Разработка мероприятий по совершенствованию качества обслуживания для предприятия индустрии гостеприимства на примере малой гостиницы "Вероника"

/>Введение
До перехода к рыночнойэкономике гостиничные предприятия являлись государственными учреждениями,которые субсидировались из бюджета государства, поэтому они не приносилибольших доходов, в связи с чем гостиничная индустрия не являлась приоритетнойотраслью народного хозяйства. Переход к рыночной экономике обусловил появлениемножества сфер деятельности, которые требовали инвестиций капитала. Одной изтаких сфер стала гостиничная индустрия. Она нуждалась во вложении денежныхсредств, в строительстве и реконструкции зданий, зон и комплексов отдыха.Гостиничная индустрия стала являться важнейшим элементом экономической и социальнойсферы, так как это отрасль быстрого оборота вложенных средств и играет большуюроль в повышении эффективности общественного производства, занятости населения иросте жизненного уровня населения.
ГостиницыСанкт-Петербурга — четкая структура с присущей ей иерархией. Во-первых, делениепроисходит на крупных игроков, имеющих фонды в тысячи и сотни номеров, а такженебольших участников рынка гостеприимства. Сами же крупные гостиницыСанкт-Петербурга делятся на пяти-, четырех, и трехзвездочные. Развитиегостиничной недвижимости тесно связано с развитием туризма. Санкт-Петербургуесть, что предложить своим гостям. Тем не менее, существует ряд препятствий длябурного развития туризма в Санкт-Петербурге, над устранением которых работаеткак администрация города, так и работники сферы туризма. На выручкуэкскурсионному туризму спешит туризм деловой, и в целом перспективы развитиягостиничной индустрии в городе вполне благоприятны, но многое зависит от того,как скоро гостиницы смогут предоставить своим гостям разумное сочетание цены икачества услуг.
Мини-отели становятся всеболее популярными в России, последние несколько лет отечественный туристическийбизнес уверенно движется в направлении улучшения качества сервиса и приближенияк мировым стандартам. Мини-отели создают уникальную концепцию сервиса,характеризуются персонификацией обслуживания гостей и ориентируются, какправило, на построение долгосрочных взаимоотношений с клиентами, которые будутвозвращаться в гостиницу снова и снова. Благодаря незначительным размерам,возможности интегрирования в туристские, деловые и иные многофункциональныекомплексы, гостиницы приближают гостей к туристским объектам. Гостиницы легчеадаптируются к потребностям потребителей, создают атмосферу домашнего уюта, чтоне исключает местного колорита. Кроме того, они применяют более гибкую системускидок.
Гостиничный рынокСанкт-Петербурга развивается интенсивно. Несмотря на кризис, сегоднявозможность выхода на рынок рассматривают многие международные гостиничныесети. На рынке Санкт-Петербурга наблюдается усиление конкуренции как внутрикаждого класса гостиниц, так и межклассовая конкуренция. В этих условияхвозрастает роль конкурентоспособности, которая призвана обеспечить выживаемостьи конкурентоспособность гостиничного предприятия, в том числе, гостиниц. Такжена первый план выходят приверженность клиентов «своей» гостинце и эффективностьсбыта гостиничных услуг. Достичь приверженности (лояльности) можно за счетполного удовлетворения потребностей клиента как с точки зрения условийпроживания, так и с точки зрения широты ассортимента дополнительных услуг и качествапредлагаемого обслуживания.
Таким образом, выбраннаятема дипломной работы является актуальной, так как залогом достиженияпоставленных целей и задач гостиничного предприятия должно быть предоставлениекачественного обслуживания и его постоянное повышение, что будет способствоватьне только росту спроса на услуги гостиничного предприятия, но и формированию егопостоянной клиентской базы. Иными словами, в условиях современного состояниягостиничного рынка, жестокой конкуренции и экономического кризиса важнымнаправлением деятельности предприятий индустрии гостеприимства являетсяразработка обоснованных мероприятий по повышению качества обслуживания.
1.Исходя из сказанного, цельисследования – разработка мероприятий по совершенствованию качества обслуживаниядля предприятия индустрии гостеприимства на примере малой гостиницы «Вероника».
2.Объект исследования – малая гостиница«Вероника».
3.Предмет исследования –изучение и анализ качества облуживания, предлагаемое клиентам в гостинице «Вероника».
4.Цель, объект и предметисследования обусловили постановки и решения следующих задач;
· изучитьтеоретические основы управления качеством обслуживания на предприятияхиндустрии гостеприимства;
· рассмотретьособенности управления качеством гостиничных услуг;
· провести анализдеятельности и качества обслуживания гостиницы «Вероника»;
· исследоватьгостиничный рынок Санкт-Петербурга, с целью оценки влияния уровня конкуренциина деятельность гостиницы «Вероника»;
· разработатьмероприятия по совершенствованию качества обслуживания в гостинице «Вероника»;
· оценитьэффективность внедрения комплекса рекомендаций по совершенствованию качестваобслуживания.
Теоретической базой исследования послужили работы зарубежныхи российских авторов в области менеджмента и гостиничного бизнеса, связанные стематикой работы. Исходная экономико-статистическая база основа исследованияпредставлена статистическими данными, аналитическими отчетами исследовательскихкомпаний; аналитическими материалами, имеющиеся в распоряжении гостиницы «Вероника».
В качестве методов исследования были использованысравнительный и системный анализ, качественное и количественное изучениереальности, экономико-статистические методы, метод опроса и метод экспертныхоценок.
Глава 1. Теоретические основы управления качеством обслуживания на предприятиях индустриигостеприимства/>1.1 Понятие, виды иособенности услуг
Рост роли сферы услуг вмире и в России обусловлен следующими факторами. Во-первых, происходятсущественные изменения качественных показателей жизни и определеннаяпереориентация личностных приоритетов современного человека в результате того,что сфера услуг является уникальной в своем роде сферой труда, производящей«свободное время», оказывающей прямое или косвенное воздействие на организациюжизнедеятельности, создание необходимых условий для воспроизводства человека.Увеличение доли свободного времени является материальной основой развития наукии техники, внедрение достижений которых влияет на экономические результатыфункционирования национального хозяйства, определяя экономическую значимостьсферы услуг [12].
Во-вторых,сфера услуг по доле производимого ВВП и в целом уровню развития превзошла производственнуюсферу в развитых странах и играет особую роль в оценке экономического статусастраны. С другой стороны, Россия существенно отстает в развитии этого сектораэкономики. В-третьих, повышение качества жизни, наращивание производства влечетза собой повышение потребностей человека, что способствует ускорению развитиясферы услуг.
Сферауслуг – это результат общественного разделения труда. Общественное разделениетруда – это исторический и необходимый в экономическом плане процесс, имеющийочень важное значение не только для развития сферы услуг, но и для повышенияэффективности общественного производства.
Сферауслуг существенно отличается от отраслей материального производства. С научнойи практической точки зрения очень важно знать эти особенности [11].
1. Вматериальном производстве создаются все орудия и предметы труда, здания исооружения, жилые дома и больницы, то есть все материальные ценности. Сферауслуг не создает материальных ценностей, но она помогает создавать и сохранятьих.
2.Если основной функцией сферы материального производства является удовлетворениепотребностей производства и населения в товарах различного назначения, тоосновной функцией сферы услуг является удовлетворение материальногопроизводства и населения в необходимых услугах.
3.Сфера материального производства и сфера услуг тесно взаимосвязаны между собой.Сфера услуг призвана создавать благоприятные условия для эффективногофункционирования материального производства. Это ее основное предназначение.
4.Развитие материального производства и сферы услуг – это тесно взаимосвязанныепроцессы. Развитие материального производства является основой для развитиясферы услуг. В тоже время развитие сферы услуг способствует развитиюматериальных производств.
5.Сфера услуг не создает, а помогает создавать и сохранять национальное богатствостраны.
Естественно,имеются и другие отличительные стороны сферы услуг от материальногопроизводства. Поэтому организации (предприятия) сферы услуг также имеютотличительные особенности от организаций (предприятий) сферы материальногопроизводства.
Несмотря на быстроеразвитие сферы услуг и усиление ее роли, в экономике до сих пор не выработанообщепринятого определения «услуги». Под услугами в концепции маркетингапонимается огромное разнообразие видов деятельности, работ и занятий. Даваяопределение услуге, Ф. Котлер отмечает: «Услуга – это любое мероприятие, деятельность или выгода,которые одна из сторон может предложить другой стороне и которые в основномнеосязаемы и не приводят к овладению чем — либо. Производство услуг может быть,а может не быть связано с товаром в материальном виде» [13].
В. Д. Маркова отмечает,что услуга – это не что иное, как «особая потребительная стоимость, которуюдоставляет труд, только не в качестве вещи, а в качестве деятельности» [17].Услуга – это объект продажи в виде действий, выгод или удовлетворений [4]. Р.Макконелл и Л. Брю в своем труде «Экономикс» предлагают следующую трактовкууслуги: «Услуга – то, что неосязаемо (невидимо), и в обмен на что потребитель,фирма или правительство готово предоставить что-либо ценное» [18]. В последниегоды получило распространение следующее определение услуг, данное американскимученым Т. Хиллом:услуга – это изменение состояния товара или лица, происходящее в результатедеятельности другой экономические единицы с предварительного согласия первой[17]. Такое определение позволяет рассматривать услуги как конкретный результатэкономически полезной деятельности, проявляющейся либо в виде товара, либонепосредственно в виде деятельности. Экономическая полезность делает услугупредметом торговли.
К причинам, затрудняющимединое определение услуг и их свойств можно отнести многочисленность иразнообразие услуг и объектов, на которые они направлены. Часто приобретениетоваров сопровождается сопутствующими услугами, и почти каждое приобретениеуслуг сопровождается сопутствующими товарами. Услуга является гибким объектом,границы которого меняются в зависимости желаний поставщика и/или потребителяуслуги. Можно дать следующую классификацию услуг [27]:
1.  Характер производимой услуги: услуги, предоставляемые людьми(образование); услуги,предоставляемые машинами и механизмами (связь).
2.  Присутствие клиента во время оказанияуслуги: услуги, требующие присутствияклиента во время оказания услуги; услуги, предоставление которые не требует присутствияклиента (предварительный заказ или при длительном производственном процессе – ремонтприборов).
3.  Мотивы потребления услуг: услуги, предназначенные дляудовлетворения личных нужд человека (здравоохранение, культура, спорт); услуги, предназначенные дляудовлетворения коллективных нужд предприятий и организаций (услуги деловогохарактера – транспорт, связь, обслуживание оборудования); услуги, предназначенные дляудовлетворения общественных потребностей (борьба с эпидемиями и социальнымипороками).
4.  Мотивы производителя услуг: коммерческие и благотворительные.
5.  Принадлежность к той или иной отраслиуслуг: услуги здравоохранения; услуги образования; коммунальные услуги; бытовые услуги. Новые нетрадиционныеотрасли услуг: туризм, коммуникативно-информационныеуслуги.
6.  Принадлежность к той или иной группетоварного ассортимента. В основе такой классификации лежит схожесть целевойнаправленности и характер функционирования услуг. Например, существуетформально закрепленная классификация услуг культурно-досуговой сферы: услуги в области техническоготворчества, художественного творчества, физкультурно-оздоровительной этоудовлетворение индивидуальных потребностей, порождаемых семейно-бытовымиотношениями, ведением домашнего хозяйства; это услуги, которые направленности и др.
Следует обобщить переченьхарактеристик, присущих услугам (таблица 1.1) [19]. Из представленной таблицы,основанной на свойствах и специфике услуг, а также задачах управления, можносделать вывод о том, что необходимо проведение координационной работы пооптимизации интересов всех сторон, участвующих в развитии рынка. Это связано,прежде всего, с интегральной и комплексной природой самого рынка, чтооткладывает отпечаток на управление его развитием и обозначает кругсуществующих проблем, подлежащих решению, с точки зрения стимулирования иразвития сферы услуг.
Таким образом, в таблицепредставлены характеристики услуг, которые определяют специфику проведениямаркетингового аудита и необходимость исследования не только внешней ивнутренней среды, но и системы взаимодействия с потребителями услуг(клиентами). Основное внимание требуется уделить формированию высокого качествауслуг, т.к. оно формируется (подтверждается) в процессе оказания услуг и вомногом зависит от поведения и профессионализма персонала, соблюдения имстандартов обслуживания, процедур и технологий оказания услуг и др.
Таблица 1.1 Переченьхарактеристик услуг и задач управления развитием рынка услугСвойства услуг Перечень характеристик услуг Задачи управления развитием рынка услуг Неосязаемость
-  сбыт услуг и их потребление отделены в пространстве и во времени;
-  высокая неопределенность при покупке услуг;
-  оценка качества происходит после потребления услуг
-  осуществление грамотной информационной политики;
-  продвижения услуг с использованием современных маркетинговых методов;
-  формирование положительного имиджа предприятия сферы услуг Непостоянство качества
-  комплексность услуг создает трудности в контроле качества всех входящих в них компонентов;
-  уровень сервиса и качества создает предпосылки для повторного обращения к услугам предприятия сферы услуг;
-  индивидуальный подход к потребителю услуг
-  осуществление контроля над предприятиями и организациями, оказывающими услуги;
-  разработка соответствующих стандартов и ГОСТов оказания услуг и работы предприятий. Несохраняемость
-  услуга не хранится и потребляется в момент производства;
-  сезонные колебания откладывают отпечаток на функционировании рынка;
-  возникают трудности с эффективным использованием времени в сезонные пики.
-  разработка программ развития сферы услуг;
-  планирование и прогнозирование мощностей предприятий сферы услуг Неотделимость от производства
-  стационарность потребления услуг, их привязанность к производителю;
-  потребитель является участником процесса оказания услуги;
-  высокие требования клиентов к профессионализму персонала предприятия сферы услуг
-  выявление, развитие и сохранение ресурсов, как основной элемент системы управления рынком;
-  развитие современной инфраструктуры;
-  подготовка квалифицированных кадров
Источник: Матюнин, В.М.Управление развитием рынка туристических услуг // Вестн. Самар. гос. экон.ун-та. – 2006. – №4 (22).
Рассмотрим основныемодели маркетинга услуг, разработанные на сегодняшний день в науке [23].Указанные модели ложатся в основу специфики деятельности предприятий сферыуслуг и определяют особенности сферы услуг по сравнению с промышленнымипредприятиями.
1. Модель Д. Ратмела.Модель Ратмела была первой попыткой показать различия между функциональнымизадачами маркетинга в производственном и непроизводственном секторах (рис. 1.1)[42].
Как показано на рис. 1.1,довольно трудно разделить производство, маркетинг и потребление услуг наотдельные процессы. Это обусловлено спецификой услуги как продукта, на котороммодель Ратмела делает акцент. Процессы производства и потребления услугзачастую одновременны. В тот момент, когда услуга производится, в этот жемомент она потребляется. Таким образом, возникает новая функциональная задачамаркетинга в сфере услуг в дополнение к традиционным функциональным задачам:необходимость изучать, создавать, оценивать, рекламировать, продвигать на рыноки продавать процесс взаимодействия тех, кто производит услугу с теми, кто ее потребляет.На рис. 1.1 эта задача обозначена дополнительной стрелкой.
2. Модель П. Эйглие и Е.Лангеарда. Модель подчеркивает не только одновременность производства ипотребления услуги, но и ее неосязаемость (рис. .4). Ключевыми факторами в этоймодели являются: 1) сам процесс обслуживания, охваченный большим квадратом; 2)организация услуг, обозначенная малым квадратом; 3) потребитель А; 4) потребительБ (рис. 1.2) [38].
Наиболее важным элементомэтой модели является «потребитель А» как целевой рынок фирмы, предоставляющейуслуги. Можно выделить три главных фактора, которые существенно влияют наповедение «потребителя А». Во-первых, — это организация, производящая услуги.Эйглие и Лангеард разделяют организацию услуг на две части: видимую и невидимуюдля потребителя.
Наиболее важна длямаркетинга выделенная часть, которая включает контактный персонал, оказывающийуслуги, и материальную среду, в которой происходит процесс обслуживания.Во-вторых, — это другие потребители, обозначенные как «потребитель Б». Согласнологике этой модели менеджер по маркетингу кроме традиционных стратегиймаркетинга, используемых в производственном секторе, должен продумать испланировать две дополнительные стратегии, позаботиться о видимой частиорганизации и создать определенную материальную среду, по которой потребительбудет пытаться оценить качество предстоящего обслуживания. На практикестратегия обычно реализуется в создании интерьера или дизайна помещения, гдепроисходит обслуживание. Затем менеджер должен обеспечить определенные стандартыобщения персонала с потребителем в процессе обслуживания, что проявляется вобучении и мотивации персонала. Наконец, менеджер должен продумать, каксегментировать рынок потребителей, чтобы каждый из потенциальных покупателейнаходился среди потребителей своей группы.
/>3. Модель К. Грёнросса. По мнению К. Грёнросса,качество обслуживания создается в процессе интерактивного маркетинга, а главнаязадача интерактивного маркетинга — создание и поддержание качественныхстандартов обслуживания. Главными факторами становятся процесс качественногообслуживания и поведение персонала. Поэтому для стратегического воздействия наэти факторы вводятся две дополнительные концепции: функционально-инструментальнуюмодель качества и внутренний маркетинг (рис. 1.3) [1].
Функционально-инструментальнаямодель качества обслуживания предполагает, что потребителю в процессеобслуживания важно не только, что он, потребитель, получает в процессеобслуживания (инструментальное качество), но и как этот процесс происходит(функциональное качество) [39]. По мнению К. Грёнроса, для того чтобы создатьфункциональное качество обслуживания, менеджеру необходимо развивать стратегиювнутреннего маркетинга, иногда называемого интернальным маркетингом.
Интернальный маркетингнаправлен на контактный персонал фирмы и предназначен для создания такихмотивационных и организационных условий труда, которые бы активноспособствовали созданию функционального качества обслуживания. К. Грёнросвводит такие термины, как «внутренний продукт» (работа) и «внутреннийпотребитель» (персонал фирмы). Перед тем как продать качественную услугувнешнему потребителю, услуга должна быть сначала «продана» внутреннемупотребителю — персоналу, который является «маркетологом по совместительству».Другими словами, персонал должен быть осознанно мотивирован на заданныеменеджментом качественные стандарты обслуживания внешних потребителей.
4. Модель М. Битнер. М.Битнер эта формула расширена до «семи Р» применительно к услугам. Традиционнаяформула «четырех Р» содержит четыре контролируемых со стороны организациифактора маркетинга: товар, цена, каналы распределения и элементы коммуникации(product, price, place, promotion) (рис. 1.4).
Задача организации —«смешать» эти факторы так, чтобы они эффективнее, чем факторы конкурентов,воздействовали на целевой рынок. Применительно к услугам М. Битнер предложиладополнить эту модель тремя дополнительными Р: процесс, материальноедоказательство и люди (process, physical evidence, people) [37].
5. Модель Ф. Котлера.Основываясь на исследованиях внутриорганизационных коммуникационных процессов иконцепции маркетинга отношений, Котлер предложил различать три взаимосвязанныеединицы в маркетинге услуг: 1) руководство фирмы; 2) контактный персонал; 3)потребители (рис. 1.5)[14].
Согласно концепции,представленной на рис. 1.5ри ключевые единицы образуют три контролируемыхзвена: 1) фирма — потребитель; 2) фирма — персонал; 3) персонал — потребитель.
Для того чтобы эффективноуправлять предприятием сферы услуг, необходимо развивать три стратегии,направленные на эти три звена. Стратегия традиционного маркетинга направлена назвено «фирма — потребитель» и связана с вопросами ценообразования, коммуникацийи каналами распространения. Стратегия внутреннего маркетинга воздействует назвено «фирма — персонал» и связана с мотивацией персонала к деятельности,направленной на качественное обслуживание потребителей. Наконец, стратегияинтерактивного маркетинга направлена на звено «персонал — потребитель» исвязана с контролем качества оказания услуги, который проводится в процессевзаимодействия персонала и потребителей./>1.2 Сущность и значениеуправления качеством услуг 
В связи с тем, что услугиобладают свойствами, указанными в таблице 1.1, именно качество оказания услугстановится ключевым факторов конкурентноспособности предприятий сферы услуг,т.к. именно с данной точки зрения потребители сравнивают предприятия междусобой, кроме того, качество для сферы услуг является интегральнойхарактеристикой, включающей в себя ряд составляющих.
В рыночнойэкономике проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни,экономической, социальной и экологической безопасности. Качество – комплексноепонятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработкастратегии, организация производства, маркетинг и др.[6] В современнойлитературе и практике существуют различные трактовки понятия качество. Так,например, качество в философском смысле, представляет собой«непосредственную характеристику непосредственного бытия», вполитэкономическом – «результат взаимодействия потребительной стоимости истоимости» [44]. Один из патриархов теории управления качеством,Ф. Кроссби, определил качество как «соответствие требованиям», а егоколлега Дж. Дуран – как «соответствие назначению». Дж. Харрингтонопределяет качество как «удовлетворение или превышение требований потребителяпо приемлемой для него цене» [34].
Международная организацияпо стандартизации определяет качество (стандарт ИСО-8402) как совокупностьсвойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способностьудовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности [8]. При этомкачество характеризуется комплексом присущих ему свойств и степеньюсоответствия товара функциональным, органолептическим, эстетическим и другимтребованиям, определяющим возможность удовлетворения тех или иных потребностей.
Российская Академияпроблем качества сформулировала концептуальное определение качества,в соответствии с которым качество является однойиз основополагающих категорий, определяющих образ жизни, социальнуюи экономическую основу для успешного развития человека и общества.Такая формулировка четко определяет значимость деятельности по совершенствованиюкачества, но является слишком емкой и не дает представленияо сути самого понятия «качество» [7].
Для правильного пониманияпроблем качества необходимо учитывать следующие положения [26]:
· качество должнобыть ориентировано на потребителя;
· качество являетсяодним из ключевых факторов конкурентоспособности;
· обеспечениекачества - не только техническая функция, реализуемая каким-то однимподразделением, а систематический процесс, пронизывающий всю организационнуюструктуру компании;
· вопросы качестваактуальны не только в рамках производственного процесса,но и в сфере разработки, маркетинга т.п.;
· повышениекачества продукции неразрывно связано с обновлением технологии;
· общее повышениекачества достигается только с помощью экономически заинтересованногоучастия всех, кто задействован в создании или услуги.
Специфической характеристикой сферыуслуг выступает субъективизация, поскольку клиент является как ее объектом, таки субъектом, что обусловлено, как уже говорилось, одновременностью оказания ипотребления услуг.
Необходимо отметить, что качествоуслуг предполагает основной упор в теории и методологии на нематериальностьуслуг и важность персонала (речь идет о контактном персонале, непосредственновзаимодействующем с клиентами) в обеспечении качества услуг и формированииудовлетворенности потребителей услуг. На первый план выходит процессвзаимодействия потребителей с предприятием сферы услуг, кроме того, в связи стем, что как уже говорилось ранее, услуги носят, как правило, локальныйхарактер, при этом большое значение имеет не только динамика макроокружения, нои влияние непосредственного окружения в рамках локального рынка и влияния навнешнюю среду и процесс взаимодействия предприятий сферы услуг с потребителями.Большое внимание нужно уделять исследованию конкурентов, чтобы иметьвозможность использовать их передовой или лучший опыт оказания услуг сдеятельности предприятия. Для этих целей может использоваться бенчмаркинг,однако, к сожалению, его применение в России ограничено, особенно в сфереуслуг.
Сущность управлениякачеством заключается в выработке управленческих решений и последующейреализации предусмотренных этими решениями управляющих воздействий наопределенном объекте управления. При управлении качеством непосредственнымиобъектами управления, как правило, являются процессы, от которых зависиткачество продукции. Они организуются и протекают как на до производственнойстадии, так и на производственной и после производственной стадиях жизненногоцикла продукции. Управляющие решения вырабатываются на основании сопоставленияинформации о фактическом состоянии управляемого процесса с егохарактеристиками, заданными программой управления. Нормативную документацию,регламентирующую значения параметров или показателей качества продукции (стандарты),следует рассматривать как важную часть программы управления качествомпродукции.
Цельюуправления качеством служит достижение экономического эффекта (прибыли) ивысокого уровня конкурентоспособности предприятия. Только через проектированиеэффективной системы качества в компании, как утверждает Международный стандартМеждународной организации по стандартизации, могут быть обеспечены следующиетребования к продукции, которая должна: соответствовать области применения,назначению, четко определенным потребностям; отвечать требованиям потребителей;соответствовать принятым техническим условиям и стандартам; удовлетворятьтребования и запросы общества; отвечать требованиям охраны окружающей среды;быть экономически выгодной, приносить прибыль [7]
Каждое представленноениже направление деятельности имеет свои особенности, и вместе они представляютсобой четыре основных функциональных подсистемы системы менеджмента качества[26].
Планирование качества включает в себя деятельность поустановлению целей и требований к качеству и применению элементов системыкачества. Планирование качества продукции и услуг охватывает идентификацию,классификацию и оценку качества, установление целей и нормирование требований ккачеству продукции или процессов. Планирование качества процессов охватываетподготовку программы качества, выработку предложений по улучшению качества,подготовку применения системы качества, включая составление стандартныхграфиков ее ввода в действие и применения.
Управление качеством включает в себя методы и видыдеятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований ккачеству. В состав процедур управления качеством входят контроль качества,разработка и реализация мер по корректировке процессов. Основное назначениеуправления качеством в организации — выявлять каждое отклонение отустановленных требований к качеству продукции и услуг, применять решения подальнейшему использованию продукции, имеющей отклонения или дефекты, не допускатьпоявления повторных отклонений или дефектов за счет своевременной разработки иреализации корректирующих мер. Обеспечение качества включает в себя всепланируемые и систематически осуществляемые виды деятельности в рамках системыкачества, необходимые для создания и подтверждения достаточной уверенности втом, что продукт, процесс или услуга удовлетворяют установленным требованиям ккачеству.
Различают внутреннееобеспечение качества (деятельность по созданию уверенности в выполнениитребований к качеству продукции или услуг у руководства организации) и внешнееобеспечение качества (деятельность по созданию такой уверенности у потребителяили других лиц, например, экспертов-аудиторов систем качества, государственныхинспекторов по качеству и т.д.).
Улучшение качества включает в себя все мероприятия,осуществляемые в организации в целях повышения эффективности и результативностидеятельности и процессов для получения прибыли организации и выгодыпотребителей. Рассматривая систему менеджмента качества как совокупностьорганизационных структур, методик и ресурсов, необходимых для осуществленияобщего руководства качеством, следует отметить её «внутрифирменную»направленность. Она должна быть составной частью системы управления организациии должна создавать у руководства организации и (или) у потребителя уверенностьв том, что продукция будет соответствовать установленным требованиям к еёкачеству. При этом масштаб системы менеджмента качества должен соответствоватьзадачам организации в области качества, а затраты на её создание ифункционирование не должны превышать «положительного эффекта» от эксплуатацииили потребления продукции. Система должна быть документирована в такой степени,чтобы быть легко актуализированной в организации и прозрачной для её контроля.
Перечисленныеподходы к управлению качеством на сегодняшний день объединены в концепцию TQM (Total Quality Management) — этоконцепция управления качеством и философия компании, которая основанана стремлении к качеству и практике управления, приводящейк всеобщему качеству. Это принципиально новый подход к управлениюлюбой организацией, нацеленный на качество, основанный на участиивсех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успехапосредством удовлетворения требований потребителя и выгоды как для сотрудниковорганизации, так и для общества в целом. Основными целями TQMявляются: ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих ипотенциальных запросов потребителей; возведение качества в ранг целипредпринимательства; оптимальное использование всех ресурсов компании [26].Основные принципы ТQМ указаны ниже: ориентация компании на потребителя;роль руководства; вовлечение сотрудников; процессный подход; системный подход куправлению; постоянное совершенствование; принятие решений, основанное нафактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками [33].
Минимизация потерь,связанных с некачественной работой. Обеспечивает возможность предлагатьпродукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работыявляется отсутствие Процесс обеспечения качества услуг состоит из следующихукрупненных этапов: оценка уровня качества имеющихся на рынке аналогичныхуслуг; анализ требований потребителей (клиентов); долгосрочное прогнозирование;планирование уровня качества оказываемых услуг; разработка стандартов оказанияуслуг; контроль качества используемых в процессе оказания услуг материалов;пооперационный контроль в процессе оказания услуг; анализ отзывов потребителей(клиентов) [7].
Затем весь циклповторяется сначала.
Каждый из перечисленныхэтапов распадается на множество процессов, операций и действий исполнителей.При этом процессы и действия с точки зрения процесса управления качеством имеютчетко обозначенные цели, критерии контроля (стандарты), каналы обратной связи,процедуры анализа и методы воздействия. Следовательно, реальный процесс исистема управления качеством представляют собой сложную совокупностьвзаимосвязанных контуров управления.
Система менеджментакачества в сфере услуг позволяет ответить на следующие вопросы:
· Извлекается лимаксимальная прибыль из продажи каждому клиенту?
· Используются липри контактах с каждым клиентом все возможности?
· Доступна ли всянеобходимая информация из базы данных для тех сотрудников, которые в нейнуждаются?
· Что произойдет, если фирма снизит затраты на маркетинг иливоспользуетесь иными маркетинговыми каналами?
· Кто из клиентов ипочему уходят к конкурентам?
· Сколько в среднем времени уходит на привлечение и обслуживаниеклиента?
· Насколько клиент удовлетворен взаимоотношениями с фирмой?
Обладая полнойинформацией и имея реальное представление о клиентах, уже на первых этапахвзаимодействия с потенциальным клиентом специалисты компании смогут определить,как они поведут себя в дальнейшем, и заранее спрогнозировать итог и просчитатьнеобходимость изменения алгоритма взаимодействия с клиентами.
Большое значение вформировании системы менеджмента качества услуг играет аудит персонала. Аудитработы персонала может проводиться по следующим направлениям:доброжелательность по отношению к клиентам; профессионализм; соблюдениедолжностных инструкций; лояльность по отношению к магазину; оценка системыоплаты; уровень злоупотреблений; система управления персоналом; методыстимулирования; наличие команды и способность работать в команде;психологическая совместимость.
Таким образом, системаменеджмента качества в сфере услуг должна предполагать проведение исследованийпо следующим направлениям:
· оценка динамикиреализации услуг и экономических показателей предприятия (как косвенный показательоценки качества предлагаемых предприятием услуг);
· оценка кадровогосостава предприятия (динамика численности, текучесть, квалификация, структура,мотивация, баланс рабочего времени и др.);
· оценкаудовлетворенности и качества обслуживания посетителями предприятия (проведениеопроса);
· анализ процессаобслуживания посетителей (метод диаграммного проектирования, метод точексоприкосновения и др.) и временных рамок обслуживания;
· экспертная оценкакачества услуг, в том числе, конкурентный анализ (средневзвешенная оценка);
· оценка качествауслуг с точки зрения соответствия нормативным требованиям (ГОСТы, сертификаты,лицензии).
Обладая полнойинформацией и имея реальное представление о клиентах, уже на первых этапахвзаимодействия с потенциальным клиентом предприятие сферы услуг смогутопределить, как они поведут себя в дальнейшем, и заранее спрогнозировать итог ипросчитать необходимость изменения алгоритма взаимодействия с клиентами.
