Совершенствование финансового планирования на предприятии на примере ОАО "Нефтеавтоматика"

Содержание
Введение
1. Сущность и основные направления финансового планирования
1.1 Содержание финансового планирования, его цели и задачи
1.2 Стадии финансового планирования
1.3 Методы финансового планирования
2. Анализ и оценка финансового планирования на предприятииОАО «Нефтеавтоматика»
2.1 Характеристика предприятия как хозяйствующего субъекта
2.2 Анализ финансового состояния ОАО «Нефтеавтоматика»
3. Совершенствование финансового планирования на предприятии.
3.1 Процесс бюджетирования на российских предприятиях
3.2 Основные направлениясовершенствования системы планирования финансовой деятельности на предприятии.
Выводы и предложенияСписокиспользованных источников

Введение
Данная работа состоит из введения,трех параграфов и заключительной части.
Актуальность темы «Организацияфинансового планирования на предприятии» очевидна в нынешних условияхроссийской действительности. Связано это, прежде всего, с переходом откомандной модели экономики, при которой планирование осуществлялосьцентрализованно, к рыночным отношениям.
Современный рынок предъявляетсерьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижностьпроисходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезногоприменения планирования. Основными факторами возрастающей роли планирования всовременных условиях являются:
- увеличение размеровфирмы и усложнение форм ее деятельности;
- высокаянестабильность внешних условий и факторов;
- новый стильруководства персоналом;
- усилениецентробежных сил в экономической организации.
Возможностипланирования в экономической организации предприятия ограничены рядомобъективных и субъективных причин. Наиболее важными из них являются:
- неопределенностьвнешней (рыночной) среды;
- возможностьслияния или поглощения другой фирмой;
- возможностьмонопольного установления цены реализации продукции;
- контрактныеотношения.
В рыночной экономике предпринимателине могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективнопланировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию,как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и особственных перспективах и возможностях.
Цель данной работы – рассмотретьпроцесс разработки финансового плана и доказать необходимость финансовогопланирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех в современныхусловиях рынка.
Задачи данной работы:
1. Рассмотреть сущность и содержание финансовогопланирования;
2. Ознакомиться с методикой финансового планирования;
3. Проанализировать финансовое состояние ОАО «Нефтеавтоматика»;
4. Рассмотреть организациюпланирования на ОАО «Нефтеавтоматика»;
5. Рассмотреть направления совершенствования механизмапланирования.
Цель данной работы уже достигнута, а задачи уже решены.
Объектом исследования являетсясостояние финансового планирования на реально действующем предприятии ОАО «Нефтеавтоматика».
Основными источниками, на которые опиралась в процессеработы, являются: учебник Грибова В.Д., Грузинова В.П. «Экономика предприятий»;издания Балабанова А.И., Балабанова И.Т. «Финансы»; Щирборща «Бюджетированиедеятельности промышленных предприятий»; Хруцкого, Сидорова, Гаманова«Внутрифирменное бюджетирование»; журналы «Экономический анализ»; «Справочникэкономиста».
Методология финансового планирования построена нарассмотрении баланса, материалах, необходимых для составления финансовогоплана.
Методология финансового планирования и контроля упорядочила финансовыевзаимоотношения между субъектами хозяйствования и бюджетом. В этом отношениипроцедуры финансового планирования упростились. В то же время значительноповысилась ответственность финансовых работников предприятий за качествопринятых плановых решений.
Увеличился риск при формировании стратегии развитияпредприятия: работать прибыльно или стать банкротом. Поэтому эффективностьиспользования финансовых ресурсов стала главным критерием при выработкестратегии и тактики ведения хозяйственной деятельности, отборе тех или иныхинновационных мероприятий, принятии инвестиционных решений.
 

1. Сущность и основные направленияфинансового планирования
 
1.1 Содержание финансовогопланирования, его цели и задачи
Эффективность функционированияпредприятия определяется многими обстоятельствами. Среди них: правильностьустановления «что, сколько, какого качества и к какому времени производитьпродукцию или оказывать услуги» с учетом спроса и предложения; выбороптимальной технологии и организации производства; своевременное и рациональноересурсное обеспечение; величина основного и оборотного капиталов; формы иметоды реализации продукции и пр.
Планирование- это процесс разработкии принятия целевых установок в количественном и качественном выражении, а такжеопределения путей их наиболее эффективного достижения. Ключевым составляющимлюбого успешно работающего предприятия является экономическая стратегия егоразвития и конечно контроль. Известный авиаконструктор Антонов заметил:«Экономить в расчетах, оценивающих громадное экономическое мероприятие, всеравно, что экономить на прицеливании при выстреле».
В условиях рыночной системыхозяйствования диапазон использования этих факторов чрезвычайно большой.Поэтому каждое предприятие должно стремиться к их оптимальному сочетанию.
Это предполагает необходимостьприменения соответствующих форм и методов их внутренней увязки. Такой формойявляется планирование производственной и хозяйственной деятельности предприятия.Опыт многих преуспевающих компаний промышленно развитых стран показывает, что вусловиях рынка с его жестокой конкуренцией планирование хозяйственнопроизводственной деятельности является важнейшим условием их выживаемости,экономического роста и процветания, успешной реализации принятой стратегииразвития предприятия. И в самом деле, если стратегия предприятия являетсяпринципиальной установкой его развития на будущее, то планирование представляетсобой определение оптимальных путей производства и реализации продукции,поскольку в нем осуществляется как увязка ресурсов, потенциала предприятия сцелями его развития во временном периоде, так и со способами их достижения.Более того, в условиях неопределенности экономического развития, наличия рискови жесткой конкуренции, присущей рыночной системе хозяйствования, оно становитсяпрактически единственным условием, вносящим определенную устойчивость приосуществлении производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Именнооно позволяет предприятию на основе имеющихся внутренних возможностейспроектировать нужную организацию производства и реализации продукции с учетомизменений, происходящих в хозяйственной среде. Эффективное управление финансамиорганизации возможно лишь при планировании всех финансовых ресурсов, ихисточников отношений хозяйствующего субъекта. Вместе с тем планирование будетдейственным только в том случае, если оно будет отвечать следующим требованиям:
Во-первых, планирование должноотвечать на вопросы: что, когда и как может произойти?
Во-вторых, реализацию выбраннойальтернативы будущего развития необходимо осуществлять на основе решений,принимаемых сегодня.
В-третьих, планирование естьнепрерывный процесс принятия решений, в ходе которого устанавливаются иуточняются по времени цели и задачи развития предприятия в связи с изменениями,происходящими вокруг него, и определяются ресурсы для их выполнения.
В-четвертых, планирование следуетосуществлять по принципу, согласно которому функционирование предприятия должнобыть рентабельно и обеспечивать денежные поступления и прибыль в объеме,удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц(собственников, учредителей, коллективов акционеров, государство и т.п.).
В-пятых, в силу различий в характерепроявления факторов производства и задач, вытекающих из отдельных направленийдеятельности предприятия, планирование подразделяется на долгосрочное икраткосрочное.
Значение некоторых из принимаемыхрешений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например,к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала,кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такиерешения определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны бытьотражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычнобывает довольно не высока. Долгосрочные планы должны представлять собой своегорода рамочную конструкцию, основными элементами которой являются краткосрочныепланы. В то же время вопросы, касающиеся текущего обеспечения предприятиясырьем и материалами, платы за энергию, воду, необходимо рассматривать накраткосрочный период.
В основном на предприятияхиспользуется краткосрочное планирование, и имеют дело с плановым периодом,равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, какможно предположить, происходят все сезонные колебания конъюнктуры. По временигодовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты(планы).
Основные стратегические задачи любогобизнеса можно сформировать следующим образом:
— узнать, что хотят конкретныепотребители;
— удовлетворить их потребности;
— получить прибыль.
Значение финансового плана напредприятиях заключается в том, что он:
1) содержит ориентиры, в соответствиис которыми предприятие будет действовать;
2) дает возможность определитьжизнеспособность проекта в условиях конкуренции;
3) служит важным инструментомполучения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
Большие возможности для осуществленияэффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладаютдостаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированныхспециалистов, обеспечивающих, проведение широкомасштабной плановой работы вобласти финансов.
На небольших предприятиях, какправило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планированиибольше, чем у крупных. Мелкие фирмы чаще нуждаются в привлечении заемныхсредств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время каквнешняя среда у таких предприятий менее поддается контролю и более агрессивна.И как следствие – будущее небольшого предприятия более неопределенно инепредсказуемо.
Практика хозяйствования в условияхрыночной экономики выработала определенные подходы к планированию развития отдельногопредприятия в интересах её владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке.
Основными задачами финансовогопланирования на предприятии являются:
— обеспечение необходимымифинансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
— определение путей эффективноговложения капитала, оценка степени рационального его использования;
— выявление внутрихозяйственныхрезервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;
— установление рациональных финансовыхотношений с бюджетом, банками и контрагентами;
— соблюдение интересов акционеров идругих инвесторов;
— контроль за финансовым состоянием,платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.
Финансовый план призван обеспечитьфинансовыми ресурсами предпринимательский план хозяйствующего субъекта; оноказывает большое влияние на экономику предприятия. Это обусловлено целым рядомобстоятельств. Во-первых, в финансовых планах происходит соизмерение намечаемыхзатрат для осуществления деятельности с реальными возможностями и в результатекорректировки достигается материально- финансовая сбалансированность.
Во-вторых, статьи финансового планасвязаны со всеми экономическими показателями работы предприятия и увязаны сосновными разделами предпринимательского плана: производство продукции и услуг,научно-техническое развитие, совершенствование производства и управления,повышение эффективности производства, капитального строительства,материально-техническое обеспечение, труд и кадры, прибыль и рентабельность, экономическоестимулирование и т.п. Таким образом, финансовое планирование оказываетвоздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъекта посредствамвыбора объектов финансирования, направления финансовых средств и способствуетрациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.
Разрабатывая финансовый план наследующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до началадеятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того,что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативныхпредложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последниймомент.
Жизнедеятельность фирмы невозможнабез планирования, «слепое» стремление к получению прибыли приведет кбыстрому краху. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме,использовать расчеты многих количественных показателей.
Планирование и моделированиедальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-занепредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть теизменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
 
