Разработка стратегии маркетинга в пансионате "Здравница"

/>Содержание
Введение…………………………………………………………………………...3
1. Понятие качества в индустриигостеприимства……………………………...5
1.1. Факторы, влияющиена качество гостиничных услуг…………….5
1.1.1.  Материально-техническаябаза……………………………...7
1.1.2.  Технологииобслуживания………………………………….11
1.1.3.  Человеческие ресурсы………………………………………13
1.1.4.  Управлениекачеством……………………………………...19
1.2.Гостеприимство –важнейший элемент качественного обслуживания…………………………………………………………………….31
2.Разработка стратегии маркетинга в целях обеспечения качественного обслуживанияна примере пансионата “Здравница”…………………………..37
2.1. Методы и функциимаркетинга в индустрии гостеприимства……37
2.2. Выбор стратегиимаркетинга, обеспечивающий высокое качествообслуживания…………………………………………………………………….45
3. Организационно-методическоеобеспечение функционирования системы управления качеством гостиничныхуслуг…………………………………….52
3.1. Рекомендуемые инструменты формирования системыуправления качеством гостиничных услуг……………………………………………..52
3.2. Разработка моделиорганизационного обеспечения системы управления качеством гостиничныхуслуг……………………………….57
3.3. Методика оценки результативностисистемы управления качеством гостиничных услуг…………………………………………………………69
Заключение……………………………………………………………………….85
Список использованнойлитературы…………………………………………...90Введение
В условиях  рыночныхотношений и особенно в переходный к рынку период туризм является одной издинамичных отраслей экономики. Высокие темпы его развития, большие объемывалютных поступлений активно влияют на различные сектора экономики, чтоспособствует формированию собственной туристской индустрии. На сферу туризмаприходится 6% мирового валового национального продукта, 7% мировых инвестиций,каждое 16-ое рабочее место. В России туристический бизнес развивается быстрымитемпами. И сейчас при переходе к рыночной экономике очень важно применятьсовременные методы управления.
На данный моментсуществует масса литературы по данной теме иностранных авторов, в западныхстранах накоплен огромный многолетний опыт по управлению в гостиничныхпредприятиях. Но в связи с тем, что индустрия гостеприимства в Россиифункционирует в специфических условиях, сегодня не очень много монографийотечественных авторов по проблеме исследования, в которых можно было бы найтипредложения по созданию именно российской системы, отвечающей нашим российскимреалиям. Изучение зарубежного опыта работы предприятий индустриигостеприимства, безусловно, играет большую роль в деле повышения качестваобслуживания гостей. Очень трудно требовать от обслуживающего персоналавысокого качества в обслуживании клиентов, если оно имеет смутное представлениео том, какие требования к уровню современного сервиса предъявляютсяпосетителями.
Целью написания даннойвыпускной работы является рассмотрение и изучение проблем качества услуг вуправлении гостиничным предприятием. Изучение данной проблемы осуществлялось напримере деятельности пансионата находящегося на побережье Черного моря«Автотранспортник России» г.Туапсе.
Актуальность данногоисследования обуславливается необходимостью в нынешних условиях перехода крыночным отношениям поиска лучших управленческих решений, совершенствованиеуправления в сфере гостеприимства. Рассмотрение факторов влияющих на качествогостиничных услуг направлено на повышение уровня обслуживания и эффективностипроизводства гостиничных услуг. Развитие рыночных отношений вызывает появлениеновых задач, что вызывает необходимость совершенствования управления. Важнопонимание руководителей гостиниц необходимости постоянно улучшать управлениекачеством обслуживания, уделять внимание его расширению, реконструкции помещений,внедрению новейших технологий и т.д.
В соответствии споставленной целью в настоящей работе решаются следующие задачи:
определение понятиякачества в индустрии гостеприимства;
подробное рассмотрениефакторов, влияющих на качество гостиничных услуг;
рассмотрение методов ифункций маркетинга в индустрии гостеприимства;
выбор стратегиимаркетинга, обеспечивающего высокое качество обслуживания.
Предметом исследованияявляется проблема качеством в сфере гостеприимства.
Объектом исследованияявляется пансионат «Автотранспортник России».
Работа состоитиз введения, двух глав, заключения и  списка используемой литературы.
/>1. ПОНЯТИЕ КАЧЕСТВА В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА
/>1.1. Факторы, влияющие накачество гостиничных услуг
 
Впроизводстве и потреблении гостиничных услуг важнейшую роль играют вопросыкачества. Без качественного обслуживания гостиничное предприятие не способнодобиваться своих главных целей. История развития различных гостиничныхкорпораций и цепей, как правило, свидетельствуют, что прибыль есть результаткачества.
Перед гостиничным предприятием стоитзадача предоставления и поддержания качества обслуживания на должном уровне,своевременного устранения недостатков в предоставлении услуг, разработкистратегии улучшения обслуживания.
Исследования показывают, что главнойпричиной того, удостаивает ли клиент своим посещением предприятие обслуживанияеще раз или нет, является хорошее или плохое обслуживание, ему предоставленное.В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером илиразнообразным меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональнойработе персонала и высокому качеству обслуживания, полученного ранее.
Почему качество имеет такое важноезначение? Если мы будем рассматривать предприятия обслуживания с точки зрениядинамики их развития, качество будет оказывать самое большое влияние на ихжизнеспособность. Успешная реализация качественного продукта потребителюявляется главным источником существования предприятия.
Что такое «качество услуг»?Качество подразумевает соответствие предоставляемых услуг ожидаемым илиустановленным стандартам. Таким образом, стандарты, их реальная форма исодержание являются критерием качества обслуживания. Критерий оценки качестваполученной услуги для потребителя — это степень его удовлетворенности, т.е.соответствие полученного и ожидаемого. Критерий степени удовлетворенностиклиента — желание вернуться еще раз и посоветовать это сделать своим друзьям изнакомым.
Одним из основных документов,определяющим взаимоотношения между администрацией, служащими гостиницы иклиентом являются «Правила предоставления гостиничных услуг в РФ».Они разработаны в соответствие с законом РФ «О защите правпотребителей», утверждены постановлением Правительства РФ от 25.04.97г.№490.
В разделе «Порядокпредоставления услуг» отмечено: «Качество предоставляемых услугдолжно соответствовать условиям договора, а при отсутствии или неполнотеусловий договора — требованиям, обычно предъявляемым к этим услугам.
Если нормативными правовыми актамипредусмотрены обязательные требования к услугам, качество предоставляемых услугдолжно соответствовать этим требованиям.
Материально — техническое обеспечениегостиницы, перечень и качество предоставляемых услуг должны соответствоватьтребованиям присвоенной ей категории.»
На качественное обслуживание вгостиничном предприятии воздействуют следующие факторы.
Прежде всего, состояние материально — технической базы, а именно: удобная планировка и качественная отделка помещенийгостиницы, оснащение ее общественных помещений и жилых номеров комфортабельноймебелью и оборудованием, полные комплекты высококачественного белья,современное высокопроизводительное кухонное оборудование, удобное лифтовоехозяйство и др.
Следующий фактор — прогрессивнаятехнология обслуживания. Она подразумевает порядок и способы уборкиобщественных помещений и жилых номеров; регистрацию и расчет с клиентами;рецептуру приготовления блюд и напитков в ресторанах и барах; формыобслуживания в торговых залах и др.
Высокий профессионализм икомпетентность обслуживающего персонала, его умение и готовность четко, быстрои культурно обслуживать гостя.
Самым важным фактором в современныхгостиничных предприятиях является управление качеством обслуживания, чтопредусматривает разработку и внедрение стандартов качества, обучение персонала,контроль, корректировку, совершенствование обслуживания на всех участкахдеятельности гостиницы.
Факторы влияющие на качественноеобслуживание в гостиничных хозяйствах требуют более подробного изучения.Рассмотрим проблемы качества услуг в гостиничном предприятии на примерепансионата «Автотранспортник России» г.Туапсе.
