Содержание
Введение
1. Бюджет и бюджетирование: понятие, сущность, назначение
2.Виды бюджетов. Проблема определения форматов основных бюджетовв РФ
3. Типы бюджетов
3.1. Бюджеты в структуре центров ответственности
3.2.Бюджетирование при различной степени определенностибудущего. Информационная база бюджетов
4. Составные элементы и этапы бюджетирования какуправленческой технологии
5.Функции бюджетирования
6. Анализ безубыточности на примере ГУ «ТГК-2»
Заключение
Список использованной литературы
Введение
В сознании российскихлюдей бюджет представляет собой категорию государственного управления. Зарубежом бюджет является категорией прежде всего бытовой: бюджет семьи илифинансовый план компании, то есть утвержденный ее руководителями прогнозфинансового состояния фирмы, в котором определены основные лимиты расходов изатрат, нормативы финансовых результатов, различные финансовые показатели.
Бюджеты также связывалисьс финансовыми показателями компании, и считалось, что бюджет-это финансовыйплан, план, выраженный в стоимостном выражении.
Сегодня под бюджетомпонимают не только финансовые показатели, и, кроме того, финансовые показателинаходят свое выражение не только в стоимостном, но и натуральном выражении.
Существует множестворазличных трактовок термина « бюджет».
По определению Институтадипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США), бюджет– «это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый доопределенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, котораядолжна быть достигнута, и (или) расходы, которые понижены в течение этого периода,и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели»[1].
В соответствии с определениембюджета профессора А.Д. Шеремета, бюджет-это финансовый документ, созданный дотого, как предполагаемые действия выполняются. Часто бюджет называют финансовымпланом действий. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознание того,что он есть не что иное, как лист бумаги, на котором представлены финансовыеданные.
Петер Хорват, РоландГляйх и специалисты «Horvath and Partners» дали следующее определение бюджетакак « план, сформулированный в стоимостных величинах, который с определеннойстепенью обязательности выполнения задается структурной единице с полномочиямипринимать решения на определенный временной период»[2].
Итак, бюджет компании – этонабор (система) взаимосвязанных сбалансированных показателей в натуральном истоимостном выражении, выстроенных по уровням управления[3].Бюджет компании имеет целевой характер. Его показатели-это результат, которыйжелает получить экономический субъект в конце бюджетного периода.
К определению термина «бюджетирование» авторы различных научных трудов также не подходят однозначно.
По мнению В.А. Самочкина,«бюджетирование-это система согласованного управления подразделениямипредприятия в условиях динамично изменяющегося, диверсифицированного бизнеса. Сего помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями,на основе систематической обработки данных»[4].
По определению К.В.Щиборщ, « бюджетирование-это процесс составления и реализации» бюджета « в практическойдеятельности компании»[5].
Таким образом, еслибюджет – это набор показателей, то бюджетирование (в общем понятии)- этосовокупность процессов составления планов и бюджетов, их утверждения,исполнения, контроля, анализа и корректировок. Требуется отметить, что в некоторыхработах российских авторов наблюдается слияние определений бюджета ибюджетирования. Эти два определения «… безусловно, взаимосвязаны, но в то жевремя они различны по своему значению, поскольку бюджет предприятия-этодокумент, а бюджетирование- это, прежде всего, процесс постановки и принятиябюджета предприятия, а также процесс его реализации на предприятии»[6].
Главная цельбюджетирования – повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятияблагодаря целевой направленности всех событий, выявлению и минимизации рисков инегативных последствий, повышению управляемости бизнес-процессов предприятия и,как следствие, рост стоимости бизнеса.
Однако процесс бюджетированияневозможно осуществить без управленческого учета, что еще раз подтверждает,что в современных условиях жесткой конкуренции нельзя недооценивать его роль напредприятии.
Целью данной курсовойработы является определение содержания и места бюджетирования в системепланирования организации. Актуальность темы данной курсовой работыподтверждается тем, что ценность бюджетирования для организации справедливовысока, так как оно осуществляет координацию всех сторон деятельностиэкономического субъекта, обеспечивает прозрачность бизнес-процессов, необходимодля принятия управленческих решений.
К основными задачам курсовойработы можно отнести следующие: определение смысловой нагрузки термина «бюджет», видов и форм бюджетов; раскрытие сущности, назначения, функций ипроцесса осуществления бюджетирования на предприятии, а также проведениеанализа безубыточности во второй части курсовой работы на основе данныхконкретного предприятия.
1. Бюджети бюджетирование: понятие, сущность, назначение
Наряду с контролем однойиз важнейших функций управления является планирование, которое представляетсобой оценку поставленной организацией цели с точки зрения того, какие ресурсыдля этого необходимы и будут ли они доступны, когда в них возникнетпотребность. Планирование подразумевает под собой процесс определения действий,которые должны быть выполнены в будущем.
На предприятияхпланирование неразрывно связано с финансовыми ресурсами. Прогнозированиеемкости рынка — это начальная точка любого планирования в условиях рыночнойэкономики. Организация как экономический субъект ставит перед собой различныецели, причем как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Решение всехпоставленных задач невозможно без разработки планов достижения целей.
Выделяют следующие уровнипланирования:
стратегический уровень(на определенных промежутках времени имеется возможность в изменении ресурсов ифакторов без потери результативности деятельности);
оперативный уровень(возможность регулирования существует для ограниченного количества факторовпроизводства);
тактический уровень(существует возможность варьирования одной частью ресурсов в широких пределах,а другой — ограниченно).
Стратегическоепланирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумеваетформулирование целей, задач, масштабы и сферы деятельности предприятия накачественном уровне или в виде общих количественных ориентиров.
Тактическое планированиеосуществляется на среднесрочную перспективу (от 1 до 5 лет) и определяетресурсы, которые необходимы предприятию для вступления на избранный стратегическийуровень, выполняется в форме бизнес-планирования.
Оперативное планированиеохватывает текущую деятельность предприятия, осуществляется в формебюджетирования.
Бюджетированиепредставляет собой, с одной стороны, процесс составления финансовых планов исмет, а с другой — управленческую технологию, предназначенную для выработки иповышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.
При постановкебюджетирования как процесса важно определить его объект. Для бюджетирования какуправленческой технологии важно также определить уровни составления иконсолидации бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджетыдочерних компаний или центров финансовой ответственности).
Основным объектомбюджетирования является бизнес. В качестве объекта финансового планированиямогут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов,обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка.Бюджетирование применимо ко множеству объектов различного уровня: компании илипредприятию в целом; отдельному структурному подразделению (бюджет отдела,цеха, участка); программе работ или функции управления (бюджет коммерческихрасходов, бюджет продаж и так далее); отдельному контракту или проекту;специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат,венчурцентры и тому подобное).
Бюджетирование позволяетуправлять финансами как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, при этомопределяются набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и томуподобное.
Бюджетирование можетосуществляться также на различных стадиях производства продукции (для расчетавнутренней себестоимости изделия или полуфабриката по переделам).
Бюджетирование- этотехнология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов,получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализироватьпрогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами[7].
В основу бюджетирования,прежде всего, положена разработка различных видов бюджетов (планов), являющихсяодним из основных инструментов управления компанией.
Перед тем как ввестипонятие бюджета, необходимо остановится на проблемах терминологии. Обычнопонятие « бюджет» мы связываем с такими определениями, как государственный, федеральный,местный. В управленческом учете как самостоятельной подсистеме учета в западныхстранах термин « бюджет» используется в несколько ином смысле, который ближе кнашему термину « смета» (смета доходов и расходов). Процесс составлениябюджетов – один из важнейших в системе планирования и контроля в управленческомучете. Составление бюджета является процессом планирования.
Бюджеты представляютсобой ключевой инструмент системы управленческого контроля. Практически всеорганизации, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многиеорганизации в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, которыйпоказывает планируемую деятельность организации по центрам ответственности дляполучения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты.Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависитот того, что является предметом составления бюджета; размера организации;степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовойструктурой организации; квалификации и опыта разработчиков. В отличие отформализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса бюджетне имеет стандартизированных, которые следует строго соблюдать. При разработкебюджетов необходимо учитывать принцип стандартизации бюджетных форм, с тем,чтобы форматы разрабатываемых бюджетов давали возможность консолидироватьбюджеты и формировать на основе бюджетов по отдельным ЦФО сводного бюджета повсему предприятию.
