Министерство образования и науки РФ
Федеральное агентство по образованию
Федеральное государственноеобразовательное учреждение
Высшего профессионального образования
Сибирский государственный университет
ИЭУиП
Кафедра управления производством
Реферат
На тему: План финансового оздоровленияпри использовании нововведений в кризисном предприятии
Выполнил:студентка
6курса заочного отделения
гр.АКУ, № зач. книжки: 021595
МанжулейЕкатерина Владимировна
Проверил:д.э.н. профессор
КрюковАлександр Филиппович
Красноярск, 2008
Введение
Актуальностьпроблемы финансового оздоровления в условиях неплатежеспособности предприятийобусловлена несколькими причинами, главными из которых являются переход Россиик рыночной экономической системе, кризисное состояние предприятий, повышениефинансовых рисков предприятий в условиях рыночной экономики, развитиеконкурентной борьбы между компаниями и группами компаний в различных сегментахрынка, борьба за передел собственности и ряд глубоких финансово – экономическихкризисов, постигших российскую экономику за последние десять лет. Насегодняшний день наиболее остро стоит проблема возникновения финансовойнеустойчивости предприятий основными причинами, которой являются:
-невыгодное и неустойчивое положение предприятия на торговом рынке;
-производство,выпуск, продажу дорогой, не пользующейся спросом продукции;
-высокаястепень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов;
-наличиенеплатежеспособности дебиторов;
-неэффективность хозяйственных и финансовых операций и т.п. [4]
Выходомиз кризисного состояния предприятия может быть разработка мероприятий, вчастности плана финансового оздоровления предприятия. Предметом исследованияявляется структура плана финансового оздоровления кризисного предприятия. Значимостьданной работы состоит в том, что содержащийся в ней анализ состава и структурыплана по финансовому оздоровлению предприятия может быть использован для любогопредприятия любой формы собственности и вида деятельности в сфереантикризисного управления предприятием.
1. Программа финансового оздоровления проблемныхпредприятий: пути и возможности субъектов предприятия
Вконтексте происходящих преобразований Правительства РФ, реформированияФедеральной службы по банкротству, Министерства по налогам и сборам и другихведомств, становится очевидным, что проблематика внесудебного государственногорегулирования процессов финансового оздоровления предприятий остаетсянеохваченной. А между тем доля убыточных предприятий в стране не уменьшается иполитика предотвращения, недопущения банкротств, приоритетности превентивныхмер, поддержки и оздоровления, востребованных на рынке промышленных предприятий,приобретает сегодня особое первостепенное значение. Решающую роль в этомнаправлении могут и должны сыграть субъекты Федерации, как никто другой знающиеглубину, сущность и специфику проблем предприятий, расположенных на ихтерриториях. [3, С. 21]
1.1Анализ тенденций развития антикризисного регулирования в РФ
Свведением в действие закона РФ №127-ФЗ от 26.10.02 г. «О несостоятельности(банкротстве)», на фоне совершенствования судебных процедур банкротства,законодателями оказались упразднены внесудебные механизмы государственногорегулирования процессов финансового оздоровления и профилактики банкротств. Врамках работы Федеральной службы России по финансовому оздоровлению ибанкротству (ФСФО РФ) комплекс превентивных мер объединял в себе практически всепроблемные блоки предприятий, независимо от их формы собственности, отраслевойпринадлежности, уровня финансовой устойчивости и иных характеристик. [2]
Приэтом проводимая в настоящее время реформа Правительства РФ, с комплекснойперестройкой системы всех министерств и ведомств на федеральном уровне,предусматривает упразднение в числе иных и ФСФО РФ. Спектр функций ФСФО,передаваемых вновь создаваемым ведомствам, до конца не урегулирован. Врезультате сегодня на законодательном уровне полностью утрачен комплекспревентивных мер при работе с кризисными предприятиями, наработанный за периодс 1994 по 2002 г. ФСФО РФ и включавший в себя: систему межведомственныхбалансовых комиссий по работе с предприятиями-недоимщиками в фискальнуюсистему; систему финансового мониторинга крупных, экономически и социальнозначимых предприятий; систему мониторинга платежеспособности государственныхпредприятий и акционерных обществ с долей государства более 25 %; системуоказания государственной финансовой поддержки неплатежеспособнымгосударственным предприятиям и акционерным обществам с долей государства более25 % на возвратной и безвозвратной основе; систему управлениянеплатежеспособными государственными предприятиями по договору подряда с антикризиснымиуправляющими; механизмы смены собственности через обязательную приватизацию ивнесение изменений в планы приватизации предприятий-должников, продажунереализованных пакетов акций и предприятий на торгах с обязательными условиямипогашения фискальной задолженности и инвестирования в кризисный бизнес для егореабилитации и др. [1, С. 165]
Благодаряфункционированию указанного выше спектра внесудебных процедур, в специальномежеквартальном мониторинге находились также предприятия ВПК, спиртовой и ликероводочнойпромышленности, гостиничного бизнеса, иные. Внесудебные механизмы работы скризисными предприятиями, охватывая подавляющую их часть, позволялисвоевременно выявлять кризисные объекты и применять к ним более щадящиемеханизмы, давали реально ощутимый фискальный эффект, усиливаяплатежно-расчетную дисциплину предприятий-должников и пополняя бюджеты всехуровней, способствовали реструктуризации бизнеса предприятий (избавлению отизлишних и непрофильных активов, частичному перепрофилированию) и поискуэффективных собственников, сохранению производств и, как следствие, обеспечениюзанятости населения и сохранению налогоплательщиков. Действенность работы скризисными предприятиями, безусловно, обеспечивалась регулярностьювзаимодействия ФСФО РФ как профильного ведомства с органами государственнойисполнительной власти – МНС, МАП, ФСНП, ССП МЮ, УБЭП МВД, прокуратурой,ПФ, ФСС, ФОМС, ГФСЗ населения, РФФИ, администрациями субъектов Федерации в лицепромышленно-экономических, имущественных, финансовых и иных комитетов. Сегодняфактическое состояние реального сектора экономики подтверждаетпреждевременность ослабления государственных регуляторов и отмены указанныхинструментов оздоровления. В частности, по данным Госкомстата России, доляубыточных предприятий продолжает превышать 40 % в их общем количестве.Администрации субъектов Федерации стали отмечать недопоступление средств отпредприятий в фискальную систему. [3, С. 23]
