «Финансовый план».
2. Источники финансовых ресурсов и форма ихполучения.
Источниками могут служить:
а) собственные средства;
б) кредиты банков;
в) привлечение средств партнеров;
г) привлечение средств акционеров и так далее.
3. Срок ожидаемого полного возврата вложенныхсредств и получения инвесторами дохода на них [18].
На рисунке 3 изображена схема отношенийподразделений предприятия к финансовому плану, откуда наглядно видна взаимосвязьвсех финансовых операций предприятия. Кроме того схема отражает изменениеоборотного капитала относительно финансовых расходов и плана продаж.
При построении финансовых планов, в первуюочередь краткосрочных финансовых планов, требуется раздельное планированиеденежных средств и бартера. Это необходимо делать при построении отчета одвижении платежных средств и отчета о прибыли.
Деньги являются универсальным платежнымсредством, которое можно направить на любые цели, бартер же, как правило,жестко завязан на конкретные поставки, возможность манипулирования имзначительно меньше.
/> 
Рисунок 3. Схема подготовки информации для построенияфинансового плана.
Рекомендуется включить в бизнес-планспециальные расчеты, дающие возможность определить срок окупаемости вложений. количественная ведомость, свод доходов и расходов,подготовленный и принятый на определенный период,содержащий сведения о политике, проводимой в течение этого периода длядостижения конкретной цели. Смета может включать доходы, расходы и вложениякапитала [19].
Общая контрольная смета (бюджет) — это итог детализированныхфункциональных смет, объединенных в общую смету. Число функциональных сметразлично у разных компаний в зависимости от их размера, вида продукции илиуслуг, методов производства и маркетинга, компетентности и структурыменеджмента.
Смета имеет двойное назначение. Во-первых, этоплан действий, выраженный в денежных или количественных показателях,направленный на сокращение используемых ресурсов. Во-вторых, это инструмент дляруководства и контроля за специализированными видами деятельности, выработкиоперационных стандартов для оценки и анализа фактического исполнения,определения ответственности за действия, определения приоритетов, обнаруженияотклонений от стандартов в целях принятия немедленных мер по их устранению.
Составление сметы имееттри первичные цели:
− планирование и прогнозирование, включаяформулирование политики;
− координация деятельности внутрикомпании;
− контроль за выполнением и оценкаисполнения [20].
2.2 Анализ результатовфинансовой деятельности АО «БТА Банк» за период 2007-2010 гг.
Существует множество факторов, прямо воздействующих на норму прибыли, наиболее важными изкоторых являются ожидание держателей акций, отдача инвестиций, возможная экономия мощностей, структура капитала ит. п.
1. Ожидание держателей акций.
Этот фактор требует от компании установленияминимальной долгосрочной нормы прибыли, которая обеспечивала бы держателямакций доход, и принимает во внимание ряд моментов: потенциальные дивиденды ивозможности для повышения стоимости капитала; элемент риска в бизнесе (вотраслях с малой степенью риска доход членов акционерного общества в целомтакже низок и наоборот); величину дохода, который держатели акций могли быполучить в другом месте от инвестиций со сравнимым риском.
Так как подавляющее большинство держателейакций не имеют ясного представления о текущих или потенциальных проблемах, скоторыми сталкивается компания, в которую они вложили средства, их надежды вотношении дохода почти всегда нереалистичны и завышены. Степень, до котороймогут учитываться их ожидания, зависит от того, насколько сильно их воздействиена компанию. Если держатели будут неудовлетворенны, они могут просто продатьакции.
2. Отдача отвложенного капитала, или доход на капитал.
Общепринятый расчет оценки отдачи от вложенногокапитала проводится по следующей формуле:
/>
Формула проста, но используемые для расчетацифры могут по-разному интерпретироваться. Очень редко возможным бывает расчетнормы прибыли (ОВК) исходя из данных одного года, поскольку реальныепоступления от крупных капиталовложений обычно материализуются через длительноевремя [21].
Чем более конкурентна отрасль, тем большедавление на держателей ее акций в части инвестиций на обновление и модернизациюоборудования и сооружений, исследования, обучение, компьютеризацию.
Ни по одному из этих направлений, вероятно, небудет быстрой отдачи от инвестиций через год или даже чуть больше. Более того,неопределенность спроса, проявляющаяся в изменениях моды, поведенияпотребителей, технологий, в нерегулярности предпринимательского цикла,конкуренции, будет отражаться в ошибках, которые обычно сопровождают процессопределения прибыли. При осуществлении финансового планирования необходиморешить, каким образом определять как стоимость капитала, принимаемого за базудля расчетов, так и его приращение (выбытие). И вложенный капитал, и прибыльявляются довольно субъективными понятиями из-за множества воздействующих на них факторов, которые подвергаютсясамой различной интерпретации. Большинство цифр, представленных в типовомбухгалтерском балансе, — лишь исходные данные, неимеющие отношения к рыночной стоимости. Земля и сооружения, купленные, кпримеру, в 1912 году, могут и не переоцениваться. Аналогично акции обычнооцениваются по рыночной стоимости даже при инфляции или росте цен. Но патенты,торговые марки и т. п. часто показываются только пономинальной стоимости. Таким образом, при составлении баланса необходимособлюдать осторожность.
Если цифры баланса изменяются для отражениятекущих условий, отдача от капитала, выраженная в процентах, будет изменяться,но выраженная в абсолютном отношении, возможно, останется такой же.
3. Возможная экономия мощностей.
В простейшем виде это означает разграничениенормы прибыли и экономии мощностей и активов компании, обусловливающейнакопление денежных ресурсов.
4. Структура капитала.
Успех плана корпорации и финансового планапрямо зависит от структуры капитала компании. Структура капитала можетспособствовать или препятствовать усилиям компании по увеличению ее активов.Она также прямо воздействует на норму прибыли, поскольку компоненты прибыли сфиксированным процентом, выплачиваемые по долговым обязательствам, не зависятот прогнозируемого уровня активности компании. Если фирма имеет высокую долюдолговых выплат, возможны затруднения с поиском дополнительных капиталов.
Считается аксиомой, что структура капиталадолжна соответствовать виду деятельности и требованиям компании. Соотношениезаемных средств и рискового капитала должно быть таким, чтобы обеспечитьакционерам удовлетворительную отдачу от инвестиций. Гибкость в измененииструктуры капитала может быть необходимым элементом успеха. Обычно легчедоговориться о краткосрочных займах, чем о средне- и долгосрочных.Краткосрочный капитал может обеспечить ожидаемые и неожидаемые колебания потоканаличных, тогда как средний долгосрочный капиталтребуется в основном для длительных проектов (например, программы зарубежнойэкспансии) [22].
Ниже приведены показатели финансовойустойчивости, рассчитанные для АО «БТА Банк» по итогам бухгалтерского балансапо состоянию на 1 января 2010 года, которые рассчитаны по данным из ПриложенийБ и В, где отражены показатели бухгалтерского баланса АО «БТА Банк».
1. Коэффициент независимости (автономии):
/>
Авансируемый капитал = Заемный капитал +Собственный капитал = 
= 3 445 335 309 –1 473 893 395 = 1 971 441 914 (3)
Нормальное значение для этого коэффициента от0,5 до 0,6, то есть доля собственного капитала корпорации в общей суммекапитала составляет – 0,75 и банк полностью зависит от заемных средств,выделяемых фондом «Самрук Казына».
2. Коэффициент зависимости:
/>
Нормальное значение для данного показателяменьше 0,4 или 0,5, что означает – доля долга в авансированном капиталесоставляет всю часть собственных средств и плюс задолженность общей долей 0,75.
3. Коэффициент финансирования:
/>
Нормальное значение для данного показателябольше единицы. Коэффициент показывает, какая часть деятельности банкафинансируется за счет заемного капитала, то есть значение – 0,43 говорит о том,что заемный капитал составляет всю долю и сверх нее от собственных средств.
4. Коэффициент соотношения заемных исобственных средств:
/>
Нормальное значение – меньше единицы.Показатель соотносит заемные и собственные средства для того, чтобы выяснить,сколько заемного капитала привлечено на 1 тенге вложенных в активы собственногокапитала. Таким образом, в связи с тем, что банк в отчетном году понес убытки вразмере 2 123 766 034 тыс. тенге, соотношение заемных средствзначительно превысило собственные средства корпорации.
5. Коэффициент покрытия инвестиций:
/>
/>