1.2 Стадии финансового планирования
Финансовое планирование (взависимости от содержания, назначения и задач) можно классифицировать наперспективное, текущее (годовое) и оперативное.
Перспективное финансовое планированиеопределяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенноговоспроизводства, является главной формой реализации целей предприятия. Оновключает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозированиефинансовой деятельности.
Цели финансовой стратегии должны бытьподчинены общей стратегии развития и направлены на максимизацию рыночнойстоимости предприятия.
Основу перспективного планированиясоставляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии компании нарынке. Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состоянияпредприятия на длительную перспективу. Прогнозирование предполагает разработкуальтернативных финансовых показателей и параметров, использование которых принаметившихся тенденциях изменения ситуации на рынке позволяет определить одиниз вариантов развития положения предприятия.
Результатом перспективногофинансового планирования является разработка трех основных финансовыхдокументов:
1 прогноза отчета о прибылях иубытках;
2 прогноза движения денежных средств;
3 прогноза бухгалтерского баланса.
Основной целью построения этихдокументов является оценка финансового положения предприятия на конецпланируемого периода.
Для составления прогнозных финансовыхдокументов важно правильно определить объем будущих продаж. Как правило,прогнозы объемов продаж составляются на три года. Годовые прогнозы объемовпродаж разбиты по кварталам и месяцам. Прогнозы продаж выражаются как вденежных, так и физических единицах. И в любом случае помогают определитьвлияние цены, объема производства и инфляции на потоки наличных денежныхсредств предприятия.
Объем будущих продаж можно рассчитатьследующими методами.
1. Эвристические. Они основаны наусреднении сведений, полученных при интервьюировании различных участниковрынка. Положительная черта метода – предоставление достаточно точной информациио нуждах потребителя. Однако он не учитывает высокую вероятность изменениярыночной конъюнктуры.
2. Анализ временных рядов.Используется для учета временных колебаний объема продаж продукции. Включаетметод экстраполяции, анализ сезонности, анализ цикличности. Метод экстраполяциизаключается в распространении выводов, полученных из наблюдений за объемомпродаж в течение выбранного периода времени, на будущее.
Большое влияние на объемы продаж,оказывает фактор сезонности, например, низкий уровень продаж меховых изделий,резко увеличивается в зимний период.
Метод анализа цикличности позволяетвыявить изменения в объеме продаж, связанные со временем потребления продукции.
3. Эконометрические модели. С помощьюэтих моделей определяются корреляция размера продаж от изменений внешней средыпредприятия, в том числе макроэкономических переменных, а так же от отраслевыхпоказателей.
С помощью прогнозного отчета оприбылях и убытках определяется величина получаемой прибыли в предстоящемпериоде. При проведении прогнозного анализа прибыли на практике широкоиспользуется метод «издержки – объем – прибыль». Этот метод называют анализомбезубыточности. Сущность метода заключается в нахождении точки, в которойприбыль равна нулю, или точки безубыточности. Точка безубыточности отделяетобъем производства, при котором могут быть получены убытки, от объемапроизводства, приносящего прибыль. Точка безубыточности может быть определенакак отношение постоянных издержек (FC) к разнице между ценой (P) ипеременной составляющей себестоимость единицы продукции (VC), т.е.
K=FC/P-VC (1)
Следует обратить внимание, что наточку безубыточности большое влияние оказывают такие факторы, как изменение ценна продукцию, динамика постоянных и переменных затрат. При увеличениипостоянных расходов минимальный объем производства, соответствующий точкебезубыточности, повышается. При росте переменных издержек сохранитьбезубыточность производства можно за счет увеличения минимального объемапроизводства.
Прогноз баланса входит в составосновных документов перспективного финансового планирования. Баланс активов ипассивов необходим для того, чтобы оценить, в какие виды активов направляютсяденежные средства, и за счет каких видов пассивов предполагается финансироватьсоздание этих активов. В отличие от прогноза отчета о прибылях и убытках,который показывает динамику финансовых операций предприятия, прогноз балансаотражает фиксированную, статистическую картину финансового равновесияпредприятия.
При планируемом росте объема продажактивы предприятия должны быть соответственно увеличены, так как длянаращивания производства и сбыта требуются дополнительные денежные средства наприобретение оборудования, сырья, материалов и т.п. Рост активов предприятиядолжен сопровождаться соответствующим увеличением пассивов, так как растеткредиторская задолженность, увеличивается потребность в заемных и привлеченныхсредствах.
Прогноз движения денежных средствотражает движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и финансовойдеятельности. Разграничение направлений деятельности при разработке прогнозапозволяет повысить результативность управления денежными потоками. Прогноз движенияденежных средств помогает финансовому менеджеру в оценке использованияпредприятием денежных средств и в определении их источников.
После составления этого прогнозаопределяют стратегию финансирования предприятия, суть которой заключается вследующем:
- определениеисточников долгосрочного финансирования;
- формированиеструктуры и затрат капитала;
- в выборе способовнаращивания долгосрочно капитала.
Текущее финансовое планированиерассматривается как составная часть перспективного плана и представляет собойконкретизацию его показателей. Система текущего планирования финансовойдеятельности фирмы основывается на разработанной финансовой стратегии ифинансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Производитсяувязка каждого вида вложений с источником финансирования. Для этого обычнопользуются сметами образования и расходования фондов денежных средств. Этидокументы необходимы для контроля за ходом финансирования важнейшихмероприятий, для выбора оптимальных источников пополнения фондов и структурывложения собственных ресурсов.
Текущее планирование хозяйственнойдеятельности предприятия состоит в разработке трёх документов: плана движенияденежных средств, плана отчёта о прибылях и убытках, плана бухгалтерскогобаланса. Основной целью построения этих документов является оценка финансовогоположения фирмы на конец планируемого периода. Текущий финансовый плансоставляется на период, равный одному году. Это объясняется тем, что за год восновном выравниваются сезонные колебания конъюнктуры рынка. К тому же такойпериод времени соответствует законодательным требованиям к отчётному периоду.Для точности результата осуществляют дробление планового периода на болеемелкие единицы измерения: полугодие или квартал.
Текущие финансовые планы предпринимательскойфирмы разрабатываются на основе данных, которые характеризуют:
- финансовуюстратегию фирмы;
- результатыфинансового анализа за предшествующий период;
- планируемыеобъёмы производства и реализации продукции, а также другие экономические показателиоперационной деятельности фирмы;
- системуразработанных на фирме норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;
- действующуюсистему налогообложения;
- действующуюсистему норм амортизационных отчислений;
- средние ставкикредитного и депозитного процентов на финансовом рынке и т.п.
Процесс текущего финансовогопланирования можно рассмотреть на примере составления годового плана движенияденежных средств. Он представляет собой собственно план финансирования, которыйсоставляется на год с разбивкой по кварталам. План движения денежных средствотражает денежные потоки: притоки и оттоки, в том числе все направлениярасходования средств. В разделе поступлений отражаются выручка от реализациипродукции (работ, услуг), от реализации основных средств и нематериальныхактивов, доходы от внереализационных операций и другие доходы, которыепредполагается получить в течение года или квартала. При необходимостипривлекаются заемные средства, осуществляется выпуск акций или облигаций. Врасходной части – затраты на производство реализованной продукции (работ,услуг), суммы налоговых платежей, погашение долгосрочных ссуд, уплата процентовза банковский кредит (в части, причитающейся в соответствии с действующимпорядком за счет прибыли), направления использования чистой прибыли(накопления, потребления, резервный фонд).
Годовой финансовый план разбиваютпоквартально или помесячно, поскольку в течение года потребность в денежныхсредствах может значительно меняться и в каком-либо квартале (месяце) можетоказаться недостаток финансовых ресурсов. Кроме того, разбивка годового планана короткие промежутки времени позволяет отслеживать синхронность потоков иоттоков денежных средств и ликвидировать кассовые разрывы. По мере реализациизаложенных в текущем финансовом плане мероприятий регистрируются фактическиерезультаты деятельности предприятия. При этом план является результатомпланирования, в то время как отчет о фактических величинах показывает реальноеположение предприятия, что необходимо её руководству для выработки решений.
В результате сравнения фактическихпоказателей с плановым осуществляется финансовый контроль. В процессефинансового планирования производится конкретная увязка каждого вида вложенийили отчислений и источника финансирования. Для этого составляется проверочная(шахматная) таблица к финансовому плану. В ней по вертикали приводятсянаправления использования финансовых ресурсов и приравненных к ним средств, апо горизонтали – источники финансирования, то есть финансовые ресурсы иприравненные к ним средства. Такая таблица позволяет выявить целевой характериспользования финансовых ресурсов, сбалансировать доходы и расходы по статьям,определить резервы формирования фондов денежных средств.
Можно предположить ситуацию, когдаокажется, что сам финансовый план был составлен на основе нереалистичныхисходных положений. В любом случае руководство предприятия должно предпринятьнеобходимые действия: изменить способ выполнения плана или ревизоватьположения, на которых основываются документы текущего финансового планирования.
В целях контроля за поступлениемфактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовыхресурсов предприятию необходимо оперативное финансовое планирование, котороедополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятийдолжно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требуетповседневного эффективного контроля за формированием и использованиемфинансовых ресурсов. Оперативное финансовое планирование заключается всоставлении и использовании плана и отчета о движении денежных средств.
Оперативный план необходим дляобеспечения финансового успеха предприятия. Поэтому при его составлениинеобходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономическогоразвития в сфере деятельности предприятия, инфляции, возможных измененияхтехнологии и организации процесса производства.
Оперативное финансовое планированиевключает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана икредитного плана.
В платежном календаре притоки иоттоки денежных средств должны быть сбалансированы. Правильно составленныйплатежный календарь позволяет выявить финансовые ошибки, недостаток средств,вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия, и такимобразом, избежать финансовых затруднений.
Календарь платежей составляется наоснове реальной информационной базы о денежных потоках предприятия. Наиболеецелесообразно составление платежного календаря на месяц с подекадной разбивкой.
На многих предприятиях наряду сплатежным календарем составляется налоговый календарь, в котором указывается,когда и какие налоги должно уплатить предприятие. Это позволяет избежатьпросрочек и пени.
Кроме платёжного календаря напредприятии должен составляться кассовый план – план оборота наличных денежныхсредств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу.
Своевременное сопоставлениефактических данных с предусмотренным кассовым планом даст основание дляпринятия мер по устранению расхождений.
Коммерческому банку необходим кассовыйплан предприятия, чтобы составить сводный кассовый план на обслуживание своихклиентов в установленные сроки.
Важной частью оперативной финансовойработы является составление кредитного плана.
Заключительным этапом финансовогопланирования является составление сводной аналитической записки. В ней даётсяхарактеристика основных показателей годового финансового плана: величина иструктура доходов, расходов, взаимоотношений с бюджетом, коммерческими банкамии др. Особая роль отводится анализу источников финансирования инвестиций.Большое внимание должно быть уделено распределению прибыли.
Завершая аналитическую записку,даются выводы о плановой обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами иструктуре источников их формирования.
В настоящее время стратегическийанализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знатьлюбому менеджеру. Процесс стратегического планирования включает в себя рядважных операций: планирование издержек, планирование производства, планированиесбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический анализ,как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы вкратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмоймаксимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивостисостояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особеннов современных российских условиях, но правильно проведенное планированиепозволит свести риск к минимуму.
Рассмотрев цели и сущность финансовогопланирования, а также различные аспекты практики составления финансовых планов,можно сделать вывод, что финансовый план является неотъемлемой частью внутрифирменногопланирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии.
 