/>1.1.1. Материально-техническая база
Состояние материально — техническойбазы, а именно: удобная планировка и качественная отделка помещений гостиницы,оснащение ее общественных помещений и жилых номеров комфортабельной мебелью иоборудованием, полные комплекты высококачественного белья, современноевысокопроизводительное кухонное оборудование, удобное лифтовое хозяйство и др.является одним из факторов обеспечения качественного обслуживания в гостиничномпредприятии. Кроме того, предъявляются специальные требования к архитектурезданий и сооружений, особому расположению комнат для гостей, спортивныхплощадок, развлекательных заведений и мест отдыха, медицинских учреждений.
Пансионат «АвтотранспортникРоссии» был построен и сдан в эксплуатацию в июне 1988 года. Первыхотдыхающих принял  24 июня того же года. Здание пансионата содержит технологически сложное оборудование. Пансионат удачно соединяет комфортгостиницы с уникальными лечебными возможностями. Главное достоинство — непосредственная близость к морю. Спальный корпус здравницы буквально стоит наберегу.
Форма собственности государственно — муниципальная.
В настоящее время стоит на балансеНовокуйбышевского муниципального автотранспортного предприятия с подчиненностьюкомитету по управлению муниципальным имуществом города НовокуйбышевскаСамарской области.
Основные фонды пансионата составляютболее 70 млн.руб., малоценный инвентарь, оборудование около 20 млн.руб.
В пансионате имеется главный спальныйкорпус, который одновременно может принять 500 человек. Спальный корпуспредставляет собой современное 12-ти этажное здание находящееся в 50 метрах отморя.
В спальном корпусе имеются 1-2хспальные и двухкомнатные номера. В номерах имеются все коммунальные удобства,они оснащены холодильниками, телевизорами. Комнаты типа «люкс»снабжены кондиционерами и телефонами. И туристические агенты и отдыхающие,посетившие пансионат, выражают пожелания о наличии в спальном корпусе большегоколичества таких номеров.
К услугам отдыхающих имеютсягладильные комнаты, телефонные кабины для междугородных и международныхпереговоров.
К главному спальному корпусупримыкает столовая.
Пансионат располагает мед.частью на150 посещений в день. В мед.части имеются: физиотерапевтический кабинет сэлектролечением, бальнеологические ванны, ванны подводного душа — массажа,грязелечебница, с использованием традиционных грязей и голубой  глины. Наряду сшироким использованием природных лечебных факторов применяются самые различныетрадиционные методы лечения и медицинские услуги по очистке организма от шлакови токсичных метаболитов, а также нетрадиционные методы лечения.
Пансионат располагает охраняемойавтостоянкой, кафе, барами, ночной дискотекой, яхтой, скутерами, лодками,детской комнатой, аттракционом-батутом, бильярдными и тренажерными залами,хорошо оборудованным и оснащенным пляжем, парикмахерской, киноконцертным залом,приспособленным для проведения семинаров, конференций и выставок.
В пансионате имеется две сауны«верхняя» и «нижняя».
«Верхняя» саунапредставляет собой отдельно стоящее здание с парилками финской и русской баней,бассейном с гидромассажерами, комплексом классического массажа, вибромассажероми др. В сауне имеется банкетный зал.
«Нижняя» находитсянепосредственно на пляже с выходом в море.
Пансионат оснащен современным автопарком.В автогараже имеются боксы (место для грузового и пассажирского автотранспорта,спец.гидравлический подъемник для ремонта автомобилей, электроцех, токарныйцех, диагностический пункт). Автопарк насчитывает 22 единицы автотранспорта, втом числе 4 пассажирских автобуса, 2 спецавтомашины рефрижератора для доставкипродуктов, автокран, экскаватор, легковые автомобили и другая техника.
В пансионате имеется прачечная,обрабатывающая до 500 кг белья, в сутки, оснащенная современным оборудованием,и, собственная котельная, которая дает возможность иметь горячую воду 24 часа всутки
Пищеблок представляет собойсовременные цеха для приготовления пищи,  а также складские и холодильныекамеры. Столовая имеет 300 посадочных мест.
Но на сегодняшний день этого мало,чтобы соответствовать всем требованиям высоких стандартов.
К сожалению, приходитсяконстатировать факт, что далеко не все благополучно обстоит в материально — техническом обеспечении пансионата. Например, в номерах мягкая мебель являетсяочень громоздкой и не совсем отвечает требованиям современного дизайна;существует проблема кондиционирования основной массы номеров. Номера не вполной мере отличаются уютом, комфортом. Нужно обратить внимание на созданиеобщего стиля, включающего в себя мебель, картины, зеленые насаждения, половоепокрытие, стены, покрывала, постельные принадлежности, занавесы. Все должноотвечать вкусам и требованиям отдыхающих, нельзя отставать от современныхстандартов. В наше время акцент сделан на более спокойную, пастельную цветовуюгамму, в то время как здесь преобладают темные тона (черные кожаные кресла вфойе, темные кресла в ресторане и барах, занавесы и покрывала тоже не всегдасветлых оттенков, не слишком хорошего качества).
Большое внимание в курортнойгостинице должно уделяться условиям для отдыха и развлечений, а также центрамфизической подготовки.
В пансионате имеется мини- стадион,для проведения игр по теннису, волейболу, баскетболу.
Детская комната, предназначенная дляразвлечения и проведения досуга детей в возрасте от 4 до 12 лет. В этой комнатеимеются игровые автоматы, компьютерные игры, пианино, видеосалон и др.атрибутика для проведения детских игровых мероприятий. Специально для детейпроводятся развлекательные мероприятия.
Большая мечта всех работниковпансионата иметь закрытый плавательный бассейн, обычно пользующийся большойпопулярностью у отдыхающих. Такой бассейн мог бы дать возможность работатьколлективу круглый год.
Руководством пансионата привлекаютсяинвестиции на строительство лечебно-оздоровительного комплекса.
По результатам опроса посетителейпансионата выявлено, что очень многие гости выражают пожелания: «Побольшесоздавайте условий общения для отдыхающих во время проведения досуга, не у всехесть возможность посещать дорогостоящие рестораны и бары».
Руководство пансионата имеет реальныепроекты модернизации предприятия и ищет пути их реализации.
/>1.1.2. Технологии обслуживания
Предоставление качественногообслуживания является первостепенной задачей пансионата «АвтотранспортникРоссии». Проблема качества обслуживания весьма актуальна во многихгостиничных предприятиях нашей страны. К сожалению, мы вынуждены признать, чтоуровень гостиничного сервиса на наших предприятиях еще далек от мировых стандартов.
Учитывая тот факт, что требованияклиентов по предоставлению высокого качества обслуживания постоянно возрастаюти меняются, важнейшей стратегией является, таким образом, предоставлениеобслуживание такого качества, которое бы удовлетворяло все потребности клиентови соответствовало установленным стандартам.
Три ступени обслуживания:
Теплое и искреннее приветствие гостей- если возможно, обращайтесь к гостю по имени.
Ожидание и согласие со всемипотребностями гостя.
Дружелюбное прощание — пожелайтесчастливого пути и, если возможно, обратитесь к гостю по имени.
Основные требования к обслуживанию:
Основные требования должны бытьизвестны, признаны и использоваться всеми работниками.
Мы являемся профессионалами вгостиничном хозяйстве.
Улыбайтесь: «Мы на сцене.»Всегда сохраняйте положительный зрительный контакт с клиентом.
Используйте в разговоре с гостямивежливые слова.
Бескомпромиссный уровень чистоты иответственности для каждого работника.
Создавайте хороший микроклимат.Используйте бригадный метод работы и совмещение профессий.
Будьте послами гостиницы на рабочихместах и за их пределами.
Каждый работник, получивший жалобу отгостя, принимает ее на себя.
Реагируйте незамедлительно на просьбугостя. В течении 20 минут позвоните гостю и узнайте, остался ли онудовлетворен.
Сопровождайте гостя до того места,где вы можете указать ему прямой путь его следования.
Знайте всю информацию о гостинице,чтобы ответить на вопросы гостя.
Пользуйтесь вежливым телефоннымэтикетом.
Всегда рекомендуйте наши рестораны ибары.
Форменная одежда должна быть всегдачистой и отглаженной, обувь начищенной.
Необходимо знание действий во времянештатных ситуаций.