Нормальное значение коэффициента больше 0,9, акритическое значение -менее 0,75, то есть банк находиться в неустойчивомфинансовом положении.
Результаты, полученные от расчетовкоэффициентов отражают финансовое положение банка. Однако, как видно изполучившихся показателей, финансовое состояние корпорации находится внеустойчивом состоянии. Данный убыток образовался в результате процентногоубытка, процентного убытка после формирования резервов на потери по займам,убытки от операций с иностранной валютой, убытки, не связанные с получениемвознаграждения, операционные убытки.
Анализ инвестиций.
Капитал, вложенный в дело и дополненный частьюполученной прибыли, реинвестируется в активы (земля, сооружения, оборудование,программы разработки новой продукции) с целью получения дохода и прибыли в будущем.Капиталовложения не должны делаться без оценки перспектив их прибыльности.
Инвестиционные проекты оцениваются различными способами, но два следующих вопроса являютсятипичными для любого анализа. Какой уровень чистого дохода обеспечитинвестиция? Какой размер дополнительной чистой прибыли принесет компанииинвестиция?
В долгосрочном плане, принимающем за основужизненный цикл имущества или продукта, обе концепции принесут идентичные результаты, но вкраткосрочном плане возможны большие различия в связи с тем, что. когдаприобретается новое имущество или разрабатывается новая продукция, расходсредств обычно превышает их поступление. Рассмотрим здесь следующие методыоценки капиталовложений:
− метод «пэй-бэк» (pay-back);
− метод среднего уровня отдачи;
− метод дисконтирования средств.
Эти методы могут применятьсядля разработки, новойпродукции [23].
Метод окупаемости («пэй-бэк») — это самыйпростой метод, основанный на применении в качестве исходных данных времени(количество лет), необходимого для покрытия начальных инвестиций в проект;размеров ежегодного вклада, рассчитываемых как разность между годовыми доходамии затратами.
Преимуществами этого метода являются простотапонимания и расчетов, определенность суммы начальных капиталовложений,возможность ранжирования проектов в зависимости от сроков окупаемости.
Недостатки данного метода расчета в том, что онигнорирует отдачу от вложенного капитала (т. е. неоценивает прибыльность), дает одинаковую оценку одинаковым уровням инвестицийнезависимо от срока окупаемости.
Средний уровень отдачи. Этот метод похож напредыдущий, но учитывает амортизацию и вложенный капитал. Его преимуществамиявляются: простота расчетов и понимания, возможность достаточно точногосравнения альтернативных проектов; учет общего дохода сверх ожидаемой жизнипроекта; учет амортизации. Недостатки метода заключаются в следующем: игнорируетизменения в уровнях дохода и инвестиций в различные периоды, так как основан напредопределенном среднем уровне исполнения; пренебрегает тем обстоятельством,что денежные доходы, полученные позже, не обладают той же стоимостью. что полученные ранее (т.е. исходит из того, что1 тыс. у.е. в первый год имеет ту же ценность, что 1 тыс. у.е. в четвертыйгод).
Метод дисконтирования средств (метод ДСГ). Существует несколько вариантов данного метода.Все они базируются на допущении, что деньги, получаемые (или расходуемые) вбудущем, будут иметь меньшую ценность, чем сейчас.
Чистая дисконтировипная стоимость(ЧДС). Расчеты с оценкойчистой дисконтированной стоимости инвестиционныхпроектов в настоящее время широко применяются. ЧДСинвестиций есть баланс общих дисконтированных стоимостей денежного потока сверх того, что создаетсяпри минимальном уровне дисконта (представляющемсобой уровень отдачи, который компания должна достичь от инвестиций, прежде чем та станет жизнеспособной).
Часто задают вопрос: почему деньги, которыедолжны быть получены в будущем, имеют меньшую стоимость, чем сейчас?Представим, что вы дали 1 у.е. в долг вашему лучшему другу в обмен на IOU (т. е. на определенную материальную ценность). Так как выполностью уверены в своем друге, IOLI будет стоить 1 у.е.,даже если друг не вернет деньги в течение нескольких дней.
Но теперь представим,что вы дали 1 у.е. в долг первому встречному в обмен на IOU. В этом случае вы вполне можете сказать, что IOU не стоит ничего.
Теперь средний вариант: вы даете в долгзнакомому, отличающемуся крайней забывчивостью. Если вы рассматриваете своишансы на возврат денег как 1:2 или 1:1, выобязательно оцените IOU в полдоллара, и чем дольше вы будете ждать платежа, тембольше будет падать стоимость возвращаемой суммы долга.
Если надо учесть инфляцию, то следуетпроизвести некоторую модификацию расчетов. Дисконтированная стоимость вреальном выражении будущих денег так же сокращается под воздействием инфляции,как и стоимость предопределенного процента [24].
Применительно к банковской практике данныеоценки инвестиционных проектов имеют другую функцию – предупредительную. Таккак основным видом деятельности АО «БТА Банк» является оказание услуг,  аточнее предоставление займов и прием вкладов, то инвестиции в данном случаеследует рассматривать как вклады на депозитарные счета банка его клиентов, азаймы – это непосредственная деятельность по выдаче кредитов. Таким образом,дисконтная разница между данными показателями, а именно процентная разницамежду ними (рисунок 4) и представляет основной доход по процентам по всем видампредоставляемых ссуд.