1.3 Методы финансового планирования
Расчеты финансовых показателейпроизводятся с помощью конкретных методов планирования.
Методы планирования – это приемырасчета показателей.
Существуют следующие методыпланирования финансовых показателей:
1. Нормативный.
2. Расчетно-аналитический.
3. Балансовый.
4. Оптимизацииплановых решений.
5. Экономико-математическоемоделирование.
Основным, то есть наиболеераспространенным методом расчета плановых финансовых показателей являетсянормативный метод.
Сущность нормативного методапланирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранееустановленных норм и технико-экономических нормативов рассчитываетсяпотребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источниках.Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов,нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах идр. В финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов,которая включает:
- федеральныенормативы;
- республиканские(краевые, областные, автономных образований) нормативы;
- местныенормативы;
- отраслевыенормативы;
- нормативыхозяйствующего субъекта.
Федеральные нормативы являютсяедиными для всей территории Российской Федерации, для всех отраслей и хозяйствующихсубъектов. К ним относятся ставки федеральных налогов, нормы амортизацииотдельных видов основных фондов, ставки тарифных взносов на государственноесоциальное страхование и др. Республиканские (краевые, областные, автономныхобразований) нормативы, а также местные нормативы действуют в отдельныхрегионах Российской Федерации. Речь идёт о ставках республиканских и местныхналогов, тарифных взносов и сборов и др.
Отраслевые нормативы действуют вмасштабах отдельных отраслей или по группам организационно-правовых формхозяйствующих субъектов (малые предприятие, акционерные общества и т.п.). Сюдавходят нормы предельных уровней рентабельности предприятий-монополистов,предельные нормы отчислений в резервный фонд, нормы льгот по налогообложению,нормы амортизационных отчислений отдельных видов основных фондов и др.
Нормативы хозяйствующего субъекта –это нормативы, разрабатываемые непосредственно хозяйствующим субъектом ииспользуемые им для регулирования производственно-торговым процессом ифинансовой деятельностью, контроля за использованием финансовых ресурсов,других целей по эффективному вложению капитала. К этим нормативам относятсянормы потребности в оборотных средствах, нормы кредиторской задолженности,постоянно находящиеся в распоряжении хозяйствующего субъекта, нормы запасовсырья, материалов, товаров, тары, норматив отчислений в ремонтный фонд и др.Нормативный метод планирования является самым простым методом. Зная норматив иобъемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель.
Сущность расчетно-аналитическогометода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основеанализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, ииндексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величинаэтого показателя. Данный метод планирования широко применяется в тех случаях,когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь междупоказателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики исвязей. В основе этого метода лежит экспертная оценка (рис. 1).
Расчетно-аналитический метод широкоприменяется при планировании суммы прибыли и доходов, определение величиныотчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельнымвидам использования финансовых ресурсов и т.п.
/>Отчётные данные за предплановый период
/> Экспертная оценка динамики отчётных данных
/> Экспертная оценка перспектив развития Расчёт планового показателя
Рис. 1 Схема расчётно-аналитическогометода планирования

Сущность балансового методапланирования финансовых показателей заключается в том, что путем построениябалансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов ифактической потребности в них. Балансовый метод применяется, прежде всего, припланировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планированиипотребности поступлений средств в финансовые фонды – фонд накопления, фондпотребления и др.
Например, балансовая увязка поденежным фондам имеет вид:
Он + П = Р + Ок, (2)
где Он – остаток средств фонда наначало планового периода, руб.;
П – поступление средств в фонд, руб.;
Р – расходование средств фонда, руб.;
 Ок – остаток средств на конецпланового периода, руб.
Сущность метода оптимизации плановыхрешений заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчётов, с тем,чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. Выбор производится по определенномукритерию. Критериями выбора могут быть:
1. Минимумприведенных затрат
И + Ен * К = min, (3)
где И – текущие затраты, руб.;
К – единовременные затраты, руб.;
Ен – нормативный коэффициентэффективности капиталовложений.
В настоящее время нормативныйкоэффициент капиталовложений установлен в размере 0,15, что соответствуетнормативному сроку окупаемости 6,6 года.
2. Максимумприведенной прибыли

И + Ен * К = max, (4)
где П – прибыль, руб.
3. Максимум доходана уровень вложения капитала.
4. Минимумпродолжительности одного оборота в днях, т.е. максимум скорости оборотакапитала.
5. Минимумфинансовых потерь, т.е. минимум финансового риска.
Сущность экономико-математическогомоделирования в планировании финансовых показателей заключается в том, что онопозволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовымипоказателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается черезэкономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляетсобой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описаниефакторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данногоэкономического явления с помощью математических символов и приёмов (уравнений,неравенств, таблиц, графиков и т. д.). В модель включаются только основные(определяющие) факторы.
Модель может строиться пофункциональной или корреляционной связи. Функциональная связь выражаетсяуравнением вида:
Y = f(x), (5)
где Y – показатель;
х – факторы.
Алгоритм разработки плановогопоказателя может быть представлен в виде следующей схемы (рис. 2).


