Автономнаянекоммерческая образовательная организация
«Одинцовскийгуманитарный институт»
Факультет Экономикии менеджмента
Кафедра финансови кредита
Курсовая работа
по дисциплине:Финансовое планирование и бюджетирование
тема: Проблемыавтоматизации бюджетирования
Выполниластудентка
группыФ-41
очнойформы обучения
ПилявскаяОльга Федоровна
Научныйруководитель
Одинцово,2010
Введение
Сегоднятермин «бюджет» понимается уже не только как детализированный план доходов ирасходов, но и как эффективный инструмент планирования, управленияобязательствами и активами, а также как инструмент повышения мотивации. Этоодна из составляющих системы финансового управления, предназначенная дляоптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени. Послелиберализации экономики и широкого распространения доступных персональныхкомпьютеров развитие получили автоматизированные учётные системы, которыепозволили автоматизировать бюджетные процессы на предприятии, решая при этомряд важных задач. Полноценное бюджетирование приобрело потребность вавтоматизации, так как осуществление оперативного сбора, обработки иконсолидирование фактических данных без нее практически стало невозможно.
Возможностиспециализированной автоматизированной системы бюджетирования позволяютспланировать любой многомерный бюджет с необходимой периодичностью, применятьразличные методики, регламентировать процедуры согласования, утверждения иконтроля бюджета. Соответственно, задачами данной работы являются: рассмотрениевидов, функций АСБ, а также отечественных и зарубежных их примеров. Главнойцелью работы является выделение всевозможных проблем при выборе, внедрении исопровождении автоматизированных систем бюджетирования. В практической частиработы приводится пример автоматизации гибкого бюджета коммерческой организациипосредством средств программы Excel.
I. Теоретическая часть
1. Автоматизациябюджета на предприятии
1.1Понятие и необходимость внедрения АСБ
Наопределенном этаперазвития бизнеса перед руководителями большинства предприятий остро встаетвопрос формирования системы бюджетирования. Это многогранная проблема,включающая в себя вопросы структурирования внутреннего информационногопространства, методологические аспекты бюджетирования и его автоматизацию.
В настоящеевремя все больше компаний испытывают потребность в получении оперативной идостоверной информации для принятия качественных управленческих решений.Предприятия уделяют внимание не только анализу результатов своей работы, но ипланированию дальнейшей деятельности. Это выражается в стремлении эффективноиспользовать собственные ресурсы и возможности. На сегодняшний день одним изнаиболее востребованных инструментов для оперативного планирования и управлениякомпанией являются автоматизированные системы бюджетирования и финансовогопланирования.
Необходимостьавтоматизации очевидна и не подлежит сомнению в случае, если речь идет отекущем бюджетировании, которое требует периодической корректировки годовогобюджета. Без использования программного обеспечения невозможно многовариантноепланирование, столь необходимое для процесса генерации бюджета.
В годы существованияСССР и наличия централизованной социалистической экономики не былоэкономических стимулов для создания автоматизированных систем оперативногоуправления финансами предприятий. Процесс автоматизации промышленности иторговли шёл по пути разработки АСБ крупных государственных структур,создаваемых на базе ЭВМ. Внедрение локальных вычислительных систем на отдельныхпредприятиях в большинстве случаев было возможно благодаря развитиюпроизводства отечественных микро-ЭВМ. Они охватывали все основные участкиинформационного поля коммерческих фирм.