/>
Рисунок 4.  Доля прибыли по процентным доходамстатей операций.
Для получения целостной оценки предприятияразличные объемные показатели и финансовые коэффициенты объединяются (с учетомвеса и значимости каждого из них) в комплексные (составные) показателифинансового состояния.
2.3 Анализэффективности разработки финансового планирования в АО «БТА Банк»
Основным источником анализа финансовогосостояния предприятия является баланс. Он характеризует состояние собственностипредприятия, использование собственных и привлеченных денежных средств.
Бюджетный контроль определяется как постоянноесравнение фактических результатов и сметных цифр для обеспечения основы дляревизий и для гарантирования достижения целей политикикомпании.
Процесс бюджетного контроля ставит своейзадачей:
− побуждать менеджеров искать путиповышения эффективности своих действий;
− заставлять их больше беспокоиться овоздействии своих решений на коллег и совместную деятельность;
− ориентировать менеджеров на четкоемышление при воплощении своих планов в финансовые или количественныепоказатели.
Весь процесс бюджетного контроля состоит измножества доходных статей и смет, составленных по функциональному признаку,плюс общая контрольная смета, которая все это объединяет [25].
Если достигнуты сметные уровни, тогда контрольи сравнение фактических результатов с проектными не представляет сложности, ноесли фактический уровень отличается от запланированного, то фактические затратынельзя прямо сравнивать со сметными затратами. Здесь возможно применениегибкого составления смет. Так как все расходы подразделяются на постоянные,переменные и полупеременные, то компании с колеблющимися уровнями производствамогут адаптировать свои расходы к самым различным уровням.
Преимущества бюджетногоконтроля проявляются в ряде моментов. Он способствуетоптимальному использованию ресурсов компании; предотвращает или уменьшает «разбазаривание»ресурсов, так как регулирует расходы на определенные цели; определяетперсональную ответственность; фокусирует внимание на необходимости обеспечениясоответствия финансовых ресурсов в течение периода, охватываемого сметой;снижает опасность излишнего оптимизма и пессимизма при прогнозировании;вынуждает руководство применять систематические и подробные процедуры отчетов;усиливает потребность в сотрудничестве должностных лиц и отделов дляпредотвращения ущерба от несбалансированных проектов.
Первый вариант плана предполагает рабочуюоснову для следующей стадии планирования, предлагаяданные об объеме сбыта и ценах на рынках. Производственные мощности в широкомсмысле включают сырье, рабочую силу, оборудование, площади и финансы. Если одиниз этих факторов недостаточен для удовлетворения плана, необходимыдополнительные мощности.
Главными статьями плана сбыта являются доходы ирасходы. Доход зависит от объема оказываемых услуг и цены за услуги. Расходызависят от четырех факторов: издержек, затрат на распределение и непосредственноеоказание услуг, административных расходов и финансирования бизнеса. Расходыдолжны подразделяться на постоянные и переменные. Полезно помнить, что любыепоступления от реализацииактивов сверх их переменных затрат являются вкладом на покрытие всех постоянныхрасходов. Точка безубыточности находится на операционном уровне, где переменныерасходы плюс общие постоянные расходы равны общим поступлениям. Как только этаточка достигнута, дополнительные поступления минус дополнительные переменныезатраты есть прибыль.
Как показано на рисунке 4, зависимостьэффективности деятельности корпорации в длительном периоде, прежде всего,зависит от оценки эффективности проекта еще в «зародышевом» состоянии, то естьна начальной стадии проекта. Для этого используется вся текущая и прогнознаяинформация по аналогичным проектам и по отработанной схеме. Если же проектзапускается впервые, делается основное усилие на жесткий контроль новогопроекта со стороны администрации корпорации [26].

/>
Рисунок 5. Схемафинансового анализа.
Кассовая сметасуммирует финансовые сделки компании в определенный промежуток времени.Ликвидность компании и составление кассовой сметы часто имеют большее значениев краткосрочном плане, чем определение нормы прибыли, так как вполне возможно,что, когда компания достигает крупных прибылей, она может стать банкротом.
Уровень доходностидивидендов — это уровень отдачи от обычных акций по отношению к их рыночнойцене. Определяется как отношение дивиденда и рыночной цены акций, умноженное на100%:
/>
Доходность акции — указание держателю обычнойакции о возможном доходе, если бы вся достигнутаяприбыль была распределена. Доход означает прибыль после налогообложенияприменительно к держателю обычной акции, включая любые преференциальныедивиденды и т. п.
Доходность акции определяется как отношениемежду доходами от обычной акции и рыночной ценой акции, умноженное на 100%:
/>
Соотношение курса акции и доходов оцениваетчисло лет, в течение которых акция окупится (при неизменной рыночной цене).
Уровень «джиринга» капитала(Gearing) является показателем взаимосвязи между капиталом с фиксированнымипроцентами (привилегированные акции и долговые обязательства) и обычнымиакциями. Компания с большим объемом обычных акцийименуется низкоприводной, а компания с преобладанием капитала с фиксированнымипроцентами — высокоприводной. Этот показательопределяется как отношение суммы привилегированных акций (если таковые имеются)и долговых обязательств к капиталу от обычных акций:
Уровень «джиринга» капитала = Привилегированныеакции/Долговые обязательства к капиталу
Внутренниесравнения
Внутренние сравнения должны делаться междуподразделениями и группами продукции. Однако во многих случаях такие сравнениязатруднительны, поскольку вложенный капитал иприбыль по каждому подразделению различны.
Внешние сравнения
Результаты деятельности компании должны сравниваться с итогами конкурентов, хотя это иимеет ограниченную ценность по следующим причинам:
− счета подготавливаютсяна основе длительного периода;
− разные компанииимеют различия в прибылях и издержках;
− влияние различий в направленияхдеятельности;
использование трансфертных цен между компаниямиодной группы, обусловливающее несопоставимость данных [27].
Таким образом, анализируя деятельность АО «БТАБанка» в соответствии с существующим финансовым состоянием на данном рынке всфере банковских услуг, можно отметить, что в связи с усиленным финансированиемданной отрасли собственный капитал банка составляет  -1 387 045 653 тыс. тенге.Это говорит о недостаточности средств на покрытие старых займов передкредиторами и финансирование новых проектов (выдаваемых займов).