При этом целесообразноговорить о том, что методология исследования должна базирования на проведенииоценки удовлетворенности потребителей услуг, качества оказываемых услуг, атакже поведения контактного персонала (различные критерии оценки, включающие всебя соблюдение стандартов и процедур, компетентность, вежливость и др.). Инымисловами удовлетворенность потребителей в рамках маркетинга услуг – этохарактеристика предприятия сферы услуг, позволяющая дать оценку егоконкурентоспособности и успешности на основе качества оказываемых услуг ипроцесса взаимодействия потребителей сферы услуг и контактного персонала. Такойподход позволяет тесно увязать удовлетворенность потребителей и эффективностьфункционирования торгового дома, т.е. отражает смысл самого понятия«удовлетворенность» для торгового дома посредством оценки отношенияпотребителей к его продукции. При этом в качестве потребителей могутрассматриваться как конечные потребители, так и посредники. Это важно длягостиничных услуг, которые будут анализироваться далее. Для современныхгостиничных предприятий обе категории потребителей одинаково важны – однинепосредственно потребляют гостиничные услуги, другие способствуют «доведению»гостиничных услуг до конечных потребителей.
Формированиеинформационной базы в рамках исследования качества обслуживания и взаимодействияпотребителей услуг и контактного персонала возможно с использованием следующихметодов.
1. Метод определения«точек соприкосновения» («моментов клиента»): фиксация и анализ всех моментовконтакта клиента с персоналом предприятия в процессе получения услуг [24]. Наоснове проведенного анализа сокращается или увеличивается количество точексоприкосновения и даются четкие указания персоналу, что делать, как и какиезадачи выполнять и сколько времени целесообразно тратить на выполнение задач.
2. Метод потребительскихсценариев: клиенты самостоятельно описывают желаемый процесс обслуживания(составление «сценария»), а затем дают оценку реальному процессу обслуживания ивысказывают рекомендации по его совершенствованию [24]. Достоинство методазаключается в возможности выявления сильных и слабых сторон процессаобслуживания, предлагаемого производителем, на основе чего возможна разработканового сценария обслуживания или даже идеи новой услуги. Недостатком методаявляется то, что он способен отражать проблемы лишь видимой для потребителейчасти процесса обслуживания.
3. Метод реинжиниринга:анализ и оптимизация сложившейся практики обслуживания с целью повышенияэффективности функционирования предприятия сферы услуг посредством маркетингана основе понимания фирмы как механического организма [24]. Считается, что всовместной деятельности всех отделов фирмы не должно существовать ничеголишнего или не скоординированного. Сначала фиксируется существующий процессобслуживания в фирме путем создания общей диаграммы процесса обслуживания, гдепоказаны роль и задачи каждого отдела. Затем производится совместный анализ сцелью выявления потерянного времени, дублируемых задач, нестыковок и проводитсямодернизация действующего процесса обслуживания.
4. Метод «нейтральных зон»:если обслуживание клиентов оказывается в зоне приемлемого или ожидаемого, оченьмало надежд на то, что удовлетворение будет получено [35]. Можно предположить,что чем более важными для клиента являются те или иные элементы обслуживания,тем более узкой является нейтральная зона, тем в меньшей степени нейтральнымбудет оставаться клиент в отношении предлагаемого обслуживания. Например, срывсрока выполнения заказа может привести к неудовлетворенности как розничногопосредника, так и конечных покупателей, которые не смогут приобрести в магазинемарку, которую первоначально собирались купить. Соблюдение же сроков поставокрассматривается клиентами как само собой разумеющееся.
5. Метод SERVQUAL. Этот подход позволяет компаниипонять слабые и сильные стороны своих взаимоотношений с клиентами. Данный методтакже часто используется в рамках бенчмаркинга, для сравнения своейдеятельности с деятельностью конкурентов. Когда исследования данного типа используютсяс этой целью, вопросы задаются не только про компанию, находящуюся в фокусеисследования, но и про одного и более конкурентов.
Шкала, используемая вметоде SERVQUAL, включает в себя двадцать однухарактеристику услуги, сгруппированную в пять критериев качества услуги, окоторых мы говорили ранее – материальность, надёжность, отзывчивость,убеждённость и сочувствие. Иногда в ходе исследования потребителей просятсделать два ранжирования по каждой из характеристик. Одно ранжирование,отражающее уровень обслуживания, который они бы ожидали и хотели получить отлучших компаний отрасли, а второе, отражающее восприятие оказанной им услугиконкретной компанией из отрасли. Разница между ожидаемым и воспринимаемымуровнем и составляет вычисленную меру качества услуги.
Данные, полученныеблагодаря данному методу, могут быть использованы для ряда задач, например [43]:
· Измерение общейвеличины разрыва между ожиданиями потребителей и их восприятием услуги покаждой характеристике.
· Оценка качествауслуги по каждому из пяти критериев.
· Отслеживаниеожиданий потребителей и их восприятия услуги по отдельным характеристикам илипо пяти критериям качества услуги на протяжении определенного периода времени.
· Сравнениепоказателей шкалы SERVQUAL ссоответствующими показателями конкурентов.
· Выделение иизучение сегментов, которые сильно различаются по своему восприятию обслуживанияи качества самой услуги.
· Оценка качествавнутренней услуги (то есть той, которая оказывается одним отделом илиподразделением другому в рамках одной организации).
Данный метод породилмножество других исследований, нацеленных на изучение качества услуги, ииспользуется по всему миру в различных отраслях из сферы услуг. Одним из егодостоинств является тот факт, что метод может быть адаптирован и использован врамках многих различных контекстов.
Критерии качества услугиявляются своего рода основополагающими факторами, лежащими в основе восприятияпотребителями качества услуги. Потребители воспринимают качество не по одномупараметру, а оценивая множество различных факторов. Критерии качества услугибыли выявлены в ходе одного из первых исследований Парасураман (Parasuraman), Велери Зейтэмл (Valarie Zeithaml) и Леонарда Берри (Leonard Berry). Первоначально в ходе исследования эти учённыеполучили десять основных критериев качества услуг – это доступность (access), коммуникабельность (communication), компетентность (competence), обходительность (courtesy), доверительность (credibility), надёжность (reliability), отзывчивость (responsiveness), безопасность (security), осязаемость (tangibles) и понимание/знание клиента (understanding/knowing). После этого учёные сгруппировали полученные факторыи получили пять основных критериев. Заключительный список выглядит следующимобразом: материальность, надёжность, отзывчивость, убеждённость и сочувствие.
Под материальностью (tangibles) подразумевается возможность клиентаувидеть современную технику, персонал, наличие и привлекательностьинформационных материалов об услугах фирмы. Данный фактор как бы определяетвнешний вид услуги, её образ, по которому потребители, особенно новые, будутсудить о качестве этой услуги.
Что касается надёжности (reliability), то под ней главным образомпонимается способность фирмы держать свои обещания. Обещания, касающиеся всего:доставки, качества, времени, точности, решения проблемы, цен и т.д.
Говоря об отзывчивости (responsiveness), учёные подразумевают готовность ижелание фирмы помочь своим клиентам и предоставить быстрый и качественныйсервис. Данный критерий особо подчёркивает важность исполнительности ивнимательности в отношении клиента. Отзывчивость непосредственно связана сколичеством времени, которое потребители должны ожидать и с гибкостью ивозможность адаптации услуги под определённые потребности клиента. В связи сэтим важно отметить, что для понимания стандартов скорости и гибкости услуги,компаниям необходимо смотреть на данный вопрос не со своей точки зрения, асточки зрения самих клиентов, для чего компания должна обладать хорошоподготовленным отделом по работе с клиентами и отзывчивым и исполнительным контактнымперсоналом.
Такой критерий какубеждённость (assurance) означает знания и компетентностьперсонала, учтивость и обходительность, а также способность компании и еёсотрудников внушать доверие и уверенность. Данный критерий особенно важен длятех сервисных организаций, услуги которых в представлении потребителей имеютдостаточно рисковый характер или исход, которых сложно предугадать. К такимобластям относятся, например, банковское дело, страхование, брокерскиеорганизации, медицина и т.д. В таких случаях доверие и уверенность могут бытьпереданы и реализованы через человека, соединяющего клиента и компанию.Например, это может быть менеджер в банке, адвокат, медицинский работник илистраховой агент, который поможет компании построить доверительные отношения склиентом.
Что касается последнегокритерия – сочувствия (empathy),то здесь имеется в виду забота, вежливость и индивидуальный подход к клиентам.Необходимо показать потребителю, что он уникальный, особенный и, что фирмапонимает все его потребности. Так, к примеру, многие небольшие фирмы могутиметь сильное конкурентное преимущество перед более крупными, в силу того, чтоони строят персонифицированные отношения со своими клиентами, зная их по именами отлично разбираясь в их требованиях и предпочтениях.
Говоря об оценке качествауслуг, нельзя не упомянуть о методике Mystery Guest или Mystery Shopper(«таинственный гость» или «таинственный покупатель»), которая находит всебольшее применение в гостиничном бизнесе. Mystery Guest позволяет оценить работуконтактного персонала с точки зрения потребителя услуг и своевременно принятьмеры по улучшению качества обслуживания. Специально обученный агент приобретаетуслуги предприятия сферы услуг, а воспользовавшись услугами гостиничногопредприятия, оценивает уровень обслуживания по специальной форме. Визитнаносится инкогнито, и персонал предприятия сферы услуг не догадывается о том,что его проверяют. С помощью этого метода можно оценивать качествообслуживания, технику продаж, внешний вид и манеры персонала, его поведение вконфликтных ситуациях, и оценив их, внести коррективы в стандарты обслуживания[40]. Эта методика позволяет решить проблему с влиянием персонала на результатыпроведения оценки качества услуг.
Кромеконтроля качества работы собственных служащих, Mystery Guest часто используетсякак легальную форму наблюдения за конкурентами и партнерами. Mystery Guestможно использовать и для оценки умения контактного персонала вести диалог потелефону, а также качества Интернет-услуг (во время проверки обычно измеряетсяскорость и информативность ответов на запросы посетителей, оставленные наweb-странице) (указанные направления оценки крайне важны для гостиничного бизнеса)./>1.3 Управлениекачеством гостиничных услуг
Анализ публикаций погостиничному бизнесу позволяет сделать вывод о том, что российскимиспециалистами сферы туристской и гостиничной деятельности не разработана и,следовательно, на практике не используется модель маркетинга гостиничной услуги.В отличие от моделей маркетинга услуг, разработанных зарубежными специалистами,в структуру модели гостиничной услуги необходимо включать характеристики,свойственные именно гостиничной услуги (рис. 1.6) [5].
Характеристикагостиничной услуги «индивидуальность потребления» предполагает индивидуальноеобслуживание потребителей гостиничных услуг и анализ их мотиваций, в связи стем, что она играет одну из важнейших ролей в создании конкурентногопреимущества гостиничного предприятия. Именно индивидуальность потребленияобусловливает расширение ассортимента дополнительных услуг гостиничногопредприятия.
В рамках интерактивногомаркетинга на рынке гостиничных услуг на каждом из этапов взаимодействия склиентом гостиничное предприятие строит и поддерживает связи с клиентами,выполняя одну из трех задач:
· идентификация идифференциация клиента — получение представления о ценности клиента длягостиничного предприятия, которое основывается на данных каналов маркетинга,событиях и истории взаимоотношения с клиентом, и разработка стратегиирегулярных взаимоотношений с ним;
· взаимодействие склиентом — протоколирование всех взаимодействий с клиентом, что позволяетсоздать базу данных, которая будет содержать самую актуальную информацию оклиенте и его потребностях (в рамках автоматизированной системы управлениягостиничным предприятием);
· персонализация — разработка и реализация набора методов, при использовании которых каждый изклиентов оценивается как уникальная единица и обслуживается согласно этомупринципу.
Таким образом, можноговорить о том, что переход на интерактивное понимание гостиничного бизнесапозволит повысить эффективность привлечения и удержания гостиничным предприятиемклиентов и работы с ними, что приведет к укреплению положения гостиничногопредприятия на рынке.
Гостиничному предприятию,для обеспечения качества согласно международному стандарту ИСО 9000 требуется[32]:
· необходимаяматериальная база (средства размещения);
· квалифицированныйперсонал, заинтересованный в хорошей работе (человеческий фактор);
· глубокопродуманная организационная структура и четкое управление предприятием в целоми управление качеством — в частности.
Два из этих факторов — активный, мотивированный, квалифицированный персонал и материальная база — определяют необходимую основу для предоставления высококачественных услуг.Поэтому эти факторы можно считать фундаментом или базой качества.
Третий необходимый факторкачества — организация и управление предприятием — дополняет этот фундамент,позволяет реализовать возможности, которые создаются материальной базой ичеловеческим фактором. Ибо нельзя предоставлять услуги, имея толькооборудование, материалы и людей. Нужно еще организовать работу, т.е. создатьнеобходимые структуры и наладить управление. С учетом вышеизложенногостановится очевидным, что классификация гостиниц должна учитывать ихсоответствие как техническим требованиям отраслевого стандарта, так икачественным характеристикам обслуживания.
Система управлениякачеством в гостинице, таким образом, должна включать:
· эффективноеуправление предприятием на основе маркетинга;
· внедрениеотраслевого стандарта качества;
· разработкутехнологии (нормативное описание) производственных процессов и корпоративныхстандартов;
· наличиекорпоративной культуры;
· применениеквалификационных требований к работникам (квалификационный стандарт);
· введениенормирования труда (нормативы выработки);
· справедливуюоценку и мотивацию труда.
Например; принципиальнаяособенность деятельности гостиниц, функционирующих в России на основе франшизы,как раз и заключается в том, что они управляются при жестком соблюдениикорпоративного стандарта, применяемого в той или иной гостиничной сети. Длявладельцев гостиниц, идущих на франшизу, не существует выбора применять или неприменять стандарт обслуживания. Они могут выбрать гостиничную корпорацию, котораясогласится управлять их гостиничным объектом или передать технологиюобслуживания на основе своего корпоративного стандарта. Стандарт обслуживания,равно как и описание технологических процессов предоставления обслуживания,является know-how каждого гостиничного оператора, обеспечивающего емуконкурентные преимущества и соответствующую долю на международном рынкегостиничных услуг. Корпоративные стандарты в рамках деятельности гостиничныхсетей появились не в одночасье. Они складывались годами и десятилетиями,отражая специализацию гостиничного оператора, развитие потребительского спросана гостиничные услуги, их специфических свойств и конкуренции. Можно суверенность сказать, что каждый международный гостиничный бренд, по крайнеймере, из 300 известных гостиничных операторов, имеет свой корпоративныйстандарт, который неукоснительно соблюдается, в независимости от того, в какойстране расположен отель, имеется ли там национальный гостиничный стандарт илисистема классификации гостиниц. Здесь важно отметить, что стандарт позволяетобеспечить контроль системы качества, постоянство предоставляемых услуг, единуюбазу для оценки услуг гостиницей и потребителем, направления совершенствованияобслуживания и непрерывный процесс профессиональной подготовки персонала. Болеетого, корпоративный или внутрифирменный стандарт всегда ассоциируется с торговоймаркой, которая идентифицирует гостиничный объект и способствует егоэффективному позиционированию на соответствующем сегменте рынка.
Пришедшие к намгостиничные корпорации принесли нам корпоративную культуру. Под корпоративнойкультурой понимается система ценностей и убеждений, разделяемых всемисотрудниками, коллективное сознание и менталитет организации. Корпоративнаякультура определяет поведение между работниками гостиницы, их взаимоотношения склиентами, руководством, посредниками, поставщиками и т.д. Они знают, какдействовать, и что ожидать от них. Корпоративная культура дает работникамчувство цели и формирует преданность к своей организации.
Управление качествомобслуживания рассматривается сегодня как важная область деятельностиорганизаций занятых в индустрии гостеприимства. Эта работа направленана повышения конкурентоспособности гостиницы в условиях действиярыночных отношений, роста её популярности и престижа, а какследствие этого рентабельности и экономического благополучия.
Существуетнесколько подходов к пониманию управления качеством в гостинице.
· Ряд специалистовсчитает, что управление качеством – это действие, контролируемоеорганизацией, которое направлено на обеспечение соответствия качестваустановленным стандартам.
· Другие исследователивозражают, утверждая, что качество определяют рынок и потребители. Поэтомуони считают, что управление качеством администрацией гостиницы – этоспособность удовлетворять или превышать ожидания клиента.
· И, наконец, естьмнение, что управление качеством в гостиницах от двух звёзддо пяти есть ничто иное, как соответствие уровня этого управлениясоответствующей категории классности самой гостиницы.
В гостиничнойпрактике для анализа проблемы состояния качества обслуживанияи организации управления этим процессом широко используетсяпятиступенчатая или концептуальная модель качества. Она определяеткачество обслуживания с точки зрения степени удовлетворения ожиданий клиента.
Важно отметить, чтопонимание качества услуг отличается от понимания качества товаров. В этой связицелесообразно рассмотреть пятиступенчатую модель качества гостиничной услуги,которая была разработана в середине 1980-х годов учёными Техасского A&M университета А. Парасурманом, В. Зейтхамл Л. Берри на основемногочисленных фокус-групп, интервью с менеджерами компаний, работающих в сфереуслуг [41]. Суть данной концепции в том, что о качестве услуги свидетельствуетналичие или отсутствие разрывов на пяти уровнях в организации.
Первый уровень – этовозможное расхождение между ожиданиями клиентов и восприятием руководствомгостиничного предприятия этих ожиданий. То есть это недопонимание клиентов ихпотребностей, желаний и ожиданий руководством гостиничного предприятиявследствие тех или иных причин.
Второй уровень –возможный разрыв между восприятием ожиданий клиентов руководством гостиничногопредприятия и качеством услуги. В данном случае предполагается, что руководствопонимает ожидания своих клиентов, но по каким-либо организационным илитехническим причинам не может обеспечить требуемый уровень качества гостиничнойуслуги и, тем самым, соответствовать ожиданиям клиентов.
Третий уровень –возможный разрыв между требуемыми стандартами качества услуги и реальносуществующими стандартами. На данном уровне руководство гостиничного предприятияможет вполне чётко осознавать ожидания клиентов в отношении качества услуги идаже выдвигать стандарты в отношении этого качества и самого персонала,оказывающего услугу, но по определённым причинам, таким как, напримердемотивация, персонал, формирующий качество услуги, не соответствует заданнымстандартам.
Четвёртый уровень –возможный разрыв между качеством услуг, предоставляемых гостиничнымпредприятием и той информацией об их качестве, которую она передаёт реальным ипотенциальным клиентам. Таким образом, на данном уровне в гостиничномпредприятии может наблюдаться несоответствие между заявленным в рекламе идругих инструментах маркетинговых коммуникаций качеством услуги и её реальнымкачеством.
Пятый уровень –представляет собой возможный разрыв между существующими у клиентов ожиданиями вотношении качества гостиничной услуги и их восприятием этого качества впроцессе оказания услуги. Важно также отметить, что в данной модели разрыв напоследнем пятом уровне формируется из-за возникающих разрывов на каком-либо изчетырёх предыдущих уровней.
Также интереспредставляет трёхфакторная модель Ю. Лехтинен Я. Лехтинен. В рамках данноймодели предполагается, что существует три основных компонента, обеспечивающиекачество гостиничной услуги – это материальное качество, интерактивное качествои корпоративное качество. Материальное качество включает в себя такиекомпоненты как здание, мебель, оргтехника и т.д. Интерактивное качествоподразумевает уровень обслуживания клиентов в момент их непосредственного взаимодействияс контактным персоналом, а корпоративное качество связано с имиджемгостиничного предприятия и его деловой историей.
В статье Новаторова Э.В.,посвящённой основам маркетинговых исследований качества в сфере услуг, наоснове данных моделей представлены две основные задачи, которые необходимовыполнять для управления качеством гостиничных услуг. Во-первых, этоуправленческий анализ четырёх уровней в организации, разрывы на которых влияютна возникновение разрыва на последнем пятом уровне. Вторая задача – этоизмерение, исследование и отслеживание изменений в восприятии потребителямикритериев качества услуги. При этом автор отмечает важность в решении этихзадач непосредственного участия самих потребителей, так как если первую задачуи можно решить, в большей степени опираясь на аналитический анализ, то втораяпредполагает проведение эмпирических исследований, а значит непременное участиеклиентов.
Определить качествоуслуги можно, прибегнув к основным критериям их оценки, а именно: четкое пониманиезапросов клиента; информирование клиентов об услуге и ее выгодах; репутациягостиницы в отношении реализации услуги; безопасность оказания и отсутствиериска; надежность; заинтересованность (внимательность по отношению к клиенту);осязаемость (сопутствующий оказанию услуги комфорт); профессионализм(компетентность персонала для реализации услуг) [32].
Все услуги, которые гостиничноепредприятие предлагает гостям, должны подвергаться постоянному мониторингу иконтролю. Существенная часть времени менеджеров среднего звена в отеле должнауходить как раз на совершенствование качества оказания услуг, формированиекомплексных пакетов и поиск новых форм продвижения. В случае с гостиничнымбизнесом коммерческий эффект может быть только результатом удачной продажикачественных услуг и целиком и полностью зависит от корректно выстроенныхпроцедур их оказания.
Есть две составляющихкачества любой услуги:
· техническоекачество (что предоставляетcя?);
· функциональноекачество (как предоставляется?).
На рис. 1. представленыкритерии оценки качества услуги проживания в номере.
/>
Рис. 1.7. Критерииоценки качества услуги проживания в номере
В Приложении1 отражены требования к качественному предоставлению услуги проживания вномере. Пользуясь приведенной в Приложении таблицей, можно составить описаниетребований по отношению к любой услуге, предоставляемой в гостинице. Необходимоопределить, кто несет ответственность за выполнение каждого пункта. Этаинформация понадобится в дальнейшем для «работы над ошибками». Например, дляобеспечения отличного качества проживания в номере необходима совместная работахозяйственной службы, инженерно-эксплуатационного отдела, отдела кадров иотдела по обучению, а также грамотная координация взаимодействия между ними,осуществляемая высшим руководством гостиничного предприятия.
Нижепредставлено, что нужно сделать, чтобы провести сервисный самоаудитгостиничного предприятия.
1.  Перечислить услуги, предоставляемыегостиницей.
2.  Описать конкретные требования кидеальной услуге. Оценка выполнения предполагает только два варианта: «да,выполнятся» либо «нет, не выполняется».
3.  Указать ответственных за выполнениеотделы.
4.  Свести перечень услуг и требований кним в единый проверочный лист по отелю(группировку можно произвести по услугам или по ответственности отделов).
5.  Согласовать и утвердить содержаниепроверочного листа у руководства гостиничного предприятия.
6.  Провести первичный аудит и оценитьрезультаты.
Также крайневажен входной контроль качества, который означает разработку системы работыс поставщиками продукции и услуг для гостиничного предприятия,который включает: выходной контроль продукции поставщиком в соответствиис требованиями потребителя (гостиницы); входной контроль потребителя(гостиницы) и обратную связь по результатам контроля; инспекциии аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороной продукции, процессов,систем качества); аудит третьей стороной (сертификация) системы качествапоставщика; оценку качества поставок; ведение рейтинга поставщиков; созданиесовместных с поставщиком команд по улучшению качества поставоки т. п. [31]
Выходнойконтроль качества предусматривает как установления контроля над качествомпредоставляемых услуг, так и контроль качества работы сбытового аппаратагостиничного предприятия. Центральное место в установлении контроля надкачеством предоставляемых занимает разработка эталонных карт качествана предоставляемые услуги предприятия. Процедуры оценки и измерениякачества процессов обслуживания с помощью опросных карт качестваиспользует понятия «дефект» и «несоответствие».
Процессобслуживания считается дефектным, если, по крайней мере, одиниз критических элементов обслуживания признан не выполненным иливыполненным неправильно.
Несоответствиемпроцесса обслуживания считается:
· обслуживанияв опросной карте (при правильном в целом выполнении этого элемента)от значения этой оценки в эталонной карте;
· отсутствие илинеправильное выполнение любых, не являющихся критическими, элементовобслуживания, предусмотренных эталонной картой качества.
Анализ причиннесоответствий должен предусматривать:
· установлениепричин. Если однозначное установление причин не возможно, тонеобходимо выявление альтернативных вариантов или возможных их комбинаций;
· локализацию(адресную привязку) причин в организационной структуре по местуих возникновения и уровню управления (служба, подразделение, уровеньпринятия решения).
Причины могутбыть на уровне исполнителя и его рабочего места, на уровнебригады, службы гостиницы, на уровне гостиницы, на уровневзаимоотношений с поставщиками. Для каждого из этих уровнейдолжны быть определены свои методы и средства анализа.
Гостиничное предприятиедолжно регулярно проводить внутренние проверки качества, чтобы контролироватьэффективность и пригодность различных элементов системы качества длядостижения ставящихся целей в области качества. Частота периодическихпроверок устанавливается планом внутренних проверок. Внутренний аудит необходимкак обязательное требование в рамках проведения в последующемсертификации системы качества. Персонал, проводящий проводящий аудит должениметь соответствующую квалификацию и быть независимым от тогоподразделения, которое он проверяет.
Документированиеменеджмента качества есть документальное описание:
· составаи содержания предоставляемых услуг (спецификация услуг);
· процессовпредоставления услуг (спецификация обслуживания);
· процессовобеспечения качества обслуживания (спецификация управления качеством обслуживания).
Документациякачества включает:
· «Политикав области качества» — является основным исходным документом,в котором руководство официально заявляет о своих целях, задачахи обязательствах в области качества предоставляемых услуг. Системакачества является средством реализации политики в области качества.
· «Паспортгостиницы» — внутригостиничный (корпоративный) стандарт — описаниетехнических характеристик гостиницы, на основе применяемого отраслевогостандарта классификации гостиниц, и сроки проведения ремонтно-восстановительныхработ.
· «Руководство покачеству» — дается описание организации и процедур, используемыхв системе качества для реализации выработанной политики в областикачества со ссылкой на документированные процедуры.
· «Рабочиеинструкции» — конкретные методики выполнения работ, имеющие силу внутреннихстандартов или являющиеся таковыми официально (уборка номера, сервировка стола,подготовка конференц-зала и т. д.).
Одну изключевых ролей в популярности гостиницы играет персонал — самая уязвимая инестабильная составляющая успеха гостиничного бизнеса. Репутация гостиницысерьезно зависит от человеческого фактора. Без квалифицированного обслуживающегоперсонала гостиница мертва, как бы ни был прекрасен ее интерьер. Можно устроитьгостя в идеально убранном роскошном номере, но если при этом его плохообслужить, он больше сюда не приедет и отсоветует ехать своим знакомым. Поэтомуизвестный лозунг «Кадры решают все» можно назвать девизом гостиничного бизнеса.
Любаягостиница имеет свои собственные стандарты для обслуживающего персонала,определяемые классом гостиницы, сегментом рынка, в котором она работает,спектром дополнительных услуг, фактором сезонности, конкуренцией, системойуправления персоналом, осуществляющей не только подбор кадров, но и выбормодели управления предприятием [20].
Управлениедолжно быть простым и гибким, обеспечивать эффективность иконкурентоспособность, ориентироваться на подбор и расстановку кадров, развитиетрудовых ресурсов предприятия.
Наиболеепрестижная и высокооплачиваемая работа в гостинице связана с приемом иобслуживанием гостей. Эти сотрудники — лицо гостиницы, и от их поведениязависят первые впечатления гостя о пребывании в стране, городе и самой гостинице.
Хорошейгостиницей традиционно считается та, где весь персонал объединен одной задачей- угодить гостю. И если его радушно встретят, предоставят чистый номер, вкусныйобед, но вдруг неожиданно нагрубят в баре, то пропадут все предыдущие усилияперсонала, так как гость уедет недовольным. Поэтому к подбору сотрудников вгостиницах относятся чрезвычайно ответственно. Все гостиничные службы взависимости от наличия контакта с гостем относятся к одному из двух уровней:первый уровень — службы, персонал которых имеет непосредственный контакт сгостем (контактные службы); второй уровень — службы, персонал которыхпрактически не контактирует с гостем (неконтактные службы).
Вгостиничной индустрии подобное разграничение служб является очень важным,поскольку определяет требования, предъявляемые к персоналу. Персонал контактныхслужб должен отвечать таким важнейшим требованиям, как безупречное поведение; знаниеэтики и психологии общения; коммуникабельность; знание иностранных языков; опрятныйи привлекательный внешний вид; ограничение возраста. Важнейшими требованиями,предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специальногообразования и опыт работы в данной сфере.
Определить,подходит ли человек для работы в сфере обслуживания, весьма непросто. Приподборе персонала, беседуя с соискателем, следует обратить внимание на умениечеловека общаться, на поведение соискателя, на то, как он ведет беседу,насколько легко понимает настроение собеседника, может ли улыбнуться человеку,как реагирует на неадекватные ситуации. Умение работника находить общий язык спосетителями очень важно для создания легкой неформальной атмосферы. Вособенности это актуально для привлечения постоянных клиентов.
Подборкадров для гостиницы по традиции ведется: с использованием личных связей (познакомству); по объявлениям (вариант с улицы); с помощью кадровых агентств; путемпереманивания. Проблемы подбора персонала высшего и среднего звеньевруководители гостиниц обычно решают самостоятельно — находят в кругу своихзнакомых либо через кадровые агентства. Горничных, официантов, барменов,технических и прочих линейных работников преимущественно набирают пообъявлениям или через государственную службу центра занятости населения. Сегоднякадровая политика многих гостиничных компаний ориентирована больше на обучениесобственных кадров, чем на привлечение опытного персонала, работавшего ранее вдругих гостиницах. Так, при открытии определенной вакансии сначала осуществляетсявнутренний поиск и лишь после неудачи — внешний. Причем часто гостиницынанимают сотрудников без опыта работы в данной сфере, поскольку полагают, чтонаучить человека с нуля проще, чем переучивать.
Припостроении системы обучения в гостинице важно учитывать следующие факторы:привязка обучения к стратегии гостиницы, иначе оно не принесет положительныхрезультатов; формирование у персонала восприятия обучения как неотъемлемойчасти работы, более того, как привилегии, а не обременительной обязанности;необходимость продвижения тренингов внутри компании; поддержание постоянногоконтакта с топ-менеджментом и менеджерами отделов для получения своевременнойинформации о потребностях в обучении; разработка качественного учебногопродукта, учитывающего особенности индустрии гостеприимства и конкретнойгостиницы; постоянный мониторинг рынка тренинговых услуг; контроль и оценкаэффективности обучения [9].
Глава 2. Анализ качества обслуживания в гостинице«Вероника»2.1 Характеристика гостиницы «Вероника»
Гостиница «Вероника» являетсяобществом с ограниченной ответственностью. Расположена в Приморском районеСанкт-Петербурга. Все номера гостиницы «Вероника» имеют индивидуальныйинтерьер. К услугам гостей в мини-отеле «Вероника» 26 комфортабельныхдвухместных номеров, из которых 2 номера «люкс» и 3 номера«полулюкс». Недалеко от гостиницы находятся охраняемая автостоянка,супермаркет, два универмага, аптека, автозаправочная станция и множествоспециализированных магазинов.
Дополнительно оказываютсяследующие услуги: в кафе клиенты могут заказать обед, ужин, прохладительные иалкогольные напитки, которые могут принести в номер; междугородный и международныйтелефон; услуги прачечной и мелкий ремонт одежды; заказ такси.
В 15 номерах естьвозможность 3-ёх местного размещения (2 спальных места + диван). Клиент можетвыбрать номер с двуспальной или двумя односпальными кроватями. Во всех номерахпрекрасно оборудованная ванная комната (душ, с/у, полотенца-сушители), телефон,цветной телевизор, холодильник. В гостинице работает уютное кафе с домашнейкухней.
Официальные тарифы наразмещение в гостинице «Вероника» представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 Тарифы напроживание в мини-отеле «Вероника»Категории номеров
 Низкий сезон 01.10.09 — 30.04.10 Номера класса «Люкс»  3700 руб. Номера класса «Полу-Люкс» 3400 руб. Номера класса «Комфорт»  3200 руб. Номера класса «Комфорт +» 3200 руб.