Такимобразом, эффективность ранее действовавших внесудебных методов работы с кризиснымипредприятиями на базе ФСФО РФ обуславливает сегодня целесообразностькомпенсации их отсутствия на федеральном уровне созданием в рамкахзаконодательства субъектов Федерации комплексных систем финансовогооздоровления проблемных предприятий в целях скорейшей реабилитации и развитияпромышленного сектора экономики. Важным обстоятельством является то, что это неприведет к дублированию функций действующих профильных федеральных ведомств, аявится дополнением и расширением антикризисного регулирования. [2]
1.2Общая концепция программы финансового оздоровления проблемных предприятий
Подфинансовым оздоровлением проблемных предприятий понимается трансформацияпредприятий и изменение принципов их действия, направленные на улучшениеуправления, повышение эффективности производства и конкурентоспособностивыпускаемой продукции, производительности труда, снижение издержекпроизводства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности,посредством применения мер государственной поддержки, разработки и реализациипланов финансового оздоровления, механизмов привлечения к кризиснымпредприятиям инвестиционных ресурсов, антикризисных компаний и инфраструктурысопровождения реабилитационных процедур (страховые, лизинговые,субконтрактинговые, иные компании). [5]
Основнойцелью создания и приведения в действие системы финансового оздоровленияявляется необходимость приведения производственно-технологической структурыпромышленности в соответствие рыночному платежеспособному спросу при условиидостижения прибыльной работы предприятий. Система оздоровления проблемныхпредприятий должна решать следующие задачи:
-осуществлятьмониторинг промышленных предприятий в целях диагностики их текущегофинансово-экономического и производственно-технического состояния;
— обеспечивать контроль уровня состоятельности хозяйствующих субъектов врегионах;
— выявлять кризисные предприятия и относить их к категории проблемных всоответствии с установленной системой критериев;
— разрабатывать комплексные планы и отдельные мероприятия по финансовомуоздоровлению проблемных предприятий;
— осуществлять контроль реализации реабилитационных мероприятий;
— привлекать инвесторов и необходимые бизнес-структуры к кризисным предприятиямдля проведения эффективных антикризисных мероприятий;
— обеспечивать взаимодействие и координацию исполнительных органов власти врамках работы по финансовому оздоровлению и предотвращению банкротств;
— обеспечивать усиление платежно-расчетной дисциплины кризисных предприятий сфискальной системой и наполняемость бюджета;
— обеспечивать решение кадровой проблемы на кризисных предприятиях;
— ограждать правовую и административную системы от рисков умышленного развалапредприятий и насаждения субъектам РФ споров и тяжб;
— создавать такие механизмы, которые будут представлять и надежно защищатьинтересы всех участников процессов финансового оздоровления. [3, С. 16]
Внастоящее время структура производительных сил такова, что уже нельзя простопродать имущество крупной несостоятельной компании и распределить вырученныесредства среди кредиторов. Сохранение целостности технологического комплексадолжника выгодно не только кредиторам, но, и в первую очередь, всейэкономической системе и государству. Первопричиной развития реабилитационныхпроцедур в правовом поле несостоятельности развитых стран явились финансовыезатруднения крупных промышленных субъектов, поскольку специфика ихимущественных комплексов, производимых товаров (услуг) делала невозможнымприменение механизмов конкурсного производства с распродажей активов дляурегулирования взаимоотношений с многочисленными кредиторами. Простоеразделение и продажа имущества крупных компаний, например судо-,машиностроительных и т.д., позволяли выручить средств гораздо меньше стоимостиработоспособного бизнеса. Кроме того, обеспечение бесперебойногофункционирования крупных предприятий (транспортное сообщение, связь, газо-,нефтедобыча, переработка и т.д.) жизненно необходимо для поддержания и развитияэкономики любого региона и государства. Исходя из этого, в правовомрегулировании несостоятельности начали появляться и развиватьсяреабилитационные тенденции, направленные на оздоровление и сохранениедействующих предприятий, с поиском внесудебных путей разрешения их финансовыхпроблем и оптимальной трансформации бизнеса. [там же, С. 16]
Существуетпрезумпция, согласно которой действующее предприятие стоит гораздо дороже, чемсуммы, полученные при возможной распродаже его по частям. В интересах всехзаинтересованных в скорейшем удовлетворении требований лиц (кредиторов,собственников, управляющих, государственных органов, наемных работников)необходимо иметь механизм, объединяющий их в единое сообщество, для того, чтобыкомпенсировать их противоречивые интересы для общей выгоды. Сбалансированноераспределение потерь между всеми участниками производства, в том числе и всвязи с трансформацией (реформированием) предприятий, является определяющимэлементом современных систем регулирования процессов финансового оздоровления.При этом определяющим также является качество сбалансированности, поскольку,ослабляя кредиторов поддержкой неплатежеспособных должников, можнодестабилизировать экономическую систему. В большинстве случаев предприятиестановится неплатежеспособным в результате системных просчетов егособственников или менеджмента, поэтому перед принятием решения о поддержкедолжника, необходимо провести тщательный анализ его бизнеса. Может оказаться,что гораздо эффективнее оперативно удовлетворить требования кредиторов, чемфинансировать безнадежное предприятие, сохраняя устаревшую производственнуюбазу и в то же время, ухудшая финансовое положение кредиторов. При разработкестратегии действий в отношении неплатежеспособного должника необходимосмоделировать все возможные сценарии и просчитать последствия. [там же, С. 16]
Такимобразом, программа внесудебного оздоровления проблемных предприятий должнапредставлять собой действенные механизмы повышения эффективности деятельностипредприятий и роста отдачи от них (рост доходности, объемов производства,поступлений в бюджет, ВРП, численности работающих), защиты предприятий ипредотвращения их банкротств посредством систематического экономическогомониторинга, выявления проблемных предприятий в рамках выработанных критериев,разработки планов финансового оздоровления и путей их внедрения, привлеченияинвестиционных ресурсов, контроля реализации реабилитационных мероприятий ипоследующего уровня состоятельности объектов.