/>Отчётные данные за предплановый период Построение экономико-математических моделей планового показателя
/>
/>Прогнозирование показателя на основе экономико-математической модели и разработка различных вариантов планового показателя
/>Экспертная оценка перспектив развития Принятие планового решения, выбор одного варианта планового показателя
Рис. 2. Процесс разработки плановогопоказателя с применением экономико-математической модели.
В экономико-математическую модельдолжны включаться только основные факторы. Проверка качества моделейпроизводится практикой. Практика применения моделей показывает, что сложные моделис множеством параметров оказываются зачастую не пригодными для практическогоиспользования. Планирование основных финансовых показателей на основеэкономико-экономического моделирования является основой для функционированияавтоматизированной системы управления финансами.

2. Анализ и оценка финансовогопланирования на предприятии ОАО «Нефтеавтоматика»
 
2.1 Характеристика предприятия какхозяйствующего субъекта
Филиалявляется обособленным подразделением Межрегионального открытого акционерногообщества «Нефтеавтоматика» зарегистрированным Распоряжением Главы администрацииБугульминского района и города Бу-гульмы № 39 от 20.01.94 г.
Бугульминскийопытный завод «Нефтеавтоматика» (БОЗ «НА») расположен в Республике Татарстан,г. Бугульма, ул. Воровского 41.
Цельюдеятельности Филиала является выполнение установленных Обществом заданий,направлена на удовлетворение общественных потребностей в продукции по профилюдеятельности Филиала и получение максимальной прибыли. Филиал несетимущественную и иную ответственность за выполнение взятых обязательств, плановпо объемам производства и реализации, продукции, утверждаемых в установленномпорядке плановых показателей и нормативов.
Основнымивидами деятельности филиала являются:
- производствоавтоматизированного нефтепромыслового оборудования, приборов средствавтоматизации и транспортировки нефти, глубинных исследовательских приборов;производство технологического оборудования, применяемого при добыче, транспортеи подготовке переработки нефти, газа, и нефтепродуктов;
- производствоприборов контроля и регулирования технологических процессов;
- производствоэнергоносителей и отпуск их на сторону;
- изготовлениеприспособлений и конструкций для механизации и индустриализации монтажных иремонтных работ;
- разработка иизготовление нестандартного оборудования и технологической оснастки;
- разработка ипроизводство товаров народного потребления и оказание услуг населению;
- осуществление, сучастием органов Госстандарта, метрологических аттестаций, проверки и государственныхиспытаний средств измерений;
- внешнеэкономическаядеятельность, в том числе осуществление экспортно-импортных поставокоборудования, товаров и услуг;
- иная коммерческаядеятельность, не противоречащая действующему законодательству.
Заводимеет следующие структурные подразделения:
1. Механическийучасток;
2. Сборочныйучасток;
3. Заготовительныйучасток;
4. Сталеплавильныйучасток;
5. Сварочно-сборочныйучасток;
6. Инструментальныйучасток;
7. Транспортныйучасток;
8. Метрологическая илабораторная служба;
9. Ремонтныйучасток;
10. Электроучасток;
11. Аварийныйучасток;
12. Столярныйучасток;
13. Стройгруппа;
14. Участоксторожевой охраны.
Длявыполнения функций управления производством создается управляющая система — аппарат управления.
Подструктурой аппарата управления производством понимается количество и составзвеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь. Структурааппарата управления оказывает активное воздействие на процесс функционированиясистемы управления развитием производства. Схема структуры управления на БОЗ«НА» приведена в приложении № 1.
На БОЗ«НА» используется линейная структура управления. Во главе каждогопроизводственного или управленческого подразделения находится руководитель,наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководствоподчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функцииуправления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны длявыполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередьподчинён вышестоящему руководителю. На этой основе создаётся иерархияруководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер,заместитель директора, директор предприятия).
Принципединоначалия предполагает, что подчинённые выполняют распоряжения только одногоруководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжениякаким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Отдельныеспециалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе иобработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовкеуправленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний илиинструкций управляемому объекту не дают.
2.2 Анализ финансового состояния ОАО«Нефтеавтоматика»
Для анализа устойчивости финансовогоположения предприятия целесообразно рассчитать показатели оценки ликвидности иплатежеспособности.
Коэффициенты платежеспособности иликвидности отражают способность предприятия погасить свои краткосрочныеобязательства легкореализуемыми средствами.
Для анализа ликвидности необходиморассмотреть следующие коэффициенты:
Коэффициент текущей ликвидностихарактеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами дляведения хозяйственной деятельности и погашения его срочных обязательств.
К т.л./>/> />(6)
К т.л. = /> = 0,86 на 2003 г. (7)
К т.л. = /> = 0,77 на 2004 г. (8)
К т.л. =/> = 0,79 на 2005 г. (9)
Нормальный уровень данного коэффициентасчитается равным 2. Невыполнение установленного норматива говорит об угрозефинансовой нестабильности ввиду различной степени ликвидности активов иневозможности их срочной реализации в случае одновременного обращениякредиторов.
Коэффициент критической ликвидностипо смысловому значению аналогичен коэффициенту текущей ликвидности, однакоисчисляется по более узкому кругу активов, когда из расчета исключена наименееликвидная их часть – запасы:

К к.л. = /> (10)
К к.л. = />= 0,32 на 2003 г. (11)
К к.л. = /> = 0,17 на 2004 г. (12)
К к.л. = /> = 0,17 на 2005 г. (13)
Коэффициент критической ликвидностиотражает прогнозируемые платежные способности организации при условиисвоевременного проведения расчетов с дебиторами. Теоретически оправданноезначение этого коэффициента ≈ 0,8. На БОЗ «НА» этот показательзначительно меньше норматива.
Коэффициент абсолютной ликвидностипоказывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена в ближайшее кмоменту составления баланса время, что является одним из условийплатежеспособности. Нормальное значение коэффициента абсолютной ликвидности:0,2 – 0,5.
К а.л. = /> (14)
К а.л. = /> = 0,004 на 2003 г. (15)
К а.л. = /> = 0,002 на 2004 г. (16)
К а.л. = /> = 0,003 на 2005 г. (17)
На основе всех этих коэффициентовможно сказать, что предприятие не может погасить краткосрочную задолженность засчет оборотных активов, предприятие является не платежеспособным.
Одна из важнейших характеристик финансовогосостояния предприятия – стабильность его деятельности в свете долгосрочнойперспективы.
Величина собственных оборотныхсредств предприятия (СОС):
СОС = стр.(490 — 190) (18)
СОС = 18245 – 24519 = -6274 на 2003г. (19)
СОС = 17300 – 25368 = -8068 на 2004г. (20)
СОС = 16876 – 23996 = -7120 на 2005г. (21)
Этот показатель характеризует тучасть собственного капитала предприятия, которая является источником покрытияоборотных активов предприятия. По БОЗ «НА» это показатель являетсяотрицательным, это говорит о том, что оборотные активы предприятия собственнымкапиталом не покрываются, а финансируются за счет кредиторов.
Для оценки финансовой устойчивостиприменяется система коэффициентов:
Коэффициент автономии показывает долюсобственных средств в общем объеме ресурсов предприятия. Оптимальное егозначение – 0,5.
Ка. = /> (22)
Ка. = /> =0,23 на 2003 г. (23)
Ка. = /> =0,25 на 2004 г. (24)
Ка. = /> =0,27 на 2005 г. (25)
По данным приведенного балансакоэффициент автономии в 2003 году составил 0,23, в 2004 – 0,25, в 2005 – 0,27.Таким образом, менее 50 % активов предприятия сформированы за счет собственногокапитала. Следовательно, предприятие не обладает достаточной независимостью ивозможностями для проведения независимой финансовой политики.
Коэффициент финансовой зависимости:
Кф.з. = /> (26)
Кф.з. = /> =3 на 2003 г. (27)
Кф.з. = /> = 2 на 2004 г. (28)
Кф.з. = /> = 2 на 2005 г. (29)
Коэффициент финансовой зависимостипоказывает, что на один рубль собственного капитала предприятие привлекало от 3до 2 рублей заемного капитала, то есть в основном в финансировании предприятияучаствуют кредиторы. Зависимость предприятия от внешних источников велика.
Коэффициент маневренности:
Км. = /> (30)
Км. = /> = — 0,38 на 2003 г. (31)
Км. = /> = — 0,49 на 2004 г. (32)
Км. = /> = -0,45 на 2005 г. (33)
Рассматривая коэффициентманевренности собственного капитала, делаем вывод, что предприятие неиспользует в финансировании текущей деятельности собственный капитал т.к. являетсяфилиалом.
Об эффективности использованияпредприятием своих средств судят по различным показателям деловой активности:
Коэффициент оборачиваемости активов:
Ко.а. = /> (34)
Ко.а. = /> =0,03 на 2003 г. (35)
Ко.а. = /> =0,07 на 2004 г. (36)
Ко.а. = /> =0,17 на 2005 г. (37)
Данный коэффициент измеряетоборачиваемость средств, вложенных в активы, и показывает, эффективно лииспользуются активы для получения дохода и прибыли. Он означает, что на данномпредприятии каждый рубль активов оборачивается менее одного раза в году.
Коэффициент оборачиваемостидебиторской задолженности:
Ко.д.з. = /> (38)
Ко.д.з. = /> =1,24 на 2003 г. (39)
Ко.д.з. = /> =0,59 на 2004 г. (40)
Ко.д.з. = /> =1,40 на 2005 г. (41)
Коэффициент показывает, сколько раз вгод взыскивается дебиторская задолженность. То, что дебиторская задолженностьуменьшилась в 2004 году – является для предприятия неблагоприятным показателем.
Фондоотдача:

Ф. = /> (42)
Ф. = /> =2,86 на 2003 г. (43)
Ф. = /> =0,50 на 2004 г. (44)
Ф. = /> =0,74 на 2005 г. (45)
Показатель указывает на то, скольковыручки получено на рубль основных фондов.
Об интенсивности использованияресурсов предприятия, способности получать прибыль судят по показателямрентабельности:
Рентабельность собственного капитала:
Рс.к. = /> (46)
Рс.к. = /> =-0,76 на 2003 г. (47)
Рс.к. = /> =-0,76 на 2004 г. (48)
Рс.к. = /> =-0,97 на 2005 г. (49)
Данный коэффициент показывает, каковаэффективность использования акционерного капитала, отражает окупаемостькапитальных вложений акционеров.
Рентабельность текущих затрат:
Рт.з. = /> (50)
Рт.з. = /> =-0,31 на 2003 г. (51)
Рт.з. = /> =-0,77 на 2004 г. (52)
Рт.з. = /> =-0,60 на 2005 г. (53)
Коэффициент показывает, каковаэффективность затрат, осуществленных на производство продукции. Динамикапоказателя свидетельствует о необходимости пересмотра цен или усиления контроляза себестоимостью продукции.
Рентабельность реализации:
Рр. = /> (54)
Рр. = /> =-0,46 на 2003 г. (55)
Рр. = /> =-3,36 на 2004 г. (56)
Рр. = /> =-1,50 на 2005 г. (57)
Коэффициент показывает, каковаприбыль от операционной деятельности.
Анализ активов и пассивовбухгалтерского баланса предназначен для общей характеристики финансовыхпоказателей предприятия, определения их динамики и отклонений за отчетныйпериод.
Актив баланса содержит сведения оразмещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, то есть о вложенияхв конкретное имущество и материальные ценности, о расходах предприятия напроизводство и реализацию продукции и об остатках свободной денежнойналичности.
Если в активе баланса отражаютсясредства предприятия, то в пассиве – источники их образования. Финансовоесостояние предприятия во многом зависит от того, какие средства оно имеет всвоем распоряжении и куда они вложены.
Таблица2
Наименование
статей 2003 г % к итогу 2004 г % к итогу 2005 г % к итогу
А.О.
2003 – 2004г.г.
А.О. 2004 –
2005г.г. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Актив
Внеоборотные
активы 24519 0,31 25368 0,38 23996 0,39 849 -1372 Оборотные активы 54229 0,68 41260 0,61 37035 0,60 -12969 -4225 Запасы 32340 0,41 29630 0,44 27081 0,44 -2710 -2549 ДЗ 19206 0,24 8271 0,12 7677 0,12 -10935 -594 Денежные средства 63 8 110 0,001 113 0,001 47 3 Баланс 78748 100 66628 100 61031 100 -12120 -55597
Пассив
Капитал и резервы 18245 0,23 17300 0,25 16876 0,27 -945 -424 Краткоср. обязательства 60503 0,76 49320 0,74 44155 0,72 -11183 -5165 Баланс 78748 100 66628 100 61031 100 -12120 -55597
Данные показывают, что оборотхозяйственных средств (валюта баланса) с каждым годом все больше снижается. В2004 году снизился на 12120 тысяч рублей, а в 2005 на 55597 тысяч рублей. Наэто могло повлиять снижение денежных средств предприятия, а так же общееснижение оборотных активов. Доля внеоборотных средств в общих активах составила0,38% на 2004 год и 0,39% на 2005 год. Произошло снижение дебиторскойзадолженности на 10935 тысяч рублей в 2004 году и на 594 тысячи рублей в 2005году, что является положительной тенденцией, так как означает, что заемщикирасплачиваются по своим долгам с предприятием. Рассмотрев структуру пассивов,можно увидеть, что доля инвестированного капитала в общих пассивах снизилась посравнению с предыдущим годом. Это произошло за счет снижения краткосрочныхобязательств.
Из проведенных расчетов видно, чтоанализируемое предприятие не может погасить краткосрочную задолженность за счетоборотных активов, платежеспособность предприятия находится на критическомуровне.
Соотношение собственных и заемныхсредств на предприятии не является оптимальным, то есть предприятие зависит откредиторов. Происходит снижение рентабельности.