Расчетный час — 12:00. Стоимостьдополнительного места составляет 1500 руб. Процедура бронирования стоит500 руб., услуга регистрации для иностранных граждан — 150 руб.
В цену номера входит: проживаниев номере выбранной категории и завтрак (шведский стол) с 8.00 до 11.00
Юридический адрес: Россия,Санкт-Петербург, ул. Генерала Хрулева, 6.
Тел.: (812) 393-6708, факс:(812) 393-8481
E-mail: mail@veronika-hotel.ru
В ООО «Вероника»выполняются все необходимые функции для эффективной работы гостиницы. Крометого, нужно отметить, что структура ООО «Вероника» является типовой длягостиничных предприятий с небольшим номерным фондом. ООО «Вероника» имеетлинейно-функциональную структуру, предполагающую разделение функций междуперсоналом и свойственную многим малым предприятиям. Штат состоит из 40 человек.
Руководит ООО «Вероника»генеральный директор, за финансовую сторону отвечает финансовая служба в лицеглавного бухгалтера и бухгалтера. За техническую сторону обеспечения работыотеля отвечает инженерно-техническая служба в лице главного инженера, который вслучае необходимости привлекает сторонние компании по договору подряда. Службаприема и размещения возглавляется заместителем генерального директора, которомуподчиняются старший администратор и администраторы. Служба обслуживанияномерного фонда обеспечивает работу по поддержанию порядка в номерах и ихуборку. Кроме того, в штате предусмотрен носильщик, подчиняющийся старшемуадминистратору. Охрана отвечает за порядок и безопасность клиентов – заключендоговор с охранным агентством, поэтому в структуру охрана не включена.
Несмотря на то, чтогостиница реализует основные бизнес-процессы, тем не менее, в ней непредусмотрено выполнение маркетинговой и рекламной функции, характерные дляданной отрасли. Данное обстоятельство обусловлено тем, что эти функциивыполняет заместитель директора по бронированию.
Структура и динамиказатрат отеля «Вероника» представлена в таблице 2.2.
Таблица 2.2 Анализ затрат на производство иреализацию услуг отеля «Вероника»Статья затрат 2007 2008 руб. % руб. % Затраты, всего 17770,1 100,00 21358 100,00 Переменные затраты, всего 10750,9 60,50 12985 60,80 Эксплуатация и ремонт номерного фонда 1386,1 7,80 1346 6,30 Отплата телефонии и Интернета 248,8 1,40 342 1,60 Закупка продуктов и напитков 2932,1 16,50 3652 17,10 Зарплата обслуживающего персонала 4300,4 24,20 5318 24,90 ЕСН 1119,5 6,30 1388 6,50 Санитарно-гигиенические средства 319,9 1,80 406 1,90 Белье 444,3 2,50 534 2,50 Постоянные затраты, всего 7019,2 39,50 8372 39,20 Административные 1670,4 9,40 1965 9,20 Энергоносители 1297,2 7,30 1623 7,60 Амортизация 639,7 3,60 790 3,70 Эксплуатация и ремонт зданий 959,6 5,40 1132 5,30 Реклама и маркетинг 550,9 3,10 705 3,30 Прочие расходы 622,0 3,50 598 2,80 Зарплата управленческого персонала 1012,9 5,70 1239 5,80 ЕСН 266,6 1,50 320 1,50
Как показывает анализтаблицы 2.2, не существенное изменение структуры затрат гостиницы «Вероника» в2008 году обусловлено ростом выручки за счет привлечения клиентов. Произошелструктурный сдвиг в сторону снижения затрат на закупку химических средств изаработную плату, однако, при этом рост арендных ставок и коммунальных услуги иоплаты электроэнергии привел к изменению в структуре себестоимости под влияниемкризиса.
По данным таблицы 2.3 видно,что за 2008 год объем реализации вырос на 122,5%. Рост балансовой прибылисоставил 126,03%. Гостиница «Вероника» повысила рентабельность своей деятельности и рентабельностьпродаж.
Таблица 2.3 Основныепоказатели деятельности мини-отеля «Вероника»Показатель Ед. изм. 2007 2008 Изменение +/- % Выручка (без НДС) тыс.руб. 26567,6 32545,3 5977,7 122,50 Себестоимость тыс.руб. 17770,1 21357,7 3587,6 120,19 Валовая прибыль тыс.руб. 8797,5 11187,6 2390,1 127,17 Прочие расходы тыс.руб. 169,0 313,5 144,4 185,46 Налогооблагаемая прибыль (балансовая прибыль) тыс.руб. 8628,5 10874,2 2245,7 126,03 Налог на прибыль тыс.руб. 2070,8 2609,8 539,0 126,03 Чистая прибыль тыс.руб. 6557,6 8264,4 1706,7 126,03 Рентабельность продукции % 36,90% 38,69% 1,79% х Рентабельность продаж % 24,68% 25,39% 0,71% х
обслуживаниекачество отель гостеприимство
Проведенный в таблице 2.3позволяет сделать выводы о том, что деятельность гостиницы «Вероника» за 2008 год оказалась более успешной, чем в 2007 годус точки зрения выручки, однако снизилась балансовая и чистая прибыль. Отмеченоснижение рентабельности (расчет по балансовой прибыли).
Таким образом, требуетсяповышение эффективности деятельности гостиницы «Вероника» для получения прироста не тольковыручки, но и прибыли.
2.2 Анализ деятельности качества обслуживания гостиницы «Вероника»
Проанализируем загрузкугостиницы «Вероника» в 2007-2008 годы (рис. 2.2). Как видно, загрузка гостиницы«Вероника» довольно высока, однако, есть потенциал ее роста в среднем за год на13% — среднегодовая загрузка за 2008 год составила 87%.
/>
Рис. 2.2. Динамика общейзагрузки гостиницы «Вероника» в 2007-2008 годах
В целом,можно сказать, что цены в гостинице «Вероника» соответствуют рыночным, однако,как показал конкурентный анализ, они выше уровня некоторых конкурентов (таблица2.4).
Таблица 2.4 Конкуренты гостиницы «Вероника»Название Метро Цена, руб. Мини-отель «Атомпроф» Пионерская 850-2500 Мини-отель «Таймаут» Черная речка 1800-3500 Мини-отель «Гроц» Пионерская 1990-5480 Мини-отель «Антверпен» Сенная пл. 3900-8860 Мини-отель «Моне» Пионерская 1400-4400 Мини-отель «Люко» Пионерская 650-6000 Мини-отель «Норд Хаус» Пионерская 2750-4500