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТОВАНИЮ ФИНАНСОВОГОПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
3.1 Проблемы планирования и бюджетирования накорпорациях в Республике Казахстан
При постановке бюджетирования в компании необходимообратить внимание на некоторые моменты. Внедрение бюджетирования представляетсобой проект, поэтому для него надо выбрать менеджера проекта, определитьзатраты на проект и провести оценку его эффективности. Надо быть готовым ктому, что внедрение системы бюджетирования — сложный и длительный процесс,требующий нескольких итераций, но нацеленный на конкретный результат. Как мыуже упоминали, бюджетирование — управленческая технология, так что при еговнедрении меняется структура управления, а это всегда связано с изменениемфункциональных обязанностей персонала. Значит, появляются проблемы, связанные свозможным сопротивлением с его стороны. Фактором успеха является участиевысшего руководства в процессе, так как бюджетирование невозможно без четких целевыхустановок.
Важно ясно определить, из какой первичнойдокументации следует брать данные для составления бюджетов. Нужно также выявитьвзаимосвязь показателей во всех бюджетных формах и четко организоватьдокументооборот в процессе планирования. Необходимо учитывать, что системабюджетов использует данные, предоставляемые бухгалтерской службой предприятия.
Весомым фактором является то, чтобюджетирование не требует создания многочисленной плановой службы: вподразделениях с функциями планирования обычно вполне справляются менеджерыподразделений.
И наконец, успешное внедрение невозможно безавтоматизации. Уже существует рынок систем автоматизации бюджетирования, накотором имеется много предложений. Поэтому систему необходимо выбирать исходяиз особенностей бизнеса и программного обеспечения, используемого в компании.Есть целый набор как методологических, так и ИТ-требований, в соответствии скоторыми можно производить выбор системы. Подробное описание этих требованийтребует отдельного рассмотрения и выходит за рамки данной статьи.
Выделим основные проблемы, на которыенеобходимо обратить внимание при постановке бюджетирования. К ним в первуюочередь можно отнести отсутствие четких стратегических целей и неверноеопределение решаемых задач. Большой урон процессу наносит неправильный выборменеджера проекта. Часто в компаниях наблюдается отсутствие единой нормативнойбазы и единой терминологии (пример, Приложение Г). Возможно неверноеопределение центров финансовой ответственности и разбиение их по уровням, атакже отсутствие четкого механизма взаимодействия ЦФО в процессебюджетирования. Встречается неправильное распределение ролей в бюджетномпроцессе и отсутствие определенных ответственных за бюджетные показатели. Чтобысистема была работающей, нужна связь между бюджетированием и мотивациейперсонала [28].
Большой ошибкой является отсутствиеиндивидуальной схемы бюджетирования, соответствующей бизнес-процессам компании,а вместо этого используется некоторая стандартная схема. Недопустимо отсутствиевзаимосвязи между бюджетированием и управленческим учетом.
Итак, решение о постановке бюджетированияпринято. Каковы дальнейшие действия?
Основываясь на опыте постановки бюджетирования,мы предлагаем разбить проект на следующие этапы.
1. Проведение управленческой и финансовойдиагностики компании.
2. Разработка концепции системы бюджетирования.
3. Разработка системы бюджетирования вкомпании. Основные типовые этапы и результаты работ по этому пунктупредставлены в Приложении Д.
4. Автоматизация и обучение. В укрупненном видеэтапы работ данного пункта представлены на рисунке 5 [29].
Таблица 1 — Этап автоматизации и обучения впроцессе бюджетирования.Этапы работ Документы Результаты 1. Выбор системы автоматизации бюджетирования Техническое задание на автоматизацию и др. Внедрение системы автоматизации 2. Обучение персонала Программа подготовки и обучения Получение необходимых навыков специалистами среднего и высшего управленческого звена по построению и эксплуатации системы бюджетирования
Бюджетирование неразрывно связано и состратегическим управленческим учетом (пример тому — использование BalancedScorecard).
В случае директивного (сверху вниз)установления параметров краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения.Однако, достаточно часто, в краткосрочном бюджете планируют поступления наследующий месяц, исходя из годового бизнес-плана, или, например, точкибезубыточности, не принимая во внимание реально заключенные договора.
Бывают предприятия, рентабельность которогосоставляет 20%, а зарплата не выплачивается по три месяца. Значениерентабельности 20% определил Совет директоров. Однако, если исходить из реальнозаключенных договоров, рентабельность была бы отрицательной -15%. Длядостижения «контрольной цифры» завод выпускает ничем неподтвержденную продукцию и даже продает, вернее, распихивает ее. При этом 50%продукции идет по бартеру, другие 50% безнадежно зависают у дилеров. А бюджетпоступлений и платежей выполняется только на 2/3.
Для того, чтобы спланировать затраты на снабжениенеобходимо располагать информацией о нормах расхода материалов, остаткахматериалов в цехах и на складах, незавершенном производстве в цехах по всейноменклатуре производимых деталей и узлов [30].
И вот здесь возникает еще одна большаяпроблема, так как достоверность и оперативность учета часто оставляют желатьлучшего. На многих промышленных предприятиях остатки в цехах и на складахснимаются раз в месяц, если не раз в квартал. Процедура снятия остатковначинается первого числа каждого месяца, и на крупном предприятии, сноменклатурой несколько тысяч позиций, может занимать 3-4 дня. Соответственно,информация об остатках на 1-ое число может быть готова к пятому, когда остаткибудут уже совсем другими.
А как должны работать снабженцы. Ведь оплатаматериалов на план месяца начинается, например, за 2-3 недели. Отделматериально-технического снабжения (ОМТС) при расчете платежей за материалы наследующий месяц, может воспользоваться только плановыми расчетными остаткамиматериалов и НЗП на текущий день. А если план производства недовыполняется на30%, 50%, 80%. В этом случае реальные остатки будут намного больше, и не их величину,не место их наибольшей концентрации (склад, номер цеха) определить будетневозможно. По окончании месяца станет ясно, что купили слишком много, но этоявно запоздалая реакция на события.
Ежемесячный учет остатков возможен только в томслучае, когда предприятие всегда точно и в срок выполняет план производства инормативная база корректна на 100%. Честно скажем, подобных предприятий мы невстречали.
Для нормального управления и корректногопланирования учет остатков материалов и НЗП должен быть ежедневным. Решениеэтой задачи возможно за счет укрупнения складов, сплошной компьютеризациикладовщиков и создания единой внутризаводской сети, объединяющей цеха, ОМТС,отдел АСУП, производственно-диспетчерский отдел. В конечном итоге, кладовщики вцехах и на складах должны ежедневно, например с 17 до 18 часов, по всейноменклатуре вводить в общезаводскую компьютерную базу остатки на конец дня.
Кому-то может показаться неким анахронизмомпоявление вновь термина “планирование”. Однако это очень опасное заблуждение.Без такового фирма (и ее руководство) не знает, чем и когда она можетраспоряжаться. А как же тогда максимизировать прибыль или закрепляться нарыночном сегменте (или осваивать новый?).
3.2 Тенденции и перспективы совершенствованияорганизации планирования и бюджетирования на уровне корпорации
 