С развитием рынка иповышением конкуренции, в том числе и со стороны западных компаний, российскиефирмы вынуждены искать новые инструменты, которые обладали бы не толькоучётными функциями, но и широкими возможностями проведения анализа иподдерживающих процесс бюджетного управления. В то же время на российском рынкепоявились и обосновались западные специализированные системы бюджетирования,которые хотя и дороже, чем российские, но поддерживают более широкий наборфункций. Они используют более современные и дорогие IT-технологии,чем российские системы, но, как правило, их внедрение обходится пользователюдешевле. 1.2 Примерыотечественных АСБ
Сегодняна российском рынке представлено более двух десятков систем автоматизациибюджетирования и внутрихозяйственной отчетности как иностранного, так иотечественного производства. Они разнообразны по своему построению, применяемыминформационным технологиям, глубине проработки функций и ориентации наколичество пользователей. Значительную популярность на российском рынкеприобрел финансовый органайзер серии «Тор-Консультант». Он объединяетуправленческую технологию с полным набором оперативного управления, инструкцийи комментариев по разработке и применению конкретных бюджетных форм икомпьютерные программы, позволяющие не только автоматизировать все расчеты побюджетированию, но при необходимости и смоделировать адаптированную бюджетнуюсхему для предприятий различных областей деятельности. На российском иукраинском рынках наиболее прогрессивные управленческие системы, применяемыетакже и в сфере бюджетирования, предлагает корпорация «Галактика». «Галактика»,формирующаяся на основе концепции MRP II, предусматривает: планирование длямассового, серийного, индивидуального производства при сборке на заказ,изготовлении на заказ и на склад; единый механизм планирования сбыта,производства и снабжения; долгосрочное и оперативное планирование; консолидациюи декомпозицию планов; регистрацию фактов выполнения потоварно-сопроводительным документам; автоматическое сравнение плановых ифактических показателей с расчетом отклонений; планирование в произвольной структуревременных периодов; отражение планов в разных направлениях; сквозноеперепланирование при изменении спроса или состояния производства. Эта системасодержит модуль «Управление бюджетом», предназначенный для автоматическогоформирования плановых и фактических показателей бюджетов на основе первичнойпроизводственно-хозяйственной и бухгалтерской документации.
Длянаглядного представления рассмотрим ряд выполняемых задач в областибюджетирования в системе «Галактика»:
ü автоматическоепостроение консолидированных бюджетов для любой сложной организационнойструктуры управления предприятия;
ü автоматизациюпроцедуры согласования бюджетов и хранения данных на всех этапах согласования;
ü обеспечениегибкости бюджетирования, что создает возможности для формирования и анализаразличных вариантов бюджетов;
ü гибкаяналадка аналитических признаков статей и их визуального изображения в типовыхформах бюджетов;
ü гибкаяналадка отражения форм бюджетов для каждого подразделения;
ü формированиеплановых показателей бюджетов по оперативным планам
ü формированиефактических показателей бюджета в автоматическом режиме на основе оперативных ибухгалтерских данных;
Крометого, на отечественном рынке предлагает свои специализированные пакетыприкладных программ компания «Диск», а именно: «ДИСК: универсальная учетнаясистема + ФП + ПП». В нем реализовано бюджетирование.
НПП«Информационные технологии», ведущий украинский разработчик корпоративныхинформационных систем для крупных и средних промышленных предприятий,предлагает на рынке полнофункциональную ERP, MRP II систему «ИТ–Предприятие»,которая создает условия для комплексной автоматизации деятельности всех службпромышленного предприятия.
Дляавтоматизации бюджетирования в крупных корпорациях и холдинговых компанияхчасто используется программная продукция, относящаяся к определенному классуинтегрированных систем управления (ИСУ).
Специалистыгруппируют ИСБ в следующие основные классы: MRP (Manufacturing Require-mentsPlanning): предусматривает управление производством
ü MRP II (Manufacturing ResourcePlanning): включает бизнес-планирование, планирование спроса, реализации,производства, потребности в материальных ресурсах, производственных мощностях,управление заказами клиентов, оценку выполнения и т. п.;
ü ERP (Enterprise Resource Planning):предусматривает управление всеми разновидностями ресурсов предприятия,
ü ERP II (Enterprise Resource andRelationship Planning) создает возможности для управления внешними отношениямипредприятия с поставщиками, заказчиками, партнерами
Всеинтегрированные управленческие системы позволяют упорядочить производственныепроцессы, минимизировать временные потери на всех операциях, снизить брак,отработать документооборот. Но системы таких классов чрезвычайно дороги,характеризуются низким уровнем адаптивности, длительностью внедрения, наладки итестирования, сложностью обучения пользователей. Наиболее известные системыавтоматизации бюджетирования, которые разрабатываются в высокоразвитых странахна основе соответствующих классов интегрированных управленческих систем, —SAP/R3, BAAN IV, IFS и прочие. Из российских также можно привести в примерсистемы «Инталев: Бюджетное управление», «КИС: Бюджетирование», «КонтурКорпорация. Бюджет Холдинга»; из зарубежных — Geac Performance Management,Hyperion Planning. Данные программы ориентированы в первую очередь на средниепредприятия, решающие в процессе осуществления своей деятельности множествонеоднородных задач.