Конкуренты для анализавыбраны из сегмента малых гостиниц и по географическому признаку — расположенные в близости к метро «Пионерская». Конкурентный ценовой анализпроводится ежеквартально, на его основе устанавливаются цены на номера вгостинице «Вероника».
Проанализируем сбытовуюполитику гостиницы «Вероника».
Основной объем реализацииуслуг гостиницы «Вероника» в 2008 году приходился на российских граждан (рис.2.3).
/>
Рис. 2.3. Структуравыручки гостиницы «Вероника» в 2008 году по группам клиентов
Кроме того, нужноотметить, что в обоих случаях преобладает количество клиентов, прибывшихиндивидуально (рис. 2.4).
/>
Рис. 2.4. Структураклиентов гостиницы «Вероника» по размещению индивидуально или в группе в 2007 и2008 годах

При этом нужно отменить,что количество клиентов из-за рубежа выше с точки зрения индивидуальных туристов,что во многом обусловлено тем, что эти туристы предпочитают отдыхать не втургруппах, а также приезжают на переговоры также по одному.
Структура клиентов понаправлениям в 2007-2008 годах представлена на рис. 2.5.
/>
Рис. 2.5. Структураклиентов гостиницы «Вероника» по направлениям
Как видно, основнойрынок, формирующий клиентскую базу гостиницы «Вероника» — это рынок, однако,можно говорить о том, что происходит постепенное смещение клиентов в сторонуклиентов, не являющихся россиянами.
Также нужно рассмотретьструктуру клиентов из России и СНГ (рис. 2.6 и 2.7).

/>
Рис. 2.6. Структураклиентов гостиницы «Вероника» из России по направлениям
Можно говорить о том, чтоосновные рынки в рамках РФ, формирующие клиентскую базу гостиницы «Вероника» — это Москва, Сибирский и Уральский федеральные округи. Такая ситуацияобусловлена тем, что именно с данным регионами на сегодняшний деньосуществляются основные бизнес-коммуникации у компаний Санкт-Петербурга, крометого, активная работа турфирм Санкт-Петербурга по привлечению туристов с Уралаи Сибири привела к росту внутреннего туризма и притоку туристов именно изданных регионов. Кроме того, видно, что довольно много туристов из Центральногофедерального округа (традиционный поток деловых клиентов) и из Южногофедерального округа, что также обусловлено деловыми связями Санкт-Петербурга иуказанного региона.
В рамках СНГ традиционнотесные связи между с тремя странами — Беларусью, Украиной и Казахстаном. Именноэти три страны формируют основной оборот торговли России со странами СНГ.Туристов, приезжающих из этих стран с неделовыми целями гораздо меньше, чем изрегионов России. Как видно, происходят изменения в структуре клиентской базы,обусловленные, прежде всего, изменениями туристических потоков и увеличениемделовой активности между регионами России и странами СНГ.

/>
Рис. 2.7. Структураклиентов гостиницы «Вероника» из СНГ по направлениям
Распределение клиентов гостиницы«Вероника» по целям поездок в 2007-2008 годах представлены на рис. 2.8.
/>
Рис. 2.8. Распределениеклиентов гостиницы «Вероника» по целям поездок в 2008 году
Таким образом, можноговорить о том, что основная часть клиентов приезжает по деловым причинам(деловой туризм), при этом доля клиентов, приезжающих с целью туризмазначительно меньше у россиян. Доля частных целей приезда очень мала в обоихслучаях.
Постоянные клиентыполучают право на 10 % скидку. При бронировании через сайт, предоставляетсяскидка в размере 5 % от стоимости проживания. Скидки до 15% при бронированиивсего отеля, групповых визитов и корпоративных заказов. С туристическимикомпаниями, агентствами и туроператорами гостиницы «Вероника» взаимодействуетна взаимовыгодных условиях. Также предоставляются личные скидки для сотрудниковтуристических компаний на гостиничные услуги.
Структура выручки гостиницы«Вероника» в 2007-2008 годы по видам клиентов с точки зрения заказа услугпредставлена на рис. 2.9.
/>
Рис. 2.9. Структуравыручки гостиницы «Вероника» в 2007-2008 годы по видам клиентов с точки зрениязаказа услуг
Таким образом, можноговорить о том, что растет доля выручки, приходящаяся на турфирмы икорпоративных клиентов, что обусловлена активной работой по их привлечению.
Заявки на размещениеклиентов в отеле поступают от турфирм, корпоративных клиентов или частных лицпосредством Интернет-ресурсов (e-mail, бронирование через веб-сайт), телефонныхзвонков, факсимильной связи.
Также был проведен опросклиентов гостиницы «Вероника» с целью выявления особенностей использования имиИнтернет-технологий при поиске и бронировании номеров. Было опрошено 40 человекв августе-сентябре 2009 года, результаты представлены ниже (они касаются, вотличие от представленного выше исследования, всего гостиничного рынка вцелом).
1. 69% опрошенных впервую очередь обращаются к Интернету за информацией при поиске гостиницы вСанкт-Петербурге.
2. 24% опрошенныхобращались к услугам Интернет-бронирования, остальные использовали телефон / факсили обращались к услугам турфирм (рис. 2.10).
/>
Рис. 2.10. Распределениеопрошенных по способам бронирования гостиниц
3. Среди тех, ктоприбегал к услугам Интернет-бронирования, только 38% использовали бронированиена сайтах гостиниц (рис. 2.11).
/>
Рис. 2.11. Распределениеопрошенных по месту Интернет-бронирования гостиниц