И туристические регионы в целом, иотдельные предприятия обслуживания, в частности, все больше понимают, что общениес потребителем не должно осуществляться упрощенно на основе лишь знаний техникиобслуживания. К счастью, руководителей и служащих, продолжающих считатьгостеприимство личным делом каждого, угрозой эффективности работы предприятия,фактором, снижающим доходы, уже почти не осталось. Сейчас существуетопределенное число программ, направленных на изменение поведения служащих путемповышения личной заинтересованности в проявлении гостеприимства.
Однако, к сожалению, наблюдаютсяслучаи того, что служащие не соблюдают в работе стандартов, установленныхруководителями, не предоставляют в обслуживании того качества, которого ожидаютгости. Не всегда обслуживание соответствует ожиданиям потребителей,руководителей и даже самих работников.
Результатом разнородного продукта,который предлагают клиентам, является тот факт, что далеко не все сотрудникипансионата имеют единый взгляд на то, что, как и до какой степени хорошо должнобыть выполнено. Примером может служить разный подход в обслуживании,касающийся, например, службы питания. В пансионате имеются кафе, бары,. Далеконе всеми работниками данной сферы обслуживания руководит желание предоставленияобходительного, своевременного, честного и качественного обслуживания клиентов.
Когда отсутствует согласие среди обслуживающегоперсонала по вопросам обслуживания, это приводит к общей несогласованностидействия всего коллектива. Примерами предоставления неравномерного обслуживанияявляются случаи, наблюдаемые в пансионате: быстрота оформления клиента застойкой портье одного работника и медлительное, без особого участия — другого,улыбающееся доброжелательное лицо одного официанта, и безразличие другого,излишки банных и туалетных принадлежностей в одном номере, а в другом — недостаток и т.д.
В завершение стоит подчеркнуть, чтогостеприимство — замечательная вещь. Ее результаты проявляются в увеличениичисла постоянных клиентов, расширении всеобщего признания, укрепленииблагоприятных отношений в коллективе и общего духа товарищества, которыйпозволяет выстоять в трудные периоды.
Руководство нашего пансионата знаетоб этих проблемах и старается их разрешать применяя новые методы и формыкачественного обслуживания.
/>1.1.3. Человеческие ресурсы
 
Известно, что в любом делечеловеческий труд является важным детерминантом прибыльности, но в сфереобслуживания человеческий труд приобретает такое значение, при котором самосуществование единого хозяйственного механизма ставиться в прямую зависимостьот количества и, в частности, от качества самого труда. Последнее времячеловеческому фактору в индустрии гостеприимства уделяется важное внимание.
Если вы попросите любого управляющегогостиницы назвать по пунктам условия, благодаря которым гостиничное хозяйствоможет расти и процветать, то одним из первых он назовет персонал. Это значит,что управляющий отдает себе отчет в том, какую роль играет качествообслуживания в конкурентной способности гостиницы. Любой работник гостиницыдолжен верить, что его собственное качество обслуживания — такое, какого ждетот него клиент — является самой важной задачей в работе. Потребитель все сбольшим нетерпением требует лучшего обслуживания, и те здравницы, которыеспособны благодаря своему персоналу предоставить лучшее обслуживание,оказываются в более выгодном, по сравнению со своими конкурентами, положении.
В пансионате «АвтотранспортникРоссии» трудятся постоянно 210 человек и 50 человек сезонных работников.80% из них составляет обслуживающий персонал. Наблюдается небольшой проценттекучести кадров. В основном за счет ухода старых работников на пенсию и неочень высокой заработной платы.
Пансионат старается сохранить своикадры. Выдвижение работников внутри предприятия является хорошим моральнымстимулом. В коллективе наблюдается хорошая производственная атмосфера, созданблагоприятный климат для работы, коллектив достаточно дружен. При продвиженииработников по служебной лестнице, конечно, большое значение имеет тот факт, чтоадминистрация и сам персонал имеют достаточно хорошее представление оработнике, его характере, профессиональной подготовке и т.п. Работнику жезнакомы организационная структура предприятия, его коллектив, сложившаяся в немопределенная производственная атмосфера.
Создание для рабочих и служащихблагоприятного климата для работы делает возможным более высокий уровеньтрудовой активности, который, будучи правильно организован, стимулирует высокуютрудовую активность каждого и отражается на доходах предприятия в целом.
Благоприятный климат для работызаключается в следующем:
Справедливый процесс подбора ирасстановки кадров;
Наличие на каждом рабочем местезакрепленных в письменной форме служебных обязанностей (должностнаяинструкция), которые бы устанавливали критерии оценки выполнения норм истандартов;
Оценка потребностей в повышенииквалификации работников и условия повышения квалификации с точки зренияпродвижения по службе; и повышение заработной платы (повышение разряда).
постоянное повышение квалификации;
проверки работы всего персонала,проводимые периодически;
Программа поощрений и условияпоощрения работников предприятия на всех уровнях;
Официальный план продвиженияработников по служебной лестнице, содержащий критерии и условия продвижения;
Периодическое повышение уровнейзаработной платы с целью сохранения конкурентности существующих расценок;
Периодическое совершенствованиесистемы льгот для работающих с целью сохранения их конкурентности;
Зафиксированные в документальнойформе цели и задачи предприятия в вопросах сокращения штатной численности,согласованные с коллективом работников;
Порядок рассмотрения трудовых споров,обязательный для выполнения администрацией.
Хочется еще раз отметить, что процессподбора персонала является очень важным. Дело это деликатное и тонкое,поскольку личностные качества обслуживающего персонала должны быть адекватныхарактеристикам клиентуры. Важно провести процесс подбора кадров в егологической последовательности, т.к. поспешное назначение на освобождающуюсядолжность без необходимого подбора может привести к серьезным негативным последствиямв будущем.
Первый способ заключается впродвижении лиц, уже работающих на предприятии, а второй — путем привлечениякандидатов со стороны. Необходимо определить критерии, по которым вы будетенанимать людей. Определить, каким стандартам должен отвечать обслуживающийперсонал, каким — сотрудники, выполняющие функции руководителя.
Продвижение работников по служебнойлестнице наглядно демонстрирует возможности профессионального роста напредприятии, положительно влияя на моральное состояние коллектива. Главнымпреимуществом при принятии на работу нового человека является то, что новыеработники обладают более высокой квалификацией, и если администрация ставитодной из задач в кадровой политике привлечение новых идей и быстрое повышениекачества работ, продвижение своих работников вряд ли сможет помочь в решенииэтой задачи.
Когда решение о назначении работникана должность принято, следующим этапом кадровой политики становится и адаптациянового работника. Необходимо составить и укомплектовать папку для работника, вкоторую должны войти: приветственное письмо, план гостиницы, правила гостиницы,должностная инструкция, схема организационной структуры, правила и обязанностиподразделения, где он работает, правила получения выходных дней и отгулов,перечень мер на случай безопасности. Программа ориентации включает ознакомлениес помещениями и организацией предприятия в целом. Элементом такого ознакомлениядолжно быть представление нового работника всем членам его будущего коллектива.Такое ознакомление со всеми сторонами жизни гостиницы поможет новому сотрудникупонять основную концепцию — каждая служба играет огромную роль в созданиивысокого качества, и роль каждого работника — бесценна.
Процесс ориентации естественнымобразом переходит в следующую стадию — собственно производственной адаптации.Ознакомление может проводиться в различных формах: в виде лекций, видео- икомпьютерных программ, занятий на рабочем месте, по смежным отделам,моделирование ситуаций и т.д.
Для нового работника должна бытьподготовлена программа обучения. Она должна быть приближена к функциональнымобязанностям работника, а также учитывать несколько больший объем знаний, т.к.следует иметь в виду возможную перспективу дальнейшего продвижения работника послужбе.