В течениепоследнихлет наблюдаетсясущественный рост промышленного производства, роста экономики в целом и подъемаего на определенный уровень, существенно отличающий первоначальный (стартовый)финансовый показатель, рост банковского сектора, в том числе АО «БТА Банк». Темне менее, это относиться в большей мере к тем компаниям, которые смогли разработатьновые образцы продукции, приближенные к мировым стандартам по качеству,производительности и другим потребительским свойствам.
Для этих предприятий на первое место вышлапроблема, как произвести эти заказы. Даже с учетом, например, двукратногороста, объемы производства все еще в разы и десятки раз меньше того, чтоделалось 20 лет назад. Однако и это многие произвести не могут. Во-первых,разучились, растеряли квалифицированных рабочих, морально и физически устарелооборудование. Во-вторых, часто новые образцы продукции разработаны, нопроизводство их еще не освоено, не закончена технологическая подготовкапроизводства [31].
В этом случае, для многих предприятий, решениемможет быть более широкое использование аутсорсинга. Аутсорсинг — это отказ отсобственного производства некоторых изделий, или услуг и переход на закупку иху сторонних организаций.
Аутсорсинг может быть двух видов. Полноезакрытие какого-либо из собственных цехов и переход на закупку соответствующихизделий, или услуг на стороне. Критериями перехода на полный аутсорсингявляются низкое качество, более высокая себестоимость собственной продукции.
Например, практически каждое машиностроительноепредприятие бывшего СССР располагает собственными литейным, кузнечным, транспортным,инструментальным цехами. Загрузка этих цехов обычно не превышает 20-50%, атехнический уровень может отставать на десятилетия. Следовательно, может бытьцелесообразным закрытие определенного цеха и переход на закупки соответствующихполуфабрикатов у стороннего поставщика, который добился больших успехов именнов данном технологическом процессе.
В условиях, когда предприятие просто несправляется с выполнением заказов, эффективно использование частичногоаутсорсинга, или, проще говоря, кооперации. В этом случае, компания размещаетна сторонних предприятиях заказы на производство отдельных деталей, или узлов,производство которых самой компании пришлось бы осваивать, или изготовлениекоторых наиболее трудоемко [32].
В условиях снижения абсолютных объемовпроизводства с одновременным увеличением номенклатуры продукции могут бытьцелесообразными некоторые изменения технологии производства. Например, отказ отизготовления в собственном инструментальном цехе штампов на плоские детали изаказ этих деталей у сторонней организации, располагающей оборудованиемлазерной резки.
Однако далеко не все проблемы производственногопланирования обусловлены несоответствием потребностей рынка и возможностейпредприятий, есть и другие вопросы.
Опыт показывает, что на многих предприятияхсуществует проблема не достоверности нормативной базы расхода материалов,трудозатрат. В значительной мере это вызвано тем, что технологи, диспетчерскаяслужба, отделы оценки не успевают отслеживать все изменения в модельном рядекомпании. Более того, компании неоднократно сталкивались с ситуацией, когдапредприятия производили продукцию, на которую не была закончена технологическаяподготовка производства, а значит, отсутствуют, или весьма приблизительны нормырасхода материальных и трудовых ресурсов. Отсутствие реальных нормативов ведетк ошибкам при планировании затрат на материально-техническое снабжение.
Путями решения этой проблемы могут быть, во-первых,необходимость аудита нормативной базы данных по номенклатуре, технологическиммаршрутам, нормативам расхода материалов и трудозатрат. На вполне солидныхпредприятиях, встречались просто парадоксальные ситуации, когда вместокилограмма меди в базе стояла тонна, вместо м3 досок погонный метр. Причинаэтого может быть в элементарной безграмотности работников отдела оценки относительнотехнических нормативов, которые были получены из отдела Главного технолога длявнесения в общезаводскую базу. Решением в этой ситуации может быть передачафункции ввода нормативов в компьютер тому подразделению, которое их и создает,т.е. в данном случае отделу Главного технолога.
Часто нормативная база бывает засоренаноменклатурой, которая не производится уже несколько лет, или, например одна ита же гайка, используемая при сборке двухсот разных конечных изделий, имеетдвести различных кодов.
Во-вторых, в значительной мере проблемудостоверности нормативной базы решит внедрение сквозной систем, замыкающей насебя конструкторов, технологов, отдел подготовки производства,производственно-диспетчерский отдел, отдел оценки.
Процесс внедрения системы может занять год, илидва, а до этих пор, возможно, придется поступить, как поступили на одном измашиностроительных предприятий, где из трех видов продукции, на которые не былазакончена подготовка производства, пока оставили только один. Это будет тяжелымрешением, т.к. на все три вида продукции имеется большой спрос. Однако, имиджузавода наносился такой больший вред постоянными срывами сроков выполнения договоров,что на заводе посчитали: лучше делать меньше продукции, но точно в срок. Иначечерез какое-то время, заказы бы перестали поступать вообще. Для повышенияточности планирования это тоже является правильным решением.
Некоторым предприятиям, в нынешних условиях,может потребоваться и изменение системы планирования производства. Существуетдве основных системы планирования: календарное планирование и позаказноепланирование.
В календарном планировании объектомпланирования является временной период (месяц, квартал) в течение которогодолжно быть изготовлено определенное количество продукции. Такой подходэффективен при массовом и серийном производстве и подразумевает наличиебольшого числа покупателей. Производственный цикл (время изготовленияпродукции) должен быть меньше периода планирования.
В позаказном планировании объектом планированияявляется заказ от конкретного покупателя. Подобная организация эффективнее вединичном и мелкосерийном производстве, при производстве длинно-цикловойпродукции (время изготовления больше квартала). Используется также при относительнонебольшом количестве покупателей.
В новых условиях, для некоторых предприятийсистема календарного планирования перестала отвечать их реальному типупроизводства и становится одной из основных причин неэффективности процессабюджетирования. В этом случае необходим переход к позаказному планированию.
Иногда целесообразен и более «мягкий»вариант реформирования системы производственного планирования — увеличениепериода планирования с месяца до квартала. Это эффективно при увеличениипроизводственного цикла, что может произойти при увеличении доли универсальногооборудования, освоении производства более сложных изделий.
Следует заметить, что все рассмотренные вышевопросы тем не менее “оставляли в стороне” проблему рационализации внутреннихфинансовых потоков фирмы. Такой проблемы не существует в фирмах, в которых нетотделения собственности от функции (собственность и менеджмент представлены водном лице), в малых фирмах, где нельзя специально “строить” организационныеструктуры, рассматриваемые менеджментом как наукой и рыночной практикой (дляэтого может не быть необходимости в силу, например, более чем скромного размерапредприятия).
Однако если речь идет о фирме, где имеетсяразделение капитала-собственности и капитала-функции, где складывается исуществует известная организационная структура с уровнями принятия решений исоподчиненности, то вопрос о рационализации внутрифирменных финансовых потоковстановится актуальным и самым непосредственным образом “вплетается” в проблемы,анализируемые финансовым менеджментом как наукой и рыночной практикой [33].
Решение этой проблемы может сказаться наформулировании фирменной стратегии и возможности ее реализации в конечномитоге, на тактике финансового менеджмента фирмы и многих иных аспектах, составляющихпонятие “успешно функционирующая фирма”.
Рационализация внутрифирменных финансовыхпотоков может быть осуществлена в результате внутрифирменного финансовогопланирования и бюджетирования. Руководители предприятия должны прекраснопредставлять себе, кто, сколько и как создает финансовые ресурсы, кто, сколькои как их потребляет, насколько этот процесс является предсказуемым, насколькоон поддается корректировке со стороны менеджеров корпорации, как онспособствует реализации фирменной стратегии.
С теоретической точки зрения поставленныйвопрос может показаться очень простым и очевидным (другое дело — практическоедостижение результата). С этим можно и согласиться, и не согласиться. С однойстороны, действительно, финансовое планирование и бюджетирование представляютсобой некое балансирование потоков доходов и расходов фирмы в целом и основныхее структурных звеньев. Но, с другой стороны, можно ли это практическиосуществить, когда отсутствует точная информация о вкладе каждого подразделенияв доходы, расходы и прибыль предприятия (каков, например, вклад бухгалтерии,маркетингового отдела и т. д.).
Для ответа на вторую (и, вероятно, самуюсложную) часть вопроса мы должны рассмотреть организационную структуру фирмы иее финансовую структуру.
Проблемы организационной структуры фирмыанализируются в соответствующем разделе менеджмента. Следует заметить, чтоосновные открытия в этой области уже сделаны и можно смело утверждать, чторешение данного вопроса поставлено на серьезную научную основу. Описание всего многообразиявозможных форм организации выходит за рамки проблем, изучаемых в работе,поэтому специально они здесь не рассматриваются. Но нас будет интересоватьпроблема соотношения организационной и финансовой структур фирмы.
Это означает, что мы должны как-то определитьсяв вопросе, насколько организационная структура соответствует структуре создания(производства) и расходования (потребления) финансовых средств в фирме.
Такая постановка вопроса, безусловно, осложняетсамо представление о структурах в менеджменте. Мы должны четко определить вкладкаждого подразделения в итоговый результат фирмы и в соответствии с этимстроить свою политику финансирования таких подразделений.
Для решения поставленных проблем выделяютцентры финансового учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО),профит-центры, венчур-центры и центры затрат. Такой подход позволит сдостаточной степенью точности определить вклад каждого подразделения компании вобщую прибыль фирмы, в общие доходы и общие расходы.
финансовое планирование бюджетированиекорпорация