Можно сказать о том, чтов связи с тем, что сайт недостаточно активно продвигается в сети Интернет,большая доля бронирований приходится на Интернет-агентства онлайн-бронирования.
4. У тех, кто непользуется сайтами гостиниц для Интернет-бронирования, были выявлены причиныэтого. Как показал анализ, основная причина – неудобство и неуверенность, чтозаявка будет принята. Оказалось, что опрошенные больше доверяютИнтернет-агентствам (рис. 2.12).
/>
Рис. 2.12. Распределениеопрошенных по причинам отказа от Интернет-бронирования на сайтах гостиниц
Таким образом, нужноповышать доверие клиентов к бронированию номеров на сайте гостиницы «Вероника»,чтобы гостиница не теряла прибыль за счет участия в сбытовом процессепосредников (агентств Интернет-бронирования).
Также проанализируем, какизменилось использование системы Интернет-бронирования на сайте гостиницы «Вероника»по регионам (таблица 2.5).
Таблица 2.5 Динамикаиспользования бронирования на сайте клиентамиРегион 2007 2008 Всего 100% 100% Россия 58% 54% Россия, всего 100,0% 100,0% Санкт-Петербург 0,5% 0,7% Москва 34,1% 35,1% Северо-Западный ФО (без СПб) 12,2% 13,0% Дальневосточный ФО 3,4% 3,6% Сибирский ФО 11,5% 9,8% Уральский ФО 10,4% 10,1% Центральный ФО (без Москвы) 14,5% 14,9% Приволжский ФО 7,8% 7,1% Южный ФО 5,6% 5,7% СНГ 21% 23% СНГ, всего 100,0% 100,0% Беларусь 23,7% 24,3% Казахстан 18,4% 18,3% Украина 31,3% 31,6% Другие 26,6% 25,8% Ближнее зарубежье 13% 14% Дальнее зарубежье 8% 9%
Анализ таблицы 2.5 позволяетговорить о том, что происходит постепенное смещение в сторону стран СНГ,ближнего и дальнего зарубежью. В России основной рост достигнут Москве,Центральному и Северо-Западным федеральным округам, что также обусловленокоммерческой рассылкой, а также обращением клиентов к сайту. Кроме того, ростбронирования их этих регионов обусловлен рост деловых связей.
Интерес представляют нетолько данные об использовании Интернет-бронирования в гостинице «Вероника», нои в целом по рынку гостиниц. Были проведены интервью с администратораминескольких гостиниц Санкт-Петербурга. Была выявлена доля бронирований,приходящихся на Интернет-сайты гостиниц и в целом структуры бронирований, чтобыполучить общую картину по рынку гостиниц (таблица 2.6).
Таким образом, можноговорить о том, что в целом, доля Интернет-бронирований у анализируемых гостиницневелика, за исключением «Адмиралтейской», которая активно продвигает себя всети Интернет и имеет наибольшее количество номеров среди всех конкурентов.Полученная картина подтверждает ситуацию на рынке гостиниц в целом и позволяетговорить о необходимости повышения эффективности использованияИнтернет-технологий в деятельности гостиниц.
Таблица 2.6 ИспользованиеИнтернет-бронирований клиентами мини-отелей
Способ
бронирования Атомпроф Таймаут Гроц Антверпен Моне Люко Норд Хаус Вероника Сайт мини-отеля 24% 19% 14% 16% 34% 22% 16% 14% Интернет-агентства 17% 23% 15% 15% 17% 24% 19% 15% Телефон 38% 43% 48% 42% 27% 34% 45% 41% Факс 12% 5% 9% 10% 6% 7% 8% 18% Турфирмы 9% 10% 14% 17% 16% 13% 12% 12% Всего 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Важно отметить, что принепрямых продажах происходит изменение прибыли гостиницы «Вероника».Предположим, гость хочет забронировать одноместный номер «Комфорт», которыйстоит 3200 руб. за ночь и бронирование сделано напрямую на сайте гостиницы. Вэтом случае отель получает полную стоимость ночи за минусом незначительныхиздержек на обслуживание сайта. Если же клиент обращается к сайту-посреднику,допустим www.all-hotels-online.ru, он получает значительно меньшесредств, т.к. маржа посредника обычно составляет 10-15% цены, которую платитконечный потребитель. Таким образом, посредник зарабатывает, а гостиница «Вероника»,соответственно, теряет на этой сделке 15% цены только потому, что был выбраннепрямой канал бронирования. В связи с этим целесообразно повыситьэффективность бронирования на сайте за счет более активного продвижения сайта.
Сравнение длительностипребывания клиентов в гостинице «Вероника» в зависимости от направляющего рынкапредставлено в таблице 2.7. Как видно, в 2008 году распределение проживающихбыло типичным для гостиничного рынка Санкт-Петербурга в целом – наибольшееколичество гостей проживали в гостинице «Вероника» 3 дня и менее, при этом ростдлительности проживания в сторону более длительного отмечен в отношении гостейиз Дальнего Зарубежья, что обусловлено более длительными турпоездками иделовыми поездками в Россию.
Таблица 2.7 Длительностьпребывания клиентов в гостинице «Вероника» в 2008 году, в %Проживающие в гостинице РФ СНГ Дальнее зарубежье Итого 3 дня и менее 83 77 73 82 Более 3-х дней 14 17 21 15 Более 10 дней 3 7 6 4 Итого 100 100 100 100
Выделим наиболееприбыльную категорию клиентов для гостиницы «Вероника»: это жители России (преимущественноиз Москвы и Сибирского и Уральского федерального округов), проживающие в гостиницеоколо 3 дней, приезжающие индивидуально с деловыми (служебными) целями.
Также были выявленыкритерии выбора гостиницы клиентами (не гостиницы «Вероника», а гостиниц вцелом). Были опрошены всего 100 человек, которые проживали в ноябре-декабре в гостиницахСанкт-Петербурга (рис. 2.13). При том учитывалось, что выбор осуществлялся допосещения гостиницы, т.е. не имелось предыдущего опыта обращения к услугам гостиниц.Могли быть указаны несколько критериев выбора гостиниц.

/>
Рис. 2.13. Распределениереспондентов по критериям выбора гостиниц.
Как видно, наиболеезначимы для выбора гостиницы стоимость проживания и месторасположение. Можноговорить о том, что гостиница «Вероника» имеет выгодные цены (см. таблицу 2.4)и местоположение, т.е. привлекателен для потенциальных клиентов.
Также были выявленыисточники информации о гостиницах (рис. 2.14).
/>
Рис. 2.14. Распределениереспондентов по источникам информации о гостиницах
Как видно, основныеисточники информации о гостиницах – это Интернет и реклама, поэтому гостинице «Вероника»большое значение нужно уделять именно данным направлениям распространениярекламы.
Как показал опрос гостей гостиницы«Вероника», работа службы приема и размещения в целом может быть оценена какхорошая, однако, 23% опрошенных дали ее деятельности оценку среднюю и ниже.
Наблюдение, проведенное впроцессе написания дипломной работы, позволило выявить возможные причины недовольства:
· люди, приехавшиев гостиницу без предварительного бронирования во время проведения мероприятий вСанкт-Петербурге (например, день города), не могли получить номер и быливынуждены искать новое место размещения;
· администраторы невсегда корректны в беседах с гостями;
· номера, в которыеразмещали новых гостей, к времени их приезда еще не были готовы;
· не все заявки набронирование обрабатывались с первого раза, от заказчика требовалось повторноенаправление запроса.
Указанные недочеты вработе не являются критичными, но влияют на удовлетворенность гостей работойслужбы приема и размещения, так и гостиницей «Вероника» в целом. Требуетсясовершенствование работы службы и повышения контроля за деятельностьюперсонала, желательно обучение персонала (администраторы и портье).
Можно говорить о том, чтов целом удовлетворенность клиентов гостиницы «Вероника» довольно высока, нотребуется ее повышение, в связи с чем можно рекомендовать расширение спектрапредлагаемых услуг и повышение качества обслуживания клиентов.
Кроме того, быловыявлено, что в 2007-2008 годы не проводилось обучение персонала.
Исследование позволиловыявить, что качеством обслуживания были недовольны около 21% опрошенных –оценка 3 балла и ниже (также было выявлено в ходе опроса, результаты которогопредставлены выше) (рис. 2.15).

/>
Рис. 2.15. Оценка качестваобслуживания в гостинице «Вероника»
Из тех клиентов, которыебыли удовлетворены качеством обслуживания в гостинице «Вероника», 65% будутснова обращаться к ее услугам по следующим причинам (рис. 2.16) (возможны нескольковариантов ответов). Как видно, для клиентов большое значение имеет уровень ценна услуги гостиницы, а также удобство номеров и квалифицированный персонал.Кроме того, клиенты ценят расположение гостиницы и домашняя атмосфера, чтосвойственно большинству гостиниц.
/>
Рис. 2.16. Причины, покоторым клиенты снова будут обращаться к услугам гостиницы «Вероника»
35% из довольных клиентовне будут снова обращаться к услугам гостиницы «Вероника», это обусловленоследующими причинами (рис. 2.17) (возможны несколько вариантов ответов):

/>
Рис. 2.17. Причины, покоторым клиенты снова не будут обращаться к услугам гостиницы «Вероника»,несмотря на то, что довольны ее услугами
Как видно, многие клиентыв ближайшее время не планируют снова поездки, кроме того, многие клиенты хотелибы получить более широкий спектр услуг.
21% клиентов недовольныуслугами гостиницы по следующим причинам (рис. 2.18).
/>
Рис. 2.18. Причинынедовольства клиентов услугами гостиницы «Вероника»
Остальные клиентыстолкнулись с проблемами во взаимодействии с персоналом, были недовольныпитанием, а также хотели бы получить более широкий ассортимент услуг. Такженужно отметить, что некоторые были недовольны номерами и расположениемгостиницы, однако, убранство номеров оценивалось субъективно, а оценитьрасположение гостиницы клиенты могли заранее до заезда в нее, поэтому изначальномогли выбрать гостиницу, например, в центре города. Кроме того, как видно, уклиентов возникали проблемы с бронированием номеров.
Рассмотрим затраты напродвижение гостиницы «Вероника» в 2008 году (рис. 2.19). Такимобразом, затраты на проведение рекламных мероприятий в 2008 году составили 705тыс. руб. Как видно, гостиница«Вероника» не использует рекламу на телевидении и на радио, однако, этообусловлено спецификой предлагаемых услуг и нецелесообразностью их рекламы спомощью указанных рекламных средств. Несмотря на то, что основные затраты идутна Интернет-продвижение, лишь небольшой объем затрат идет на продвижение сайтагостиницы, что затрудняет его поиск среди гостиниц Санкт-Петербурга в сети Интернет.
/>
Рис. 2.19. Распределениерекламного бюджета гостиницы «Вероника» в 2008 году
Говоря о системеавтоматизированного управления гостиницей «Вероника», нужно отметить, что онасоздает ряд проблем в работе гостиницы, организации продаж и бронирования (этобыло выявлено и в ходе опроса клиентов). Во-первых, АСУ разработана специальнодля гостиницы «Вероника», в связи с этим система, которая изначально быласовременной и полностью подходящей гостинице, спустя несколько лет АСУ началаустаревать и требует постоянной доработки с целью добавления различных модулей,кроме того, изначально АСУ была довольно «сложной» и «запутанной» (по словамперсонала отеля), что приводило к ошибкам. В связи с этим можно говорить о том,что назрела необходимость совершенствования АСУ гостиницы «Вероника» или еезамены на более современную систему.2.3 Анализ рынка, конкурентный анализ и оценка конкурентоспособностигостиницы «Вероника» с позиции качества обслуживания
Развитие гостиничнойнедвижимости Санкт-Петербурга тесно связано с развитием туризма и особенностямиповедения потребителей гостиничных услуг. Санкт-Петербургу есть, что предложитьсвоим гостям – Эрмитаж, Петергоф, разводные мосты, белые ночи. Тем не менее,существует ряд препятствий для бурного развития туризма в Санкт-Петербурге, надустранением которых работает как администрация города, так и работники сферытуризма. На выручку экскурсионному туризму спешит туризм деловой, и в целомперспективы развития гостиничной индустрии в городе вполне благоприятны, номногое зависит от того, как скоро отели смогут предоставить своим гостямразумное сочетание цены и качества услуг.
В 2008 годуПетербург посетили 4,2 млн. туристов, что на 14% ниже прогнозируемого значения.В 2009-2010 годах ожидается снижение туристического потока на 20-30%. ДляСанкт-Петербурга при распределении потоков в течение года характерна выраженнаясезонность. До кризиса среднегодоваязаполняемость гостиниц в Санкт-Петербурге составляла 63%. Начиная с декабря2008 года наблюдается снижение заполняемости отелей на 10 -20%. Попрогнозам, среднегодовая заполняемость гостиниц в 2009 году составит порядка40-50% [2]. По данным Петростата, в 2008 году в городе было оказано услуг поразмещению граждан (услуги гостиниц и аналогичных средств размещения) на суммусвыше 9,8 млрд. руб. При этом рост данного показателя составил 5,4% [28].
По оценкамРоссийского союза туриндустрии, общее падение спроса на туристическом рынке вусловиях кризиса составило 30%. В Европе гостиницы, хостелы и мини-отели ужеотреагировали на снижение туристической активности скидками на проживание до70%. Но, по мнению генерального управляющего Nevsky Hotels Group (петербургскаясеть малых гостиниц) Ильи Капустина, местные гостиничные операторы менее охотнопредоставляют скидки. Несмотря на то, что большинство малых гостиниц сейчаспустует, скидки на проживание в них не превышают 40-50%. Дорогостоящиепятизвездочные отели проводят акции со снижением цен на 50-60% [36].
Как показывает анализ,большинство гостиниц расположено в исторической центральной частиСанкт-Петербурга (рис. 2.20) [30]. В Центральном, Адмиралтейском, Петроградскоми Василеостровском районах сосредоточено 255 гостиниц, что составляет около 70%общего числа средств размещения. Большая доля всего городского номерного фондатакже приходится на исторический центр Санкт-Петербурга.
Основное количество малыхгостиниц, как видно из рис. 2.16, расположено в Центральном, Адмиралтейском,Выборгском и Красоногвардейском районах Санкт-Петербурга.
С точки зренияраспределения номерного фонда малых гостиниц основной его объем приходится наЦентральный, Адмиралтейский и Василеостровские районы. При этом налицонекоторое несовпадение полученных данных на рис. 2.20 и 2.21, что обусловленоразным номерным фондом малых гостиничных предприятий.
В целом, малыегостиничные предприятия Санкт-Петербурга рассеяны по всему городу, нонаибольшее количество их расположено, безусловно, в центре. Это связано нетолько с близостью к всемирно известным достопримечательностям, но и с тем, чтотолько в самом сердце города можно до конца прочувствовать и оценить присущуюСанкт-Петербургу романтическую атмосферу. По уровню комфортабельности и спектрупредлагаемых услуг, малые гостиницы, расположенные вне исторического центраСанкт-Петербурга, ничуть не уступают многим гостиницам, расположенным в центре[21].
По заказу комитета поинвестициям и стратегическим проектам (КИСП) проведено исследование Мониторинг гостиницПетербурга. В результате выявлено 85 действующих гостиниц с номерным фондомболее 18 тыс. номеров. В итоге всего в Петербурге получилось 549 гостиниц сномерным фондом 24,5 тыс. номеров. Среди них оказалось 464 гостиницы (количествономеров от 3 до 50), общий фонд которых составляет не менее 6,4 тыс. номеров[22]. Основная доля малых гостиничных предприятий обладает номерным фондом в6-30 номеров (от 300-1500 кв. м). При этом около 50% всех отелей располагают11-20 номерами. Гостиницы ориентированы в большей степени на бизнес-туристов,их доля среди посетителей гостиниц может достигать 50% [10]. При этом обычномалые гостиничные предприятия ориентированы на определенную рыночную нишу.Например,Luxus-Hotel, Economy-Hotel, Business-Hotel, Budget-Hotel, Seminar-Hotel,Club-Hotel, Art-Hotel, Design-Hotel, Baby-Hotel.
Рост сектора малыхгостиниц на гостиничном рынке Санкт-Петербурга наметился в конце 1990-х годов.Развитие гостиничного рынка было бурным и по сегодняшний день темпы роста дляСанкт-Петербурга и Северо-Запада весьма значительны, что не характерно длябольшинства других российских городов. Крупнейшие европейские центры туризма — Париж, Лондон, Копенгаген — отличаются наличием развитой сети малых гостиниц.Это создает сбалансированность и разнообразие гостиничного рынка.
В последние годы вСанкт-Петербурге очень активизировался рынок по строительству малых гостиниц.Привлекательный момент для инвесторов при строительстве малых гостиниц – этоотносительно небольшой объем инвестиций, которые возвращается в среднем затри-четыре года [16].
Количество мини-отелей ималых гостиниц в Санкт-Петербурге по мере насыщения рынка гостиничнойнедвижимости перестанет расти и стабилизируется, а конкуренция в данномсегменте будет возрастать. Для повышения доходности большинство можетмини-отелей объединиться в сети. В Санкт-Петербурге создана «Ассоциация малыхгостиниц Санкт-Петербурга», целью которой является 100%-я легализациягостиничного бизнеса, потому что на сегодняшний день около трети малых гостиници других средств размещения не в состоянии выполнить те требования, которыепредъявляет к ним система нормативов и правил, действующих в гостиничномбизнесе. Эти нормы и правила принимались в то время, когда подходящих формразвития гостиничного бизнеса фактически не существовало. Прослеживается несоответствиезаконодательных норм, что тормозит развитие сегмента. Пришло время внестиизменения в систему законодательства, создавая полный и единый свод правил длямалых гостиниц, мини-отелей и других средств размещения, который позволит имнормально развиваться. Малый бизнес не может регулироваться теми же правилами,что крупный гостиничный бизнес [25].
Оценим конкуренцию нарынке с помощью 5 конкурентных сил Портера (таблица 2.8) [29]. Таким образом, можно говорить о том,что происходит усложнение ситуации рынке – ужесточается конкуренция ипроисходит рост запросов потребителей к качеству гостиничных услуг, при этомразвивается как направление индивидуального, так и делового туризма.

Таблица 2.8 Оценкаситуации на рынке с помощью модели 5 конкурентных сил ПортераКонкурентная сила Факторы влияния Существующая конкуренция в отрасли Уровень конкуренции очень высок, при этом она сконцентрирована в основном между крупнейшими и известнейшими игроками рынка. Конкуренция постепенно смещается на неценовой уровень, велика роль активного продвижения, рекламы и маркетинга Барьеры для входа новых игроков Барьеры входа для мелких игроков не очень велики, однако, необходимо преодолеть законодательные барьеры, найти место для застройки или объект для размещения в нем нового отеля, а также сформировать свою базу будущего отеля. В этой связи наиболее опасны международные гостиничные сети, обладающие значительными финансовыми ресурсами и большим опытом Поставщики Поставщиками в данном случае выступают поставщики гостиничного оборудования, продуктов питания и напитков для ресторанов, Интернет-услуг и др. Также в качестве поставщиков клиентов могут рассматриваться турфирмы, тренинговые компании, службы Интернет-бронирования и др. Потребители Потребители делятся на два сегмента – деловые туристы и индивидуальные туристы. При этом оба сегмента развиваются динамично, но доля частных лиц в целом по рынку значительно превышает долю деловых туристов. В этой связи следует концентрироваться на обоих сегментах. Однако, растут запросы клиентов к качеству оказываемых гостиничных услуг Заменители У гостиничных услуг нет прямых заменителей, однако, заменяемость услуг разных форм размещения очень высока – это и организованные места размещения, и посуточная аренда квартир.
Результаты исследованиямалого гостиничного бизнеса Санкт-Петербурга представлены в виде PEST-анализа (Приложение 3). МетодикаPEST-анализа позволяет выделить основные факторы влияния на малый гостиничныйбизнес со стороны внешней среды [3]. Оценка влияния факторов осуществляется наоснове экспертных оценок по 5-балльной шкале – от +5 для положительного влияниядо -5 для характеристики отрицательного влияния (угрозы). Важно отметить, чтоодин и тот же фактор может иметь как положительное, так и отрицательноевлияние.
Проведенное исследованиепозволяет дать следующую характеристику текущей ситуации, в которойфункционирует малый гостиничный бизнес Санкт-Петербурга, в том числе, гостиница«Вероника»:
· основные рискидля игроков гостиничного рынка сконцентрированы в самом гостиничном бизнесе –усиление конкуренции приводит к необходимости поиска способов совершенствованияи расширения игроками рынка своей деятельности (расширение ассортиментадополнительных услуг, активизация привлечения клиентов и др.);
· рост требовательностиклиентов приводит к необходимости четкого выделения целевой аудитории малыхгостиниц, при этом неверно выбранная стратегия сегментация и разработканеверного комплекса мероприятий маркетинга может привести также к снижениюконкурентоспособности;
· экономическиериски на текущий момент высоки, т.к. экономика России подвержена влияниюмирового кризиса. В этой ситуации происходит отказ как российских, так изарубежных клиентов от поездок из-за боязни тратить деньги или боязни проблем споездкой (например, забастовки авиаперевозчиков). Изменения коснутся какделового, так и индивидуального туризма;
· рост въездноготуризма и продвижения бренда «Санкт-Петербург» могут стать возможностью длядальнейшего развития участников рынка;
· в условияхкризиса можно ожидать не только снижения уровня загрузки гостиниц, но исмещения спроса клиентов в сторону отелей с меньшим уровнем звездности, чтотребует разработки мер по привлечению и удержанию клиентов в условиях кризиса.
Гостиницы,являющиеся конкурентами гостиницы «Вероника» (см. таблицу 2.4) предлагаютразные условия для своих клиентов. Проведем сравнительную оценку конкурентов наоснове метода средневзвешенной оценки путем оценки ключевых факторов успеха нагостиничном рынке (таблица 2.9). Оценка проводилась по 10-балльной шкале.