Всерассмотренные программы позволяют формировать бюджеты как для организации вцелом, так и для ее отдельных структурных подразделений. Более того,большинство программ допускают формирование бюджетов для отдельных направленийдеятельности предприятия. Таким образом, достигается автоматизацияиндивидуальной технологии планирования в части разработки собственных бюджетныхформатов и режимов их консолидации.
Однаковнедрение компьютерной программы — отнюдь не достаточное условиефункционирования системы бюджетирования на предприятии. Автоматизациябесполезна, если не существует его методологической концепции и не сформированаинформационная платформа. Не следует забывать, что бюджетирование являетсясоставной частью процесса управления предприятием, который опирается науправленческий учет. И если на предприятии не существует управленческого учета,отделенного от бухгалтерского, то вряд ли можно говорить об эффективной системеуправления и полноценности ее составляющих.
Однако, еслина предприятии имеются все эти требования, то автоматизация поможет толькоулучшить процесс бюджетирования засчет своей функциональной составляющей.Рассмотрим ее далее. 1.3 Функциональныевозможности АСБ
Для начала рассмотримобщие цели и функции, которые выполняют автоматизированные системыбюджетирования для того, чтобы в дальнейшем перейти к конкретным примерам.Прежде всего, это полный цикл управления, включающий в себя процессыпланирования, оперативного контроля, учёта в формате бюджетов и анализбюджетных отклонений.
Под функциейпланирования в бюджетировании понимается процесс получения бюджетной информациина будущие периоды, представленной с определённой степенью вероятности.
Функция контролянеобходима для отслеживания исполнения утверждённых планов и предупреждениянарушений бюджетной дисциплины на основе данных о предполагаемых хозяйственныхоперациях непосредственно перед их совершением. Учёт традиционно заключается вотслеживании исполнения утверждённых планов на основе данных о совершённыххозяйственных операциях. На стадии анализа осуществляется сравнение бюджетнойинформации и интерпретация полученных отклонений (в том числе анализ план/план,план/контроль, план/факт).
Выполнять данныефункции могут как отдельные модули бюджетирования в рамках интегрированной КИС,так и специализированные программные продукты, разработанные специально длябюджетирования. Однако на практике АСБ либо ограниченно поддерживает основныеэтапы, полностью реализуя поддержку одного из них, либо какие-то из этаповбюджетного цикла не поддерживаются вообще. С точки зрения функциональнойориентации АСБ можно выделить системы следующих типов:
· АСБ,ориентированные на управленческий учёт (в основном это те бюджетные системы,которые выросли из российских систем бухгалтерского учёта) (“У”);
· план-ориентированныеАСБ, т. е. системы, предназначенные для разработки планов и анализа выполненияпланов (“П”);
· АСБ,ориентированные на контроль исполнения бюджетов, где задачи бюджетированиятесно связаны с функциями документооборота, контролем исполнения лимитов иограничений на использование бюджетных средств (“К”);
· АСБ,ориентированные на проведение многомерного OLAP-анализа бюджетных данных (“А”).
Сведения офункциональной специализации для выбранных систем даны в табл. 1.
Таблица 1. Функциональнаяспециализация систем бюджетирования№п/п Программный продукт Функциональная специализация
1 Инталев: Корпоративные финансы 2004 У 2 Инталев 2005 v. 8.0 К, У 3 BusinessBuilder PlanDesigner П, А 4 ERA:Budgeting (Active Planner) П 5 Oracle Financial Analyzer П, А 6 Hyperion Pillar А 7 Adaytum e.Planning П 8 Comshare MPC П, А 9 КИС: Бюджетирование. NET П 10 Финансовый органайзер Красный Директор П
Реализацияперечисленных функции автоматизированными системами бюджетирования происходит вразрезах:
ü бюджетапродаж
ü оперативныхбюджетов
ü прогнозеисполнения бюджета
ü контроляи анализа исполнения бюджета.
1.Бюджет продаж
Прогнозированиев процессе бюджетирования является лишь одной из составляющих, но его значениенельзя недооценивать. Только качественный прогноз позволяет построитьадекватные бюджеты. Но к сожалению, большинство рассмотренных программ необеспечивают возможности прогнозирования на основе статистических данных.Исключение составляют Comshare MPC с выделенным модулем прогнозирования,содержащим десять различных методов анализа временных рядов и правилом выбораоптимального результата; «Контур Корпорация. Бюджет Холдинга» с возможностью«экстраполяции фактических данных предыдущих периодов с учетом весовыхкоэффициентов, моделирующих влияние внешних и внутренних факторов, для расчетапрогнозируемых величин прибыли»; «Галактика» с механизмом прогнозированиявеличин некоторых видов затрат. Система Hyperion Planninig естественным образоминтегрируется с системой бизнес-моделирования Business Modelling того жепоставщика, реализующей различные методы прогнозирования и, в частности,построение многофакторных моделей.