1.3Механизм функционирования системы оздоровления проблемных предприятий
Насовременном этапе структурной перестройки экономики субъектов РФ происходитсмена элементов технологического базиса, что является очень дорогостоящимпроцессом и требует не только значительных капитальных и финансовых вложений,но и государственного регулирования.
Приоритетнымпринципом функционирования системы финансового оздоровления являетсяподдержание конкурентоспособных производств и вывод с рынка невостребованныхпредприятий, производящих неконкурентоспособную продукцию (работы, услуги). Дляэффективности функционирования системы финансового оздоровления необходимаконсолидация информационных потоков и создание банков данных, обеспечивающихвзаимодействие и обмен информацией между государственными органами ипредприятиями, управляющими компаниями и антикризисными управляющими, аудиторскими,консалтинговыми компаниями, экспертами, оценщиками, инвесторами,предприятиями-объектами оздоровления. Все это представляется целесообразнымобъединить при администрациях субъектов РФ посредством создания Центровпромышленно-экономического мониторинга (ЦПЭМ). В рамках ЦПЭМ могут бытьобеспечены формирование и систематическая поддержка широкого спектра банковданных по предприятиям:
— бухгалтерской и статистической отчетности;
— финансово-экономической аналитики их бизнеса;
— состава имущественных комплексов;
— характеристики инвестиционной привлекательности и рыночного позиционирования;
— состояния расчетов с фискальной системой;
— кадрового потенциала;
— состояния технико-технологического уровня производства и других. [3, С. 17]
Системавнесудебного оздоровления промышленных предприятий должна иметь формализованныйи отлаженный механизм функционирования, в рамках которого могут быть взяты подконтроль предприятия как отдельных отраслей промышленности, находящиеся внаиболее кризисном состоянии и требующие комплексного оздоровления, внезависимости от масштаба производства – объекты ВПК, машиностроения,приборостроения, легкой, электронной промышленности и др., так и отдельныхрегионов. Достижение целей системы финансового оздоровления может бытьобеспечено посредством реализации действенных механизмов работы с кризиснымипредприятиями, направленных: с одной стороны – на аккумулированиепотенциала, внутренних ресурсов и резервов самих предприятий, оптимизациябизнес-процессов; с другой – на развитие системы государственногорегулирования и поддержки процессов финансового оздоровления. Оба этинаправления, как правило, совмещаются на этапе разработки и реализации плановфинансового оздоровления. [1, С. 171]
Планфинансового оздоровления (ПФО) – это комплексный план мероприятий повнесудебному оздоровлению кризисного предприятия в течение определенногопериода времени, подготовленный предприятием, управляющей/консалтинговойкомпанией или специальной экспертной группой при возможном участии учредителей/собственниковдолжника, который утверждается уполномоченным органом по внесудебномуфинансовому оздоровлению и предусматривает способы трансформации(преобразования) и поддержки бизнеса кризисного предприятия в целях егоразвития, достижения стабильного конкурентного положения на рынке и уровняфинансовой устойчивости и обеспеченности средствами в объемах, достаточных дляведения эффективной хозяйственной деятельности и полного удовлетворениятребований кредиторов, при необходимости, в соответствии с установленнымграфиком погашения задолженности. Успешность реализации ПФО определяетсяследующими основными параметрами:
— положительный финансовый результат (прибыль) от основной производственной ипрочих видов деятельности предприятия;
— превышение доходов над расходами (избыток средств – положительный денежныйпоток) по результатам реализации мероприятий, предусмотренных ПФО;
— восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости;
— погашение задолженности перед всеми кредиторами и способность расплатиться поденежным обязательствам и обязательным платежам в полном объеме;
— возврат сумм привлеченных инвестиций и процентов по ним.