Таблица 2.9 Сравнительнаяоценка мини-отеля «Вероника» с конкурентамиКритерии оценки Вес (Р) Атомпроф Таймаут Гроц Антверпен Q Q*P Q Q*P Q Q*P Q Q*P Квалификация персонала 0,2 9 1,8 7 1,4 7 1,4 9 1,8 Качество обслуживания 0,25 9 2,25 7 1,75 7 1,75 9 2,25 Уровень цен 0,15 9 1,35 9 1,35 7 1,05 7 1,05 Уровень рекламной активности 0,1 5 0,5 5 0,5 7 0,7 7 0,7 Спектр предоставляемых дополнительных услуг 0,12 9 1,08 7 0,84 9 1,08 7 0,84 Репутация (отзывы клиентов) 0,18 9 1,62 7 1,26 9 1,62 9 1,62 Итого: 1 50 8,6 42 7,1 46 7,6 48 8,26 Критерии оценки Вес (Р) Моне Люко Норд Хаус Вероника Q Q*P Q Q*P Q Q*P Q Q*P Квалификация персонала 0,2 9 1,8 9 1,8 7 1,4 9 1,8 Качество обслуживания 0,25 9 2,25 9 2,25 7 1,75 8 2 Уровень цен 0,15 9 1,35 7 1,05 9 1,35 7 1,05 Уровень рекламной активности 0,1 9 0,9 7 0,7 9 0,9 7 0,7 Спектр предоставляемых дополнительных услуг 0,12 9 1,08 9 1,08 9 1,08 6 0,72 Репутация (отзывы клиентов) 0,18 9 1,62 7 1,26 7 1,26 9 1,62 Итого: 1 54 9 48 8,14 48 7,74 46 7,89
Из таблицы 2.9 видно, чтосамую высокую взвешенную оценку имеет «Моне» (она равна 9), являющаяся лидеромрынка, самую низкую – «Таймаут» и «Гроц» (по 7,1 и 7,6 соответственно). Оценка гостиницы«Вероника» составляет 7,89, что является средним результатом и позволяетговорить о необходимости совершенствования деятельности гостиницы. Также можносделать вывод о том, что качество обслуживания, согласно таблице 2.9, угостиницы «Вероника» ниже, чем у наиболее сильных конкурентов, что требуетпринятия мер по его совершенствованию.
Закончим анализдеятельности гостиницы «Вероника» разработкой матрицы SWOT-анализа, которая позволит обобщить результатыпроведенного исследования (таблица 2.10).

Таблица 2.10 SWOT-анализ гостиницы «Вероника»
Возможности:
·  концентрация на узком целевом сегменте;
·  усиление деловой активности предприятий и предпринимателей;
·  увеличение интенсивности въездного туризма;
·  рост привлекательности Санкт-Петербурга как туристского центра;
·  ненасыщенность рынка;
·  рост продаж через Интернет;
·  формирование культуры отдыха россиян
Угрозы:
·приход на рынок крупных мировых гостиничных сетей на рынок Санкт-Петербурга;
·угроза поглощения сетями;
·строительство большого числа гостиниц в Санкт-Петербурге;
·уменьшение интенсивности въездного туризма;
·большая конкуренция в своем классе гостиниц;
·сезонность;
·рост требований клиентов к качеству обслуживания;
·проблемы с подбором и квалификацией персонала;
·влияние мирового кризиса
 Сильные стороны:
·  известность среди российских и зарубежных бизнесменов;
·  четкое позиционирование;
·  высокое качество обслуживания;
·  стабильный штат квалифицированного персонала;
·  четкая система взаимодействия Повышение осведомленности о гостинице с целью привлечения клиентов и повышения загрузки. Расширение спектра дополнительных услуг. Совершенствование маркетинговой деятельности. Постоянный контроль качества обслуживания Повышение конкурентоспособности за счет повышения качества обслуживания, введения дополнительных услуг и формирования лояльности клиентов. Привлечение клиентов за счет активной рекламной активности. Формирование маркетинговой информационной системы
 Слабые стороны:
·  проблемы с качеством обслуживания;
·  небольшой опыт работы на рынке;
·  низкая эффективность маркетинга;
·  довольно слабая рекламная активность;
·  бессистемное обучение персонала;
·  низкая эффективность собственной системы Интернет-бронирования
·  узкий ассортимент дополнительных услуг
·  неудобная и морально устаревшая АСУ Проведение обучения персонала. Расширение спектра дополнительных услуг. Привлечение клиентов. Формирование лояльности на основе исследований клиентов и рынка. Поисковая оптимизация сайта. Внедрение новой АСУ Продажа сети. Формирование лояльности уже существующих клиентов. Активная рекламная политика. Совершенствование маркетинговой деятельности. Мотивация и обучение персонала.
Обобщая вышесказанное,стратегия гостиницы «Вероника» может быть, по Ансоффу, сформулирована насовершенствование деятельности («старый товар – старый рынок»).
SWOT-анализ показал, чтотребуется совершенствование деятельности гостиницы, при этом основное вниманиенужно уделить совершенствованию качества обслуживания и повышению квалификацииперсонала, отвечающего за обслуживание, а также внедрение новойавтоматизированной системы управления, т.к. существующая система быларазработана по заказу учредителей мини-отеля, является неудобной и можетсчитаться морально устаревшей, кроме того, целесообразно расширение спектрадополнительных услуг, что позволит повысить удовлетворенность клиентов.
Глава 3. Рекомендации по повышению качестваобслуживания в гостинице «Вероника»3.1 Разработка мероприятий по повышению качестваобслуживания
В этом разделеразработаем мероприятия по повышению качества обслуживания, необходимостькоторых была выявлена в главе 2:
· необходиморазработать мероприятия по диагностике текущего качества обслуживания вгостинице «Вероника» и по внедрению стандарта обслуживания;
· разработатьмероприятия по обучению персонала;
· выбрать новую АСУдля гостиницы на замену существующей;
· дать рекомендациипо внедрению услуг, которые позволят повысить удовлетворенность клиентов.
· Полноценно иобъективно оценить качество обслуживания самостоятельно гостиница «Вероника» не сможет.Во-первых, в структуре гостиницы нет сотрудника, занимающегося проведениеоценки (диагностики) качества обслуживания, также руководство и учредители неимеют опыта в проведении таких оценок и методологии проведения оценки.Во-вторых, персонал гостиницы не может самостоятельно объективно оценить своюработу. В этой связи целесообразно обратиться к использованию методики MysteryGuest, которая: контролирует и измеряет качество обслуживания; информируетсотрудников о том, что важно в обслуживании клиентов; стимулирует необходимыйобраз действий сотрудников с помощью мотивирующих систем вознаграждения; обеспечиваетобратную связь с «переднего края»; поддерживает программы продвижения; осуществляетаудит соответствия стандартам обслуживания; позволяет анализироватьконкурентов; раскрывает необходимость дополнительного обучения и возможностидля роста загрузки; поддерживает честность работников.
Этапы реализацииметодики Mystery Guest.
Этап 1.Определение текущих и желаемых показателей работы сотрудников гостиницы «Вероника», а такжеключевых факторов влияющих на эти показатели.
Этап 2.Компанией, проводящей диагностику, гостинице «Вероника» представляется анкета,содержащая подробное описание проверяемых критериев качества. Совместнообсуждается степень важности критериев, которая затем отражается в системеподсчета оценки визита.
Этап 3.Эксперты совершают визиты по заранее определенным технологиям. В гостинице «Вероника»проверяющие, в соответствии со сценарием визита и инструкцией, действуют какобычные клиенты: общаются с сотрудниками, просят оказать дополнительные услуги,предъявляют претензии и т.д.
Этап 4.Собранная информация заносится в анкету непосредственно во время визита в гостинице «Вероника». При необходимости,эксперт выполняют скрытую аудио и видео запись своего визита. Данные сводятся вотчет, который анализируется сотрудниками компании-эксперта. Информациявводится в электронную базу данных и анализируется и выводится объективнаяоценка уровня качества. Отчетная информация в виде аналитического отчетапредоставляется заказчику в любом формате, удобном ему. Первичные отчеты иаудио-видео материалы также могут быть переданы заказчику.
Этап 5.Полученные результаты анализируются сотрудниками компании-эксперта (принеобходимости с участием экспертов, участвовавших в проверке). На основе этогоанализа экспертами предлагаются гостинице «Вероника» необходимые действия имеры для повышения эффективности работы гостиницы «Вероника» (программыобучения, мотивации, создание маркетинговых программ продвижения предприятия ит.д.).
Проведениеоценки текущего качества обслуживания (в том числе, 7 проверок по методике MysteryGuest для конкурентов,представленных в таблице 2.4 (см. главу 2) и разработку стандарта обслуживанияклиентов в гостинице «Вероника» на компанию-эксперта в области ресторанно-гостиничногобизнеса.
Выборкомпании-эксперта осуществлялся на основе следующих критериев (таблица 3.1).
Таблица3.1 Сравнительный анализ компаний, предлагающих услуги по оценке качестваобслуживанияКритерий оценки Институт гостеприимства (Москва) Ваши люди (Москва) Аккорд менеджмент групп (Москва, Санкт-Петербург) Версус (Санкт-Петербург)
React Russia
(Москва)
RusInfo
(Москва, Санкт-Петербург) Срок работы на рынке, лет 15 10 6 4 6 3 Опыт работы в гостиничном бизнесе большой небольшой небольшой небольшой средний средний Срок предоставления коммерческого предложения с момента запроса, дней 3 5 5 3 6 4 Стоимость проведения одной оценки мини-отеля, тыс. руб. 12 14 25 18 16 10 Стоимость проведения одной оценки конкурентов, тыс. руб. 8 12 15 10 11 10 Квалификация персонала, баллы 10 10 9 8 9 8 Репутация на рынке, баллы 10 9 9 7 10 8 Оценка портфолио исследований, баллы 10 9 10 9 10 8 Стоимость разработки стандарта после исследования (при проведении исследования), тыс. руб. 12 35 15 30 20 15 Стоимость обучения новому стандарту (исходя из специфики мини-отеля), тыс. руб. 10 30 23 30 24 12
Каквидно, с точки зрения соотношения опыта работы, качества оказываемых услуг истоимости является «Институт гостеприимства». Кроме того, нужно отметить, что вМоскве представлено большое количество компаний, проводящих оценку качестваобслуживания, в то время как в Санкт-Петербурге расположены илипредставительства московских компаний, или же компании, имеющие меньший опыт,чем московские. В целом, такая ситуация характерна для всех видов исследованийи консалтинга.
Mystery Guestможет работать в разных формах: посещение гостиниц (если есть необходимость, игостиниц-конкурентов); бронирование по телефону, факсу, через Интернет; скрытаявидео/аудио запись.
Представимплан проведения оценки в виде таблицы 3.3.
Таблица3.2 План проведения Mystery Guest для гостиницы «Вероника» Этап Конкуренты Вероника
Количество посещений гостиницы
(с проживанием) 7 3 Бронирование по телефону, раз 7 4 Бронирование по факсу, раз 7 4 Бронирование через сайт гостиницы, раз 14 5 Стоимость одной оценки, тыс. руб. 8 12 Стоимость разработки стандарта, тыс. руб. 12 Стоимость обучения, тыс. руб. 16 Итого затрат, тыс. руб. 56 64
Количество посещений гостиницы
(с проживанием) 1-3 неделя ноября 1-4 неделя ноября Бронирование по телефону, раз 1-3 неделя ноября 1-4 неделя ноября Бронирование по факсу, раз 1-3 неделя ноября 1-4 неделя ноября Бронирование через сайт гостиницы, раз 1-3 неделя ноября 1-4 неделя ноября Разработка стандарта 4 неделя апреля — 1-2 недели декабря Обучение стандарту персонала 3 неделя декабря
Каквидно, одновременно с выявлением проблем следует провести обучение персонала сцелью с подробного разъяснения ошибок и недочетов, которые могут возникнуть прииспользовании положений стандарта. Обучение персонала в рамках проведенияисследования качества обслуживания и разработки стандарта нельзя рассматриватьотдельно от указанных мероприятий, т.к. это единый комплекс услуг,предоставляемый компанией «Институт гостеприимства», предполагающийознакомление персонала с новым стандартом. Можно отказаться от обучения,однако, его проведение позволит сократить сроки изучения и ознакомленияперсонала со стандартом, а также разъяснить все необходимые моменты.
Такимобразом, суммарные затраты на проведения исследования, разработку стандарта иобучение составит 120 тыс. руб.
Большое внимание следует уделитьобучению персонала, от которого зависит качество обслуживания клиентов. С этойцелью рекомендуется персонал обучить на семинарах, проводимых специалистами всфере гостиничного бизнеса.
1. Повышение квалификации генеральногодиректора, заместителя директора по бронированию и старших администраторов.
«Малыйгостиничный бизнес: перспективы развития и управление»
19 — 20 ноября2009 года
Семинар организовывает:«Бюро исследование бизнеса»
Основныевопросы семинара представлены в Приложении 4.
Стоимостьучастия одного специалиста составляет 12390 рублей, в т.ч. НДС-18% (1890рублей). При участии двух специалистов, предоставляется скидка 10%, трех – 20%.Скидка постоянным участникам – 20%.
Такимобразом, стоимость обучения составит 39648 тыс. руб.
2. Обучение горничных.
Семинар:«Оптимизация работы поэтажной службы гостиничного предприятия»
22-23 ноября2009 года
Семинарорганизовывает: «Бюро исследования бизнеса»
Основныевопросы семинара представлены в Приложении 5.
Стоимостьучастия одного специалиста составляет 12390 (двенадцать тысяч триста девяносто)рублей, в т.ч. НДС-18% (1890 рублей). При участии двух специалистов,предоставляется скидка 10%, трех – 20%. Скидка постоянным участникам – 20%.
Такимобразом, стоимость обучения составит 22302 тыс. руб.
Также гостинице «Вероника»необходимо совершенствовать автоматизированную систему управления, котораятесно связана с бронированием номеров (в ходе опроса были выявлены случаевозникновения проблем у клиентов с бронированием номеров). Необходимо начать сисследования существующих систем и технологий управления гостиничнымипредприятиями, представленными в России. В настоящее время мы можем наблюдатьбурное развитие информационных технологий и программных средств в сферегостиничного и туристического бизнеса. Это обусловливается тем эффектом, которыйможно получить при их правильном использовании. Современные информационныетехнологии позволяют организовать работу гостиничного предприятия смаксимальной эффективностью.
Вопрос комплекснойавтоматизации процессов бронирования, расчетов с гостями, агентами,туроператорами и хозяйственной деятельности становится все более актуальным дляроссийских гостиниц. Это же подтверждается и деятельностью гостиницы «Вероника»,для которого необходимо выбрать новую информационную систему управления назамену существующей. Она была разработана несколько лет назад специально приоткрытии гостиницы, требует постоянной модернизации и является неудобной инесовременной, а также не приводит к росту эффективности деятельности гостиницы.
Зачастую гостиницы идутпо пути разработки собственных заказных АСУ (как в случае с гостиницей «Вероника»).Однако этот путь, сыгравший свою определенную роль в решении проблем многихгостиниц, в долгосрочном плане оказался малоэффективным — развивать и даженормально поддерживать заказные системы на фоне возросших цен становитсяэкономически невыгодно. Кроме того, есть еще несколько серьезных причин гостиницы«Вероника» подойти к вопросу автоматизации серьезно, то есть со стороныиспользования стандартных продуктов:
1.  Стандартная система накапливает всебе положительный опыт эксплуатации в десятках и сотнях гостиниц. Ее внедрениеможет потребовать некоторых изменений в технологии работы гостиницы «Вероника»,но это обязательно даст положительный эффект в дальнейшем.
2.  Стандартная система обязательноподдерживается фирмой-производителем – гостиница «Вероника» не попадет вситуацию, когда увольняется главный программист или системный администратор, игостиница остается наедине со своими проблемами.
3.  Стандартная система развиваетсявместе с развитием рынка и информационных технологий — у гостиницы «Вероника» естьвозможность усовершенствовать АСУ по мере необходимости, перейдя наиспользование более новой версии программного обеспечения (стоимость которойзначительно ниже, чем при первой покупке).
4.  Некоторые задачи по автоматизациинастолько сложны, что просто не могут быть решены одиночными гостиницами. Этокасается, например, удаленного бронирования мест туроператорами, с которыми нетпрямых договоров о сотрудничестве.
При выборе систем частообращаются за рекомендациями гостиницам, уже прошедшим путь автоматизацииполностью (что встречается крайне редко, как и абсолютное совершенство)или частично, с целью получить отзыв о программном продукте, качествеустановки и обучения, репутации компании-поставщикаи взаимоотношениях с ней в ходе эксплуатации. И этоправильно. Индивидуальный выбор может привести к ситуации первой илипоследней (или, что еще хуже, первой и последней) установки системы,а это очень опасно для гостиницы, так как оставляет ее наединес возможными проблемами и рано или поздно заставляет гостиницузаменить установку.
Сравнительный анализ АСУпредставлен в таблице 3.3.
Таблицы 3.3 Сравнительныйанализ существующей и предлагаемых АСУКритерий оценки Эдельвейс Amadeus Property Management System Epitome PMS Существующая АСУ гостиницы Стоимость, тыс. руб. 357 512 278 189 Гостиницы, где установлена система Гранд Отель «Европа» (Санкт-Петербург); пансионат «Ленинградец» (Зеленогорск); Президент-Отель (Москва); Radisson SAS Royal Hotel (Санкт-Петербург); гостиница «Арктика» (Мурманск) и др. Гостиница «Ассамблеи Никитская» (Москва), гостиница «Аврора» (Магнитогорск), Гранд-Отель «Уват» (Тюмень) и др. Установлено в 500 гостиницах России и СНГ разработана для гостиницы «Вероника» Год начала внедрения в России 1998 2004 2006 год установки — 2004 Совместимость с 1С да да да да Учет особенностей российского надогобложения да да да да Основные пользователи Бухгалтерия, служба приема и размещения, коммерческий отдел Управление гостиницей (Front Office), Маркетинг и Продажи (Sales& Marketing), Конференции и Банкеты (Conference) Бухгалтерия, служба приема и размещения, коммерческий отдел Служба приема и размещения, бухгалтерия Интеграция в Microsoft Office нет да да нет Оценка интерфейса, баллы 5 5 4 3 Оценка удобства, баллы 5 5 4 2 Широта функций, баллы 5 4 5 3
На основе проведенногосравнительного анализа представленных выше наиболее популярных в Россииинформационных систем управления гостиничными предприятиями, стоимости систем(на основе полученных коммерческих предложений от компаний-производителей илидистрибьюторов) и практики применения анализируемых систем российскимигостиничными предприятиями была выбрана система «Эдельвейс». Устанавливаетсистему компания «Ресофт» (Санкт-Петербург).
В состав АСУ «Эдельвейс» входит также система Интернет-бронированияWeb-Booking.RU, что крайне важно для гостиницы «Вероника» в связи и проведениемпоисковой оптимизации сайта (рис. 3.1).
/>
Рис. 3.1. СистемаИнтернет-бронирования Web-Booking.RU
Основныевозможности системы Интернет-бронирования компании «Рексофт»:
1.  Компания «Рексофт» обеспечиваеткруглосуточную поддержку сервиса Интернет-бронирования в рабочем состоянии. Гостинице«Вероника» необходимо только заключить договор с «Рексофт» для подключения ксистеме и разместить на Интернет-сайте гостинице соответствующую ссылку.
2.  Уполномоченные сотрудники гостиницы «Вероника»получают полный контроль над: лимитами номеров, доступными для бронированиячерез Интернет; тарифами, по которым номера предлагаются к продаже через системуИнтернет-бронирования, информацией об отеле и номерном фонде и многим другимпараметрам системы из раздела своей гостиницы.
3.  Все заявки на бронирование, созданныев системе, автоматически поступают в гостиницу по электронной почте, а в случаеналичия АСУ «Эдельвейс» – автоматически загружаются в программу.
 Помимо обработкиобращений обычных пользователей сети Интернет-система позволяет гостинице посвоему усмотрению создавать учетные записи уполномоченных пользователей:сотрудников удаленных офисов, туристических агентов и пр.
4.  Система ведёт учет внесенныхавансовых платежей, поэтому вы можете гарантировать предоставление номеров позаявкам, поступившим через Интернет.
Системаимеет возможность интеграции с системой Интернет-платежей Assist дляоперативного проведения оплаты бронирований, позволяет формировать безналичныесчета и печатать квитанции на оплату через Сбербанк.
СтоимостьАСУ «Эдельвейс», соответствующей всем запросам гостиницы «Эдельвейс» — 357 тыс.руб. (9650 евро). Для сравнения – стоимость Amadeus Property Management Systemсоставляет 512 тыс. руб., системы управления гостиницей Epitome PMS – 278 тыс.руб. Таким образом, АСУ «Эдельвейс» будет оптимальным сочетанием«цена-качество».
Таким образом, по итогамоценки была выбрана АСУ «Эдельвейс».
В рамках данного разделатакже предлагается ввести несколько услуг, которые будут приятными сюрпризамидля въезжающих в гостиницу. Эти услуги с момента приезда будут создаватьблагоприятное впечатление о гостинице «Вероника» и формировать лояльностьклиентов.
· Предлагаетсяразмещать в номерах к приезду новых клиентов минеральную воду. Производителиминеральной воды заинтересованы в промо-акциях для своей продукции, в качествекоторых можно рассматривать именно предложение воды в номерах. Необходимоориентироваться на минеральную воду для потребителей средней ценовой категории(например, «Бон Аква» или «Аква Минерале»), поскольку именно данная группапотребителей является целевой аудиторией отеля «Вероника». Можно ожидатьполучения скидки не менее 45% от поставщика минеральной воды за счет своегорода «прямой продажи» воды в номерах гостиницы. Ожидается, что в месяцпотребуется около 400 бутылок воды (только на момент въезда клиента, затем водаво время пребывания в гостинице за плату в кафе гостиницы), таким образом, сучетом скидок стоимость закупки составит около 6160 руб.
· Приехавшим гостямво время заполнения регистрационной карты предлагается чай или кофе на выбор.Рекомендуется для этой цели заказать чайно-кофейный набор (не менее 20чайно-кофейных пар) с символикой гостиницы «Вероника». Затраты на чай и кофесоставят около 1200 руб. в месяц, закупка чайно-кофейных пар – около 7500 руб.,однако, это будет сюрпризом для гостей и позволит сделать более приятнымзаполнение регистрационных карт и процесс ожидания заселения в номер. Спозитивного впечатления будет начинаться знакомство или повторное посещение гостиницы«Вероника».
· Предлагаетсятакже вертикальная интеграция с двумя-тремя ведущими торговыми центрамиСанкт-Петербурга (например, «Гостиный Двор», «Пассаж», «Владимирский пассаж»).Торговые центры будут предоставлять определенные скидки гостям отеля «Вероника»,что особенно актуально, что целевые аудитории совпадают (средний доход и выше).Благодаря этому торговые центры получат дополнительный приток клиентов, агостиница сможет стать полезной для гостей, направив их в наиболее известные ипопулярные торговые центры Санкт-Петербурга для совершения покупок. Стоимостьпечати «пригласительных билетов» будет включена в рекламные бюджеты торговых центров.
Предложенные приятныенеожиданности позволят сформировать мнение об отеле «Вероника» и о его заботе окаждом госте еще в момент приезда в нее, далее нужно подтверждать ожиданияпутем высокого качества обслуживания.
За счет внедрениядополнительных услуг ожидается рост выручки на 3% также за счет ростаудовлетворенности клиентов, их повторного обращения к услугам гостиницы исоветов отеля «Вероника» знакомым и коллегам. 3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Определимэффективность предложенных мероприятий по повышению качества обслуживания.Затраты представим в виде таблицы 3.4.
Таблица3.4 Затраты на повышение качества обслуживания в гостинице «Вероника» ивведение дополнительных услуг, тыс. руб.Мероприятие Переменные затраты Постоянные затраты Единовременные вложения итого Проведение оценки отеля и его конкурентов методом «таинственного покупателя» 120 120 Введение дополнительных услуг 88,32 7,5 95,82 Обучение персонала 61,95 61,95 Внедрение новой АСУ 357 357 Итого 270,27 364,5 634,77
Для того чтобыопределить, как повлияют мероприятия на себестоимость, рассчитаем ее прирост(таблица 3.5)
Таблица 3.5 Расчетсебестоимости по мероприятиям по повышению качества обслуживанияПоказатель 2008 2009 Переменные затраты, тыс. руб. 12985 16231,25 Постоянные затраты, тыс. руб. 8372 8642,27 Единовременные затраты, тыс. руб. 364,50 Себестоимость полная, тыс. руб. 21357 24873,52