Бюджет долженпредставлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятнопользователю. Избыток информации затемняет значение и точность данных,недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений,данных, принятых в документе.
Бюджет может не содержатьодновременно данные и о доходах, и о расходах, то есть нет необходимости, чтобыони сбалансированы. Например, в бюджете закупок использования материаловпредставлены сведения только о планируемых расходах сырья и полуфабрикатов.Бюджет также может быть подготовлен целиком в неденежном (натуральном)выражении: в часах, единицах продукции, объемах услуг.
Таким образом, бюджетпредприятия или компании – это финансовый план, то есть выраженное в цифрахзапланированное на будущее финансовое состояние предприятия или компании,количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований ипроизводственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.Соответственно бюджетирование – это процесс разработки, исполнения, контроля ианализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации.
Главная цельбюджетирования – повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятияблагодаря целевой направленности всех событий, выявлению и минимизации рисков инегативных последствий, повышению управляемости бизнес-процессов предприятия и,как следствие, рост стоимости бизнеса.
В соответствии с этимназначение бюджетирования в самом общем виде — это основа:
-планированиядеятельности и принятия управленческих решений;
— оценка всех аспектовфинансового состояния организации;
— укрепление финансовойдисциплины и подчинения интересов отдельных структурных единиц интересаморганизации (компании в целом и собственникам капитала) [8].
При этом в каждойкомпании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объектафинансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей.Говоря о назначении бюджетирования, необходимо понимать, что в каждой компаниив качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственныецели и использовать собственные средства, собственный инструментарий.
Главным отличиембюджетирования от планирования является то, что для планирования важнее сампроцесс планирования, чем результат, на который этот процесс направлен. Впроцессе планирования на предприятии вырабатываются подходы и пути решениявозникающих проблем и задач, оцениваются существующие риски. «Кроме того,планирование не учитывает различия темпов роста предприятия и цикличность наразличных фазах его развития, не разделяет некоторые аспекты управления, такиекак краткосрочный и долгосрочный, опирается на финансовые показатели»[9].
Процесс бюджетированиянаправлен прежде всего на получение результата, то есть достижениестратегических целей предприятия. Определение стратегических целей предприятия –начальный этап процесса бюджетирования деятельности предприятия. Причем целидолжны четко сформулированными и реально достижимыми.
Сущностью бюджетированияявляется структурирование доходов и расходов с четко определенными местами ихвозникновения и закрепление ответственных лиц за их движением.
Роль и местобюджетирования в общей системе финансовой деятельности предприятия достаточнополно характеризуются функциями бюджета предприятия (Глава 3).
Главное в бюджетировании- создать систему координат для бизнеса, по которой было бы видно, кудадвижется бизнес в настоящее время и каковы его перспективы на будущее, то естьсоздать основу для выработки и принятия управленческих решений в финансовойсфере. По данным группы « Top-Консультант»,около 80 % российских предпринимателей, занимающихся постановкойвнутрифирменного бюджетирования, внедряют на своих предприятиях финансовоепланирование с целью более эффективного управления затратами. Они считают, что спомощью успешного контроля за издержками можно добиться их снижения.
Для того чтобы системабюджетирования была действительно эффективна, должна быть выстроена системаплан-фактного анализа, при этом аналитические показатели план-фактного анализадолжны быть взаимно сопоставимы. И если плановые данные берутся из системыбюджетирования, то источником фактических данных обычно является бухгалтерский(производственный) учет.
Таким образом, можносделать вывод, что с одной стороны бюджетирование это прежде всего процесссоставления финансовых планов и смет, а с другой-управленческая технология,предназначенная для выработки и повышения обоснованности принимаемыхуправленческих решений.; термин « бюджет» означает финансовый план,охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять всепонесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящийпериод в целом и по отдельным его частям.
2. Видыбюджетов. Проблема определения форматов основных бюджетов в РФ
Главный бюджетпредставляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциямдеятельности план работы для организации в целом. В результате его составлениясоздаются: план прибылей и убытков; прогноз денежных потоков; прогнозный бухгалтерскийбаланс (отчет о финансовом положении).
Главный бюджет организациисостоит из двух основных бюджетов-операционного и финансового.
В операционном бюджетехозяйственная деятельность организации отражается через систему специальныхтехнико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадиипроизводственно-хозяйственной деятельности.
Конечной цельюоперационного бюджета является составление сводного плана прибылей и убытков.При его формировании используются бюджеты: продаж; производства; закупки ииспользования материальных запасов; трудовых затрат; общепроизводственныхрасходов; административно-управленческих расходов; коммерческих расходов.
Разработка операционногобюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем,что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальныеэкономические показатели: объем производства, себестоимость, прибыль и другие.
На основе исследований,проведенных отделом маркетинга о спросе на планируемую к выпуску продукцию,конкуренции на рынке, качестве и ценах, предполагаемых объемах продаж,руководство принимает решение о выпуске продукции. Таким образом, основнымисточником информации при составлении бюджета продаж служат данные отделамаркетинга. Бюджет продаж может быть скорректирован как производственнымимощностями, так и ограниченным спросом. Во многих случаях бюджет продаж ограничиваетсяимеющимися производственными мощностями.
Бюджет продаж формируетсякак «сверху вниз» на базе стратегического планирования, так и «снизу вверх»(например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), принимая во внимание отдельныхклиентов и продукцию.
После установленияпланируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основекоторого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых иобщепроизводственных расходов. В соответствии с производственным бюджетомготовят сметы коммерческих и общехозяйственных расходов.
Потребность в материалахпринимается с учетом остатков складских запасов. Затраты планируются с вычетомпо стоимости возвратных материальных отходов.
Целью сметы по труду – предоставлениеисчерпывающей информации о расходах на основную и дополнительную заработнуюплату персонала, занятого в производстве. В смете определяется время в часах,необходимое для изготовления запланированного объема продукции. На основанииустановленных тарифных ставок и окладов, с учетом сложности и трудоемкости работи квалификации работников определяются затраты труда в денежном выражении.
Сметаобщепроизводственных расходов представляет собой планируемые расходы посодержанию и эксплуатации машин и оборудования; амортизационные отчисления изатраты на ремонт основных средств и иного имущества; расходы на отопление,освещение и содержание производственных помещений; оплату труда работников,занятых обслуживанием производства и другое.
Смета коммерческихрасходов представляет собой план расходов, связанных со сбытом продукции иуслуг, включая упаковку, транспортировку, рекламу, заработную плату работникамотдела реализации и другое. При составлении сметы следует иметь в виду, что частьрасходов на продажу является постоянными расходами (расходы на рекламу). Расчетсметы расходов на продажу готовит отдел продаж.
В смете общехозяйственныхрасходов рассчитываются плановые расходы на нужды управления, не связанные непосредственнос производственным процессом. Как правило, в данном документе могут бытьпредставлены следующие плановые расходы: административно-управленческие; посодержанию общехозяйственного персонала, не связанного с производственнымпроцессом; амортизационные отчисления и расходы на ремонт основных средствобщехозяйственного и управленческого назначения; арендная плата за помещенияобщехозяйственного назначения; расходы по оплате информационных, консультационныхи аудиторских услуг; другие управленческие услуги. Все эти расходы считаютсяусловно-постоянными, так как они в целом не зависят от увеличения илиуменьшения объемов производства.
На основанииподготовленных смет рассчитывается план прибылей и убытков, который являетсяпоследним шагом при подготовке операционного бюджета. Бюджетный отчет оприбылях и убытках (план прибылей и убытков) включает в себя следующиепоказатели:
выручка от продаж;
себестоимость продаж;
валовая прибыль (убыток) (п.1-п.2);
коммерческие расходы;
управленческие расходы;
прибыль (убыток) от продаж(п.2-п.4-п.5)
Если в соответствии сучетной политикой предприятия общехозяйственные расходы распределяются насебестоимость реализуемой продукции, то соответственно из плана убираетсястрока управленческие расходы, так как данные расходы будут учтены в себестоимостипродукции (работ, услуг).