Следующимшагом к составлению бюджета продаж, отправной точки составления всех прочихбюджетов, является анализ производственных мощностей. Согласование полученногопрогноза продаж с детальным анализом мощностей позволяет сформироватьадекватный бюджет продаж, а учет относительной прибыльности продукции —оптимальный бюджет. В реализации этого шага наблюдается существенное различиемежду рассмотренными продуктами: ряд программ этого вообще не делает, посколькув некоторых зафиксированы элементарные ограничения, но есть программы, вкоторых производится детальный анализ, к примеру «Галактика» и«КИС: Бюджетирование». Компания «Инталев» совместно с ИТРП выпускает продукт«ИТРП+Инталев: Производство и финансы», позволяющий решать указанные задачи.
Оптимизациюбюджета продаж с учетом относительной прибыльности продукции не реализует ниодна программа, что является их недоработкой, поскольку показателирентабельности выпускаемой продукции на этапе контроля выполнения бюджетарассчитывает большинство программ.
2.Оперативные бюджеты
Следующийэтап процесса бюджетирования — составление прочих оперативных бюджетов:производственного, закупки/использования материалов, прямых трудовых затрат,общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов.
Первые проблемывстречаются при реализации процесса составления производственного бюджета.Причем они носят принципиальный методологический характер, разделяющиймножество программ бюджетирования на две категории. В одну попадают системы, вкоторых отсутствует процедура оперативного производственного планирования, ееяркими представителями являются Hyperion Planning и «Инталев: Бюджетноеуправление». Другие системы имеют в своем составе мощный модуль оперативногопланирования производства.
Очевидно, чтодля производственных предприятий с обширным ассортиментом выпускаемой продукциии с необходимостью оперативного согласования производственных запасов сграфиком производства, с ограниченными складскими ресурсами представляетсявесьма полезным детальное планирование производства. Особый случай —производство с динамическим бюджетом продаж, однозначно требующее детальногопроизводственного бюджета.
Бюджетыобщепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов формируютсявсеми рассмотренными программами с большей или меньшей степенью автоматизацииэтого процесса: статистическим прогнозированием величины общехозяйственныхрасходов, учетом функциональной связи объемов продаж и величины коммерческихрасходов.
Полнаяфункциональность программ наблюдается в части составления денежного бюджета,формирующегося на основе бюджета продаж и оперативных бюджетов. Возможен учетпрактически всех факторов, влияющих на него: планируемые суммы дебиторской икредиторской задолженности, отсрочки платежей, налоговые выплаты, внеоперационныедоходы и расходы.
3. Прогнозисполнения бюджета
Процесспланирования завершается формированием прогнозных финансовых документов. Этивозможности реализованы во всех рассмотренных программных продуктах.
Обязательнымиэлементами составления прогнозной отчетности являются расчет прогнозныхзначений финансовых показателей, определение величины маржинальной прибыли ирасчет плановой себестоимости. Однако утверждать, что получаемая таким образомсовокупность бюджетов является единственно верным ориентиром для руководствапредприятия, не стоит. Причина тому — стохастическая природа ряда факторов,формирующих прибыль предприятия, и в первую очередь объемов продаж. Именнопоэтому невозможно однозначно определить, какие значения примут те или иныефакторы. В связи с этим возникает необходимость формирования несколькихвариантов бюджетов, соответствующих различным сценариям развития ситуации, тоесть осуществление гибкого бюджета.
Большинстворассмотренных программ реализуют этот подход. Они допускают по крайней мере тринаиболее важных варианта — оптимистичный, пессимистичный и наиболее ожидаемый.Некоторые продукты имеют в своем арсенале функционал, позволяющий создаватьнепрерывную модель функционирования предприятия, то есть допускают ведениенепрерывного бюджета.
4.Контрольи анализ исполнения бюджета
Всерассмотренные программы реализуют прежде всего процесс отслеживания исполнениябюджетов. Предусмотрены различные режимы контроля, в частности мягкий ижесткий. Анализ исполнения бюджетов может проводиться в различных разрезах,например, бюджета движения денежных средств — по статьям, а бюджета продаж — потоварам. При этом многими разработчиками хорошо продумано визуальноепредставление получаемой информации.