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Жизнедеятельность фирмы невозможна безпланирования, «слепое» стремление к получению прибыли приведет кбыстрому краху. При создание любого предприятия необходимо определить цели изадачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование.Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочноепланирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумеваютбольшую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, таккак производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться,то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объемпроизводства, который в свою очередь, определяет планирование всех видовресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов.Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержеки прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использоватьрасчеты многих количественных показателей.
Планирование и моделирование дальнейшейдеятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-занепредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть теизменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
В настоящее время стратегический анализявляется одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любомуменеджеру. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важныхопераций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбытаи финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический анализ, какнаука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком,среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимальновозможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояниярынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно всовременных условиях, но правильно проведенное планирование позволит свестириск к минимуму.
Данная курсовая работа имела целью доказатьнеобходимость финансового планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающейна успех в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что мы находимсяв особо жестких условиях рыночной экономики, в которых некоторые рыночныезаконы действуют с точностью до наоборот. Разумеется, с наступлением этапареформ в нашем государстве изменились как методы планирования, так и егозадачи.
Как и любое явление,финансовое планирование строится на определенных принципах, которые являютсяусловием достижения поставленных целей и задач. Таким образом, основнымиэкономическими принципами построения финансового планирования и составлениябюджета предприятия являются: оперативность, директивность, определенность,срочность, актуальность и обоснованность.
Необходимо отметить, что планированиеявляется финансовым только при наличии всех присущих ему элементов. Такимиэлементами в экономической науке выделяют: наличие взаимосвязи в сопоставлениипоказателей «план-факт», финансовые риски, а также гибкость в измененииструктуры.
Следует отметить так же,что предметом финансового планирования выступают не деньги, а хозяйственнаядеятельность предприятия за определенный период времени по исследуемому проекту.
Таким образом, рассмотрев тему «финансовое планирование ибюджетирование», можно сделать основные выводы по теме:
1. Финансовое планирование – это действия, направленные наоптимизацию деятельности предприятия по проекту в пределах выделенных сумм посметет затрат и сопоставление финансовых результатов с ожидаемыми финансовымивыигрышами.
2. Основными элементами финансового планирования являются: состояниебухгалтерского и налогового учета, учетная политика, организация сделок,финансовый контроль, стратегия оптимального управления и план реализации этойстратегии, льготные режимы налогообложения, имитационные финансовые модели,отчетно-аналитическая деятельность финансового  менеджмента.
3. Финансовое  планирование определенных проектов компанииосуществляется в три основных этапа, согласуемых с основным финансовым планомкомпании.
4. Методологически построение системыфинансового планирования начинается с определения стратегических целейпредприятия в области финансового менеджмента.
Таким образом, финансовое планирование на предприятии представляетсобой комплексный, интеграционный процесс, организация которого должнабазироваться на системном подходе, с использованием достижений различныхэкономических, финансовых и юридических дисциплин.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский Кодекс РК от 27 декабря1994 года (с изменениями и дополнениями по состоянию на 11.12.2008 г.)
2. Закон Республики Казахстан от 31августа 1995 года «О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан» (с />изменениями и дополнениями по состояниюна 28.02.2007 г.)
3. Экономика предприятия: Учебник длявузов/под ред. Профессора В.Я.Горфинкеля, профессора В.А.Швандара. — 3-еизд., перераб. И доп. — М: ЮНИТИ — ДАНА, 2003.-718с.
4. Экономика: Учебник.3-е изд., перераб. Идоп./под ред. Доктора экономических наук профессора А.С.Булатова — М.: Юрист,2009.
5. Рональд Коуз: «Фирма, Рынок и Право»,2007
6. Валовой Д.В. «ХХI век: три сценарияразвития», 2005
7. Валовая Т.Д., Валовой Д.В. «Экономика»,2006
8. Фатхутдинов Р.А «Стратегическиймаргетинг», 2008
9. Райзберг Б.А., Фатхудинов Р.А.«Управление Экономикой», 2007
10. Алан Хоскинг, «Курспредпринимательства: Практическое пособие», пер. С англ. — М. МеждународныеОтношения, 2004 г.
11. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. “Методикафинансового анализа” Москва “Инфра-М” 2005
12. Баканов М.И., Шеремет А.Д. “Теорияэкономического анализа” Москва “Финансы и статистика”, 2003 г.
13. Первозванский А.А., Первозванская Т.Н.“Финансовый рынок: расчет и анализ” Москва “Инфра-М” 2004 г.
14. Кузнецова Е.В “Финансовое управлениекомпанией” Москва, «Правовая Культура», 2005г.
15. Й.Ворст, П.Ревентлоу  “Экономикафирмы”, Москва, “Высшая школа” 2003 г.
16. А.К.Шишкин, С.С.Вартанян, В.А.Микрюков“Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерчиских предприятиях” Москва,“Инфра -М” 2006 г.
17. Большаков C.В. «Финансовая политика ифинансовое регулирование экономики переходного периода» — Финансы. 2004г. № 11.
18. Л.Т. Снитко, Е.Н. Красная Управлениеоборотным капиталом организации М: РДЛ, 2002
19. Г.Б. Поляк. Финансовый менеджмент.Учебник для вузов М: Прима, 2003
20. Бригхэм Ю. Ф., Эрхард М. С. Финансовыйменеджмент. М., спб.: Питер, 2005.
21. Финансовый обзор OLMA Daily[Интернет-ресурс], 2010
22. Арабкин В. Бизнес-план: практическиерекомендации. Ббип., №2, 2007. Алматы. БИКО.
23. Волков И. Проектный анализ. М. Юнити. 2008.
24. Грузинов В. Экономика предприятия. М.Юнити. 2008.
25. Калдыбаев О. И др. Экономикапредприятия. Алматы. Санат. 2007.
26. Ковалев В.В. Финансовый анализ, М.Экономика 2005
27. Мамыров Н. Менеджмент и рынок: казахстанскаямодель. Алматы. КЭ. 2008.
28. Финансовое управление фирмой, М.Экономика, 2003
29. Финансовый менеджмент. Под ред. Е.Стояновой. М. Перспектива. 2001.
30. Финансовый менеджмент. Под ред. К.Поляка. М. Юнити.2007.
31. Финансы. Денежное обращение. Кредит. Подред. Л. Дробозиной. М. Юнити.2007.
32. Финансы. Под ред А. Ковалевой. М.фис. 2007.
33. Шеремет А.Д., Сайфулин, Финансыпредприятия. М. Экономика 2001.