Второй составной частьюглавного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). Внаиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходоворганизации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые воперационном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью являетсяотражение предполагаемых источников поступления финансовых средств инаправления их использования.
С помощью финансовогобюджета можно получить информацию о таких показателях, как: объем продаж иобщая прибыль; себестоимость продаж; процентное соотношение доходов и расходов;общий объем инвестиций; использование собственных и заемных средств; срококупаемости вложений и другое. В конечном итоге финансовый бюджет представляетсобой баланс активов и пассивов предприятия.
Финансовый бюджет состоитиз бюджета инвестиций (капитальных затрат), бюджета денежных средств;бюджетного бухгалтерского баланса.
В бюджете инвестиций(капитальных затрат) определяются источники инвестиционных ресурсов инаправления предполагаемых капитальных вложений, связанных с приобретениемзданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, земельных участков;реконструкцией, расширением и техническим перевооружением действующих предприятийи тому подобное.
Определение необходимостиданных действий и привлечение источников финансирования капитальных вложенийявляются ключевой задачей управленческого учета.
В основу сметыкапитальных вложений при планировании привлечения инвестиций должен бытьположен инвестиционный анализ предлагаемых проектов по реконструкциипредприятия, внедрению новых технологий. При условии привлечения дорогостоящихинвестиций и длительного периода окупаемости проекта кредиты могут оказыватьвесьма значительное влияние на финансовый бюджет и, соответственно, наэкономику предприятия в целом.
Бюджет денежных средствпредставляет собой планируемые поступления денежных средств и различныеплатежи, которые необходимо осуществить в заданном планируемом периоде. При составлениибюджета выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки. Четкоспланированный бюджет денежных средств обеспечивает предприятию достаточнуюкассовую наличность на любой момент. С его помощью прогнозируются конечныеостатки на счетах денежных средств, необходимые для составления прогнозногобухгалтерского баланса.
Последним шагом вподготовке главного бюджета (сводного) является разработка прогнозногобухгалтерского баланса. Он отражает структуру активов и пассивов организации исоответствует отчетной форме № 1.
Для составления этогодокумента используются данные всех раннее разработанных смет операционного ифинансового бюджетов. При помощи бюджетного бухгалтерского баланса:
-рассчитываются все базыпо налогам: на имущество, добавленную стоимость, на прибыль и другие;
— планируется дебиторскаяи кредиторская задолженность, в том числе просроченные;
— корректируются многиепроизводственные и экономические показатели: себестоимость, цены реализации,управленческие расходы, расходы на продажу, выпуск продукции, реализация идругое в зависимости от поставленных задач и возможных результатов.
Рассмотрение бюджетногобухгалтерского баланса представляет собой последнюю фазу принятия илиотклонения главного бюджета либо внесения необходимых изменений икорректировок.
Рассмотрение плановогоглавного бюджета – это серьезное мероприятие, как для собственниковпредприятия, так и для потенциальных инвесторов. Не менее важен бюджет дляруководства предприятия, так как он является программой, обязательной длявыполнения.
Для всех служборганизации на основании утвержденного бюджета доводятся ежеквартальные иежемесячные планы доходов и расходов.
Эффективность иобоснованность бюджетирования оценивается путем сопоставления плановыхпоказателей с фактическими. Как правило, чем точнее планирование, тем меньшеотклонений по всем показателям.
Наиболее распространеннымв нашей практике и наиболее привычным для понимания руководителями любогоуровня управления является бюджет доходов и расходов (БДиР) или, как егоназывают, бюджет прибыли и убытков.
Назначение данногобюджета – показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации (пофактически отгруженной или поставленной потребителям продукции либо попоказанным услугам) с расходами.
Формируемые бюджеты должныотвечать следующим требованиям:
1.Бюджеты должны бытьнапряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдениебюджета.
2. Право на существованиеимеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы.
3. Бюджет является обобщающимпланом в натуральных и денежных единицах.
4. Ответственный заисполнение бюджета должен принимать участие при его разработке, для того чтобысо всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.
5. Бюджет являетсясвоеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых ифактических данных.
6. Бюджет остаетсянеизменным во время бюджетного периода.
Составленный бюджетдолжен проходить согласование со всеми службами организации, участвующими в егоформировании, после чего он представляется на рассмотрение руководствуорганизации. После одобрения руководством организации бюджет становитсядействующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственногогода, для того чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены.Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметрыили цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результатесравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началусрока действия следующего бюджета.
Для выявления недостаткови ошибок в организации бюджетирования проводят анализ основных показателейбюджетов.
Экономический анализисполнения бюджета является важным элементом в системе управления производством,действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой дляразработки научно обоснованных планов – прогнозов и управленческих решений иконтроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционированияпредприятия.
При постановке бюджетированияодной из наиболее серьезных проблем, которые приходится решать в первуюочередь, является определение форматов бюджетов. Это инструменты сугубоуправленческого учета, их выбор-исключительная прерогатива руководителейконкретного предприятия или фирмы.
Форматы бюджетов должныбыть, с одной стороны, совместимы с действующей на предприятии системойбухгалтерской отчетности. По форме и структуре они должны быть приближены к установленнымформам бухгалтерской отчетности. Такой подход позволяет своевременно получатьинформацию, необходимую для составления бюджетов или контроля за их исполнением.Главная проблема состоит в планировании налогов, что предполагает отображение вформатах основных бюджетов российских налоговых реалий.
С другой стороны,«…используемые в настоящее время в России формы бухгалтерской отчетности (формы«1,2 и 4 Минфина России) совершенно непригодны для финансового анализа и темболее для финансового планирования и прогнозирования, то есть для выработки ипринятия управленческих решений»[10].
Одно из главныхнаправлений, в котором стоит развивать бюджетирование-это разработка бюджетовна основе форматов, разработанных в соответствии с GAAP и соответствующие общепринятым принципам учета.
Однако если сохранитьглавные присущие GAAP принципыпостроения форматов основных бюджетов, то предстоит адаптировать и переработатьих применительно не только к российским условиям, но и к специфике конкретногобизнеса. Ведь не только набор критических затрат меняется от бизнеса к бизнесу,но и деление затрат на условно-переменные и условно-постоянные (следовательно,и методика расчета маржинальной прибыли) также неодинаково в разных отраслях.Отсюда отдельные статьи бюджетных форматов стандарта GAAP могут по-разному детализироваться для различныхпредприятий и фирм.
Кроме того,бюджетирование имеет смысл именно как инструмент управления финансами. Спомощью бюджетов руководители предприятий и фирм всегда могут проконтролироватьуровни затрат конкретных ресурсов и отыскать возможность экономии каких-либозатрат и расходов в будущем. Поэтому в бюджетных форматах должны находить своеотражение не все возможные, а наиболее важные затраты.
Для обеспечения большейэффективности бюджетирования необходимо модифицировать установленные в РФ формыотчетности, сделать пригодными для целей финансового анализа (например, ввестикатегорию нормальной валовой или маржинальной прибыли, чистых продаж, выделитьпрямые, полупеременные, постоянные и условно-постоянные издержки и томуподобное).
3. Типыбюджетов
3.1Бюджеты в структуре центров ответственности
Структура системы текущих(операционных) бюджетов разрабатывается каждой организацией самостоятельно,однако самый распространенный подход к организации бюджетирования таков, чтосистема бюджетов должна быть привязана к организационной структуре самойорганизации.
В зависимости от организационнойструктуры центров ответственности можно выделить два основных подхода корганизации бюджетирования — функциональный и проектный.
Классическим вариантоморганизационной структуры является линейно-функциональная организация свыделением отдельных цепочек управления по функциональному признаку. Типорганизации определяет структуру центров ответственности, а через них системубюджетов. Поэтому получается, что у предприятий с линейно-функциональнойорганизацией управления общераспространенной практикой является разработкабюджетов по функциональному признаку, то есть функциональных бюджетов.