3. Совершенствование финансовогопланирования на предприятии
 
3.1 Процесс бюджетирования нароссийских предприятиях
Одним из проверенных мировойпрактикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условияхявляется бюджетный метод управления. Этот метод в различных вариантахприменяется практически всеми крупными и средними предприятиями, а в последнеевремя стал популярен и в малом бизнесе.
Сущностьюбюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельностьпредприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения,которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующегоранга.
Необходимо для полного осмыслениябюджетирования перечислить функции, которые оно выполняет:
1. Аналитическаяфункция
· переосмыслениебизнес-идеи;
· коррекциястратегии;
· постановкадополнительных целей;
· анализоперационных альтернатив.
2. Функцияфинансового планирования
· вынуждаетпланировать и тем самым обдумывать будущее
3. Функцияфинансового учета
· вынуждаетучитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогаетпринимать правильные решения в будущем
4. Функцияфинансового контроля
· позволяет сравнивать поставленныезадачи и полученные результаты;
· выявляет слабые и сильные стороны
5. Мотивационная функция
· осмысленное принятие плана;
· ясность постановки целей;
· наказание за срыв;
· поощрение за выполнение иперевыполнение.
6. Координационнаяфункция
· координация функциональных блоковоперативного планирования.
7. Коммуникационнаяфункция
· согласование планов подразделенийкомпании;
· нахождение компромиссов;
· закрепление ответственностиисполнителей.
Бюджет — финансовый документ,отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е.прогноз будущих финансовых операций.
Система бюджетов позволяетруководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальнымобразом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развитияперсонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием «разработка»бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин«бюджетирование».
Бюджетымогут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.Основной бюджет — это финансовое, количественно определенное выражениемаркетинговых и производственных планов, необходимых для достиженияпоставленных целей. Его зачастую называют генеральным, он охватываетпроизводство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете вколичественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки иподдерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленныхобсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так ифинансовое управление.
Исходя из определений основныхфункций управления — планирование, мотивация, контроль — бюджетированиесоединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля.
Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей — планирования и контроля.
Планирование — это качественное иколичественное описание задачи, проектирование возможных результатов и пути ихдостижения.
Контроль- это действие, которое помогает выполнению проектируемых решений, ипредставление оценки, обеспечивающее обратную связь.
Для выполнения этих функцийнеобходимо иметь данные бюджета и исполнительских отчетов. Отчет исполнителя —это изменение фактического состояния объекта. Он, как правило, состоит изсравнения бюджетных и фактических результатов. Расхождения бюджетных ифактических данных называются отклонениями. Отчет помогает управлять поотклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия напроцессах, заслуживающих внимания, а не на тех, которые исполняются без отклонений.
Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениямипредприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса.С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущимисобытиями, на основе систематической обработки данных.
На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит вповышении эффективности работы предприятия посредством:
1. целевой ориентации и координациивсех событий на предприятии;
2. выявления рисков и снижения ихуровня;
3. повышение гибкости,приспособляемости к изменениям.
Как и любое явление бюджетированиеимеет свои положительные и отрицательные стороны.
Достоинства бюджетирования:
1. Оказываетположительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
2. Позволяеткоординировать работу предприятия в целом;
3. Анализ бюджетовпозволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
4. Позволяет учитьсяна опыте составления бюджетов прошлых периодов;
5. Позволяетусовершенствовать процесс распределения ресурсов;
6. Способствуетпроцессам коммуникаций;
7. Помогаетменеджерам низового звена понять свою роль в организации;
8. Служитинструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
9. Недостаткибюджетирования:
10. Различноевосприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочьв решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий иотклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджерыобладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
11. Сложность идороговизна системы бюджетирования;
12. Если бюджеты не доведеныдо сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакоговлияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаютсяисключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживанияошибок;
13. Бюджеты требуютот сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудникипротиводействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит кконфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижаетэффективность работы;
14. Противоречиемежду достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичьпоставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта дляповышения производительности; если достичь целей слишком сложно, — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможностьдостижения целей.
Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методомуправления предприятием. Его применение эффективно в области:
1. финансового менеджмента (этотметод – единственное средство, при помощи которого можно заранее сформироватьдостаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулироватьобъем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств,определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование);
2. управления коммерческойдеятельностью (этот метод вынуждает руководителей систематически заниматьсямаркетингом, т.е. изучать свою продукцию и рынки сбыта для разработки болееточных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии;определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия впределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления);
3. организации общего управления(этот метод определяет значение и место каждой функции, например коммерческой,производственной финансовой и других, осуществляемой на предприятии, ипозволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управленияпредприятием);
4. управления затратами (этот методспособствует более экономичному расходованию средств производства, материальныхи финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от тойцели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководстваразрешениями);
5. общей стратегии развития предприятия(этот метод – средство количественной оценки происходящего, анализа достигнутыхрезультатов по сравнению с прогнозными показателями).
Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия,позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежныхсредств на их реализацию, а также источники поступления этих средств(собственные, кредитные, средства инвестора и т.п.).
Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении степенигибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческихдействий, определить базовые установки для каждого направления деятельностипредприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответныедействия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.
Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какойфазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджетпредставляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций внаступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравниватьполученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшуюдеятельность.
Таким образом, необходимость научиться управлять финансами в условияхнестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции,обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководствомпредприятия сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета какосновного финансового плана и экономического регулятора отношений как междубизнес-единицами предприятия, так и предприятия с внешней средой.
На сегодняшний день процесс формирования бюджета в странах с развитойэкономикой представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывногопланирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач доконтроля за его исполнением на всех стадиях. При этом на обеспечениемаксимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых данных,необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть рабочего временименеджеров, используются специальные программные продукты.
Однако специфика отечественных экономических условий не позволяетформально отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному образцу.Требуется корректировка методологических основ формирования бюджета с учетомособенностей российских предприятий при использовании основных достиженийзападной науки. Формирование системы бюджетирования сталкивается с рядомтрудностей. С одной стороны, процесс бюджетирования должен быть поддержанорганизационно (выделены функции, ответственные исполнители, обучены работникиэкономической службы), а с другой стороны, должен быть обеспечен максимальнобыстрый процесс обработки и анализа собираемых данных. Наиболее частыйнедостаток разрабатываемых бюджетов – малая вовлеченность конкретныхисполнителей в процесс планирования и управления, сложность формированиясистемы гибкой и адекватной оценки результатов деятельности.
Таким образом, для успешного формирования, внедрения и функционированиясистемы бюджетирования на предприятии необходимо соблюдение следующих условий.
1. Необходимо совершенствованиеорганизационной структуры предприятия, определяющей функции и ответственностьруководителей; структуры бизнес процессов, так как от степени ее рациональностии прозрачности зависит скорость и качество планирования; учетной системы,поскольку из нее поступают данные о фактических результатах по выполнениюпланов и оно невозможно при отсутствии хотя бы одного из этих компонентов.
2. Необходима интеграция бюджетированияс организационной и информационной структурами предприятия и схемами исполнениябизнес процессов. Практический опыт показал, что согласование бюджетирования сдругими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность его ивсе системы управления.
3. Для успешного планированиянеобходимо стандартизировать данные и наладить их совместное использованиевсеми бизнес единицами предприятия.
4. На предприятии должны быть четкоструктурированы все процессы, распределены функции и определены лица,ответственные за конкретные процессы. Соблюдение этого условия позволяетавтоматизировать все необходимые для этого операции и в итоге существенноупростить процесс бюджетирования.
Одним словом перед руководителями стоит сложная задача – грамотно начать внедрениесистемы бюджетирования, одновременно решая две основные проблемы –организационную и техническую.
Таким образом, можно выделить следующие этапы реформирования системыфинансов предприятия:
1. анализ существующей системы учета,планирования, документооборота;
2. разработка технологии формированиябюджета в условиях нестабильности и неполноты информации;
3. апробация механизма бюджетированияв условиях промышленного предприятия;
4. распределение обязанностей поподготовке отдельных документов для составления бюджета между структурнымиподразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов предоставляемыхдокументов, сроков их подготовки и внедрения системы документооборота;
5. разработка сводного бюджетапредприятия на основе предоставленной информации и результатов анализафинансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целейразвития;
6. разработка методики контролявыполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при измененияхвнешних и внутренних условий.
Существует много разновидностейбюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации,распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.
К двум основным, «идеологически»различающимся типам бюджета эксперты относят бюджеты, построенные по принципам«снизу вверх» и «сверху вниз»
Бюджет, составленный «снизу вверх»,предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей круководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходемного сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельныхструктурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу»показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, чтов случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызватьнегативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет кснижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнегоуровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательномзавышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широкораспространен в России как из-за неопределенности перспектив развития рынка вцелом, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием (ксожалению, для большой части отечественных топ-менеджеров стратегическоепланирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином).
Бюджет, составляемый по принципу«сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основныхособенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотябы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованностьбюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели попродажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центровответственности. Бюджетирование «сверху вниз», по моему убеждению, являетсяпредпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанныеварианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов — вопрослишь в том, какой подход преобладает.
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты.В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный насрок 2 года и более, а краткосрочным — на период не более 1 года. Естественно,в России сейчас достоверность трех-, пяти- и уж тем более десятилетних бюджетовбудет, мягко говоря, невысокой. По разным оценкам, «горизонт прогнозирования» внашей стране сейчас составляет от полугода до полутора—двух лет. Таким образом,представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальныеи менее, а долгосрочными — от полугода до года.
Зачастую в компании долгосрочное икраткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случаекраткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного иподдерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периодакраткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период.Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольныхфункций, нежели долгосрочный, который в основном является средствомпланирования.
Постатейные бюджеты. Онипредусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходовбез возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделузапланировано потратить не более 5 тысяч рублей на рекламу, то больше ему недадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тысяч рублей. Взападной практике такой подход широко используется в правительственныхучреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях дляобеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителейнижнего и среднего звена. В России сама концепция постатейных бюджетов широкораспространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточнойжесткостью.
Бюджеты с временным периодом. Термин«бюджет с временным периодом» означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующийпериод. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, таккак позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расходресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.
К недостаткам данного методабюджетирования эксперты относят неравномерность расходования бюджетных средств,когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить различнымиспособами остаток средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет наследующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в концепериода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.
Гибкие и статичные бюджеты. Внаиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся внезависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлениигибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, какправило, характеризующего объем производства или продаж. Хорошим примеромгибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьибюджета, включая количество охраны и гонорары артистов поставлены в зависимостьот числа проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет болееадекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающихпродажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.
Преемственные бюджеты и бюджеты снулевым уровнем. Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый разсоставляется заново, «с нуля». В противоположность ему преемственный бюджетимеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятсякоррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых набюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основной изкоторых — опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого безизменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотреныи оптимизированы.
Формирование бюджета необходимо осуществлять по схеме, предусматривающейвзаимодействие «верхов» и «низов». Данная схема наиболее совершенна,поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху»– единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимосвязь икоординация наиболее важных для предприятия показателей. Разработка бюджетапредставляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, реализация которыхпроисходит в следующем порядке: моделирование и выбор оптимального вариантадействий для предприятия, а затем контроль отклонений и регулирование. Послезавершения периода анализируются отклонения и выявляются причины длякорректировки будущих планов. Основными этапами формирования бюджета являютсяфазы:
- постановки проблемы и сбораисходной информации для разработки проекта бюджета;
- анализа собранной информации,обобщения и формирования проекта бюджета;
- оценки проекта бюджета;
- утверждения бюджета;
- регулирования;
- контроля;
- реализации бюджета.
Контроллинг – продолжение планирования, он сопровождает реализациюпланов. Контроллинг в экономическом смысле – это управление и наблюдение, нопоскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей ипланирования мероприятий по реализации этих целей, контроллинг содержит комплексзадач по планированию, регулированию и наблюдению.
В процессе управления фиксируются фактические показатели, которыесравниваются с плановыми. Там, где существует различие между ними, необходимоопределить, почему оно появилось, нужно ли предпринять какие-то шаги длякорректировки ситуации или необходимо пересматривать бюджет. Существуют такиезначительные различия, изменить которые невозможно. Примером может служитьизменение ставок налогов. В таких обстоятельствах необходима корректировкабюджета и повторное рассмотрение целей предприятия.
Оценка выполнения бюджета предполагает сравнение фактических результатовс бюджетными, а не с данными прошлых периодов, в которых могут быть скрытынедостатки.
Сформированный с учетом разработанной технологии бюджет не толькосодействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярноеполучение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но ипозволяет:
- выявлять и контролироватьфинансовые потоки предприятия;
- эффективно управлять затратами напроизводство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторскойзадолженностью;
- оптимизировать налогообложение;
- управлять документооборотом внутрипредприятия;
- осуществлять контроль эффективнойработы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.
По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовыебюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов.
Таким образом, методика формирования бюджета – эффективный инструментпланирования гибкого развития предприятия. Она представляет собой системуметодологических указаний по определению основных экономических показателейразвития предприятия, их нормативов и форм для их расчета и может бытьрекомендована для использования на любом промышленном предприятии
 