Необходимо для каждого подразделенияподобрать наставников, которые бы отвечали за обучение новых сотрудников. Вроли наставников должны выступать не просто отличные профессионалы, но и люди,умеющие находить подход к другим. Непосредственный руководитель, наставник иновый сотрудник должны ежедневно встречаться для обсуждения процесса обучения.Обратная связь поможет усовершенствовать программу обучения. Обучение новогоработника продолжается и тогда, когда он приступает непосредственно квыполнению своих служебных обязанностей. Но оно должно затрагивать не тольковновь пришедших работников. Программа должна распространяться также и на старыйперсонал и быть рассчитана на повышение его квалификации. Для сотрудников,имеющих желание и возможность продвигаться по служебной лестнице, должна бытьразработана программа, включающая обучение в смежных подразделениях.
Необходимо информировать своихсотрудников обо всем происходящем в гостинице. Для этого следует проводитькаждый вечер «летучки», на которых сообщаются и решаются текущие проблемыпансионата, определяются задачи на следующий день. На доске объявлений должныбыть записаны особые задания, важная информация. Сотрудники должны быть в курсевсего, что происходит в гостинице. Каждый новый работник должен ощущать себячастью предприятия, и он должен знать основные стратегические задачи ифинансовое положение хозяйства. Если в пансионате нет производственныхобязательств, касающихся, например, обеспечения более качественногообслуживания, нужно подумать о том, чтобы создать их с помощью своихсотрудников. Когда работники, затратившие много сил и времени на составлениепроизводственных обязательств, начнут их выполнять, они будут чувствовать своюответственность, так как сами принимали участие в определении тех ценностей,которые легли в основу выработанных обязательств. Практика вовлечениясотрудников во все сферы работы пансионата сделает их соучастниками общего делаи поможет поднять качество обслуживания. Руководитель собирает небольшие группысотрудников и высказывает им свои соображения, выслушивая их замечания. Так онибудут вовлечены в общий процесс работы пансионата. Те замечания и предложениягостей, должны быть реализованы. Сотрудники ежедневно встречаются с гостями иосуществляют обратную связь в отношении пожеланий или недовольства гостей.
Для того чтобы повысить эффективностьв поддержании стандартов обслуживания, организация должна наладить обменинформацией в тех областях, которые на текущий момент отсутствуют илинеэффективны. При этом используются так называемые «цепочкикачества», анкетирование работников и многие другие методы. Часто проблемакачественного обслуживания и ошибки в управлении кадрами и производством либооказываются обезличенными и им не уделяется достаточного внимания, либо к ихликвидации приступают в спешном порядке, поскольку меры, направленные наподдержание стандартов на предприятиях используются малоэффективно. Сказатьработнику, как нужно что-либо сделать, и сделать так, чтобы работник самстремился сделать это как нужно — далеко не одно и тоже.
Руководству пансионата следуетвовлекать сотрудников во все сферы работы гостиницы, что делает ихсоучастниками общего дела и помогает в улучшении качества обслуживания.Необходимо эффективнее использовать меры, направленные на поддержаниестандартов качества обслуживания, чтобы предотвращать ошибки и всевозможныепроблемы.
Большое внимание в пансионатеуделяется обучению персонала. Во всех подразделениях каждый месяц проводитсяучеба персонала. Каждое подразделение имеет соответствующий план учебы накаждый год. Аттестационная комиссия во главе с руководителем и начальникамиподразделений проводит аттестацию работников один раз в год. Предусматриваетсяповышение квалификации один раз в пять лет. Медицинский персонал гостиницыпроходит сертификацию.
Повышению квалификации сотрудниковнеобходимо уделять как можно больше внимания. Требования клиентов в отношенииобслуживания постоянно возрастают, стандарты меняются, конкуренция набираетскорость. В этих условиях очень важным является сохранение высокого уровня обслуживания,а если оно не соответствует установленным стандартам, то его скорейшемуулучшению. Есть смысл серьезно задуматься о переподготовке персонала, оповышении квалификации. Осуществлять обучение не менее 1 раза в 2-3 года.Хорошо разработанную программу обучения, переподготовки, повышения квалификацииимеет, например, филиал Московской Высшей школы по туризму и гостиничномухозяйству, который находится в городе Кисловодске.
/>1.1.4. Управление качеством
Процессы и тенденции развитиягостиничного хозяйства в мире в последние десятилетия наглядно демонстрируютсмещение целевых ориентиров, как отдельных производителей, так и их объединенийна предоставление услуг, качество которых коррелируется с ожиданиямипотребителя и является гарантированным сторонними экспертами. Предполагается,что в долгосрочной перспективе данные процессы будут играть доминирующую роль вразвитии гостиничного хозяйства в целом, так как необходимость эффективногоуправления качеством инициируется изначально спросом, являющимся активнымкомпонентом субъекта системы управления качеством гостиничных услуг.
В свою очередь, автор исследованияна основе проведенного анализа функционирования отечественного гостиничногохозяйства, отмечает, что проблема предоставления потребителю качественныхгостиничных услуг в современных социально-экономических реалиях существует вусловиях выраженного целевого диссонанса производителей и потребителейгостиничных услуг. Если производители, стремясь минимизировать хозяйственныезатраты, рассматривают поддержание и повышение качества предлагаемых услуг вконтексте необходимости несения дополнительных расходов на производство иреализуют свои услуги по ценам, не соответствующим уровню заявляемого качества,то потребители ориентированы, прежде всего, на получение услуг, качество и ценакоторых находится в разумном соотношении. В свою очередь, исключительнаяориентировка на прибыль, как в краткосрочном, так и в долгосрочном интервале вкачестве основной мотивации рыночной организации взаимоотношений междупроизводителем и потребителем услуг, в большинстве своем присущая отечественнымпроизводителям, ставит под сомнение возможность существования компромисса ивыступает причиной падения потребительской привлекательности и сниженияконкурентоспособности гостиничного хозяйства России.
Как правило, обеспечениесогласованного уровня качества происходит в результате функционирования системыуправления качеством, на основе организации и осуществления мероприятий,воздействующих как на факторы повышения качества – непосредственные причиныизменения свойств услуги, так и на существующую среду действия факторов –условия их реализации. В то же время, практика последних лет показывает, чторазвитие систем управления качеством, причем не только в сфере туризма игостеприимства, определяется действием принципа снижения общественного участия.Подтверждением данного тезиса является проводимая государством реформа единойсистемы управления качеством.
Во времена СССР управление качествомпродукции и услуг осуществлялось в масштабе всего народного хозяйства на основеЕдиной системы государственного управления качеством продукции, все уровникоторой были построены на единых принципах и взаимоувязаны между собой,обеспечивая скоординированные действия органов управления для решения задачпланомерного обеспечения всемерного использования научно-технических,производственных и социально-экономических возможностей для достиженияпостоянных высоких темпов улучшения всех видов продукции и услуг в интересахповышения эффективности общественного производства, наиболее полногоудовлетворения потребностей населения, народного хозяйства. В рамкахдействовавшей системы министерствами и ведомствами, территориальными органамиуправления, объединениями и предприятиями проводились мероприятия посовершенствованию механизма управления, улучшению взаимодействия отраслей имежотраслевых органов для обеспечения качества, а так же по созданию,дальнейшему развитию и техническому оснащению систем управления качествомпродукции и услуг. Основусистемы составлял Государственный комитет СССР по управлению качествомпродукции и стандартам, в последствии Государственный комитет постандартизации, метрологии и сертификации РФ. После распада СССР, отказа отпланового ведения хозяйства, нерыночного установления цен на товары массовогопотребления и услуги, основной акцент развития системы государственногорегулирования качеством был сделан на внедрение общегосударственных стандартови проведение обязательной сертификации продукции и услуг федеральными итерриториальными органами Госстандарта РФ.
По общепринятой практике требованияпотребителей реализуются в нормативной документации на серийно оказываемыеуслуги. Однако, само по себе это нормирование не может быть надежной гарантиейтого, что требования потребителей будут действительно удовлетворены, посколькуорганизационно-технический механизм деятельности производителя может иметьнедостатки в силу различных, в том числе и неустранимых на локальном уровне,причин. При этом стандарты сами о себе не могут обеспечить гарантированноекачество оказываемых услуг. Это можно сделать только в рамках системногоуправления. Производитель гостиничных услуг должен приложить все возможныеусилия по созданию отношений доверия между ним и потребителем. Именно такойподход был положен в основу принятого европейским сообществом документа –Глобальной концепции законодательного обеспечения качества товаров и услуг наевропейском рынке. В ее основу заложены принципы, предусматривающие сочетаниевнутреннего и внешнего управления на всех фазах, начиная с разработки услуги.