Матричная формаорганизации обычно формируется там, где ответственность менеджеровустанавливается за целевые показатели, которые позволяют считать каждыйотдельный проект или центром прибыли, или центром инвестиций. В первом случаевозможно также построение функциональных бюджетов внутри проекта, во втором — разработка инвестиционного проекта, и тогда бюджетирование будет осуществлятьсяв форме инвестиционного проектирования.
В холдинговой структуребюджетирование в отдельных центрах ответственности может быть одного из двухтипов-функциональная система бюджетов имеет место в подразделениях слинейно-функциональной организацией, проектное бюджетирование — в матричныхструктурах. При этом бюджетный процесс в самой холдинговой компании можетосуществляться либо в форме мастер-бюджета, либо одного-единственного бюджетадвижения денежных средств.
3.2 Бюджетированиепри различной степени определенности будущего. Информационная база бюджетов
Бюджет-это пландостижения желаемых результатов за определенный ограниченный период. Еслиразработчик бюджетов рассматривает единственный вариант развития рыночной ситуациив качестве достоверного, получается документ с определенными объемамиреализации и производства продукции, потребления ресурсов и с соответствующими результатамидеятельности за плановый период – такой бюджет является жестким (статическим).Однако в действительности реальную рыночную ситуацию почти никогда нельзя предугадатьточно, поэтому в процессе планирования разумным будет подготовить несколькопланов для разных вариантов развития рыночной ситуации относительно объемовсбыта, цен на ресурсы и конечную продукцию, то есть рассчитать результатыдеятельности при различных величинах ключевых факторов деятельности. Такимобразом, наиболее продуктивным будет рассмотреть «семейство» бюджетов,различающихся вариацией одного фактора, например, объема продаж. Соответственнотакое «семейство» бюджетов для различных объемов реализации образует так называемыйгибкий бюджет, в котором разным объемам реализации соответствует пропорциональноеколичество переменных затрат, но независимо от варианта развития событий-одни ите же величины постоянных затрат. Выбирать объем продаж в качестве базиса гибкихбюджетов, однако, не обязательно: базой может стать любой производственный или финансовыйфактор. Бывают ситуации, когда гибкие бюджеты составляются с использованиемболее чем одного базиса.
Гибкие бюджетыпредставляют собой весьма полезную реализацию в процессе планирования и анализачувствительности. В той или иной форме они существуют почти в любой системебюджетирования, поскольку руководство организации всегда, прежде чем утвердитьбюджет, рассматривает целый спектр возможных вариантов развития событий. Однаков качестве руководства к действию утверждается всегда единственный вариантбюджета, тот, который наиболее вероятен в планируемом периоде или наилучшим образомсоответствует стратегическим целям организации-именно его считают жесткимбюджетом.
Преимущество гибкогобюджетирования, помимо совершенно очевидной готовности менеджмента к любому (врамках рассмотренных сценариев) развитию событий, является возможность болееобъективного анализа отклонений, нежели может допустить жесткий бюджет.
В зависимости от того,что становится информационной базой бюджетов каждого последующего периода икакова методология их разработки, различают приростные (преемственные) ибюджеты «с нуля».
Приростные бюджетыформируются на основе текущих бюджетов или результатов прошлых периодов сучетом предполагаемых параметров бюджетного периода и событий, которые, какожидается, произойдут до его окончания. Такими параметрами будут, например,ожидаемый темп инфляции, уровень экономической активности, изменения структурывыпуска периода. Данный подход фокусирует внимание участников бюджетного процессана изменениях, которые как предполагается, произойдут в течение бюджетногопериода по сравнению с предшествующим.
Использование приростныхбюджетов может сформировать у менеджеров уверенность в том, что затратыпредыдущего периода вполне оправданны и оснований для их пересмотра нет. Однакоэто не всегда справедливо: опыт может влиять на процесс планирования, но никакне должен заменять прогнозирование будущих результатов. Перенос прошлойнеэффективность в будущее посредством бюджетов также может способствовать возникновениюили росту «бюджетного зазора», который проявляется как ненулевая разница междуминимально необходимым и реально достижимым уровнем затрат и их бюджетной, апозднее и фактической величиной.
Одним из способов решенияпроблемы «бюджетного зазора» является бюджетирование «с нуля». В отличие отприростного бюджетирования, основным его постулатом выступает независимостьплановых уровней расходов от их предыдущих значений. При этом предполагается,что все расходы в базовый период неизвестны, их требуется заново и абсолютнонезависимо опередить. В основе бюджетирования, так же как и всегоуправленческого учета, лежит процесс установления целей организации для определенныхвременных горизонтов. Цели, установленные в операционной перспективе,становятся главными ориентирами процесса бюджетирования.
Достоинством методабюджетирования « с нуля», кроме возможности преодоления «бюджетного зазора»,является и то, что его можно рассматривать как способ стимулирования поискаальтернативных путей достижения поставленных целей. Он также позволяет нагляднопродемонстрировать связь между способом распределения бюджетных ресурсов идостижением целей организации. Кроме того, бюджетирование « с нуля»используется для планирования расходов в принципиально новых сферахдеятельности, а также в тех случаях, когда организации приходится действовать врезко меняющемся окружении.
Однако данная системабюджетирования довольно трудоемка, поэтому использование в чистом виде такогоподхода при планировании деятельности крупных предприятий на достаточнопротяженных периодах времени редко встречается на практике.
Кроме того, не все видырасходов можно планировать буквально « с нуля». Если организация намеренапродолжать свою деятельность неопределенно долго, некоторые расходы очевиднонеобходимы и точно известны по величине, и следует обращать особое внимание нате их виды, которые меняются от одного периода к другому (например, расходы на рекламу).
Также выделяютпереходящий бюджет. В рамках конкретного бюджетного периода функциональные имастер-бюджеты разрабатываются стандартным способом, но при этом весь периодподразделяется на несколько более коротких, для ближайших из которых формируютсядетальные операционные бюджеты. По мере выполнения одного из нихразрабатывается в деталях тот, который следует за уже разработанными, и такимобразом к распланированному периоду каждый раз добавляется еще один подпериод.Данное бюджетирование особенно актуально для самых ликвидных бюджетов, особеннопланов движения денежных средств. Если рассматривать такой план только один разв месяц, это может привести к потере возможности оперативно реагировать наизменения ситуации.
С точки зрениявозможности межстатейного и межпериодного переноса сумм можно выделить еще дватипа бюджетов.
Постатейный бюджетпредусматривает жесткое ограничение сумм по каждой статье расходов в течениебюджетного периода без возможности использования сэкономленного по одной статьена другие расходы.
Истекающий бюджетподразумевает невозможность переноса средств, неизрасходованных в бюджетномпериоде, на следующие периоды.
На практике оба этихподхода используются, прежде всего, в государственных учреждениях инеприбыльных организациях, однако и в коммерческих организациях они вполнеприемлемы в качестве средств контроля за эффективностью использования ресурсови стимула к повышению качества планирования.
4. Составныеэлементы и этапы бюджетирования как управленческой технологии
Полноценноевнутрифирменное бюджетирование включает три составные части:
-технология;
— организация;
— автоматизация
К технологиибюдежтирования относится инструментарий финансового планирования (виды иформаты бюджетов; система целевых показателей и нормативов), принципыбюджетирования, финансового планирования и контроля; порядок консолидациибюджетов различных уровней управления и функционального назначения и томуподобное.
Бюджет можетформироваться следующими методами ;
«снизу вверх» — информация о расходах/доходах в общий бюджет из центров ответственности;
«сверху вниз» — прогнозируются значения статей бюджета, для низших уровней устанавливаютсялимиты;
комбинированный метод — наиболее оптимальный, заключается в сочетании первых двух;
итерационное планирование-многократноесогласование бюджета на различных уровнях ответственности.
Организациябюджетирования включает в себя финансовую структуру компании (состав центровучета – структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании,являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмыбюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления,согласования, утверждения, порядок последующей корректировки, сбора, обработкиданных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления(между функциональными службами и структурными подразделениями различногоуровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов(положений, должностных инструкций и тому подобное); график документооборотакак модель бизнес-процесса бюджетирования.