3.2Основные направления совершенствования системы планирования финансовойдеятельности на предприятии
Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенногофинансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающиеего использование на предприятиях. Основные из них:
1. высокая степеньнеопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальнымиизменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняетпланирование);
2. незначительнаядоля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществлениясерьёзных финансовых разработок;
3. отсутствиенормативно- правовой базы отечественного бизнеса.
Большие возможности для осуществления эффективного финансовогопланирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовымисредствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающихпроведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.
На небольших предприятиях, какправило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планированиибольше, чем у крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в привлечении заёмных средствдля обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время, как внешняя средау таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И какследствие- будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.
Для российских предприятий можноочертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:
1) вновь созданные частные фирмы.Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнениюдеятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов,создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночномухозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере,- недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес — этоумение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюданедостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее,многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайнеймере, ввели должность финансиста-плановика.
2) государственные и бывшие государственные, ныне приватизированныепредприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опытпланирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюдапланирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановуюдеятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, непредполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные целиразвития.
Поэтому, как организациям первоготипа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо зановоосваивать опыт внутрифирменного планирования.
Вообще в российском планировании всегда присутствовал элементнеоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единыепринципы и форматы планирования, включая критерии эффективности, методыконтроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях,для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностейорганизационных структур, систем управления, систем распределения,делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическимизадачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другаяхарактерная особенность — неумение выделять приоритеты.
Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого рядапредприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующиепринципы постановки системы планирования:
1. процесс изменениясистемы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения,соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий ихолдингов;
2. планирование(корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу«дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными исамодостаточными;
3. должноосуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешнихи внутренних рисков;
4. нужно планироватьзащитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, ихлоббистских действий и т.д.;
5. следуетоптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегическихинтересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;
6. системапланирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центровответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самыхлучших планов будет неэффективной;
7. обязательноетребование — система планирования должна включать в себя систему мотивации длятоп-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.
Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет(разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить иреализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.
По мнению Евгения Емельянова, ведущего специалиста консультационной фирмыв области финансов, процесс планирования должен идти «сверху вниз».
При этом «сверху» — это не от главного управляющего, а от учредителей,владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если этоправило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленнуюакцию.
Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить:стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управлениебизнесом и оперативное (тактическое) планирование.
Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поисктех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальныйрезультат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной(до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.
Но самое главное в стратегическом планировании — ответить на вопрос:«Куда бить будем, ребята?» И когда стратегические приоритеты и цели созданы,начинается построение плана: «Что мы должны сделать, чтобы этого достичь?»
Теперь об оперативном управлении. Подразумевается, что каждый день,неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтомупланерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.
Основная трудность при планировании — внедрение. План написать не таксложно, но как сделать, чтобы он заработал?
Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в нихприсутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы,составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.
Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть нуженмаркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей,готовы ли они заплатить деньги? Часто компании этого не учитывают. Встратегическом планировании как части стратегического управления ключевыммоментом, конечно, является рынок, и главное — попасть в точку, непросчитаться.
Следующий аспект планирования — возможности организации. Необходимопросчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.
И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны бытьусвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область — этоименно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так илииначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и такдалее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.
Но это уже вопрос научения, а со стратегическим планированием все намногосложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании.Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляетсяпотребность в планировании совсем другого рода.
Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию отом, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиватьсятакой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пятьлет, — то есть информацию, которую нужно специально собирать.
Самая распространенная проблема — это реструктуризация. То есть компания«выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идетсистемная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала,корпоративной культуре.
Но потребность в серьезном планировании ограничивается только этимиорганизациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, аполное их отсутствие — в четырех из десяти.
Но, с другой стороны, большая часть компаний их уже делает. Еслисравнивать с 1994 годом, то прогресс очень значительный.
И развитие будет происходить в положительном направлении, тем более чтостепень неопределенности ситуации в стране, регионе, будет уменьшаться.Появляется также цивилизованная маркетинговая информация.
 

Выводы и предложения
 
В результате проведенногоисследования были сделаны выводы: жизнедеятельность фирмы невозможна безпланирования, «слепое» стремление к получению прибыли приведет кбыстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели изадачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование.Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочноепланирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумеваютбольшую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, таккак производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться,то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объемпроизводства, который в свою очередь, определяет планирование всех видовресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов.Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержеки прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использоватьрасчеты многих количественных показателей.
Рассмотрев цели и сущностьфинансового планирования, а также различные аспекты практики составленияфинансовых планов, можно сделать заключение, что финансовый план являетсянеотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов,разрабатываемых на предприятии.
Разработка финансовых планов должнапроводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что они быстроустаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В связи с этимрабочие версии должны постоянно обновляться. В компании должны иметься вариантыфинансовых планов, предназначенные для различных адресатов в зависимости отцелей, например, для банка, для соинвестора, для совместной деятельности и пр.Финансовый план, ориентированный на определенный тип инвестора (или дажеконкретную фирму), дает больший шанс на успех, чем массовая рассылка.
Планирование и моделированиедальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-занепредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть теизменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
Данная доказала необходимостьфинансового планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех всовременных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особожестких условиях российской экономики, в которых некоторые рыночные законыдействуют с точностью до наоборот.
Разработка финансовыхпланов является одним из основных средств контактов с внешней средой:поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами. От ихдоверия зависят стоимость активов организации и возможность ее эффективнойдеятельности, поэтому финансовый план должен быть хорошо продуман и серьезнообоснован.
Как показала практика,применение планирования создает следующие важные преимущества:
1. делает возможнойподготовку к использованию будущих благоприятных условий;
2. проясняетвозникающие проблемы;
3. стимулируетменеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;
4. улучшаеткоординацию действий в организации;
5. создаетпредпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
6. увеличиваетвозможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
7. способствуетболее рациональному распределению ресурсов;
8. улучшает контрольв организации.
В рамках данной работыбыли решены задачи:
1. Рассмотрена сущность и содержание финансовогопланирования;
2. Ознакомление с методикой финансового планирования;
3. Проанализировано финансовое состояние ОАО «Нефтеавтоматика»;
4. Рассмотрена организацияпланирования на ОАО «Нефтеавтоматика»;
5. Рассмотрены направления совершенствования механизмапланирования.
Переход к рыночнойэкономике отнюдь не отменяет необходимость прогнозирования и планирования вэкономике, а выводит задачи экономического планирования и прогнозирования наболее высокий уровень, требуя большей ответственности при проведениимероприятий по планированию и прогнозированию на предприятии, так как от этогозависит, в самом прямом смысле, выживаемость этого предприятия в жестких рамкахреального рыночного хозяйства. Процессы формирования, распределения ииспользования фондов денежных ресурсов стали исключительной прерогативой самихпредприятий. Новая методология финансового планирования и контроля упорядочилафинансовые взаимоотношения между субъектами хозяйствования и бюджетом. В этомотношении процедуры финансового планирования упростились. В то же времязначительно повысилась ответственность финансовых работников предприятий закачество принятых плановых решений.
Как и всякий другой процесс, финансовое планированиезавершается практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