Начиная с 2000 г. в стране сталаформироваться система добровольной сертификации гостиничных услуг. Безусловно,сертификация дает наивысший уровень уверенности в оценке качества услуг.Однако, в результате перехода от обязательной к добровольной сертификацииуровень общественного контроля за качеством гостиничных услуг, безусловно,снизился, так как полномочия на проведение организационных мероприятий и выдачуподтверждающих соответствие документов были делегированы органами ГосстандартаРФ субъектам предпринимательства. Добровольная сертификация не позволилареализовать единый подход к регулированию качества гостиничных услуг, так какво многом касалась параметров, не включенных в обязательную номенклатуру иопределяемых заявителем. В свою очередь параметры обязательных составляющихгостиничной услуги контролировались, что имеет место и в настоящее время, насоответствие нормативно-техническим требованиям в основном службами, неимеющими социально-экономической заинтересованности в расширенномфункционировании предприятий гостиничного хозяйства. В частности к нимотносятся органы санитарно-эпидемиологического надзора, противопожарной службы,министерства внутренних дел и т.д. Из данного процесса исключены органыгосударственного управления и администрации территорий курортно-туристскойспециализации, прямо заинтересованные в развитии гостиничного хозяйства по путипредоставления качественного продукта. Это коренным образом противоречиттребованиям международных стандартов качества серии ISO 9000, которые рекомендуюторганизацию системного управления качеством товаров  услуг, котораяобеспечивала бы удовлетворениеинтересов не только производителей услуг, но так же потребителей, поставщиков,общества и государства. Однако, данные требования являются дополнительными поотношению к техническим требованиям, установленным на продукцию и не навязываютединообразие систем качества.
В 2003 г. Департаментом туризмаМинистерства экономического развития и торговли принято к применению «Положениео государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения».Предполагается, что новая классификация станет для российских гостиницобщеобязательной. Однако, преследуя единственную цель приведения в соответствиестандартов обслуживания иностранного потребителя и российской «звездности»,классификация фиксирует только требования, необходимые для присвоенияопределенного разряда.
Полномочия реализации Единойклассификации предполагается делегировать аттестационной и апелляционнойкомиссиям в составе Минэкономразвития РФ, которые на основании анализарекомендаций, подаваемых экспертами специального органа по классификации, будутпередавать на утверждение в Департамент туризма представление о соответствииконкретного средства размещения определенной категории. Фактически,предполагается восстановить систему обязательной сертификации гостиничных услугвыделив в качестве высшего уровня управления федеральную структуру. По мнениюавтора, это может иметь своим следствием излишнюю централизацию управления,формирование благоприятных предпосылок для лоббирования частных интересов,чрезмерную бюрократизацию управления. Учитывая современное состояниегостиничного хозяйства, в результате реализации предложенных подходов можнопрогнозировать преимущественное применение и развитие некоего усредненногоподхода к управлению качеством.
В целом, реализуемая государствомсоциально-экономическая политика повышает востребованность населениемнизкокачественных услуг некатегорийных средств размещения (например,посредством фиксации верхнего предела командировочных расходов на проживание науровне внекатегорийных средств размещения и т.п.). В результате для большинствапроизводителей, как правило, нижнего сегмента рынка, ограниченных в финансовыхресурсах, возможным и даже выгодным оказалось функционирование вовнекатегорийной среде.
Вышеуказанные недостатки обеспечениякомплексного управления качеством, с точки зрения автора, могли бы бытьнивелированы развитием эффективных внутрихозяйственных систем управления врамках каждого отдельного субъекта гостиничного хозяйства. Но, как уже былозамечено выше, ограниченность ресурсной базы и стремление многих руководителейидти по пути «меньшего сопротивления» привели к тому, что внутренние системыуправления качеством организуются, как правило, либо в виде самостоятельныхгрупп, либо на основе делегирования отдельных функции существующимподразделениям (например, отдел маркетинга), занимающихся в основном измерениемпоказателей качества, выявлением проблем и составлением отчетов о состоянииобеспечения качества в процессе производства. С точки зрения организационногообеспечения происходит интенсификация процессов интеграции всех функцийуправления качеством услуг на самом высоком уровне административногоруководства предприятием, что приводит к безусловной функциональной иинформационной перегрузке менеджеров. В результате формируется неполноценнаявнутрифирменная система управления качеством, функционирующая «по отклонениям»,реагирующая на возникающие ошибки и пренебрегающая более важнымипрофилактическими мероприятиями, недооценивая важность результатов работы вподразделениях, не связанных с процессом производства. В случае промышленныхпредприятий данная схема является жизнеспособной, так как существует временнойлаг между моментом производства и потребления продукции, дающий возможностьустранения ошибок и недоработок до доведения товара потребителю. Однако, какуже было сказано выше, специфика гостиничной услуги состоит в неразрывностипроцессов производства и потребления, а значит любая ошибка с точки зрениянегативного воздействия на конкретного потребителя неустранима.
В целях выявления современноговосприятия руководителями гостиничных предприятий роли «качества гостиничныхуслуг» в формировании потребительской привлекательности, а так же требований,предъявляемых ими к управлению данной категорией, в 2003 г. было проведенообследование 14 предприятий, информация о которых, как о гостиницах быларазмещена в сети Internet.
Общая емкость обследованныхпредприятий составила 1599 номеров на 3372 места. Средняя емкость малыхгостиниц (9 предприятий) составила 21 номер на 58 мест, крупных гостиничныхкомплексов (5 предприятий) – 282 номера на 570 мест, что в целом соответствуетсредним показателям гостиничного хозяйства г. Сочи.
В ходе исследования установлено, чтофункционирование гостиниц в г. Сочи носит выраженный сезонный характер (см.рис. 9.). Предприниматели стремятся получить максимальную отдачу в период«высокого» сезона. Связанная с этим сверхнормативная загрузка гостиниц,безусловно, приводит к ухудшению качества обслуживания гостей.
/>
Рис. 9. Динамика загрузкиобследованных предприятий в 2002 – 2003 гг.
Выявлено, чтосертифицированными хотя бы по одной классификационной системе являются толькокрупные комплексы, предлагающие услуги по категориям две, три, четыре звезды, и4 малые частные гостиницы, заявляющие свою категорию на уровне двух звезд.35,7% обследованных предприятий официального подтверждения своей категории неимеют, то есть фактически относятся к разряду некатегорийных, хотя ихруководство обязательно указывает уровень собственного средства размещения науровне три звезды, а в одном случае даже четыре. В качестве основной причиныотсутствия официально подтвержденной категории большинство менеджеров отметиливысокую стоимость (64,3%), сложность (42,9%) и длительность (28,6%) даннойпроцедуры. В ходе беседы с менеджерами предприятий была выявлена интереснаятенденция, присущая только малым частным гостиницам – осознанный отказсобственников (владельцев) от непосредственного управления предприятием ипередаче  материально-технической базы в аренду для осуществления профильнойдеятельности. В 2 из 9 (22,2%) обследованных малых предприятия данная схемаприменена впервые. В 4 случаях (44,4% малых гостиниц) – данная схема действуетдва и более лет. Всего лишь за год рост составил два раза. Причем подобное наблюдаетсяв самом востребованном потребителем сегменте гостиничных предприятий,привлекательных как в ценовом, так и качественном отношении.
Однозначно оценивая роль«качества» как одного из основных факторов потребительской привлекательности ирыночного успеха (57,1% ответов), тем не менее, производители гостиничных услуготдают приоритет «цене» (85,7%). Одновременно с этим, было установлено, чтобольшинство предприятий гостиничного хозяйства (57,1%) не имеют четкогопредставления о собственном потребителе, одновременно пытаясь охватитьпредложением большинство рыночных сегментов, позиционируясь на рынке массовогои VIP-обслуживания, и сформироватьсобственный контингент постоянных клиентов. Крупные гостиничные комплексы, вбольшей степени заинтересованы в четком позиционировании своего продукта, таккак оно определяет возможность стабильной загрузки больших по своей мощностибаз размещения.