Организация бюджетногопроцесса регламентируется следующими внутренними документами: уставоморганизации; коллективным договором; приказами, распоряжениями директора изаместителя директора по экономике и финансам; методическими указаниями поорганизации управленческого учета; методическими указаниями по бюджетномупланированию и контролю; другими внутренними нормативными документами.
В крупных компаниях сразветвленной организационной структурой функционирование системыбюдежтирования поддерживается бюджетным комитетом — коллегиальным органом,состоящим из представителей всех (или нескольких) бюджетных центров, то естьорганизационных единиц или функциональных структур.
При организациибюджетирования необходимы грамотные решения методологических проблем иразработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих всевопросы взаимоотношений отдельных центров ответственности с руководствомпредприятия.
В организациях необходиморазработать бюджетный регламент — установленный порядок составления(разработки), представления (передачи), согласования (визирования),консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения бюджетовразличных видов и уровней.
П. Боровков рекомендуетследующие составные элементы бюджетного регламента ;
— бюджетный период;
— продолжительностьбюджетного цикла;
— стадии бюджетногоцикла;
— набор функций и задач;
— сроки (график);
— состав исполнителей;
— механизм санкций.
Главная задача бюджетногорегламента-обеспечить контроль за исполнением бюджетов различных видов иуровней. Основной принцип бюджетного регламента-скользящий график разработки,предполагающий постоянную корректировку в установленные сроки бюджетов по мереокончания каждого бюджетного цикла (месяц, квартал). Основные положениярегламента необходимо закрепить во внутренних нормативных документахпредприятия.
Бюджетный процесс ворганизации имеет циклический характер с периодом, равным временному интервалу,на котором осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет.Этот интервал и представляет собой бюджетный период. В большинстве случаев онсоставляет один год.
Разработка плана начинаетсядо начала бюджетного периода, а процедуры контроля-после него. Все этисоставляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:
постановка целей набюджетный период;
сбор информации для разработкипроекта бюджета;
анализ и обобщениесобранной информации, формирование проекта бюджета;
оценка проекта бюджета икорректировка его при необходимости;
утверждение бюджета;
исполнение бюджета итекущая корректировка показателей;
текущий и итоговый анализотклонений;
представление отчета овыполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;
выработка рекомендацийдля корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов.
Все эти этапыобъединяются в три основные фазы, четко ограниченные по времени. До началабюджетного периода этапы подготовки бюджета объединены в фазу планирования. Сначала бюджетного периода начинается фаза реализации, которая включает помимоисполнения бюджета все текущие аналитические процедуры. Подготовка итоговыхотчетов и анализ еx-post формируют завершающую фазу бюджетногоцикла. Таким образом, бюджетный цикл, соответствующий одному бюджетному периоду,длится гораздо дольше, чем сам бюджетный период, поскольку начинается задолгодо его начала и заканчивается после его завершения, когда длится фазареализации следующего цикла.
Организация бюджетированияпо сегментам обычно отвечает особенностям организационной структуры самойкомпании. Структура сегментов привязана к центрам ответственности в организациях,в рамках которых ведется управленческий и сравнительный анализ данных.
Центр отвественности-этосегмент (подразделение, группа подразделений, продукт) компании, возглавляемыйменеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результатыработы этого сегмента[11]. Система бюджетов поцентрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информациюдля учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельностименеджеров и самых подразделений.
Структура центров ответственностизависит от структуры самой организации и в самом общем случае совпадает с ней. Этоозначает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствуетсвой центр ответственности. Можно выделить следующие группы центров ответственности:центр затрат, центы прибыли, центры доходов и центры инвестиций. Учет поцентрам ответственности может быть внедрен только при условии не просто выделенияотдельных подразделений в центры ответственности, но и закрепления заменеджерами персональной ответственности за достижение результативныхпоказателей.
По окончании отчетногопериода менеджер центра ответственности составляет отчет об исполнении бюджетас выделением и анализом причин, вызвавших отклонения фактических данных отзапланированных. Таким образом, система учета по центрам ответственности позволяетвоплотить в жизнь принцип управления по отклонениям.
Автоматизация финансовыхрасчетов предусматривает не столько составление финансовых прогнозов (включаясценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятияи его отдельных видов бизнесов), сколько постановку так называемого сплошногоуправленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можнополучать оперативную информацию о ходе исполнения раннее принятых (утвержденных)бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости,норме и массе прибыли и тому подобное). Кроме того, информация может бытьпредставлена по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или егоструктурным подразделениям (видам изделий, отдельным контрактам, филиалам идочерним компаниям), а не только для юридического лица в целом («…что отчастиделают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы»[12]).
Составными элементамиавтоматизации являются требования к компьютерным программам и к формамподготовки и ввода исходной информации.
Сегодня в Россииотсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии ипрограммного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинствоконсалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе (длярешения отдельных задач финансового проектирования, анализафинансово-хозяйственной деятельности по бухгалтерской отчетности, финансовогопланирования на основе установленных форм бухгалтерской отчетности), чтозначительно усложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансовогопланирования в российских компаниях. «Это вызвано отсутствием единой концептуальнойосновы, то есть понимания того, что такое бюджетировние, для каких целей ононужно и чем управленческий учет отличается гот бухгалтерского учета»[13].
Большинство методикпостановки бюджетного управления предполагают применение конкретного программногопродукта. С одной стороны, это не так уж плохо, так как есть готовая методика.Но, с другой стороны, программа-инструмент, который не является абсолютноуниверсальным. Он может идеально подходить для одних предприятий и не годитьсядля других. Поэтому выбирать программу автоматизации следует в последнююочередь, после того как определены основные этапы бюджетирвоания (финансовая ибюджетная структуры) и могут быть сформированы адекватные требования кпрограмме.
На российском рынкесейчас представлено более десяти программных продуктов автоматизациибюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а такжестоимостью внедрения и масштабами предприятия, на которых могут работать.
Из зарубежных систем вРоссии наиболее известны: Oracle Financial Analyzer ( OFA), Hyperion Pillar, EPS Prophix Budgets, Сomshare MPS. Изотечественных продуктов – Bplanи КИС: Бюджетирование.
Журнал «Управленческийучет» №12/2009 года предлагает использовать программу, разработанную компанией EPAM Systems на базе технологии SAP специально для планирования и контроля исполнениябюджета.
EPAM «Бюджетирование» на базе программныхпродуктов SAP позволит проще и быстрее составлятьбюджеты предприятия, при этом координируя финансовое планирование состратегическими задачами и всеми аспектами деятельности предприятия. За счетсокращения цикла планирования и увеличения его частоты EPAM «Бюджетирование» обеспечит динамическое планирование,а, следовательно, более высокую точность бюджета в целом. Специализированнаяпрограмма по бюджетированию обеспечит оперативный сбор и обработку информации,поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периодыв деятельности предприятия, необходимость внешнего финансирования, узкие места управлении,и ускорит составление бюджета в целом.
В последние годыпредложение российских компаний в сфере автоматизации систем бюджетирования посвоей функциональности приблизились к западным аналогам. Кроме того,отечественные системы обычно отличаются относительно низкой ценой и лучшеинтегрируются с другими российскими пакетами.
При выбореавтоматизированной системы бюджетирования для предприятия необходимо оцениватьследующие факторы: стоимость системы; возможность создания, анализа и контролябюджетов предприятия; поддержка многопользовательской работы системы;импорт-экпорт данных в учетные системы; возможности проведения анализа попринципу «если-то»; наличие системы безопасности; наличие квалифицированнойподдержки разработчика; наличие ряда успешных внедрений системы в России.
Таким образом, можносделать вывод: постановка бюджетирования в организации-дело трудоемкое итребующее взвешенного и рационального похода, учета всех факторов, влияющих наконечные результаты деятельности. Стоит обратить внимание не только наорганизацию, технологию и автоматизацию бюжетирования, но и на человеческийфактор, так как система бюджетирования и связанная с ним система контроляявляются одним из самых ярких примеров межличностных взаимодействий ворганизации-поиска компромисса, распределения отвественности и стимулированияпо результатам.