Эффективностьхозяйственной деятельности – достаточная обеспеченность оборотнымисредствами, ускорение оборачиваемости средств, усиление договорной дисциплины,обеспеченность портфеля заказов, поиск новых ниш, развитие инноваций и т. д. Ростконкурентных преимуществ предприятия, уровня конкурентоспособности продукции,востребованности и позиционирования на рынке. Экономический и социальныйэффект. Это рост объемов производства (валового продукта), рост и стабильностьпоступлений в бюджеты всех уровней и государственные внебюджетные фонды, рост истабилизация численности занятых на производстве, подготовка и переподготовка кадров.[1, С. 164]
1.4Основные направления оздоровления предприятий на основе использования ихвнутренних резервов
Направленностьантикризисного регулирования на поиск и мобилизацию внутренних резервовпозволяет не только выявить потенциал предприятия, но и достичь эффектареабилитации бизнеса, минимизируя затраты и риск обременения кризисногопредприятия новыми долговыми обязательствами в виде инвестиционных вложений.
Основныетребования к стратегиям мобилизации внутренних резервов предприятий заключаютсяв том, что они должны: способствовать переходу от реактивной формы управления(принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы) к управлениюна основе анализа и прогнозов; обеспечивать эффективное распределение ииспользование ресурсов и, на данной основе, устойчивое положение на рынке. [3,С. 20]
1.5Меры государственного регулирования процессов финансового оздоровления иподдержки кризисных предприятий
Задачаисполнительной и законодательной власти субъектов РФ – достичь компромиссацелей администраций регионов и собственников предприятий, создать условия дляоздоровления и реформирования предприятий, способствующие улучшению ихэкономического положения, повышению конкурентоспособности продукции,стимулированию инвестиционной деятельности на основе разработки и принятияреабилитационных и превентивных мер. Механизмы внесудебного государственногорегулирования процессов финансового оздоровления предприятий должны бытьнацелены на: развитие экономики и промышленности региона; сохранение и поддержаниеналогоплательщиков и рост поступлений в бюджетную систему; обеспечениезанятости населения, сокращение численности безработных, подготовку ипереподготовку производственных кадров; рост производства товаров народногопотребления и товаров производственного назначения, рост валового региональногопродукта, характеризующих экономический рост субъектов РФ. [5]
Механизмыгосударственного регулирования процессов финансового оздоровления хозяйствующихсубъектов различных организационно-правовых форм имеют свои особенности,дифференцируется и степень государственного влияния в зависимости оторганизационно-правовой формы коммерческих организаций.
2. Методы выведения предприятия из финансового кризиса
Причинамифинансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, инеправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента.Независимо от этого для вывода компании из кризиса можно использоватьуниверсальные инструменты: снижение затрат, стимулирование продаж, оптимизациюденежных потоков, работу с дебиторами и реструктуризацию кредиторскойзадолженности.
2.1Диагностикафинансового кризиса
Скоростьи методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины еговозникновения и как быстро он будет выявлен. В процессе развития финансовогокризиса можно выделить четыре его основные стадии:
— снижение эффективности использования капитала, сокращение рентабельности и абсолютныхзначений объемов прибыли;
— возникновение убыточности производства;
— отсутствие собственных средств и резервных фондов, резкое снижениеплатежеспособности компании.
— зачастую это сопровождается значительным сокращением производства в силу того,что часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторскойзадолженности;
— состояние острой неплатежеспособности у предприятия, нет возможностипрофинансировать производство и осуществлять платежи по предыдущимобязательствам. Возникает реальная угроза приостановки или даже полногопрекращения производства, а затем банкротства. [3, С. 15]
Вбольшинстве случаев кризис — следствие неэффективного управления при отсутствиистратегии развития. Основной причиной, по которой предприятия оказываются награни финансового краха, является работа на одного клиента. Слабодиверсифицированный портфель клиентов приводит к негативным последствиям.Предприятие перестает быть гибким, теряет такие механизмы управления, какценообразование и управление дебиторской задолженностью, поскольку вынуждено вцелях удержания клиента подстраиваться под его требования. Другаяраспространенная причина развития кризиса — отсутствие эффективного управленияфинансово-экономическим блоком на основе современных механизмов, таких какбюджетирование, маржинальный анализ, кредитная политика. Помимо экономическихпричин необходимо отметить существующие юридические риски, которые могутотрицательно повлиять на финансовое состояние предприятия. При грамотномуправлении основная причина развития кризиса в компании — общий спад рынка.Устойчивая стагнация компании, продолжающаяся более года, — очевидныйпоказатель кризиса. Такие явления несложно отличить от сезонных колебаний,которые редко длятся дольше двух-трех месяцев. [4]
Намой взгляд, выход из кризиса возможен только при устранении причин егопоявления. Для этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализвнешней и внутренней среды, выделить те компоненты, которые действительно имеютприоритетное значение для предприятия (запасы, оборудование, ключевойперсонал), собрать информацию по каждому компоненту, а также оценить реальноеположение предприятия. Комплексная диагностика возможных причин развитиякризиса на предприятии включает:
— анализ эффективности текущей стратегии и ее функциональных направлений(стратегия в области управления финансами, продажами и производством). Дляэтого проводится мониторинг изменения ключевых показателей деятельностикомпании по функциональным направлениям;
— анализ конкурентных преимуществ компании, ее сильных и слабых сторон, а такжевозможностей и угроз (SWOT-анализ);
— анализ конкурентоспособности цен и издержек предприятия. Для этого проводятсяпериодические маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работыконкурентов. [3, С. 15]
Всилу своей трудоемкости большинство из перечисленных процедур, за исключениеммониторинга ключевых показателей деятельности, не могут осуществлятьсяежемесячно. Можно порекомендовать проводить диагностику ежегодно или в случаях,когда существенно изменяются внешние и внутренние условия работы предприятия.