Кроменепосредственного контроля исполнения бюджетов необходимо проводить коррекциюбюджетных статей на фактические данные, следовательно, в программе должна бытьреализована концепция текущего бюджета. Все рассматриваемые продукты позволяютделать это в том или ином формате. Кроме того, в программах реализованы методыанализа отклонений (так называемый план-фактный анализ), которые вместе сфакторным анализом, анализом чувствительности, также реализованными во всехрассмотренных программах, позволяют принимать взвешенные управленческиерешения.
автоматизированныйбюджетирование стоимость сопровождение2. Проблемы автоматизации бюджетов
Проблема выбора средствавтоматизации бюджетирования на предприятии – тема актуальная для многихпредприятий. При выборе АСУ предприятия сталкиваются с рядом проблем, половинакоторых вытекает из неправильного выбора автоматизированной системы, а втораяполовина связана с организационной несогласованностьюдействий клиента и компании, осуществляющей внедрение.
Из первого блока проблемвыделяются следующие:
ü проблемавыбора метода внедрения АСУ
ü скрытаяфункциональность системы
ü возможностьадаптации и открытость АСУ
ü реальнаястоимость внедрения и сопровождения
Рассмотрим подробнеесущность перечисленных проблем и возможные варианты их решения.
1.Проблема выбораметода внедрения АСУ
Основные проблемыавтоматизации бюджетирования заложены в финансовой модели бюджетирования,которую для себя определяет и реализует предприятие. Существует два основныхподхода к автоматизации этой финансовой модели, с помощью которойрассчитываются бюджеты. Согласно первому, наиболеераспространенному варианту, постановку бюджетирования нужно начинать с выборапрограммного продукта, который можно будет настроить в соответствии с нуждамиконкретного предприятия. Причем это можно сделать достаточно быстро, иавтоматизированная система бюджетирования заработает через несколько месяцев.
Второй подходпредполагает в качестве первого этапа разработку методологии и регламентовбюджетирования, которые затем в течение определенного времени будутотрабатываться на предприятии. Далее компании предстоит сделать выбор: либоискать максимально удобную информационную систему, либо разрабатывать еесобственными силами или через стороннюю организацию. Схематично две основные стратегииавтоматизации бюджетирования представлены на рис. 1.
Конечно, оба этихподхода не являются безупречными. Если компания выбирает первый вариант, тоглавное — убедиться в том, что методология, «зашитая» в программе,соответствует потребностям данной организации. Как показывает практика, привыборе первого варианта стратегии анализ и планирование проекта либо вообщеотсутствуют, либо этот этап настолько минимизирован, что при внедрении системыавтоматизации возникают большие сложности. И проблема, как правило, заключаетсяв несоответствии методологии, «зашитой» в программном продукте, потребностямкомпании.
Компании, выбирающиеданный путь, считают, что постановка бюджетирования — достаточно простаязадача. Поэтому аналитический этап сводится к выбору программы и подрядчика,который будет выполнять проект по ее внедрению. И, если компания твердо незнает, чего хочет добиться от проекта, она не сможет выдвинуть четкиетребования к программному продукту и той методологии, которая должна быть в немреализована.
Второй методавтоматизации бюджетирования используется гораздо реже, чем первый. Причемосновной причиной его выбора становится не наличие четкой стратегии и планареализации проекта по постановке бюджетирования, а то, что компания не смогланайти свою программу за приемлемую цену. Второй подход, конечно же, требуетбольших усилий на этапе постановки бюджетирования, поскольку предполагает«ручной» сбор информации при планировании бюджетов и формировании отчетов об ихисполнении. 2. Скрытая функциональность системы
Функциональность,стоимость и трудозатраты по внедрению – одни из важнейших факторов при выборепрограммы. Однако объективно оценить преимущества той или иной системы оченьсложно, потому что, несмотря на достаточно агрессивную маркетинговую компаниюмногих фирм, информативность, предлагаемых ими материалов не высока. Обычноакцент ставиться либо на невысокую стоимость, что характерно для отечественныхразработчиков, либо на перечислении наименований компаний, где система ужевнедрена. И в том и другом случаях, как правило, нет возможности получитьинформацию о том, какой функциональностью обладает система.