5. Функциибюджетирования
Функции бюджетированиядостаточно полно отражают роль и место бюджетирования в общей системефинансовой деятельности предприятия. Можно выделить следующие функциибюджетирования: планирование, координирование, стимулирование и контроль. Такойнабор функций выделяет Балабанов И.Т. Шеремет А.д. к вышеуказанным функциямбюджета добавляет еще две: оценка эффективности работы предприятия и обучениеменеджеров. ЕС. Стоянова рассматривает пять функций бюджета: планирование,коммуникация и координация, ориентация на достижение задач, контроль, повышениепроффессионализма.
Сегодня можно суверенностью выделить девять функций бюджетирования[14]:
-планирование;
-учет (фиксированиедостижений);
— эффективная координацияи связь;
— мотивация;
— контроль;
— оценка;
— анализ;
— формирование финансовойосведомленности;
— обучение
Планирование(трансформация целевых установок в конкретные планы). Основные плановыерешения, как правило, вырабатываются в процессе подготовки программ, и посуществу сам процесс разработки бюджетов является уточнением и этих планов иявляется самым детализированным видом планирования.
Бюджет заставляетменеджеров заглядывать вперед, пытаясь предусмотреть возможные проблемы и путиих решения.
Учет (фиксированиедостижений). В процессе бюджетирования можно опираться на разные учетные системы,которыми могут быть бухгалтерский, управленческий учет. Учет в процессе бюджетированияфиксирует достижения и является базой для других функций процесса бюджетирования:контроля, оценки и анализа.
Эффективная координация исвязь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центровответственности и сам непосредственно зависит от их деятельности. В процессеразработки и принятия бюджета координируются виды деятельности предприятиятаким образом, что все структурные подразделения предприятия работали согласованно,как единое целое и воплощали цели предприятия в результат. Важным моментомявляется координация планов производства, продаж, закупки материалов. Так, планзакупки материалов должен отражать потребности производства-количествопродукции, определенное бюджетом производства.
Планы высшего руководстване будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов,которые должны включать в себя конкретные пункты: сколько товаров и услугнеобходимо произвести; какие методы, каких людей, какое оборудование будетиспользовано; сколько сырья и материалов необходимо; какие расценки установитьи так далее.
Таким образом, бюджетыможно рассматривать как один из способов распространения информации обо всехаспектах деятельности предприятия.
Мотивация (стимулирование).Эффективность внедрения бюджетирования на предприятии и его дальнейшее успешноефункционирование во многом зависит от называемого «человеческого фактора».Бюджетное управление работает лишь тогда, когда все сотрудники, а руководителицентров ответственности в первую очередь напрямую заинтересованы в выполнении запланированныхбюджетов своих подразделений. Если исполнение бюджета не связано с системой мотивации,результата не будет.
Контроль. Тщательноподготовленный бюджет предприятия является наилучшим стандартом, с которымсравниваются фактически полученные результаты, поскольку он включает суммарнуюоценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработкибюджета.
Общей практикой являетсясравнение текущих результатов с результатами за прошедший период илианалогичный период предыдущего года. Однако такие исторические факты имеют существенныенедостатки, так как при таком сравнении не учитываются изменения в стратегии и направленияхдеятельности компании в текущем периоде. Сравнение достигнутых показателей сбюджетными указывает области, куда следует направить в первую очередь вниманиеменеджмента компании, а анализ отклонений фактических и бюджетных показателейможет помочь выявить эту проблемную область и определить новые возможности,показать, что первоначальный бюджет был нереалистичен.
Оценка. Отклонения отутвержденного на предприятии бюджета, определяемые ежемесячно (ежеквартально),служат для целей контроля в течение всего бюджетного периода. Сравнение фактическихи бюджетных показателей за период, как правило, является главным факторомоценки работы каждого центра ответственности и его руководителей в концепериода.
Анализ. Сравнение фактическихпоказателей с бюджетными и бюджетных показателей с целями предприятияпоказывает, куда следует направить внимание руководства в первую очередь икакие управленческие действия необходимо совершить. Анализ отклонений плановыхи достигнутых показателей может помочь выявить проблемную область, новыевозможности, не учтенные бюджетом предприятия. Кроме того, анализ дает возможностьпринятия таких важных решений, как:
-какую продукцию выгоднеепроизводить;
— стоит ли продолжатьвыпускать полуфабрикаты на собственных производственных мощностях ил закупатьих у поставщиков и тому подобное.
Формирование финансовойосведомленности. Информация, представленная в бюджетах предприятия, даетвозможность менеджерам иметь представления о планах, возможных болееэффективных решениях по тому либо другому вопросу, кроме того, обеспечиваетинформационную прозрачность всех бизнес-процессов предприятия.
Обучение. Человек, егознания и опыт являются основой современного производства, успешной деятельностипредприятия, главным оружием в конкурентной борьбе на рынке. Начальной точкойвнедрения системы бюджетирования является процесс приобретения сотрудникаминеобходимых знаний.
Постановка бюдежтированияи сам бюджет предприятия выступают основой для повышения профессиональныхнавыков сотрудников в области финансового управления, экономического анализа имотивируют на успешное создание и совершенствование всей системы бюджетированияпредприятия.
Таким образом,составление бюджетов способствует детальному изучение сотрудниками деятельностисвоих подразделений, а также взаимоотношений между этими подразделениями вцелом по предприятию. Это особенно актуально для новых сотрудников и новыхруководителей структурных подразделений. Обучающая функция системыбюдежтирования является фактором, направленным на успешное внедрение исовершенствование системы.
Бюжетирование, благодарявышеперечисленным функциям, актуально для таких компаний, которым необходимополучать дополнительные конкурентные преимущества за счет более эффективногоуправления финансами и бизнес-процессами, совершенствования организационнойструктуры, изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство иреализацию продукции (услуг), оптимизации налогообложения, предвидениякризисных ситуаций и минимизации рисков. Бюджетирование направлено на постоянноесовершенствование хозяйственных процессов, что является жизненнойнеобходимостью любой современной компании.
В настоящее время системабюджетного управления в том или ином виде внедряется практически во всехстратегически ориентированных отечественных компаниях. Однако руководителитаких компаний, пытаясь внедрить систему бюджетирования, сталкиваются с рядомпроблем :
1. Отсутствие четкогопонимания возможностей и назначения бюджетирования, вследствие чего егопостановка не приносит существенных результатов. Чтобы бюджетирование сталоэффективным и результативным инструментом управления, необходимо, чтобы в егооснову был положен не просто грамотно разработанный план действий компании, амодель, представляющая собой совокупность целевых и контрольных показателей,влияющих на конечный результат ее деятельности. Любой бюджет должен быть увязансо стратегическими целями компании. Целевые показатели устанавливаются какориентир, к которому необходимо стремиться, а контрольные – как ограничение наиспользование ресурсов при достижении поставленных целей. Контрольныепоказатели позволяют управлять структурными подразделениями (отделами)компании, устанавливая лимиты по определенным статьям затрат, исполнениекоторых в обязательном порядке отслеживается.
2. Недостаточнаярегламентированность и взаимосвязанность процедур планирования, учета, анализаи контроля хозяйственных процессов. А ведь именно с составления регламентов, тоесть описания того, кто и какие функции должен выполнять, начинается менеджменткомпании.
3. Отсутствие достаточноквалифицированных специалистов в области бюджетирования, что зачастуюобъясняется дефицитом работы, требующей высокой квалификации.
4. Фрагментарностьбюджетирования (например, формирование только финансовых бюджетов, таких какбюджет доходов и расходов или бюджет движения денежных средств). Во-первых, этообъясняется банальной экономией ресурсов, ведь для внедрения полной системыбюджетирования их потребуется гораздо больше, чем при внедрении одиночныхбюджетов. Кроме того, при усложнении бюджетной системы многократно возрастаеткруг вопросов, требующих согласования. Это, в свою очередь, сопровождаетсяувеличением количества возможностей для ошибок, что требует от руководствакомпаний обязательной формализации процедур бюджетирования. Во-вторых,фрагментарность бюджетирования объясняется недостатком знаний о функцияхбюджетного управления, об области задач, решаемых с ее помощью.