Ябы выделила следующие шаги, направленные на исправление кризисной ситуации:
— постановка диагноза и признание кризисной ситуации;
— определение кризисного «очага». Это могут быть устаревшие технологическиепроцессы, неуправляемый рост издержек, некорректное позиционирование товара нарынке;
— выработка методов «лечения»;
— формирование укрупненного плана по выходу из кризиса.
2.2Универсальные инструменты управления, позволяющие преодолеть кризис
Снижениезатрат.
Очевидно,что для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличитьприток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризисасокращение издержек — один из наиболее действенных инструментов, которымпредприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения.
Ясчитаю, что для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимоследующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персоналана снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностьюкомпании.
Врамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующиепроцедуры:
— Формирование бюджета компании. Планирование затрат и передачаполномочий по их управлению менеджерам подразделений позволят значительноснизить издержки компании. Если на момент наступления финансового кризисабюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлениеммастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджетдоходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а такжесформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырьяи материалов.Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержатьзатраты на заданном уровне. [1, С. 172]
— Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальнаяинтеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно сдругим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемыеобъемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу споставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнениедоговорных обязательств, финансовая прозрачность и т. д.).
— Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).
— Ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что когдакомпания, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонкисотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоровпо личным вопросам.
— Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизациимогут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемойпродукции финансовым директором и директором по производству. На одном изпредприятий отходы производства были значительно сокращены только благодаряпостоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины.Проблема заключалась в неаккуратном обращении рабочих с сырьем.
— Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработатьбонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек.За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затратвыплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационнуюструктуру на предмет исключения лишних уровней управления. [5]
Стимулированиепродаж
Однаиз широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризисамногие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств,поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. Активизацияпродаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений ссуществующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции,заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотресуществующей системы скидок и льгот для покупателей. [5]
Ясогласна с мнением автора, что для этого можно порекомендовать реализоватьследующие мероприятия:
— Проведение ограниченного маркетингового исследования.Основная цель исследования — определение емкости рынка, оценка возможностиувеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительскиепредпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристикитовара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться отневостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты.
— Выделение группы товаров, приносящих компании наибольшую прибыль.Проводится АВС-анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров попродажам необходимо сосредоточить на первой группе («А») товаров. Для этогосоздается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получаютразличный процент от объема продаж по разным категориям товаров.
— Пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании.Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров исопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов.Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименованийпродукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товараили проанализировать возможность снятия его с производства.
2.3Оптимизацияденежных потоков
Оптимизацияпотоков денежных средств — одна из важных задач антикризисного финансовогоуправления. Первое, что следует сделать в этом направлении, — внедритьпроцедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволитисключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию отекущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую дляпринятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестртекущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежатоп-менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участиемрядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимальнодетального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц).Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовыеразрывы. [5]
Крометого, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в различных банках,то есть свести сумму наличных средств к минимуму. Если один из счетов компаниибудет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках.Эта мера позволит обезопасить компанию от таких рисков, как банкротство банкаили выставление картотеки по счетам. [6]
Необходимотакже рассмотреть возможность увеличения так называемых внереализационныхдоходов. Для этого совместно с инженерной службой анализируется возможностьреализации части неиспользуемого оборудования или его консервации. Акт оконсервации оборудования передается в налоговую инспекцию, благодаря чему можнобудет не платить налог на имущество по законсервированным объектам. Нередкопредприятие может получить дополнительные доходы за счет сдачи в арендунеиспользуемых площадей или перевода офиса в менее дорогое место.
Нарядус перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств нужнопересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций: приостановитьили закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут доход вближайшем будущем; по проектам, остановка которых невозможна, следует изменитьграфик поступления инвестиций так, чтобы исключить возникновение кассовыхразрывов в бюджете компании. [5]
Намой взгляд, наиболее эффективный инструмент реструктуризации кредиторскойзадолженности — это погашение кредиторской задолженности в результатепереуступки прав требования к одному или нескольким дебиторам. Этот метод нетребует отвлечения денежных средств из оборота и позволяет сэкономить назатратах по обслуживанию кредиторской задолженности.
Ясчитаю, что основным механизмом при реструктуризации кредиторской задолженностиявляется заключение мирового соглашения, утверждаемого судом. В таком случаепредприятие и лица, заинтересованные в выводе компании из кризиса, в какой-тостепени застрахованы от недобросовестных кредиторов. Ведь предприятие,находящееся в кризисе, является очень интересным объектом для специалистов послияниям и поглощениям (по корпоративным захватам). А уже в рамках мировогосоглашения можно осуществлять мероприятия по реструктуризации: рассрочку, обмендолгов на ценные бумаги, прощение долга и т. п.