ПРИЛОЖЕНИЕ А
Гипотетическая проектная организационнаяструктура финансового планирования
/>

ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Бухгалтерский баланс АО «БТА Банк» по состояниюна 1 января 2010 года.     в тыс.тенге
№
Наименование статей
за отчетный период
на конец предыдущего года 1 2 3 4
Активы 1 Деньги и денежные эквиваленты 49 495 075 96 515 129 2 Обязательные резервы 2 869 400 23 394 528 3 Торговые ценные бумаги 696 482 042 97 016 021 4 Ценные бумаги по договору обратного РЕПО 13 452 809 5 Производные финансовые инструменты 43 954 440 50 654 535 6 Вклады в других банках 66 019 717 19 701 846 7 Займы и финансовая аренда, предоставленные другим банкам 36 526 893 73 328 550 8 Займы, предоставленные клиентам 865 978 407 2 231 080 141 9 Вложения в ценные бумаги 43 059 577 35 401 804 10 Инвестиции в капитал и субординированный долг 172 225 139 213 304 913 11 Основные средства 8 667 686 10 612 924 12 Нематериальные активы 937 820 1 044 410 13 Дебиторская задолженность -47 672 800 20 469 775 14 Прочие активы 32 898 518 29 133 352
I
Итого активов:
1 971 441 914
2 915 110 737
Обязательства 15 Корреспондентские счета и вклады банков 801 969 20 306 532 16 Займы от Правительства РК и НБРК 1 136 074 1 402 325 17 Ценные бумаги, проданные по соглашениям РЕПО 405 458 662 51 519 379 18 Производные финансовые инструменты 35 475 532 2 724 454 19 Банковские счета и вклады клиентов 1 432 191 045 1 537 079 944 20 Выпущенные долговые ценные бумаги 763 158 735 72 316 434 21 Задолженность перед банками 531 244 704 622 517 653 22 Прочие привлеченные средства 6 855 693 16 005 23 Субординированный долг 122 821 506 158 556 992 Продолжение таблицы 24 Налоговые обязательства 357 328 4 223 112 25 Кредиторская задолженность 70 432 917 26 233 906 26 Прочие обязательства 75 401 144 1 288 180
II
Итого обязательства:
3 445 335 309
2 498 184 916
 
 
 
 
 
Собственный капитал
 
  27 Уставный капитал 516 597 958 304 503 430 28 Дополнительный оплаченный капитал 165 165 29 Резервный капитал 42 346 425 42 346 425 30 Резервы по рискам 89 275 349 24 069 31 Прочие резервы 1 652 742 1 661 295 32 Нераспределенная прибыль (убыток) -2 123 766 034 68 390 437
III
Итого капитал:
-1 473 893 395
416 925 821
 
 
 