Несмотря на рядограничений бюджетирование позволяет совершенствовать систему управленияотечественными компаниями по многим направлениям .
Принимая во вниманиепреимущества, которые обеспечивает бюджетирование, а также причины,препятствующие его эффективному становлению и развитию, представляется важнойразработка методики формирования системы бюджетов и комплекса мероприятий повнедрению бюджетирования, которые учитывают отраслевые особенности деятельностии сложившуюся практику работы управленческих служб российских компаний.
В заключение курсовойработы необходимо отметить, что бюдежтирование необходимо для планирования ипринятия управленческих решений; оценки финансовой состоятельности организациии ее бизнеса; укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельныхструктурных подразделений интересам организации в целом.
6. Анализбезубыточности на примере ГУ «ТГК-2»
Целью второй частикурсовой работы является апробирование методики анализа безубыточности наосновании данных о конкретном предприятии. В качестве объекта рассмотрения быловыбрано предприятие.
Анализ безубыточностиосуществляется на основе исследования соотношения «затраты — объем — прибыль», которое отражает взаимосвязь затрат, выручки, объемапроизводства и прибыли.
Данный вид анализа – одноиз наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования деятельностипредприятия. Он помогает руководителям предприятий выявить оптимальныепропорции между переменными и постоянными затратами, ценой и объемомреализации, минимизировать предпринимательский риск. Бухгалтеры, аудиторы,эксперты и консультанты, используя данный метод, могут дать более глубокую оценкуфинансовых результатов и точнее обосновать рекомендации для улучшения работыпредприятия.
Ключевыми элементами CVP-анализа выступают маржинальныйдоход, порог рентабельности (точка безубыточности), производственный леверидж имаржинальный запас прочности.
Задачами анализабезубыточности является: определении критического объема продаж, то есть точкибезубыточности производства (критической точки) такого объема продукции, приреализации которого достигается нулевой результат: предприятие не получает прибыли,но и не несет убытков; установление запаса финансовой прочности предприятия втекущем его состоянии; планирование объема реализации, который обеспечиваетзаданное значение прибыли; расчет цены реализации производимой продукции; определениеуровня затрат, позволяющего оставаться конкурентоспособным на рынке; оптимизацияструктуры цены. В ходе анализа также оценивается сравнительная прибыльностьотдельных видов продукции, что дает основание для выбора оптимального портфеляпродукции.
Как и всякая модель,анализ безубыточности упрощает те условия, с которыми организация сталкиваетсяв действительности, поэтому частью данного метода является использование рядадопущений, а именно:
динамика затрат имеетлинейный характер, то есть функцию затрат можно представить в виде линейногоуравнения;
колебания в общем уровнезатрат вызваны изменениями одной независимой переменной;
анализ поведения затратосуществляется для ограниченных, заранее определенных уровней деятельности –актуальных пределов;
временной период анализазадан и ограничен по длительности;
предположение опостоянстве продажной цены и линейном характере изменения выручки;
предположение равенстваобъема продаж (в физическом выражении) объему производства, то есть либо запасыготовой продукции отсутствуют, либо их величина постоянна;
анализ обычно проводитсяв отношении одного вида продукции (работ, услуг) или нескольких, но только вситуации, когда сохраняется постоянная структура сбыта.
В качестве примерарассмотрим методику анализа безубыточности на конкретном примере. В качествеанализируемом предприятия выбрана ОАО «ТГК- 2».Компания занимаетсяпроизводством электрической и тепловой энергии, а также реализацией тепла (параи горячей воды) потребителям. В конфигурацию ТГК-2 входят генерирующие предприятия6 регионов — Архангельской, Вологодской, Костромской, Новгородской, Тверской иЯрославской областей. Проведем анализ безубыточности на основании данныхглавного управления ОАО «ТГК-2» по Тверской области.
В соответствии с учетнойполитикой предприятия к переменным расходам относятся только следующие статьизатрат: топливо на технологические нужды, электроэнергия, покупное тепло(подпиток). На основании сметы затрат на производство тепловой энергии на 2008год определим величину переменных затрат (с учетом затрат ИА ГУ и ИА Общества):
-топливо натехнологические цели: 32569 тыс. руб.;
— покупная энергия(электрическая энергия): 20023 тыс. руб.;
Плановый полезный отпускна 2008 год составил 26 000 гигакалорий.
В расчете на одну тысячу гигакалорийтепла по плановому выпуску за 2008 год величина переменных затрат составит: (32569+20023)/26=2023тыс. руб.; 2023 руб. на одну гигакалроию
Таким образом, величинапеременных затрат на единицу тепла составит 2023 руб.
Все остальные статьизатрат относятся к постоянным. На основании сметы затрат на производствотепловой энергии на 2008 год определим сумму постоянных расходов составит:
-вспомогательныематериалы: 3 033 тыс. руб.;
— работы и услугипроизводственного характера: 12 401 тыс. руб.;
— затраты на оплату труда: 43 609 тыс. руб.;
— отчисления насоциальные нужды: 11 426 тыс. руб.;
— амортизация основныхфондов: 2 670 тыс. руб.;
— прочие затраты:7 145 тыс. руб.
Общая величина постоянныхрасходов составит: 3 033+12 401+43 609+11 426+2 670+7145=80 284 тыс. руб.
Средний тариф составляет9 644 тыс. руб. за гигакалорию тепловой энергии.
На основании этих данныхпроведем расчет точки безубыточности (критического объема продаж) тремяспособами: традиционным, маржинальным и графическим. Точка безубыточности — этообъем выпуска, при котором прибыль предприятия равна нулю, т.е. объем, прикотором выручка равна суммарным затратам. Иногда ее называют также критическимобъемом: ниже этого объема производство становится нерентабельным.
В соответствии с данноймоделью математическая зависимость между прибылью, объемом производства изатратами имеет следующий вид: PR = (S-V)*Q-F, где PR — прибыль от реализации продукции, денежных единиц;
S — Цена реализации единицы продукции,денежных единиц;
Q — Количество проданных единиц продукции,натуральных единиц;
F — Совокупные постоянные затраты,денежных единиц;
V — Переменные затраты на единицупродукции, денежных единиц.
Таблица №2 « Расчет точкибезубыточности»Показатель Значение Формула для расчета 1.Цена реализации единицы продукции(S) (тыс. руб.) 9 644 2. Переменные затраты на единицу продукции, денежных единиц (V) (тыс. руб.) 2023 3. Постоянные затраты на полезный отпуск, тыс. руб. 80 284 4. Объем производства тепловой энергии в тыс. гигакалорий 26 5. Точка безубыточности в нат. выражении в тыс. гигакалорий 10,53 (S-V)*Q-F=0 6. Величина маржинального дохода (тыс. руб.) 7621 (S-V)
Алгебраическим методомточка нулевой прибыли рассчитывается исходя из следующей зависимости: (S-V)*Q-F=0;
Подставляем данные: (9 644-2023)*X-80 284=0; Х=10,53 тыс. гигакалорий
Таким образом, объемпроизводства (продаж), который обеспечивает организации нулевой финансовыйрезультат, т.е. предприятие уже не несет убытков, но еще не имеет и прибылейсоставит 10,53 тыс. гигакалорий тепла.
Далее воспользуемсяметодом маржинального дохода:
При данном методе точкабезубыточности определяется по формуле:
Точка безубыточности =Постоянные затраты/Коэффициент маржинального дохода.
Находим величинумаржинального дохода: MR=9 644– 2023,23=7 621 тыс. руб.
Вычисляем коэффициентмаржинального дохода: М=7 621/9 644= 0,79
Рассчитываем выручку вточке безубыточности (порог рентабельности продаж): SQк=F/M=80 284/ 0.79=101 625, 31 тыс. руб.
Экономический смысл этогопоказателя — выручка, при которой прибыль равна нулю.