Не смотря на схожесть позиций оценкии восприятия качества понимание руководителями процесса управления им крайнеразличаются. В двух случаях (14,3%) управление качеством было охарактеризованос точки зрения поддержания чистоты номеров, смены постельных принадлежностей,наличия средств гигиены в туалетных комнатах и вежливости персонала. 42,9%респондентов дали более полное определение данного процесса, выделив в качественеобходимых условий: поддержание требуемого уровня технического состояниясредств размещения, коммуникаций, оборудования; повышение квалификацииперсонала; проведение мониторинга мнения гостей о пребывании в гостинице.Только в 21,4% случаев руководители предприятий отметили так же и необходимостьорганизации  и планирования данного процесса. Обследование показало, что напрактике осуществляются, причем не повсеместно, только отдельные элементыуправления: обеспечение должного состояния материально–технической базы –92,9%; развитие персонала – 28,6%; мониторинг восприятия обслуживания – 14,3%,причем только в крупных гостиничных комплексах, имеющих специальноподготовленный персонал, занимающийся исключительно проблемой сохранения иразвития качественного уровня предлагаемых услуг. В основном это специалистыотделов маркетинга. В большинстве случаев была выявлена ограниченностьвозможностей всеобъемлющего управления качеством на уровне предприятия, с использованиемвсего инструментария анализа и оценки конкурентоспособности, прогноза качестваобслуживания, как на этапах проектирования новых услуг, так и с точки зрениятребований отдельных сегментов спроса, оперативного и стратегического контролявсех составляющих обслуживания гостей и т.д. В целом, только в 4 крупныхпредприятиях (28,6%) существует некая служба управления качеством, в 14,3%случаев проблемой качества занимается отдельный специалист. Ни в одной малойгостинице службы качества или специалиста по качеству гостиничных услуг нет.
В этой связи руководителям гостиницбыло предложено оценить необходимость комплексного управления качеством услуг,в том числе предусматривающим возможность и требование участия в данномпроцессе внешних структур. Положительный ответ был получен в 92,9% случаев.Руководители только двух малых частных гостиниц (14,3%) выразили пожеланиесамостоятельно решать проблему управления качеством собственных услуг,обосновав свое решение требованиями рынка и свободной конкуренции.
На вопрос об основе созданиякомплексной системыуправления качеством были получены следующие ответы:
14 основнуюроль в системе должно играть государство через систему органов управления, сприоритетом территориального уровня – 57,1%;
15 основусистемы должна составить независимая ассоциация производителей гостиничныхуслуг – 21,4%;
16 системадолжна создаваться на основе существующей торгово-промышленной палаты г. Сочи –14,3%;
17 основнымэлементом системы должна стать рыночная структура – 7,1%.
В силу происходящих в гостиничномхозяйстве изменений это создает для ее субъектов все большую мотивацию кучастию не просто в системах управления качеством услуг и сертификации средствразмещения, сколько в интегрированных системах управления качеством, обеспечивающихреализацию целей не только отдельного хозяйствующего субъекта – упрощениепроцесса контроля и планирования качества, налоговые и иные преференции, но иобщеотраслевого – стабильность, и государственного развития – единство прав ивозможностей их реализации. При этом заинтересованность в подобном подходе куправлению качеством в большей степени присуща уровню малых и среднихпредприятий, которые, по мнению экспертов, в ближайшем будущем станут основнымиучастниками рынка гостиничных услуг, потеснив позиции крупных комплексов, как внижнем и среднем сегментах рынка гостиничных услуг, так и на верхнем уровне.
Безусловно, потребность вгосударственном управлении очевидна, так как в условиях опережающих рыночныхизменений, нестабильности спроса, активной динамики платежеспособностиразличных групп и слоев населения конкурентоспособность и потребительскаяпривлекательность, как отдельных гостиниц, так и гостиничного хозяйства вцелом, определяется уже не только эффективностью индивидуальных усилий, но также и проводимой глобальной экономической и управленческой политикой,обеспечивающей адекватность предложения гостиничных услуг и их качествапотребительским (общественным) требованиям, а так же экономическойцелесообразностью, определяемой участием в данном процессе государства и егоинститутов, а так же общественных и негосударственных субъектов. Так как взависимость от эффективного функционирования как отдельных предприятий, так ихкомплексов, ставится уже социально-экономическая стабильность целых территорий,для которых гостиничный бизнес выступает не только мультипликатором развития,но и сферой специализации, поступления от которой являются ощутимой статьейдоходов бюджетов соответствующих уровней.
Использование в управлении качествомумеренного государственного участия направлено на обеспечение поддержкиотдельных субъектов хозяйствования и представляет действенный инструментвоздействия на структуру гостиничного хозяйства посредством формирования правилигры на рынке, развития конкурентных отношений, а так же формированиюэффективно действующей системы поддержки предпринимательства, интеграции всехзаинтересованных в достижении необходимого и возможного качества в определенныесроки и при минимальных затратах субъектов, осуществляющих взаимосвязанные организационные,технические, экономические, социальные и юридические мероприятия в единуюкомплексную систему управления, которая, по мнению автора работы, должна бытьинтегрированной, состоящей из блоков формализации институциональной политики вобласти качества гостиничного обслуживания, организации – для обеспеченияреализации управленческих функций на основе принципа межуровневой декомпозиции,а так же учета и контроля функционирования.
Исходя из обоснованной необходимостиреализации комплексного подхода, нами определены современные требования куправлению качеством гостиничных услуг:
18 достижениенеобходимого и возможного уровня качества услуг обеспечивается при условииучастия всех заинтересованных субъектов управления;
19 процессуправления качеством требует четкой конкретизации роли каждого субъектауправления, формализации и организации их взаимодействий в рамках системы;
20 взаимодействиеэлементов системы управления должно осуществляться как в процессе производства,так и на предваряющих и последующих за ним этапах;
21 исходнымпосылом управляющих воздействий и реализации связей является удовлетворениеожиданий потребителя в соответствии с существующими возможностями производителяна данном этапе развития материально-технической и технологической базы индустриигостеприимства;
22 процессуправления должен осуществляться на основе обратной связи с минимальнойинерцией системы;
23 результатуправленческих действий должен быть взаимовыгоден как для потребителей, такхозяйствующих субъектов;
24 управлениекачеством должно осуществляться на основе сокращения индивидуальной затрат свыделением зон персональной и коллективной ответственности.
Функционирование системы управлениякачеством гостиничных услуг, общие требования, предъявляемые к производителямдолжны четко регламентироваться и обеспечиваться стандартами инормативно-технической документацией, определяющей допустимость потребленияуслуг клиентом. Контрольные параметры должны непрерывно совершенствоваться какс учетом достижений научно-технического прогресса, так и динамики ожидаемогопотребителем уровня качества. Решение поставленных перед системой задач должноосуществляться на основе рационального распределения затрат между уровнямиуправления и достижения максимального эффекта от ее функционирования.
Всеобщность и единство системы можетопределяться комплексным механизмом директивного и мотивационного воздействиякомпонентов системы друг на друга. В контексте данного факта неизбежновозникает проблема формирования организационной, информационной, правовойсреды, обеспечивающей эффективное взаимодействие гостиничных предприятий, ихобъединений с прочими элементами субъекта управления. Это актуализируетразработку теоретических, методических и методологических основфункционирования эффективной интегрированной системы управления качествомгостиничных услуг, способной минимизировать тенденции сокращения спроса науслуги, стимулировать развитие материально-технической базы, повысить уровеньответственности производителя за оказываемые услуги, а так же стимулироватьформирование культуры потребления населением качественных услуг, а значитсоциальную и бюджетную роль данного сектора экономики.
/>1.2. Гостеприимство – важнейшийэлемент качественного обслуживания.