2.4Управлениеперсоналом в условиях кризиса
Отдельнонужно сказать об управлении персоналом в условиях ликвидации кризиса. Еслисвоевременно отслеживается появление внешней угрозы и есть время дляпланомерного проведения изменений, то серьезных проблем не возникает. Однако вбольшинстве кризисных ситуаций все организационные изменения в части управлениязатратами, дебиторской задолженностью и денежными средствами должны бытьпроведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки насотрудников. Все это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж.Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительнуюработу среди персонала и довести до него план по выходу из кризиса. Это можносделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов. [5]
Послеразработки плана финансового оздоровления необходимо разъяснить коллективу, вчем именно он заключается, и, возможно, создать некую систему вознаграждений,связанных с его выполнением. Особое внимание при управлении персоналомнеобходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению кпроводимым антикризисным мерам. Этих сотрудников нужно убедить в необходимостии оправданности предпринимаемых действий или уволить. Грамотная работа сперсоналом таким образом поможет осуществить вышеописанные мероприятия и будетспособствовать ликвидации кризиса на предприятии. [4]
3.Особенности методики разработки бизнес-плана финансового оздоровления
Методикаразработки бизнес-плана финансового оздоровления компании имеет свою специфику.Особенности этой методики вытекают из самой ситуации, в которой находитсянеплатежеспособное предприятие. Обычный бизнес-план может составляться врасчете на благоприятную ситуацию в рамках инвестиционного проекта. Другойвариант предусматривает нормальное развитие предприятия в условияхсбалансированности позитивных и угрожающих факторов. Другое дело ситуациянеплатежеспособности предприятия. «Угрозы» уже осуществились, ипланирование нацелено на выход из кризиса, прежде всего финансового. Поэтомупервой фазой планирования является определение конкретных проблем, которыепривели к неплатежеспособности. [7, С. 39]
Далеенеобходимо перейти от проблем, от «диагноза», ко второй фазепланированию, включающему планирование целей, средств достижения целей,ресурсов и контроля. По сути, здесь вырабатывается концепция выхода из кризиса,называются приоритетные направления антикризисной деятельности.
Наконец,третья фаза включает собственно составление бизнес-плана. Полученная ранееинформация о причинах кризиса и концепция выхода из него«укладываются» в определенные форматы планирования. В качестве такихформатов выступают основные функциональные разделы бизнес-плана. [там же, С. 39]
3.1Диагностикафакторов неплатежеспособности
Диагностикаосновных причин финансовых затруднений, приведших к кризису(неплатежеспособности) предприятия, ведется в разрезе основных функциональныхсфер: продукции, маркетинга, производства, организации и управления, капитала июридической формы, финансов. Для каждой такой сферы характерен определенныйфинансовый эффект, который и подлежит анализу.
Вобласти качества продуктов и услуг воздействие на финансы осуществляется черезвеличину выручки, которая может быть большей или меньшей в зависимости отпараметров качества. Поэтому задачей диагностики в этой сфере являетсяопределение, в какой мере качество реализуемого товара (услуги) сказалось наобъемах продаж. Область маркетинга исследуется с этой же целью. Нужно ответитьна вопрос, как состояние рынка, конкуренции, каналов сбыта, способы продвижениятовара (услуги) оказали влияние на величину выручки? Производственная сферарассматривается с точки зрения качества оборудования и технологических процессов:есть ли возможность производить конкурентоспособные изделия, каковаресурсоемкость технологии, каков уровень аварийности и т.д. В результатенеобходимо сделать определенный вывод о влиянии производственно-техническихфакторов на объемы производства и уровень затрат. [там же, С. 49]
3.2Концепция выхода из кризиса
Диагностикапричин неплатежеспособности предприятия в разрезе его функциональных сферобъективно является первой стадией планирования финансового оздоровления (табл.1). Она дает формулирование проблем, т.е. отвечает на вопрос: «Где мысейчас?».
Следующимлогическим этапом является планирование целей. Зная причинынеплатежеспособности, нужно обозначить цели, достижение которых приведет кфинансовому оздоровлению. То есть ответить на вопрос: «Куда надоидти?». И этот ответ будет основой антикризисной концепции, еенаправлением. [7, С. 57]
Втаблице приведены формулировки целей по результатам диагностики: выпуск новойпродукции, избрание новой схемы каналов сбыта, замена устаревшего оборудованияи т.д. Хотя цели могут описываться в самом общем виде, все же их«озвучивание» играет важную роль они признаются компонентамиконцепции преодоления неплатежеспособности.
Наследующей стадии в ходе планирования средств достижения целей антикризисная концепцияприобретает более конкретный вид. Например, цель «выпуск новойпродукции» может достигаться разными средствами: с помощью собственныхразработок и их внедрения, покупки лицензии, образования совместногопредприятия с технологически передовым партнером и др. Средства достиженияцелей выбираются из достаточно широкого спектра. При этом обосновывается, естьли возможность достичь цели с помощью избранного средства. [5]
Особоезначение имеет планирование ресурсов четвертая стадия планирования. Ресурсы рассматриваютсядважды: в натуральном смысле и стоимостном измерении. Так, выпуск новойпродукции на основе собственных НИОКР может потребовать привлечениядополнительных квалифицированных специалистов. Специалисты являютсянатуральным, фактическим ресурсом. Вместе с тем бюджет на оплату их трудаявляется стоимостным, финансовым ресурсом.
Заключительнаястадия планирование внедрения и контроля. На этой стадии определяется, ктобудет нести ответственность за осуществление антикризисной программы всоответствующей функциональной сфере и какими средствами контроля руководительпрограммы наделяется. [7, С. 57]
3.3Составление бизнес-плана
Подготовленнаяантикризисная концепция кладется в основу бизнес-плана финансового оздоровленияпредприятия. Если бизнес-план предназначается для внешних пользователей, в немдолжны содержаться разделы «резюме» и «компания». Резюмекак сжатая характеристика проекта имеет цель привлечь внимание, обеспечитьзаинтересованное изучение бизнес-плана потенциальными инвесторами или заимодавцами.В структуре бизнес-плана резюме располагается на первом месте, но составляетсяпосле того, как написаны все другие разделы. Раздел «компания» обычноследует сразу за резюме и содержит основные сведения о компании-инициаторепроекта, в данном случае антикризисного проекта. Назначение этого разделаобеспечить первоначальное знакомство с компанией и ее рынком, сообщитьнеобходимую контактную информацию, привести данные о текущем финансовомположении и т.д. [4]
Самже план финансового оздоровления излагается в следующих разделах:
Продуктыи услуги. Дается физическое описание продукции, раскрываетсяее использование и привлекательность в глазах потребителя. Обосновывается,почему новая или улучшенная продукция найдет больший спрос у покупателей. Короткохарактеризуется программа разработки и развития продукции, приводится расчет еебюджета.