 
IV
Итого обязательств и собственного капитала:
1 971 441 914
2 915 110 737

ПРИЛОЖЕНИЕ В
Доходы и расходы АО «БТА Банк» по состоянию на1 января 2010 года в тыс. тенге№ Наименование статьи за отчетный период
за аналогичный период
предыдущего года 1 2 3 4 I Процентные доходы 166 287 403 326 458 312 1 по корреспондентским счетам и размещенным вкладам 8 937 569 7 393 102 2 по займам и финансовой аренде, выданным банкам 284 388 1 057 275 3 по займам, предоставленным клиентам 127 164 201 307 872 104 4 по ценным бумагам 28 931 108 7 734 020 5 по операциям РЕПО 970 137 2 401 811 II Процентные расходы 208 788 321 174 493 380 6 по счетам клиентов 98 806 516 102 372 701 7 по корреспондентским счетам и вкладам, привлеченным от банков 237 811 1 385 517 8 по займам, полученным от банков 27 675 197 44 711 028 9 по выпущенным долговым ценным бумагам 54 048 648 9 821 761 10 по субординированному долгу 4 325 188 13 319 822 11 по займам от Правительства РК (НБРК) и прочих привлеченных средств 75 150 50 501 12 по операциям РЕПО 23 619 811 2 832 050 III Чистый процентный доход до формирования резерва на потери по займам -42 500 918 151 964 932 13 Формирование резервов на потери по займам 1 778 802 632 108 370 082 IV Чистый процентный доход -1 821 303 550 43 594 850 14 Дивиденды полученные 103 921 266 624 15 Доходы по услугам и комиссии полученные 14 222 279 31 793 878 16 Расходы по услугам и комиссии уплаченные 3 449 282 7 495 844 17 Доходы (убытки) от ценных бумаг (нетто) 2 825 124 -2 776 032 1. дилинг -2 314 615 5 330 573 2. переоценка 5 139 739 -8 106 605 18 Доходы (убытки) по операциям с иностранной валютой (нетто) -33 966 547 -9 864 392 1. дилинг -9 506 076 3 827 273 2. курсовые разницы -24 460 471 -13 691 665 19 Отчисления на обесценение инвестиций в дочерние организации 58 116 507 20 Прочие операционные доходы (убытки) 1 215 836 3 577 680 V Чистый доход (убыток), не связанный с получением вознаграждения -77 165 176 15 501 914 21 Операционные расходы 19 436 051 22 282 954 1. зарплата и расходы на персонал 13 683 769 16 721 756 2. амортизационные отчисления и износ 3 591 918 2 969 818
3. расходы по выплате налогов и других обязательных платежей в бюджет, за
исключением корпоративного подоходного налога 2 160 364 2 591 380 22 Административные и прочие операционные расходы 20 679 099 24 293 815 VI Операционная прибыль -1 938 583 876 12 519 995 23 Формирование резервов на потери по прочим операциям 165 058 863 -3 277 605 VII Прибыль до налогообложения -2 103 642 739 15 797 600 24 Расходы по налогу на прибыль 3 110 816 VIII Итого чистая прибыль (убыток) -2 103 642 739 12 686 784

ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Документация, применяемая в процессе планирования ибюджетированияПодразделение исходящего документа Подразделение входящего документа Наименование документа Общая характеристика документа Директор по экономике и финансам Канцелярия и все отделы группы планирования Распоряжение о создании группы планирования Учредительный документ группы планирования мероприятий по оптимизации налогового планирования ПЭО Налоговая группа планирования Бюджет без учета налогов Сверстанный бюджет реализации без учета налоговой составляющей его расходной части Бухгалтерия Налоговая группа планирования Календарь налогоплательщика График выплаты по каждому налогу в соответствии с требованиями законодательства Налоговая группа в лице бухгалтера- налоговика (специалиста отдела налогов) Органы МНС Заявление-запрос Запрос относительно разрешения вопросов налогообложения, возникающих в практической деятельности и имеющих противоречивые толкования Сторонний консультант Налоговая группа планирования Аналитическая записка Обзор практики применения мероприятий по налоговой оптимизации на аналогичных производствах Налоговая группа планирования Налоговая группа планирования Докладные и аналитические записки, справки Все вопросы, возникающие в процессе работы над составлением плана и требующие разрешения совместными усилиями нескольких подразделений должны оформляться письменно Налоговая группа планирования Директор по экономике и финансам План мероприятий по оптимизации План мероприятий с расчетом экономической эффективности, требуемые ресурсы для его осуществления Директор по экономике и финансам ПЭО, налоговая группа реализации мероприятий План мероприятий по оптимизации Скорректированный и утвержденный директором по экономике и финансам для исполнения план мероприятий ПЭО Директор по экономике и финансам Бюджет с оптимизированными налогами Документ, уже с общехозяйственными параметрами, передается на повторное согласование и окончательное утверждение Директор по экономике и финансам Финансовый отдел, бухгалтерия, налоговый отдел Утвержденный руководством бюджет Передается бюджет в части исчисления и уплаты налоговых платежей на исполнение Директор по экономике и финансам Канцелярия и все отделы группы реализации Распоряжение о создании группы реализации Учредительный документ группы реализации мероприятий по оптимизации налогового планирования Коммерческий блок Налоговая группа, юрид. отдел Аналитическая записка Перечень контрагентов и схемы хозяйственных операций, планируемых в отчетном периоде Юридический отдел Налоговая группа реализации Хозяйственные контракты Контракты, составленные с учетом требований гражданского законодательства и планируемых схем взаимодействия с контрагентами Налоговая группа Коммерческий блок Хозяйственные контракты Схема юридического оформления предполагаемых хозяйственных отношений в соответствии с принципами оптимизации налогового портфеля Налоговая группа Директор по экономике и финансам Аналитические записки, справки Согласование и утверждение способов налоговой оптимизации, разработки схем минимизации налоговых отчислений, других вопросов налогового планирования Налоговая группа Финансовый отдел, бухгалтерия Справка О применении льгот по уплате налогов, минимизации налоговых отчислений ПЭО, финансовый отдел Директор по экономике и финансам Отчет о выполнении бюджета Анализ исполнения бюджета, причины отклонения запланированных показателей от фактически исполненных
Ревизор Общества,
внутренний аудитор Директор по экономике и финансам Заключение Оценка адекватности действующему законодательству и соответствия плановым параметрам мероприятий по оптимизации налогового портфеля Сторонний консультант Директор по экономике и финансам Заключение Рекомендации по поводу исправления допущенных просчетов при реализации мероприятий по оптимизации;

ПРИЛОЖЕНИЕ Д
Этапы бюджетирования  по разработке системыбюджетирования в компании.
Этапы работ
Документы
Результаты 1. Разработка финансовой структуры компании Положение о структуре центров финансовой ответственности   Выделение в составе компании центров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням 2. Формирование системы показателей Методика формирования показателей деятельности
Система показателей деятельности центров финансовой ответственности

3. Разработка схемы бюджетирования, отражающей основные бизнес-процессы компании Схема бюджетирования
Определение видов бюджетов, необходимых для целей планирования.
Определение взаимосвязи между бюджетами 4. Разработка системы бюджетных форм бюджета
Положение о системе бюджетирования
Комплект бюджетных форм
Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы.
Составление таблиц, в которых указаны наименование форм и состав используемых в них показателей 5. Разработка методики заполнения бюджетных форм мастер-бюджета Методика
Определение первичной документации, из которой необходимо брать данные для составления бюджетов.
Определение регламента формирования бюджетов. Определение взаимосвязи показателей в бюджетах 6. Разработка бюджетов центров финансовой ответственности Комплект бюджетных форм Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы 7. Разработка схемы консолидации бюджетов центров финансовой ответственности   Схема консолидации Схемы консолидации для определенной организационной структуры. Определение видов сводных бюджетов 8. Разработка регламентов взаимодействия Регламент. Ограничение доступа   Разработка регламента документооборота и доступа к конкретной информации 9. Разработка форм бюджетного контроля Приказ
Определение форм контроля за составлением бюджетов.
Сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений 10. Интеграция с существующей системой планирования Инструкции по рабочим местам />