3. Возможностьадаптации и открытость АСУ
Внедрение новойавтоматизированной системы не означает отказ от наработанных методовпланирования, а прежде всего сокращение временных и людских затрат навыполнение рутинных операций. Поэтому автоматизированная система бюджетированиядолжна обладать возможностями ее 100%-ой настройки на принятую схемупланирования, а не наоборот. Система должна позволять пользователю использоватькак уже заложенные в систему алгоритмы типовых расчетов, так и самомуопределять собственные.
Также необходимоопределить степень «открытости» данной автоматизированной системы,т.е. возможность ее интеграции с имеющимися в банке автоматизированнымисистемами. Современная автоматизированная система должна не только поддерживатьгибко настраиваемый импорт/экспорт фактических данных из учетных систем, но иобладать возможностями отслеживания лимитов по статьям, нормативов и другихключевых показателей и выдавать соответствующие предупреждения.
Немаловажным привзаимодействии учетных автоматизированных систем и системы бюджетированияявляется технология обновления бюджетных справочников. Полноценное обновлениепредполагает хронологический учет всех изменений, таких как добавление,удаление, объединение, дробление, изменение наименований для статей, единицорганизационной структуры и т.д.
4. Реальная стоимостьвнедрения и сопровождения
Совокупная стоимостьсистемы складывается из стоимости покупки лицензии, внедрения и техническойподдержки системы. Перед покупкой лицензий полезно заранее знать включает литехническая поддержка консультации по реализованной модели бюджета или лишьобновление до новый версий и исправление ошибок в старых. В таблице 2 приведеныстоимостные параметры, которые характерны как для отечественных, так изарубежных систем.
Таблица 2. Структурастоимости и срок внедрения автоматизированной системы бюджетирования№ п/п Характеристики На что следует обратить внимание 1 Стоимость лицензий В Договоре необходимо уточнить спецификацию ПО, точно определить какие программные продукты будут поставлены разработчиком. Это позволит исключить ситуацию, когда необходимая функциональность единой системы бюджетирования, будет обеспечиваться множеством программных продуктов данного разработчика, каждый из которых обладает избыточной или недостаточной функциональностью. 2 Стоимость дополнительного программного обеспечения Зачастую базовая конфигурация без дополнительных модулей не отвечает всем функциональным и техническим требованиям. Лучше узнать об этом до покупки лицензий на ПО. В случае использования в качестве базы данных программного обеспечения сторонних разработчиков необходимо уточнить наличие в банке лицензий на такое ПО и оценить его стоимость. 3 Стоимость услуг по внедрению Услуги фирмы-поставщика, как правило, дешевле, чем услуги консультантов, например, из первой пятерки. Основной критерий выбора того, кто осуществляет внедрение это уровень знаний консультантов сторонней организации по линии данного программного продукта, специалистов фирмы-поставщика по специфике управления финансами в банке и, наконец, собственных специалистов. Можно минимизировать расходы на внедрение, если высокая квалификация собственных специалистов позволяет ограничиться обучением их навыкам работы с данной системой. 4 Техническая поддержка Кто оказывает техническую поддержку поставщик или разработчик ПО, в случае если речь идет о зарубежной системе. 5 Срок поставки Срок официальной поставки лицензий на зарубежное ПО может отличаться от заявленных нескольких дней. 6 Срок внедрения Необходимо предусмотреть время на обучение сотрудников, непосредственно на внедрение и проверку функций и характеристик системы. Общий срок внедрения не должен превышать 6 месяцев.
Очевидно, чтопредвидеть все возможные проблемы в договоре между сторонами невозможно. Нонаиболее типичные конфликты сторон можно предотвратить, следуя заранеесогласованной технологии внедрения.
Второй блок проблемвключает:
ü взаимноеперекладывание ответственности с Заказчика на Исполнителя и наоборот;
ü желаниев течение периода внедрения реализовать больше, чем изначально планировалось;
ü неудачныйвыбор времени внедрения.
1. Взаимноеперекладывание ответственности обычно является следствиемнекачественно составленного договора на внедрение и приводит к затягиваниюсроков и охлаждению отношений между клиентом и поставщиком системы. Значительнооблегчает процесс внедрения автоматизированной системы бюджетирования созданиесовместной рабочей группы с участием специалистов Заказчика и Исполнителя. Всостав такой группы рекомендуется включить ведущих специалистов Заказчика изподразделений, непосредственно занятых в процессе планирования и анализабюджета.