Планмаркетинга. В параграфах плана проводится анализцелевой рыночной позиции, стратегии маркетинга, прогнозируются объемы продаж ибюджет маркетинга. Под целевой рыночной позицией понимается уровень присутствиякомпании на рынке (доля рынка) вместе с обеспечивающим этот уровень потенциаломконкурентных преимуществ.
Конкурентныепреимущества это прежде всего те цели, которые компания поставила в своейантикризисной концепции. Новая продукция, новые каналы сбыта, новоеоборудование и т.д. являются способом обеспечения приемлемых объемов продаж(доли рынка). Те антикризисные цели, которые непосредственно принадлежатобласти маркетинга, чаще всего отражаются в параграфе «стратегиямаркетинга». Так, новые каналы сбыта и пути их формирования должны бытьописаны именно в этом параграфе.
Завершаютплан маркетинга прогноз продаж и бюджет маркетинга. Последний включает в себяиздержки сбыта и распределения, а также бюджет антикризисной программы вобласти маркетинга. [7, С. 40]
Планпроизводства. Прорабатывается по той же схеме, что иплан маркетинга. Включает параграфы: целевой производственный потенциал,производственную стратегию, прогноз формирования и использования материальныхфакторов производства. Целевой производственный потенциал это такие параметрымощности предприятия и его технологического уровня, которые обеспечиваютнамеченный уровень присутствия компании на рынке. Производственная стратегияэто конкретные меры по воплощению целевого производственного потенциала, т.е.средства достижения целей в области производства. Прогноз по материальнымфакторам производства состоит из бюджета антикризисной программы в областипроизводства (бюджета капитальных вложений) и проектировок прямых материальныхзатрат. [там же, С. 40]
Управленческо-кадровыйплан. Здесь также описывается целевой потенциал,стратегия управления и кадровая политика, дается проектировка расходов науправление. Характеристика управленческо-кадрового потенциала дается черезописание целевой системы управления (оргструктуру, функции подразделений и ихвзаимодействие, функции руководителей и координация их работы, механизмпринятия решений и контроля).
Наиболеезначим параграф, содержащий описание стратегии управления и кадровой политики.Для неплатежеспособного предприятия это области радикальных решений. Стратегияуправления, отраженная в средствах достижения управленческих целейантикризисной концепции, может предусматривать сильный сдвиг в сторону централизацииили децентрализации управления, полную или существенную замену руководителей. Взаключительной части раздела приводится планирование управленческо-кадровыхрасходов, которое включает текущие расходы и специальный бюджет антикризиснойпрограммы в сфере организации и управления. [7, С. 40]
Финансовыйплан. Результирующий раздел бизнес-плана. Объединяетданные по всем прогнозам и проектировкам, включает все специальные бюджетыантикризисных функциональных программ, раскрывает прогнозную финансовую картинув форматах отчетов о доходах и расходах, движении денежных средств, расчетногобаланса.
Антикризиснаяконцепция, являясь основой для составления бизнес-плана, выполняет и другуюполезную роль. Построенная по матричному принципу, она позволяет применить иматричную схему управления процессом финансового оздоровления предприятия. [5]
Какимобразом?
Вернемсяк таблице. По вертикали (в столбцах) в ней отражены функциональные областидействия антикризисной программы. Следовательно, в каждой такой области управлятьантикризисной программой может соответствующий функциональный руководитель.
Например,руководитель маркетинговой службы может осуществлять руководство антикризиснойпрограммой в области маркетинга на всех стадиях ее разработки и исполнения:формулирования проблем, планирования целей, планирования средств достиженияцелей и далее вплоть до внедрения и контроля. То же самое можно сказать и оруководителях производственной, кадровой и финансовой служб. В своих областяхони также могут выступить организаторами и руководителями антикризисныхпрограмм на всех стадиях их разработки и выполнения. [7, С. 42]
Однакоруководство процессами финансового оздоровления может быть построено не толькопо «вертикали» (т.е. в данном случае по функциональному признаку), нои по «горизонтали» (по стадиальному признаку). То есть возможноназначение руководителя, который будет отвечать только за формулированиепроблем, но во всех функциональных областях маркетинге, производстве, кадрах,финансах. И, соответственно, контролировать решение всех проблем после того,как они выявлены. [там же, С. 42]
Другойруководитель может отвечать только за планирование целей и контролироватьдостижение целей после того, как они поставлены. И так далее. Наконец,руководитель предприятия интегрирует обе линии руководства: он управляетдействиями как функциональных, так и стадиальных руководителей. Это необходимо,прежде всего, для снятия противоречий между руководителями разных линий икоординации их усилий.