Расчет себестоимостьпроводился следующим образом (использовалось разделение затрат):
1. за основу были взятыпостоянные и переменные затраты за 2008 год;
2. постоянные затратыбыли увеличены на сумму, указанную в таблице 3.4;
3. переменные затратыбыли рассчитаны следующим образом:
Переменные затраты 2009 =(Переменные затраты 2008/ Выручка 2008)х Выручка 2009;
4.  полная себестоимость определяласьследующим образом:
Полная себестоимость 2009= Переменные затраты 2009 + Постоянные затраты 2009.
Единовременные затраты неотносятся к себестоимости, а покрываются за счет чистой прибыли.
В 2009 году ожидаетсяприрост выручки в размере 25%, что будет обосновано ниже.
Проанализируемэффективность внедрения в деятельность отеля «Вероника» новой АСУ. Эффективность будет получена последующим направлениям.
1. Конкурентноепреимущество можно определить как достижение приверженности клиентов примаксимизации объема продаж в расчете на одного гостя. Для отеля «Вероника»внедрение системы «Эдельвейс» позволит получить удобную систему управленияклиентской базой, при этом будет получена возможность формирования базыпостоянных клиентов.
Постоянными являютсяклиенты, пребывающие в гостиницу на размещение в третий и более раз в течениепоследних 12 месяцев. Таких клиентов у отеля «Вероника» около 7%. Внедрениесистемы «Эдельвейс» позволит увеличить долю постоянных клиентов до 15% за счетпредоставления управленческому персоналу инструменты для повышения отдачи отнеосязаемых активов отеля «Вероника» — использование данных о предпочтениях постоянныхгостей позволяет предоставлять им уникальный персонифицированный сервис,предупреждая их пожелания и предлагая дополнительные услуги, которые, скореевсего, будут ими заказаны. В результате такие клиенты не только уедут из отеля«Вероника» с намерением вернуться, но и принесут гостинице больший доход вовремя своего проживания.
Кроме того, выявлениезакономерностей спроса на различные услуги отеля «Вероника» с использованиеминструментов бизнес-анализа позволяет оптимизировать ассортимент услуг исоставлять пользующиеся спросом предложения для каждой категории гостей.
Важно отметить, что стоитодной гостиничной компании достичь конкурентного преимущества, остальныегостиницы тоже начинают подтягиваться к ней. В связи с этим внедрение АСУ«Эдельвейс» позволит отелю «Вероника» более гибко и своевременно реагировать наизменяющиеся спрос и условия рынка и быстрее формировать новые, пользующиесяспросом предложения.
2. Повышениепроизводительности.
Повышениепроизводительности труда в отеля «Вероника» будет достигнуто благодаряоптимизации использования ресурсов гостиницы, экономии затрат на обработкуданных и более эффективному осуществлению основных производственных операций.
Создание интегрированнойгостиничной информационной сети, в центре которой находится «Эдельвейс»,позволяет свести к минимуму необходимость дублирования информации исоответственно избежать ошибок, возникающих при ручном вводе данных. Экономиятруда даже одного работника в день позволит за год сэкономить существеннуюсумму денег, не говоря уже об избежание дорогостоящих ошибок. Ожидается, чтосистема «Эдельвейс» приведет к росту производительности труда персонала службыприема и размещения отеля «Вероника» на 15% за счет использования системы«Эдельвейс» в процессе работы с клиентами, формированию документации и анализаномерного фонда. Возможности систем по организации работы позволит болееправильно планировать загрузку обслуживающего персонала. Ожидается ростпроизводительности труда горничных на 18%.
Но наибольшей отдачиможно ожидать от повышения правильности принятия управленческих решений, чтодостигается благодаря оптимизации информации, используемой в управленческомпроцессе. «Эдельвейс» содержит множество управленческих отчетов, представляющихданные в обработанном для принятия решений виде. С получаемыми отчетамигенеральный директор отеля «Вероника»может более точно определитьпозиционирование гостиницы, динамику изменения спроса и особенностипредпочтений гостей, выявить наиболее важных клиентов и подготовить для нихперсонифицированные предложения.
3. Максимальноеиспользование имеющихся ресурсов.
Основным ресурсом отеля«Вероника» является его номерной фонд, и правильное управление процессомбронирования позволит его использовать наиболее эффективно. В данном случаебольшое внимание нужно уделить, как уже говорилось ранее, возможностямбронирования с собственного Интернет-сайта отеля «Вероника», ведь это самыйэкономически выгодный канал бронирования, тем более что создан новый сайт ипроводится его поисковая оптимизация. Для достижения оптимальной загрузкиномерного фонда отеля «Вероника» рекомендуется бронировать не конкретныекомнаты, а лишь единицы номерного фонда определенного типа. «Эдельвейс»позволяют это делать, ведя учет наличия номерного фонда по типам номеров, а непо конкретным комнатам. В частности, практика бронирования типов номеров, а некомнат, позволяет избежать ситуаций, когда приходится отказывать в бронированииили поселении гостю, приехавшему на две ночи, а в гостинице не оказывается ниодного номера, свободного обе ночи, а есть лишь номер, свободный только впервую ночь, и другой номер, свободный во вторую, но занятый в первую.
Максимизация отдачи отномерного фонда достигается и благодаря возможности АСУ «Эдельвейс» оцениватьожидаемый процент незаездов по каждой категории гостей или сегменту рынка иустанавливать соответствующий допустимый процент перебронирования, а такжевести листы ожидания. Отель «Вероника» еженедельно теряет 3-5% броней отнезаезда, с помощью АСУ «Эдельвейс» этот показатель можно если не свести к0-1%.
Таким образом, определимколичественно эффективность от внедрения системы «Эдельвейс».
1. Рост доли постоянныхклиентов с 7 до 15% приведет к росту выручки отеля «Вероника» на 5%.
Прирост выручки = Выручка2008 х 0,05 = 1627,27 тыс. руб. (3.1)
2. Ростпроизводительности труда не приведет к существенному росту эффективности, т.к.гостиничные услуги не могут быть реализованы в большем объеме, чем этотребуется постояльцам, однако, может быть получен рост реализациидополнительных услуг и рост удовлетворенности клиентов от процессаобслуживания. Таким образом, ожидаемый рост — 2%.
Прирост выручки = Выручка2008 х 0,02 = 650,91 тыс. руб. (3.2)
Рост производительностибудет проявляться и в том, что при росте выручки (т.е. загрузки гостиницы иреализации дополнительных услуг) не потребуется прием на работу новогоперсонала, т.к. существующий персонал будет справляться со своими обязанностямиза счет оптимизации рабочего процесса.
3. Рост использованияномерного фонда.
«Эдельвейс» позволитсократить «простой» номерного фонда на 4%, что приведет к росту выручки на 3%.
Эффективность = Выручка2008 х 0,03 = 976,34 тыс. руб. (3.3)
Таким образом, ожидаемыйрост выручки на 10%.
Ожидается, что за счетпроведения диагностики качества обслуживания и разработки стандартаобслуживания будет получен прирост выручки в размере 10%. Данный прироствыручки был озвучен компанией «Институт гостеприимства» при проведениипредварительных переговоров о проведении диагностики и разработке стандартаобслуживания.
Обучениеперсонала приводит в среднем по отрасли к росту выручки на 3-5% (по даннымспециалистов, которые проводят указанные в работе семинары). Примем роствыручки в размере 4%.
Напредложение дополнительных услуг возлагается незначительный рост в размере 1%,т.к. они «работают» в целом на рост удовлетворенности, а не на рост выручкигостиницы «Вероника».
Такимобразом, суммарно можно ожидать роста выручки гостиницы «Вероника» на 25%.
Рассчитаем,как скажется реализация мероприятия на экономических показателях отеля«Вероника» (таблица 3.6).
Таблица 3.6 Оценкаэффективности мероприятия для гостиницы «Вероника»Показатель Ед. изм. 2008 2009 Изменение +/- % Выручка (без НДС) тыс.руб. 32545,3 40681,6 8136,3 125,00 Себестоимость тыс.руб. 21357,7 24873,5 3515,8 116,46 Валовая прибыль тыс.руб. 11187,6 15808,1 4620,5 141,30 Прочие расходы тыс.руб. 313,5 313,5 0,0 100,00 Налогооблагаемая (балансовая) прибыль тыс.руб. 10874,2 15494,7 4620,5 142,49% Налог на прибыль тыс.руб. 2609,8 3098,9 489,1 118,7 Чистая прибыль тыс.руб. 8264,4 12395,7 4131,4 149,99 Рентабельность продукции % 38,69 49,84 11,14 х Рентабельность продаж % 25,39 30,47 5,08 х Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 3569 3933,5 364,5 110,21 Численность работающих Чел. 32 32 0,0 100,00 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 6557 6557 0,0 100,00 Производительность труда Руб./чел. 1017,0 1271,3 254,3 125,00 Фондоотдача Руб./руб. 9,1 10,3 1,2 113,42 Средняя заработная плата Тыс.руб./чел. 204,9 204,9 0,0 100,00