Другой немаловажныйфактор успеха — максимальное содействие Исполнителю в обеспечении егоинформационными материалами. Заказчику стоит еще до начала внедрения ознакомитьИсполнителя с документацией, регламентирующий процесс бюджетирования, с тем,чтобы минимизировать время, необходимое Исполнителю для обследования. Этопозволит избежать ошибок и неточности в реализации автоматизированной моделибюджета.
2. Желание в течениепериода внедрения реализовать больше, чем изначально планировалось
Схема этой проблемытакова: Заказчик стремиться за оговоренную сумму использовать исполнителя намаксимум возможного, а исполнитель идет на поводу, не желая портить сложившихсяпартнерских отношений. При этом следует помнить, что при внедренииавтоматизированной системы бюджетирования важен не процесс, а результат.Поэтому по итогам проведения предварительного обследования системыпланирования, используемой до автоматизации, следует детализировать календарныйплан и утвердить его перед началом внедрения на самом высоком уровне.
3.Неудачный выбор временивнедрения
Несмотря на то, чтоактуальным вопрос приобретения автоматизированной системы становиться именно впериод составления ежегодного бюджета, это наиболее неудачный момент началавнедрения.
Создание макета бюджетана основе данных уже прошедшего периода также нельзя назвать удачным, так какценность такой автоматизированной модели для практического применения невысока. Также неподходящим является время незадолго до начала составлениябюджета, так как дополнительные трудозатраты на освоение нового ПО, составлениебюджета, основных обязанностей специалистов банка может привести кестественному отторжению новой автоматизированной системы и отрицательнымрезультатам. Наиболее подходящим можно считать период сразу после утверждениябюджета, составленного «ручным» способом. 5. Автоматизация гибкого бюджета
Гибкий бюджет — бюджет,охватывающий меняющийся диапазон продаж. С его помощью руководитель организацииобозначает взаимосвязь между генеральным бюджетом, который не меняется втечение планового периода, и фактическими результатами. В этой части работырассмотрим автоматизацию данного бюджета посредством средств Excel.Все возможные формулы будут отражены в таблицах. Для начала сгруппируем иподсчитаем переменные и постоянные расходы. Для суммирования и определенияотклонений используются формулы суммы и разницы между ячейками. Каждая таблицабудет находиться на новом листе, соответственно, номер таблицы означает номерлиста. Это будет удобно для того, чтобы наглядно показать, из какого источникамы берем необходимое значение в расчетах отклонений.
Таблица 1. Гибкийбюджет Статья Гибкий бюджет (ячейка В) Фактические затраты (ячейка С) Отклонение (ячейка D) Переменные расходы, из них В4+В5+В6+В7=800 С4+D5+D6+С7=831 С3-В3=31 Материалы 300 326 D4-C4=26 Трудозатраты 280 260 D5-C5=-20 Управленческие расходы 50 45 D5-C5=-5 Общепроизводственные расходы 170 200 D8-C8=30 Постоянные расходы, из них В10+В11=250 C10+C11=305 С10-В10=55 Управленческие расходы 100 140 D11-C11=40 Общепроизводственные расходы 150 165 D12-C12=15 /> /> /> /> Всего В3+В9=1050 С3+С9=1136 D3+D9=86
Проанализируемотклонения фактически исполненного бюджета от гибкого по следующим факторам:цена и количество материалов, трудозатраты и ставка заработной платы, доляпеременных и постоянных затрат в общепроизводственных расходах. По гибкомубюджету планируется затратить 1000 единиц материалов по цене 260 руб., а фактическипотрачено 1200 единицы по цене 240 руб.