Матричнаясхема управления, обычно применяемая при реализации проектов, может оказатьсяэффективной в ходе осуществления плана финансового оздоровления. Когда рушатсяпривычные связи и взаимодействия, наличие двух пересекающихся, но нетождественных линий управления может предотвратить дезорганизацию работыпредприятия. [там же, С. 42]
Порядоксогласования плана финансового оздоровления (бизнес-плана)
Планфинансового оздоровления (бизнес-план), разработанный предприятием всоответствии с Типовой формой плана финансового оздоровления (бизнес-планом) иМетодическими рекомендациями по составлению планов финансового оздоровления(бизнес-планов), направляется предприятием для согласования соответствующемуоргану исполнительной власти субъекта Российской Федерации, соответствующемуфедеральному органу исполнительной власти, на который возложена координация ирегулирование деятельности в данной отрасли (сфере управления),Государственному комитету Российской Федерации по антимонопольной политике иподдержке новых экономических структур и Министерству финансов РоссийскойФедерации. [2]
Согласование,проводимое на данном этапе, должно включать удовлетворение требований,предъявляемых каждой из вышеперечисленных организаций соответственно изатрагивающих совместные интересы данных организаций и предприятия. Срокрассмотрения плана финансового оздоровления каждым из органов, осуществляющихего согласование на данном этапе, не должен превышать 30 календарных дней содня его получения. Согласование оформляется соответствующим грифом. Грифсогласования располагается на лицевой стороне документа и включает в себя слово«СОГЛАСОВАНО», наименование должности лица, с которым согласовываетсядокумент (включая наименование организации), личную подпись, расшифровкуподписи и дату согласования.
Наследующем этапе план финансового оздоровления (бизнес-план) представляется длясогласования в Федеральное управление по делам о несостоятельности(банкротстве) (далее — Федеральное управление). Согласованный Федеральнымуправлением план финансового оздоровления (бизнесплан) направляется длясогласования в Министерство экономики Российской Федерации. В случае, если втечение 20 календарных дней со дня получения Министерство экономики РоссийскойФедерации не направит в Федеральное управление мотивированное заключение онецелесообразности предоставления государственной финансовой поддержки, данныйплан признается согласованным. В случае необходимости внесения изменений в планфинансового оздоровления (бизнес-план), документ возвращается предприятию дляего доработки на предлагаемый утверждающим органом период времени с возвратомего в данную инстанцию. На следующем этапе Федеральное управление по делам онесостоятельности (банкротстве) рассматривает и утверждает план финансовогооздоровления (бизнес-план). Утверждение оформляется соответствующим грифом.Гриф располагается на лицевой стороне документа и включает в себя слово«УТВЕРЖДЕНО», наименование должности лица, которым утверждаетсядокумент, личную подпись, расшифровку подписи и дату согласования.[2]
Заключение
Намой взгляд, одним из основных путей выхода из кризиса является составлениебизнес-плана. Бизнес-планы финансового оздоровления предприятий представляютсобой описания стратегии финансового оздоровления. Их задача – определитьосновные направления работ и ожидаемую общую эффективность. Стратегияфинансового оздоровления включает в себя как план кардинальных перемен вдеятельности предприятия (частичного или полного перепрофилирования), так ирешение проблемы накопленных долговых обязательств. Подведем основные итогипроделанной работы и сделаем выводы. Работа посвящена теоретическим аспектамфинансового оздоровления предприятий, как результата эффективной стратегииантикризисного управления. В работе рассмотрена общая концепция программыфинансового оздоровления кризисных предприятий в РФ, которая должнапредставлять собой действенные механизмы повышения эффективности деятельностипредприятий и роста отдачи от них (рост доходности, объемов производства,поступлений в бюджет, ВРП, численности работающих), защиты предприятий ипредотвращения их банкротств посредством систематического экономическогомониторинга, выявления проблемных предприятий в рамках выработанных критериев,разработки планов финансового оздоровления и путей их внедрения, привлеченияинвестиционных ресурсов, контроля реализации реабилитационных мероприятий ипоследующего уровня состоятельности объектов. Анализ тенденций развитияантикризисного правового регулирования в РФ показал, что с введением в действиезакона РФ №127-ФЗ от 26.10.02 г. «О несостоятельности (банкротстве)», на фонесовершенствования судебных процедур банкротства, законодателями оказалисьупразднены внесудебные механизмы государственного регулирования процессовфинансового оздоровления и профилактики банкротств. Внесудебные механизмы работыс кризисными предприятиями, охватывая подавляющую их часть, позволялисвоевременно выявлять кризисные объекты и применять к ним более щадящиемеханизмы, давали реально ощутимый фискальный эффект, усиливаяплатежно-расчетную дисциплину предприятий-должников и пополняя бюджеты всехуровней, способствовали реструктуризации бизнеса предприятий. Эффективностьранее действовавших внесудебных методов работы с кризисными предприятиями набазе ФСФО РФ обуславливает сегодня целесообразность компенсации их отсутствияна федеральном уровне созданием в рамках законодательства субъектов Федерациикомплексных систем финансового оздоровления проблемных предприятий в целяхскорейшей реабилитации и развития промышленного сектора экономики. Именнопоэтому в работе были рассмотрены меры государственного регулирования процессовфинансового оздоровления и поддержки кризисных предприятий.
Списокиспользуемой литературы
1. БандуринВ.В. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходнойэкономики. В.В. Бандурин, В.Е. Ларицкий; – М.: Наука и экономика,2002.– 254с.,С.164
2. Федеральный закон№127 от 26.10.02 г. «О несостоятельности (банкротстве)». 3. Утевский А.Программа финансового оздоровления проблемных предприятий: пути и возможностисубъектов федерации/Эмитент.-2003.- № 12.- С.14
4. www.seminars.ru
5. www.emitent-spb.ru/antikrizis-control/program/
6. www.raexpert.ru
7. Кивачук В.С. Оздоровлениепредприятия. Экономический анализ – М.: Издательство деловой и учебнойлитературы, 2002.-198с., С.39