Чтобы получить точкубезубыточности в натуральном выражении разделим выручку в точке безубыточностина цену одной тысячи гигикалорий тепловой энергии: Qк=101 625, 31/9644=10, 53 тысяч гигакалорий
Подставляем данные иполучаем тот же результат: 80 284/7 621=10,53 тыс. гигакалорий
Еще один аналитическийпоказатель, предназначенный для оценки риска, — «кромка безопасности», т.е.разность между фактическим (плановым) и критическим объемами выпуска иреализации (в натуральном выражении): Кб = (Оф — Q ')
где Kб — кромкабезопасности; Оф — фактический (плановый) объем выпуска и реализации продукции.
Кб=26 -10,53=15,47 тыс. гигакалорийтепла;
В денежном выражении:
Выручка призапланированном (фактическом) объеме продаж — выручка в точке безубыточности: 250 744– 101 551,32=149 192,68 тыс. руб.
В процентах: (250 744-101 551,32)/250 744*100%=59,5%
Чем выше данныйпоказатель, тем лучше для предприятия. Маржинальный запас прочности составляет59,5%. Это означает, что если в силу изменения рыночной ситуации (сокращениеспроса. Ухудшение конкурентоспособности) выручка предприятия сократится менеечем на 59,5%, то предприятие будет получать прибыль, если более чем на36%-окажется в убытке.
Для наглядности отразимрассмотренную ситуацию на графиках :
Традиционном графикебезубыточности (Приложение № 1)
Графике маржинальногодохода (Приложение № 2)
Графике прибыли и объема(Приложение № 3)
Данные графики такжепредставлены в компьютерной обработке. ( Приложение № 4)
Для построения графика представимфункцию затрат в виде линейного уравнения, исходя из величины переменных затратна одну гигакалорию тепловой энергии и суммы постоянных затрат на весь выпуск (врублях): Y=2023*Х+80 284 000
Общая величина затрат привыпуске 26 000 гиккалорий составит 132 882 000 руб.
Для построения графикаиспользуем следующий масштаб: по оси Х (объем производства) 1 см- 2 000 гигакалорий(1: 2 000); по оси Y (величина совокупных затрат)1 см – 10 000 000руб. (1: 10 000 000).
Определим величинупроизводственного левериджа: Эпл= ОMR / П,где Эпл-эффект производственного левериджа, П-прибыль, ОМR-общий маржинальный доход. П=(9 644- 2023,23) * 26 – 80 284=117 856,02. Эпл= (9 644-2023,23)*26/ 117 856,02=198 140,02/117856,02=1,68
Это означает, что приснижении выручки предприятия на 1%, прибыль сократится на 1,68 %, а приснижении выручки на 59,5% предприятие достигнет порога рентабельности, то естьприбыль станет нулевой.
Как произведенныерасчеты, так и построенные графики свидетельствуют о том, что призапланированном выпуске в 26 000 гигакалорий предприятие получит прибыль всумме 117 862 000 руб. Если же выпуск станет меньше 10 530гигакалорий, то предприятие начнет нести убытки, чего необходимо будетпредотвратить.
Заключение
Бюджетированиепредставляет собой, с одной стороны, процесс составления финансовых планов исмет, а с другой — управленческую технологию, предназначенную для выработки иповышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.
Бюджетирование — этотехнология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов,получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализироватьпрогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами.
Бюджеты представляютсобой ключевой инструмент системы управленческого контроля.
Бюджет долженпредставлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятнопользователю. Избыток информации затемняет значение и точность данных,недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений,данных, принятых в документе.
Главная цельбюджетирования – повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятияблагодаря целевой направленности всех событий, выявлению и минимизации рисков инегативных последствий, повышению управляемости бизнес-процессов предприятия и,как следствие, рост стоимости бизнеса.
Сущностью бюджетированияявляется структурирование доходов и расходов с четко определенными местами ихвозникновения и закрепление ответственных лиц за их движением.
Главное в бюджетировании- создать систему координат для бизнеса, по которой было бы видно, кудадвижется бизнес в настоящее время и каковы его перспективы на будущее, то естьсоздать основу для выработки и принятия управленческих решений в финансовойсфере.
Главный бюджетпредставляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциямдеятельности план работы для организации в целом. В результате его составлениясоздаются: план прибылей и убытков; прогноз денежных потоков; прогнозныйбухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).
Главный бюджеторганизации состоит из двух основных бюджетов-операционного и финансового.
В операционном бюджетехозяйственная деятельность организации отражается через систему специальныхтехнико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадиипроизводственно-хозяйственной деятельности.
Второй составной частьюглавного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). Внаиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходоворганизации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые воперационном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью являетсяотражение предполагаемых источников поступления финансовых средств инаправления их использования.
Для выявления недостаткови ошибок в организации бюджетирования проводят анализ основных показателейбюджетов.
Экономический анализисполнения бюджета является важным элементом в системе управленияпроизводством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов,основой для разработки научно обоснованных планов – прогнозов и управленческихрешений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективностифункционирования предприятия.
Структура системы текущих(операционных) бюджетов разрабатывается каждой организацией самостоятельно,однако самый распространенный подход к организации бюджетирования таков, чтосистема бюджетов должна быть привязана к организационной структуре самойорганизации.
Полноценноевнутрифирменное бюджетирование включает три составные части: технология;организация; автоматизация.
Сегодня можно суверенностью выделить девять функций бюджетирования: планирование; учет(фиксирование достижений), эффективная координация и связь, мотивация,контроль, оценка, анализ, формирование финансовой осведомленности, обучение.
Бюжетирование, благодарявышеперечисленным функциям, актуально для таких компаний, которым необходимополучать дополнительные конкурентные преимущества за счет более эффективногоуправления финансами и бизнес-процессами, совершенствования организационнойструктуры, изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство иреализацию продукции (услуг), оптимизации налогообложения, предвидениякризисных ситуаций и минимизации рисков.
Списокиспользованной литературы
1. Добровольский Е.,Карабанов Б., Боровков П. Бюджетирование: шаг за шагом.- Спб.: Питер, 2008.-448с.
2. Вахрушина М.А.Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. пособие.- М.: Омега-Л, 2008.-423 с.
3. Волкова О.Н.Управленческий учет. — М.: ТК Велби, Издат-во Проспект, 2007.-472 с.
4. Керемов В. Э.Управленческий учет: Учебник.- 4-е изд., изм. И доп.- М.: Издательско-торговаякорпорация «Дашков и Ко», 2008.-460 с.
5. Рыбакова О.В.Бухгалтерский управленческий учет и управленческое планирование.- М.: Финансы истатистика, 2007.-464с.
6. Управленческийучет: Учеб. пособие/ Под ред. А.Д. Шеремета.-2-е изд., испр.-М.: ИДФБК-ПРЕСС,2007.-512 с.
7. Хруцкий В.Е.,Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Наст. Книга по постановкефинансового планирования.-2-е изд., перераб и доп.- М.: Финансы истатистика,2007.-464 с.
8. Блинов А.Д. Квопросу о терминологии бюджетирования// Управленческий учет.-2010.- № 1 .- с.99-107
9. Гаврилов А.А.,Руденко О.Н. Проблемы функционирования системы бюджетирования// Финансы икредит.-2006.-№ 32.- с. 62-66
10. Гнеденкова О.В. Квопросу бюджетирования деятельности компании как эффективного инструментауправления//Экономические науки.-2007.-№ 9.-с. 276-280
11. Ермакова Н.Е.Информационные системы взаимосвязи бюджетирования и системы управленческого учета//Экономический анализ.02004.-№8.-с. 53-55
12. Земитан Г.Бюджетирование: уже пора или еще подождет //Управленческий учет.-2004.-№5.-с.50-51
13. Невский Н.Бюджетирование как инструмент управления предприятием//Проблемы теории ипрактики упарлвения.-2009.-№8.-с. 102-110
14. Попова Е.В.Методика формирования исходной информационной базы бюджетовпредприятия//Финансы и кредит.-2004.-№11.-с.27-33
15. Расторгуева Н.Ф.Бюджетирование как процесс управления деятельностью строительной организации//Управленческий учет.-2009.-№12.-с. 99-104