Таблица 2. Расчетотклонений по фактору цены и количеству материаловСтатья Гибкий бюджет (ячейка В) Фактический бюджет (ячейка С) Затраты материалов 1000 1200 цена 260 240 Итого B2*B3=260000 C2*C3=288000 Отклонение по фактору цены (C3-B2)*C2=-44000 Отклонение по фактору количества материалов (C2-B2)*B3=52000 Итого отклонений B5+B6=8000
Таблица3. Расчет отклонений по трудозатратам и ставке заработной платыСтатьи Гибкий бюджет Фактический бюджет Затраты труда 15000 13000 Ставка з/п 150 175 Итого B2*B3=2250000 C2*C3=2275000 Отклонение по трудозатратам (C2-В2)*С3=-300000 Отклонение по ставке заработной платы (С3-B3)*B2=325000 Итого отклонений B5+B6=25000
Таблица 4. Расчетотклонений по доле общепроизводственных затрат в постоянных и переменныхрасходах Статья Гибкий бюджет (ячейка В) Фактический бюджет (ячейка С) Переменные расходы ='[Гибкий бюджет.xlsx]Лист1'!$B$2=170 ='[Гибкий бюджет.xlsx]Лист1'!$С$2=200 Постоянные расходы ='[Гибкий бюджет.xlsx]Лист1'!$В$3=150 ='[Гибкий бюджет.xlsx]Лист1'!$С$3=165 Затраты труда ='[Расчет отклонений по трудозатратам и ставке заработной платы.xlsx]Лист3'!$B$2=15000 ='[Расчет отклонений по трудозатратам и ставке заработной платы.xlsx]Лист3'!$С$2=13000 Нормативная ставка по постоянным расходам В3/В4=0,01 Нормативная ставка по переменным расходам В3/В4=0,0113
Рассчитав необходимыеотклонений с помощью таблицы Excel,остальные показатели удобно рассчитывать ручным способом. По отдельностипосчитаем отклонения постоянных и переменных расходов.
1.Значение постоянныхрасходов по фактическому объему производства: 0,01*13000=130
Отклонение по сравнениюс гибким бюджетом составляет: 165-130=35
Отклонение по объемупроизводства составит: (15000-13000)*0,01=20
Отклонение постоянныхрасходов в фактическом и гибком бюджете:165-150=15
Проверка: 20+15=35
2. Значение переменныхрасходов по фактическому объему производства:
0,0113*13000=147
Отклонение по сравнениюс гибким бюджетом составляет: 180-147=33
Отклонение по объемупроизводства составит: (15000-13000)*0,0113=23
Отклонение постоянныхрасходов в фактическом и гибком бюджете:180-170=10
Проверка: 23+10=33
Исходя из проведенныхрасчетов, сформулируем следующие выводы:
Отклонения фактическогобюджета от гибкого по факту количества материалов и цене в общем носятположительный характер, но за счет цены они отрицательные: -44000 руб. В связисо снижением трудозатрат отклонения также отрицательные: -300000руб.
Заключение
Осуществлениеавтоматизации бюджетирования на предприятии — неотъемлемая часть управлениявсеми процессами на нем. С ее помощью осуществляется планирование различноговида бюджетов, контроль за их исполнением и даже прогнозирование. Но, как былорассмотрено в работе, имеется ряд проблем внедрения автоматизированной системыбюджетирования (АСБ) на предприятие. И все они начинаются от выбора способавнедрения системы и заканчивая вопросами взаимоотношений поставщика программы ифирмой-заказчиком в процессе работы АСБ. Многие проблемы могут возникнуть привнедрении зарубежной системы на отечественное предприятие, а именно ееадаптация, степень открытости, функциональные возможности при обычно высокойстоимости, связь заказчика и исполнителя.
Все проблемы решить непредставляется возможным. Предприятие, собирающееся внедрить автоматизированнуюсистему бюджетирования, должно выбрать подходящую стратегию этого процесса,программу, отвечающую требованиям самой организации, а также предусмотреть всеинтересующие вопросы в договоре для избежания разногласий с поставщиком.
Автоматизациябюджетирования посредством средств приложения Excelпозволяет снизить рутинный труд подсчета сумм, отклонений, расчета необходимыхпоказателей путем введения простых формул в итоговые ячейки. Но покапроцесс бюджетного управления реализован в Excel в понятном, но все же примитивномвиде. На первом этапе бюджетирования это неважно, если такой способ помогает руководителюпринимать решения и согласовывать все бюджеты. Но потом обязательно встаетвопрос выбора одной из автоматизированных систем, которые с успехом применяютсяво многих организациях и становятся инструментом планирования и управлениякомпанией
Список литературы
1.Автоматизациябюджетирования: необходимость, достаточность, функциональность.
www.osp.ru/cio/2005/05/173989.html
2.Автоматизация бюджетирования на предприятии.
www.a-counter.com
3.Автоматизация бюджетирования: проблемы и решенияhttp://www.klerk.ru/soft/articles/2718.html
4. Бюджетирование. Материал из Википедии– свободной энциклопедии
ru.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D1%8E%D0%B4%D0%B6%D0%B5%D1%82%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5
5.Новый подход к автоматизации бюджетирования/>http://www.cfin.ru/press/zhuk/2006-7/9.shtml