В управлении качеством обслуживания вгостиничных предприятиях особое место занимает гостеприимство. Этот терминимеет ввиду производство услуг с проявлением персонального внимания поотношению к гостю, способность персонала чувствовать его потребности. Безощущения, что о нем заботятся, человек, преступивший порог гостиницы, являетсяскорее потребителем, чем гостем, скорее просителем, чем постоянным покупателем,скорее неодушевленным предметом, чем человеком. Гостеприимство как добрыеличные отношения персонала к клиентам, часто забывается и становится утраченнымискусством. Объяснения этому ищут или в поведении служащих, или в игнорированиипотребностей клиентов, или в большей заинтересованности руководителей гостиницыв увеличении прибыли.
Внешняя очевидность такогозаблуждения ведет к сокращению в гостинице контактов клиентов с обслуживающимперсоналом. Стратегия казалась простой: если гость жалуется на отсутствиелюбезности со стороны служащих, нужно сократить контакты гостей с обслуживающимперсоналом — так началась эра самообслуживания, вызванная к жизни тенденциейзамены служащих машинами. Благодаря новым технологиям появилась возможностьнакормить тысячи людей, в считанные минуты сделать бронирование в гостинице ит.п. Увлеченность технологическими новшествами приводит к убеждению, что всеконтакты между клиентами и персоналом можно свести в минимуму и таким образомрешить проблему вежливости и гостеприимства.
Однако клиенты не принимают этутенденцию, и имеется много доказательств того, что гостиничная индустрияпересматривает свои позиции в этом вопросе. Она все  больше начинаетдемонстрировать новое понимание машин как помощников человека, а не как егозаменителя или конкурента. Гостеприимство не только не умерло, но, наоборотстановится новым символом. Человек вновь занял подобающее ему в индустриигостеприимства место.
Во время проведения контроля закачеством обслуживания в пансионате «Автотранспортник России»руководители подразделений уделяют внимание личным контактам с обслуживающимперсоналом, обсуждают проблемы качества обслуживания, обучают персонал новымтехнологиям предоставления гостиничных услуг.
Пансионат «АвтотранспортникРоссии» стремиться к созданию «домашнего уюта», гости здесьдействительно являются частью большой семьи и рассматривают обслуживающийперсонал как своих старых друзей.
Вот какую характеристику отношения кним обслуживающего персонала дают отдыхающие:
«Только в атмосфередоброжелательности возможно за двадцать дней поправить здоровье и с хорошимнастроением уехать домой.»
«В вашем пансионате приятноотдыхать и лечиться, выражаем благодарность за добросовестное, добродушное иоперативное отношение.»
«В пансионате господствуютзаконы красоты, море, строения, интерьер радует глаз, оборудование для лечениясовременное, но самое главное — вам удалось найти людей, которые в большинствесвоем, обаятельные люди, дарящие тепло, блеск своих глаз, улыбку,доброжелательность.»
«Выражаем благодарность запрофессионализм и доброе сердце, что так редко встречается в наше время.»
«Спасибо за улыбку, доброту, заласку.»
В спальном и лечебном корпусенаходятся «Книги жалоб и предложений». Особенно много теплых слов вадрес гостеприимства можно прочесть в книге, которая находится в лечебномкорпусе. Обращает на себя внимание подход к индивидуальному обслуживаниюклиентов, что, безусловно, является ключом к успешной работе предприятия.Персонал лечебного корпуса в своей работе руководствуется десятью заповедямихорошего обращения с посетителями. Особое внимание уделяется бережному отношениюк гостям, высокому уровню культуры и профессионализму в работе. Делается вседля того, чтобы человек не чувствовал себя чужим и нежданным. В процесселечения происходит общение с гостем, что является очень важным с точки зрениягостеприимства. Например, принимая ванны, находясь в ингалятории, пациентвсегда может узнать интересующую его информацию по поводу лечения, услуг впансионате, достопримечательностях района от обслуживающего персонала.
Трудно дать вполне и точноеопределение гостеприимного поведения, но любой из нас сразу может заметить,когда оно отсутствует. Гостеприимство трудно измерить или включить в обучающиепрограммы. Это качество обслуживания, а не уровень подготовки или опыт,которому учатся. Нельзя сказать, однако, что обучение здесь не является важным.Надлежащее обучение дает служащему навыки, необходимые для создания условий,при которых может появиться гостеприимство. Например, служащий в гостинице,благодаря дополнительным знаниям, может указать главные достопримечательностисвоей местности, сообщить, как к ним добраться и дать другую полезную длягостей информацию. Осведомленность работников во всех вопросах, касающихсясамого предприятия, инфраструктуры пансионата, его ближайшего окружения, дажебез явных проявлений гостеприимства, создают у гостя ощущение домашнейобстановки. Обучение служащего должно включать изучение особенностей гостей,пользующихся услугами данного предприятия. Служащий наверняка проявит к нимбольше заботы, если будет знать, что гости находились много часов в пути иустали в дороге и поэтому будут не в состоянии выдержать длительное оформление.Очевидно, что в этих условиях лучше гостей сразу разместить в номерах, аформальностями заняться после того, как гости отдохнут. Взаимосвязь междуобучением и гостеприимством, возможно, лучше всего может бытьпродемонстрирована при общении служащего и иностранного гостя. Гостеприимство иуважение невозможно проявить, не зная языка, культурных и бытовых особенностейи традиции страны гостя. Искреннего желания быть полезным и гостеприимным ещене достаточно. В нашем пансионате иностранные гости бывают редко, но конечнохотелось бы расширить спектр своей клиентуры и выйти на международный рынок.
Понимая с первого слова или даженамека гостя, когда необходимо предоставить ему какие-либо дополнительныеуслуги, служащий должен иметь достаточно профессионализма и представленных емуправ, чтобы самостоятельно изменять традиционный ход обслуживания и бытьспособным отреагировать на вновь возникшую обстановку так, чтобы это было расцененогостем как гостеприимство.
Гостеприимство нуждается вколлективном сотрудничестве. Если радушный работник оказывается на предприятии,где кадры подобраны неудачно, служащие недружелюбны, оборудованиеэксплуатируется плохо, эти обстоятельства, вероятнее всего, вынудят егопокинуть это место.
На проявление гостеприимстватребуется время, поскольку гость, как правило, имеет свои собственныепредставления о том, где и когда служащие должны проявлять его. Конечно, четкоераспределение обязанностей между служащими нормально и необходимо. Без четкогоразделения труда нормальное функционирование предприятия будет невозможно. Темне менее, руководству и служащим следует понимать, что разумная просьба гостяявляется законом, который необходимо неукоснительно выполнять. Обязанность иумение предчувствовать, распознавать и удовлетворять законные потребностигостей настолько фундаментальны для индустрии гостеприимства, что не могутрассматриваться только как служебная обязанность кого-либо из работников. Вэтом отношении гостеприимство сравнимо с обеспечением безопасности, котороедолжно осуществляться на всем предприятии 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, иобязательно каждым работником предприятия без исключения.
Следует отметить, что хотя часто этои не принимается в расчет, механическое, электрическое и тому подобноеоборудование, создающее удобства без участи человека, также может влиять насоздание в гостинице атмосферы гостеприимства. Плохо работающее оборудование,будь то протекающий водопроводный кран или скрипучая кровать, трещина наоконном стекле — все является видимым и очевидным проявлением безразличногоотношения к гостю. Подобные условия разрушают те моральные устои, которыевозможно еще сохранились в персонале и продолжают побуждать его проявлятьгостеприимство. Работник, который знает, что следующее утро не принесет емуничего, кроме новых жалоб гостей, не в состоянии работать с отдачей.
С точки зрения гостеприимства большоезначение имеет различная справочно-информационная печатная продукция,предлагаемая гостю в гостинице. Гость весьма доброжелательно относится кимеющимся в номере брошюрам, проспектам, листовкам. В нашей здравнице в каждомномере установлено радио, по которому периодически отдыхающий может получитьисчерпывающую информацию об услугах предлагаемых ему. Атмосфера гостеприимстванарушается, если гость вынужден задавать вопросы работнику, у которого на лиценаписано, что ему надоело каждый день отвечать на подобные вопросы.