Как видно, предлагаемые мероприятияпривет к росту выручки на 125%, при этом рост себестоимости окажется ниже роставыручки, и приведет к росту балансовой и чистой прибыли, а также рентабельностидеятельности и рентабельности продаж.
Рассчитаем показатели,характеризующие эффективность мероприятия (расчет на основе балансовойприбыли):
· чистый доход:
ЧД= ЧП-К = 4132,4 – 364,5= 3767,9 тыс. руб.,
где ЧП – прирост чистойприбыли за период действия мероприятия, К — сумма инвестиций;
· индекс доходности(количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):
ИД = ЧП / К = 4132,4 / 364,5= 11,34;
· срок окупаемости(число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величинойинвестиций):
Ток = К / ЧП = 364,5 / 4132,4= 1,07 мес.
Таким образом, можноговорить о довольно высокой эффективности предложенных мероприятий по повышениюкачества обслуживания в гостинице «Вероника».
Заключение
Мини-гостиницыСанкт-Петербурга являются отличительной чертой Северной Столицы как туристскогоцентра от других городов России. Отели данной категории, как правило,располагаются в зданиях XVIII-XIX. Впервые они появились в Европе и их сразу жестали воспринимать как символ гостеприимства и домашнего уюта, столь нехватающего людям, находящимся на расстоянии от собственного дома. Поэтому еслиВы хотите ощутить себя во время поездки в Северную Пальмиру как дома, товыбирайте малые гостиницы Санкт-Петербурга.
Насегодняшний день, перспективы у малых гостиниц есть, но в основном у тех, чтоуже имеют имя, репутацию, прочно вошли в рынок, обладают хорошей клиентскойбазой и развивают ее. Тем же, которые только входят в рынок, будет труднее:расходы очень велики, цена на недвижимость и ее содержание растет, срококупаемости, цена входа на рынок выросли в разы. Проблема малых гостиниц — оних мало знают, особенно гости из регионов. И многие компании боятсясотрудничать с малыми гостиницами: это чисто психологический барьер, недовериек частным маленьким компаниям, отсутствие гарантий.
Главноепреимущество малых гостиниц — это домашняя атмосфера. Когда человек постоянноездит в командировки, то ему нужно, чтобы обслуживание было более личным.Второй плюс малых гостиниц в том, что, поскольку их много, то и шансы найтималый отель, расположенный ближе к месту назначения, существенно возрастают.Еще один немаловажный момент — это приватность. По крупной гостинице постоянноходит большое количество людей, а многие постояльцы малых гостиниц, особенноуспешные и богатые, предпочитают тишину. Малые отели в основном рассчитаны наиндивидуальных туристов.
К услугам клиентовразмещение в удобных номерах различных ценовых категорий. Численность персоналагостиницы «Вероника» невелика, что обусловлено его небольшим номерным фондом(32 человека).
Загрузка гостиницы «Вероника»довольно высока, однако, есть потенциал ее роста — среднегодовая загрузка за2008 год составила 87%. Цены в гостинице «Вероника» соответствуют рыночным, приэтом среди конкурентов находятся на среднем уровне. Можно говорить о том, чтоцелевая аудитория гостиницы «Вероника» — это жители России (преимущественно изМосквы и Сибирского, Уральского, Центрального и Приволжского федеральныхокругов), проживающие в гостинице около 3 дней, приезжающие индивидуально сделовыми (служебными) целями. Важно отметить, что гостиница «Вероника» имеетпреимущества с точки зрения стоимости проживания и месторасположения гостиницы(на основе проведенного опроса для выявления критериев выбора малой гостиницы).
В ходе проведенногоисследования были выявлены недочеты в обслуживании клиентов малой гостиницы,однако, они не являются критичными, но в то же время, влияют наудовлетворенность клиентов. Внешняя среда в целом может быть оценена каксреднерисковая. При условии проведения эффективной маркетинговой политики,поддержании стабильного качества предлагаемых гостиничных услуг, экономиизатрат, эффективной ценовой политики и постоянном совершенствовании процессаобслуживания, малые гостиничные предприятия имеют высокие шансы на успешноефункционирование. Конкурентный анализ показал, что требуется совершенствованиедеятельности гостиницы, при этом конкурентоспособность является средней и требуетсяее повышение.
Исследованиедеятельности ООО «Вероника» показало, что гостиница являетсястабильным предприятием, однако, требуется совершенствование его деятельности.В рамках диплома для гостиницы«Вероника» для повышения качества обслуживания предложено: провести диагностику качества обслуживанияи разработать его стандарт; провести обучение персонала; внедрить новую АСУ;внедрить новые услуги.
Проведенныерасчеты показали высокую эффективность предложенных мероприятий, что позволяетрекомендовать их к внедрению
Список использованной литературы
1. Афанасьева Н. В.,Багиев Г. Л., Лейдиг Г. Концепция и инструментарий эффективногопредпринимательства www.marketing.spb.ru
2. В Петербургепостроят лишь 6 гостиниц, остальные проекты замороженыhttp://www.prohotel.ru/news-105000/0/
3. Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо,2006.
4. Голубков Е.П. Онекоторых понятиях и терминологии маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом.- 2003. — № 5.
5. Дьяконова Л.И.Услуга как объект маркетинг-менеджмента туристической фирмы // Современныйменеджмент: проблемы и перспективы. I науч. — практ. конф.22 марта 2006 г.: Тез. докл. /СПб.: СПбГИЭУ, 2006.
6. Закирова А.Р.Статистические методы контроля и управления качеством. — Казань: Изд-во КГТУим. А.Н. Туполева, 2004.
7. Ильин В. Системауправления качеством. Российский опыт. – М.: Вектор, 2007.
8. ИСО 8402-94«Управление качеством и обеспечение качества. Словарь»http://www.standard.ru/articles/article01.phtml
9. Кабушкин И.И,Бондаренко Г.А. Менеджментгостиниц и ресторанов. — Минск: Новое знание, 2002.
10.  Килошенко М. Мини-отель какантикризисная мера // Современный бизнес. Отель. — №1-2. - 2009.
11.  Клименко А.В. Особенности сферы услуги механизм её влияния на развитие национальной экономики // Интеграция науки,практики и образования потребительской кооперации: материалы региональнойнаучно-практической конференции 18-19 мая 2006 года: В 7 ч. — Белгород:Кооперативное образование, 2006.
12. Коровина Е.Б.Некоторые механизмы управления поведением сотрудников предприятия сферы услуг(на примере предприятий индустрии гостеприимства) // Актуальные проблемысовременной науки. – 2001. — № 2.
13.  Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент.Экспресс-курс. – СПб:Питер, 2007.
14.  Котлер Ф., Буэн Дж., Мейкенд Дж.Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов / Пер, с англ. под ред. Р. Б. Ноздревой. –М.: ЮНИТИ, 1998.
15.  Магомедов Ш.Ш. Конкурентоспособностьтоваров: Учебное пособие.- М.: Инфра-М, 2005.
16. Малые гостиницыПитера: почему они так популярны?
www.saint-petersburg-apartments.com/ru/articles/articles3.html
17.  Маркова В.Д. Маркетинг услуг. – М.:Финансы и статистика, 2002.
18.  Макконелл Р., Брю Л. Экономикс. – М.:ИНФРА-М, 2006.
19.  Матюнин, В.М. Управление развитиемрынка туристических услуг // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. – 2006. – №4 (22).
20. Медлик С.Гостиничный бизнес. – М.: ЮНИТИ, 2005.
21. Мини-отелиСанкт-Петербурга: Зарождение традиций
www.guestcard.ru
22. Мини-отелямпророчат большое будущее
account.spb.ru/news/business/7636
23. Новаторов Э.В…Международные модели маркетинга услуг // Маркетинг в России и за рубежом. –2000. — №3.
24.  Новаторов Э. В. Методы разработки ианализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и зарубежом. – 2001. – №1. — С. 50-54.
25.  О малых отелях заполните слово
www.horeca-portal.ru/newspaper/hotel/1/
26.  Огвоздин В.Ю. Управление качеством.Основы теории и практики. — М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2007.
27.  Песоцкая Е. В. Маркетинг услуг. –СПб.: Издательство «Питер», 2000.
28. Петербург пошелна рекордный номер
www.prohotel.ru/news-105068/0/
29.  Портер М. Конкурентная стратегия. –М.: Альпина, 2008.
30. Рынок гостиничнойнедвижимости Санкт-Петербурга за III квартал 2008 г. www.becar.ru/press2.php?mes=15626
31. Скобкин С.С. Каксоздать систему управления качеством в гостинице //Парад отелей. – №5. –2005.
32. Скобкин С.С. Напути к качеству // Парад отелей. — №4. – 2003.
33.  Фомин В.Н. Квалиметрия. Управлениекачеством. Сертификация. Учебник для вузов. — М.: Ось-89, 2005.
34.  Харрингтон Дж. Управление качеством вамериканских корпорациях. – М.: Наука, 2005.
35.  Челенков А. Управление качествомсервисных продуктов http:/www.bma.ru
36. Яцко М. Гостиницыскинут до 60% цены за номер
www.prohotel.ru/news-104632/0/
37.  Bitner, M. J.Servicecapes: The impact of Physical surrounding on Customer and Employees.Journal of Marketing. — 1992. — 56 (April).
38.  Eiglier, P. and Langeard,E Principles de politique marketing pour les enterprises de services. —L’Institute d’Administration des enterprises, Universite d’Aix-Marselle, 1976.
39.  Gronroos C. InternalMarketing_Theory and Practice // T. M. Bloch (Ed) Services Marketing in ChangedEnvironment. American Marketing Association, Chicago, 1985. — P. 41–47.
40.  Mystery Shopping
www.infowave.ru/lib/methods/mystery_shopping
41.  Parasuraman A., ZeithamlV., Berry L., A conceptual model of service quality and its implications forfuture research // Journal of Marketing, vol. 49 (Fall)
42.  Rathmell, J. Marketing inthe Service Sector. — Mass: Winthrop Publishers, 1974.
43.  SERVQUAL www.12manage.com/methods_zeithaml_servqual_ru.html
44. http://www.dist-cons.ru/modules/qualmanage/section1.html
Приложение 1
Требования ккачественному предоставлению услуги проживания в номере (в соответствии сустановленными критериями)Критерий Составляющие Описание требований к идеальному продукту
ТЕХНИЧЕСКОЕ КАЧЕСТВО УСЛУГИ Чистота Чистота помещения Помещение чистое. Полы, потолки, стены, окна, двери, ковры, зеркала, лампы, осветительные приборы, мебель, вентиляционные отверстия и отопительные батареи чистые, нет пыли, следов любого происхождения и пятен, мусора любого происхождения, следов жизнедеятельности насекомых и т. п. Чистота оборудования, инвентаря и аксессуаров Все оборудование, инвентарь и аксессуары содержатся в чистоте. Шторы, постельное белье и полотенца, столовое белье, матрасы, подушки и одеяла, чехлы для мебели, аксессуары для ванных комнат, посуда, сантехника и хром в отличном состоянии, чистые. Бытовая техника, оборудование, инвентарь, картины и декорации чистые, без пыли, нет следов любого происхождения и пятен. Состояние Состояние помещения Помещение в хорошем состоянии. Полы, потолки, стены, окна, двери, ковры, зеркала, мебель, картины, различные аксессуары (полки, крючки, вешалки, ручки), плитка, сантехника без повреждений, трещин, сколов, разрывов, царапин, потертостей. Растения ухожены. Состояние оборудования, инвентаря и аксессуаров Все оборудование содержится в рабочем состоянии и функционирует исправно. Осветительные приборы, мебель, бытовая техника, оборудование, бытовой инвентарь, сантехника содержатся в исправном состоянии и функционируют нормально. Ремонт, замена, восстановление, покраска, реставрация и другие работы выполняются по мере необходимости, на постоянной основе. Комфорт Оснащение помещения для проживания Все помещение оснащено и оборудовано соответствующим образом согласно его функциональному назначению. Имеются в достаточном количестве необходимое оборудование, инвентарь и аксессуары, обеспечивающие безопасность и комфортные условия для проживания и жизнедеятельности людей. Нормальное функционирование систем жизнеобеспечения Все системы жизнеобеспечения содержатся в рабочем состоянии и функционируют исправно. Все системы: водозабор и водопровод, канализация, энергообеспечение, отопление, кондиционирование, вентиляция, телефонная связь и Интернет, прием теле-, радио-, спутникового и сотового сигнала, системы пожаротушения и пожарозащиты, безопасности, защиты от грызунов и насекомых – находятся в рабочем состоянии и обслуживаются соответствующим образом, обеспечивая безопасность и комфортные условия для проживания и жизнедеятельности людей.
ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ КАЧЕСТВО УСЛУГИ Вовремя, в любой момент Все услуги по обслуживанию номера предоставляются вовремя Обслуживание номера происходит вовремя. Все замечания по обслуживанию номера устраняются персоналом без промедления. Профессионально Персонал, обслуживающий номер, профессионален Персонал соответствующим образом обучен и руководствуется в своей работе стандартными требованиями. Обучение персонала происходит на регулярной основе. Проводятся ежедневные производственные пятиминутки и оперативные тренинги. Рабочие задания распределяются ежедневно. Новички проходят необходимую программу адаптации, допуск к работе контролируется. Доброжелательно Персонал, обслуживающий номер, приветлив и доброжелателен Персонал, обслуживающий номер, прошел тренинги по основам гостеприимства и работе с клиентами. Персонал, обслуживающий номер, сфокусирован на нуждах гостя. Персонал, обслуживающий номер, всегда доброжелателен, первым приветствует гостя и предлагает свою помощь. Персонал, обслуживающий номер, владеет полной информацией о работе отеля, его службах и предоставляемом сервисе. С неизменным качеством Все услуги по обслуживанию номера предоставляются постоянно и с неизменным качеством Услуги по обслуживанию номера предоставляются постоянно. Услуги по обслуживанию номера предоставляются неизменно. Услуги по обслуживанию номера предоставляются всегда одинаково.  

Приложение 2
 
Примеркраткого проверочного листа для проведения сервисного самоаудита по ресторанугостиничного предприятия
Параметр
Требования
Да
Нет
Комментарии Чистота помещения и мебели Чистые полы, ковровые покрытия, светильники, вентиляция, потолки, двери, стены, окна и мебель. √ Крошки на полу около стола. Состояние помещения Полы, ковровые покрытия, вентиляция, потолки, стены, двери и окна в хорошем состоянии, мебель без повреждений. √ Один стул сломан. Вентиляция и кондиционирование Работают тихо. Нет неприятных запахов. √ Посуда, приборы, стекло, столовое белье Чистые, в хорошем состоянии. √ Сервировка столов в зале ресторана Скатерти (или поверхность столов) чистые. Столы в хорошем состоянии. Сервировка стола соответствует определенному периоду обслуживания (завтрак, обед, ужин). √ Стол на четверых был сервирован только на троих. Во время завтрака на столе не было чашек. Меню В меню внесены последние изменения. Меню в хорошем состоянии, чистое. √ Униформа Чистая, выглаженная, значок с именем. √ У официанток разного фасона блузки и брюки. Не у всех есть именные значки. Хостесс Находится у входа в ресторан, вовремя приветствует гостей и прощается с ними. √ Не приветствует гостей и не прощается, при появлении гостей спрашивает номер комнаты. Рассаживая гостей, не отодвигает стул. Не поинтересовалась, какая часть зала нужна гостю – курящая или некурящая. Гостеприимство Персонал приветлив и предупредителен √ Персонал неприветлив. Никто не улыбается. Обслуживание Сотрудники полностью сконцентрированы на потребностях гостей. Предугадывают желания гостей. √ Не соблюдалась последовательность при приеме заказа, официантка не повторила заказ. После приема заказа меню не забрала, оно лежало на столе. Последовательность подачи блюд не уточнила. В процессе обслуживания не наблюдают за гостями. В зале не видно менеджера. Подача еды и напитков Гости обслуживаются быстро и эффективно. √ Напитки принесла через 8 минут вместе с одной закуской, на том же подносе. Не помнит, кто что заказывал, и не сверяется с записями. Закуски и горячие блюда подавались вразнобой, а не одновременно для всех гостей. Стол от грязной посуды очищался не вовремя. Осведомленность сотрудников Сотрудники хорошо осведомлены о предоставляемых услугах, блюдах и напитках, продаваемых в ресторане. √ Слабое знание меню, описывает блюда неуверенно и не отвечает на вопросы. Знание сотрудниками продукта, навыки продаж Все сотрудники обучены навыкам продаж. При принятии заказа рекомендуют гостям те или иные наименования меню, умеют описать разные блюда и напитки (ингредиенты, способ приготовления, сервировка, время приготовления, вкусовые качества и т. д.) √ При приеме заказа не было дано рекомендаций. Не был предложен десерт. Еда и напитки Высокого качества, соответствующей температуры подачи, красиво сервированы. √ Сервировка простая, но еда вкусная. Овощи на гарнир чуть теплые. Расчет Расчет гостя производится своевременно и в соответствии с правилами. √ При расчете официантка не принесла сдачу и копию чека. Чек принесла и положила на неубранный стол. Знание меню Занятия и тестирование блюд проводятся ежедневно, перед началом каждой смены. √ Не проводятся. Оперативные тренинги / производственные пятиминутки Проводятся ежедневно. √ Не проводятся.  

Приложение 3
PEST-анализ для малогогостиничного бизнеса Санкт-Петербурга Факторы Факторы  Примечание
Способствующие достижению целей
(знак «+»)
Препятствующие достижению целей
(знак «-») 1. Экономические факторы 1.1. Снижение доходов клиентов под влиянием кризиса -4 Снижение потребления туруслуг и гостиничных услуг 1.2. Рост безработицы +2 Снижение потребления туруслуг и гостиничных услуг 1.3. Снижение деловой активности в экономике России и Санкт-Петербурга и внешнеэкономической деятельности -3 Уменьшение количества совершаемых сделок и переговоров, требующих проживания в гостинице 1.4. Рост въездного потока туристов в Санкт-Петербург (с учетом кризиса) +3 Рост потребности в гостиничных услугах 1.5. Рост конкуренции со стороны больших гостиниц и растущего количества мини-отелей -3 Ужесточение конкурентной борьбы 1.6. Ненасыщенность гостиничного рынка +3 Возможность привлечения новых клиентов. Появление новых конкурентов 1.7. Рост продаж (бронирования) через Интернет +3 Расширение сбытовых возможностей 1.8. Рост конкуренции на рынке -3 Усиление конкуренции на рынке предоставления услуг 1.9. Рост спроса на организацию конференций, семинаров и др. +3 Увеличение предложения для корпоративных клиентов 1.10. Большие перспективы роста рынка (с учетом ограничения в виде кризиса) +3 Возможность привлечения новых клиентов. Появление новых конкурентов 1.11. Проблемы с определение «звездности» гостиниц -3 Сложности в формировании репутации гостиницы. Не всегда соответствие классу 1.12. Приход новых мировых гостиничных сетей и их активное развитие -3 Конкуренция между крупными игроками 1.13. Смещение спроса в сторону более дешевых гостиничных услуг в условиях кризиса -3 Потеря части клиентов 2. Технологические факторы 2.1. Нестабильное качество обслуживания, низкая квалификация персонала, отсутствие стандартов работы -5 Уход клиентов к конкурентам 2.2. Низкий уровень бизнес-коммуникаций между гостиницами и турфирмами — 3 Сложности в реализации и продвижении услуг 2.3. Технологии обучения персонала +5 Наличие собственных технологий персонала дает существенное преимущество 2.4. Система продвижения +5 Эффективная система продвижения формирует осведомленность об отеле 2.5. Сложности реализации инвестиционных проектов по развитию гостиниц -5 Долгий срок реализации, большие инвестиции, бюрократия 3. Социальные факторы 3.1. Формирование культуры отдыха у россиян, увеличение расходов на посещение Санкт-Петербурга +3 Увеличение потребления услуг 3.2. Четкое разделение туристов на сегменты +4 Формирование предложения для каждой группы 3.3. Увеличение количества деловых туристов +5 Рост потребности в услугах гостиниц 3.4. Рост требований к качеству обслуживания и спектру предлагаемых услуг в гостиницах +4 -2 Необходимость повышения качества обслуживания, обучения персонала и т.п. Возможность конкурировать за счет качества облуживания и дополнительных услуг 3.5. Сезонность предоставления услуг -3 Непостоянство спроса 4. Политические факторы 4.1. Разработка и поддержка развития Санкт-Петербурга как туристического центра +5 -3 Развитие и поддержка туристического и гостиничного рынка. Появление новых конкурентов 4.2. Существование Ассоциации малых гостиниц Санкт-Петербурга +3 Помощь малым гостиницам 4.3. Продвижение бренда Санкт-Петербурга на мировом туристическом рынке +5 Увеличение потока иностранных туристов  

Приложение 4
Программасеминара «Малый гостиничный бизнес: перспективы развития и управление»
19-20 ноября2009 года
Семинар организовывает:«Бюро исследования бизнеса»
Основныевопросы семинара представлены в Приложении 4.
Основные требования,предъявляемые к мини-отелям. Международные стандарты и принципы гостеприимства.
1.  Оптимальная организационная структурагостиницы.
2.  Организация питания в гостинице.
3.  Оптимизация обслуживания клиентов.
4.  Ценообразование в гостинице.
5.  Основные показатели хозяйственнойдеятельности гостиницы.
6.  Управление должностью(илд-менеджмент) в гостиничном бизнесе.
7.  Дополнительные услуги в гостиницах.
8.  Концепция клиентоориентированногосервиса. Десять главных критериев качества гостиничной услуги.
9.  Элементы имиджа гостиничногопредприятия.
10.Политика стилягостиницы: индивидуальное «лицо» персонала на работе и в свободное время,«лицо» в корреспонденции, телефонное «лицо». Стандарты и правила ведениятелефонных переговоров.
11.Фирменныестандарты продукта и сервиса гостиницы.
12.Навыкиэффективного общения и обслуживания гостей.
13.Основы позитивноговнешнего и словесного поведения.
14.Кодексповедения и профессиональная этика сотрудников гостиницы. Нормы внешнего вида иличные гигиены персонала. Индивидуальная папка сотрудника.
15.Работа сжалобами.
16.Организацияподбора и тестирования персонала. Мотивация. Профессиональное развитие иобучение персонала. Разработка и проведение тренингов.
17.Квалификационныетребования и характеристики основных должностей малой гостиницы.
18.Методы взятияперсональной ответственности. Работа в команде.
Стоимостьучастия одного специалиста составляет 12390 рублей, в т.ч. НДС-18% (1890рублей). При участии двух специалистов, предоставляется скидка 10%, трех – 20%.Скидка постоянным участникам – 20%.
Приложение 5
Программасеминара «Оптимизация работы поэтажной службы гостиничного предприятия»
22-23 ноября2009 года
Семинар организовывает:«Бюро исследования бизнеса»
Основныевопросы семинара представлены в Приложении 5.
1. Концепциясервиса, ориентированного на клиента. Критерии качества гостиничной услуги сточки зрения потребителя.
2. Разработка ивнедрение фирменных стандартов продукта и сервиса гостиницы. Стандарты уборочныхработ.
3.  Нормативы оснащения номерного фонда.
4.  Организация VIP – обслуживания
5.  Обслуживание зарубежных гостей.
6.  Планирование рабочего дня горничной исупервайзера.
7.  Навыки эффективного общения иобслуживания гостей. Основы позитивного внешнего и словесного поведения.
8.  Работа с жалобами.
9.  Классификационные требования ихарактеристики должностей обслуживающего персонала гостиниц и санаторныхкомплексов.