Список использованных источников
I. Нормативно-правовые материалы:
1. ГражданскийКодекс Российской Федерации. Полный сборник кодексов Российской Федерации – М.:ООО «Дом Славянской книги», 2006.-864 с.
2. Федеральный законот 23 февраля 1996 г. «О бухгалтерском учете» (ред. от 30.06.2003г. №86-ФЗ).Сборник законов РФ. С изменениями и дополнениями на 30 ноября 2005 года. – М.:Изд-во ЭКСМО, 2006.- 928с.
3. Федеральный законот 26 октября 2002 г. «О несостоятельности (банкротстве)» (ред. от 31.12.2004г. №220-ФЗ) Сборник законов РФ. С изменениями и дополнениями на 30 ноября 2005года. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2006.- 928с.
4. Приказ ФСФО от 23января 2001г. №16 «Об утверждении «Методических рекомендаций по проведениюанализа финансового состояния организаций». Сборник законов РФ. С изменениями идополнениями на 30 ноября 2005 года. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2006.- 928с.
II. Специальная литература:
5. Абрютина, М.С.Анализ финансово экономической деятельности предприятия. Учебно-практическоепособие / М.С. Абрютина, А.В. Грачев.-4-е изд., испр. -М.: Издательство «Дело иСервис», 2006.- 256с.
6. Баканов, М.И.Теория экономического анализа: учебник / М.И. Баканов, М.В. Мельник, А.Д.Шеремет; Под ред. М.И. Баканова.- 5 –е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы истатистика, 2006. –536 с.: ил.
7. Балабанов, И.Т.Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? / И.Т. Балабанов – М.:Финансы и статистика,2005.-384 с.: ил.
8. Басовский, Л.Е.Финансовый менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский — М.: ИНФРА-М, 2006.-240с.-(Серия «Высшее образование»).
9. Басовский, Л.Е.Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие./Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская – М.: ИНФРА-М, 2007. — 366с. – (Высшееобразование).
10. Басовский, Л.Е.Экономический анализ (Комплексный анализ хозяйственной деятельности): Учеб.пособие/ Л.Е. Басовский, А.М. Лунева, А.Л. Басовский; Под ред. Л.Е. Басовского.– М.: ИНФРА-М, 2006. — 222с. — (Серия «Высшее образование»)
11. Бланк, И.А.Финансовый менеджмент: Учебный курс. / И.А. Бланк — К.: Ника-Центр, Эльга,2006.- 528с.
12. Бурмистрова, Л.М.Финансы организаций (предприятий): Учеб. пособие. / Л.М. Бурмистрова — М.:ИНФРА-М, 2007.-240 с.
13. Васильева, Л.С.Финансовый анализ: учебник/ Л.С. Васильева, М.В. Петровская. — М.: КНОРУС,2006.-544 с.
14. Вахрушина, М.А.Управленческий анализ: Учеб. пособие./ М.А. Вахрушина – М.: Омега –Л, 2005.-432с. — (Оптимизация бизнес-проектов).
15. Волкова, О.И.Экономика предприятия (фирмы): Учебник /Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В.Деветкина. — 4-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005.- 601с. — (Серия«Высшее образование»)
16. Гиляровская, Л.Т.Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб./Л.Т. Гиляровская(и др.). –М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007 .-360 с.
17. Гинзбург, А.И.Экономический анализ. / А.И. Гинзбург — СПб.: Питер, 2003.-176с.: ил. — (Серия«Краткий курс»).
18. Горфинкель, В.Я.Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов/ Под ред. проф. В.Я.Горфинкеля, проф.В.А. Швандера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.- 608с.
19. Грузинов, В.П.Экономика предприятий: Учеб. пособие / В.П. Грузинов, В.Д. Грибов – 3-е изд.,доп. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 208с.
20. Грузинов, В.П.Экономика предприятия (предпринимательская): Учеб. для вузов / В.П. Грузинов –4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 795с.
21. Ендовицкий, Д.А.Финансовые резервы организации: анализ и контроль: научное издание/ Д.А.Ендовицкий, А.Н. Исанеко; под пред. Проф. Д.А. Ендовицкого. — М.: КНОРУС,2007.-304 с.
22. Кандаурова, Г.А.Прогнозирование и планирование экономики: учебник/ Г.А. Кандаурова (и др.); подобщ. ред. Г.А. Кандауровой, В.И. Борисевича. – Мн.: Современная школа,2005.-476 с.
23. Канке, А.А.Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / А.А.Канке, И.П. Кошевая -2-е изд., испр. и доп. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005.-288 с.
24. Карасева, И.М.Финансовый менеджмент: учеб. пособие по специализации «Менеджмент орг.»/И.М.Карасева, М.А. Ревякина; под ред. Ю.П. Анискина. –М.: Омега –Л, 2006.- 335 с.
25. Ковалева, А.М.Финансы: Учеб. пособие /Под ред. проф. А.М.Ковалевой-6-е изд., перераб. и доп.- М.: Финансы и статистика, 2008.-384с.: ил.
26. Ковалев, В.В.Анализ хозяйственной деятельности предприятия. / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. — М.: ПБОЮЛ М.А. Захаров, 2004.- 424с.
27. Ковалев, В.В.Введение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев — М.: Финансы и статистика,2005.- 768с.: ил.
28. Ковалев, В.В.Финансы организаций (предприятий): учеб./ В.В. Ковалев, Вик. В. Ковале — М.: ТКВелби, изд-во Проспект, 2005.-352с.
29. Колчина, Н.В. Финансыорганизаций (предприятий): Учебник для вузов /Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.М.Бурмистрова и др.; Под ред. проф. Н.В. Колчиной.-3-е изд., перераб. и доп.- М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.- 368с.
30. Кучеренко, С.А.Диагностика и прогнозирование финансового состояния сельскохозяйственнойорганизации /С.А. Кучеренко // Экономический анализ: теория и практика. –2007.-№23(104). – С.19-23
31. Лапуста, М.Г.Справочник директора предприятия / Под ред. проф. М.Г.Лапусты. 9-е изд., испр.,измен. и доп. –М.: ИНФРА-М, 2008. — 912с.
32. Любушин, Н.П.Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие длявузов/ Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова; Под ред. проф. Н.П. Любушина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 471с.
33. Любушин, Н.П.Анализ методик по оценке финансового состояния организации/ Н.П. Любушин, Н.Э.Бабичева // Экономический анализ: теория и практика. — 2006. — №22(79). — С.3-7.
34. Лыгина, Н.И. Сравнительнаяоценка методики определения стоимости финансовых ресурсов предприятия / Н.И.Лыгина// Экономический анализ: теория и практика. – 2007.-№4(85). — С.3-4
35. Маркарьян, Э.А.Экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник / Э.А. Маркарьян, Г.П.Герасименко, С.Э.Маркарьян. – изд.2-е, исправ. и дополн. – Ростов н/Д: Феникс,2005. — 560 с.
36. Поляк, Г.Б.Финансовый менеджмент: Учебник для вузов /Под ред. акад. Г.Б.Поляка. -4-е изд.,перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 527 с.
37. Причкина, Л.В.Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. / Л.В. Причкина — М.:ЮНИТА-ДАНА, 2006. — 360с.
38. Протасов, В.Ф.Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы,инвестиции, маркетинг/ В.Ф. Протасов – М.: «Финансы и статистика», 2008.-536с.:ил.
39. Пястолов, С.М.Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / С.М.Пястолов — 3-е. изд., стереотип. – М.: Издательство центр «Академия»;Мастерство, 2005. – 336 с.
40. Савицкая, Г.В.Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: учебноепособие/Г.В.Савицкая.-6-е изд., стер. — Мн.: Новое знание,2006.-652 с.
41. Селезнева, Н.Н.Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. пособие для вузов / Н.Н.Селезнева, А.Ф. Ионова – 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 639с.
42. Семенов, В.М.Экономика предприятия: Учебник.4-е изд. исправленное. /Семенов В.М. Баев И.А.,Терехова С.А., Чернов А.В., Дмитриева И.Н., Кучина Е.В., Варламова З.Н.,Кузьмин А.П. Под ред. Семенова В.М. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. — 312с.
43. Сысоева, Е.Ф.Финансовые ресурсы и капитал организации: воспроизводственный подход /Е.Ф.Сысоева //Финансы и кредит.-2007.-№21.-С.6-11
44. Трясцина, Н.Ю.Мониторинг эффективности и устойчивости развития предприятий АПК/ Н.Ю.Трясцина// Экономический анализ: теория и практика. – 2007.-№8(65). — С.37-39