Администрация пансионата являетсяключевым фактором в создании атмосферы гостеприимства. Любое действиеруководства, от принятия решения об увольнении того или иного сотрудника, довведения и поддержания тех или иных стандартов качества, оказываютопосредованно через персонал то или иное воздействие на уровень гостеприимствапо отношению к гостям. Неквалифицированное управление предприятием можетзатруднить выполнение поставленных задач, но руководство не может вообщеотказаться от обязанностей относиться к гостям и служащим цивилизованно ирадушно.
Но не только руководство должно нестиответственность за гостеприимство. Оно делит эту ответственность со своимислужащими. Каждый работник оказывает влияние на атмосферу, в которой протекаетработа всего персонала, и может создавать условия, при которых климатгостеприимства возникает или исчезает.
Важно четкое определение обязательствпо отношению к гостям, а также их неукоснительное выполнение.
/>/>2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА В ЦЕЛЯХ ОБЕСПЕЧЕНИЯКАЧЕСТВЕННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ
/>/>2.1.Методы и функции маркетинга в индустрии гостеприимства
 
Маркетинг подразумевает выявлениехарактерных особенностей возможных клиентов, их желаний и потребностей;формирование групп потребителей, объединенных общими свойствами; изучение рынкааналогичных товаров и услуг; наконец, определение того, в какой степенипредлагаемые товары и услуги соответствуют потребностям и желаниям потребителей.
В одном случае это означает отдел,занимающийся вопросами сбыта и рекламы.
В другом случае — это комбинациявидов деятельности, таких, как связи фирмы с отдельными лицами илиобщественными организациями, планировка комнат, составление программы рекламно-пропагандистскойдеятельности, проверка инвентаря, а также другие виды деятельности, многие изкоторых выходят за рамки традиционного отдела, занимающегося сбытом.
В других случаях, маркетинг — это неотдел, не деятельность, а образ мышления, взгляд на жизнь и на то, какое местов ней занимает бизнес.
Функции отдела маркетинга впансионате «Автотранспортник России» выполняет отдел обслуживания иотдел продаж. В сущности все функции выполняет начальник отдела обслуживания. Вего компетенцию входит:
анализ конъюнктуры рынка;
изучение потребительского спроса,желаний клиентов;
рекламная деятельность;
вопросы сбыта;
вопросы продажи и продления туров иуслуг;
вопросы бронирования мест;
заключения договоров осотрудничестве;
организации поездок;
вопросы качества обслуживания и т.д.
Проанализируем итогикурортно-оздоровительного сезона за 1999 год.
Объем услуг составил 14,4 млн.руб., втом числе от реализации путевок получено 12, 2 млн. Руб., а прочие платныеуслуги составили 2,2 млн. Руб. Прочие услуги представляют собой:
выручка от кафе, баров, прокатплавсредств, бани, сауны, прокат пляжного инвентаря, и др.
Пансионат имеет дифференцированнуюстоимость путевки в различные месяцы года, а также гибкую систему скидок отреализации путевок туристическим компаниям и фирмам. Базовая стоимость путевкив минувшем году составила 270 руб. по схеме жилье и питание, а также 320 руб. вдень с лечением. В пансионате предусмотрена базовая 16 дневная путевка дляотдыха стоимость 4320 руб., а также путевка с лечением на 21 день стоимостью6860 руб. Стоимость лечения в пансионате составляет 1400 рублей. Однако влетние месяцы 1999 года здравница производила реализацию путевок по 340 руб. всутки (жилье, питание).
1998 году пансионат имел убытки отхоздеятельности в размере около 0,5 млн.руб.
Убытки 1998 года образовалисьвследствие одной из главных причин — недозаезда отдыхающих против плановыхцифр, а также в результате реализации детских путевок ниже себестоимости на50%.
В 1999 году картина заполняемостипансионата по сравнению с минувшим резко изменилась. Превышение фактических ценнад плановыми в минувшем году составило более 15%. За эти месяцы здравницаполучила прибыль в размере 210 тыс. руб. В стоимость путевки входят — хозрасходы (отопление, горячее, холодное водоснабжение, электроэнергия, стиркабелья, содержание помещений и т.д.) составляет более 40%, амортизация основныхфондов в общих затратах составила около 5%, зарплата около 15%.
Основными клиентами пансионатаявляются гости, приехавшие к морю по путевкам на отдых, на лечение, поиндивидуальным путевкам из всех уголков нашей необъятной страны.
Отдел маркетинга осуществляет своюработу посредством контактов:
с фондом социального страхования;
с региональными туристическимифирмами;
со страховыми компаниями;
с частными лицами;
через дилерскую сеть (путемзаключения договоров с физическим лицом);
с организациями, промышленнымипредприятиями.
На предприятии ведется работа поизучению потребительского спроса. Проводится работа путем установления личныхконтактов, путем анкетирования гостей, а также методом постоянного наблюдения,ежегодное участие в туристических ярмарках (г.Сочи, г.Ростов-на Дону,г.Москва).
Часто бывает так, что наилучшимисточником информации для понимания вкусов клиентов являются собственныенаблюдения. Хочется пожелать отделу больше уделять внимания этой важной работе.Таким образом можно получить массу весьма ценной информации о клиентах. Сколькоим лет, как они одеты, семейные они или холостые, какой профессиональнойдеятельностью занимаются, к каким организациям принадлежат? Ответы на эти, напервый взгляд, поверхностные вопросы дают много пищи для рассуждений, позволяютвскрыть мотивы поведения клиентов и сделанного ими выбора. Получив ответы,можно идти дальше по пути удовлетворения потребностей клиентов и созданияусловий, при которых гости становятся регулярными посетителями. Нужно улучшитьработу по постоянному наблюдению за своими гостями и стараться улучшать своивозможности в обслуживании. Гости сами, когда им предоставляется возможность, готовырассказать, что именно в обслуживании их удовлетворяет,  а что требуетулучшения. Очень важно для ориентированных на маркетинг руководителей научитьсяслушать своих гостей и поступать так, как они рекомендуют. Ведь действительномного новых идей в улучшении обслуживания и комфорта, если вдуматься,предложено самими гостями.
В «книге жалоб ипредложений», безусловно, содержится много весьма полезной информации,касающейся обслуживания в пансионате. Но далеко не каждый посетитель делаетзаписи в этой книге.
Маркетинг (как точка зрения — этоглаза и уши, необходимые для того, чтобы понять, чего хочет, в чем нуждается ичего ожидает клиент, а также как обслуживать его, чтобы удовлетворить все егозапросы.
Это та точка зрения, которойпридерживаются ответственные работники. Та позиция, которую может и должензанять каждый человек, имеющий отношение к этому бизнесу, а также те, ктоподдерживает контакт с гостями, и те, кто обслуживает тех, кто занимаетсягостями. Каждый служащий должен принимать желания, нужды и ожидания клиентов,живущих в их гостиницах, и быть готовым к тому, чтобы удовлетворить их запросы.
Достижение этой цели являетсяконечным результатом эффективного процесса маркетинга. Для достижения еетребуется руководство со стороны главного управляющего. Другими словами,маркетинг гостиницы слишком важен для того, чтобы поручить его отделу. Толькогенеральный директор может вместе связать маркетинговую деятельность различныхотделов, занятых в этой сфере, подать пример, проявить внимание, выразить сочувствиеи обеспечить мотивацию служащих.
Задача бизнеса заключается в том,чтобы создать клиента и удержать его. Отсюда следует все остальное: в ходепривлечения клиентов появляется работа; не возможно удержать клиентов, если неполучать прибыль на инвестированный капитал, и если вновь не вкладывать этуприбыль, чтобы остаться конкурентоспособным и удовлетворять постоянновозникающие желания, нужды и ожидания этих клиентов. Для любой гостиницыпроцесс маркетинга включает следующие этапы:
Решение: что мы будем собойпредставлять и что предложим клиентам
Измерение степени удовлетворенностиклиентов и оценка результатов деятельности гостиницы
Осведомление клиентов о предложении истимулирование спроса
Удовлетворение желаний, потребностейи ожиданий клиентов
Предложение услуг гостиницы.
Реклама
Подведение итогов продажи услуггостиницы
Подготовка гостиницы к приемуклиентов
Этап 1. Решение: что мы будем собойпредставлять и что предложим клиентам.
Первый этап заключается в том, чтобырешить, что из себя представляет предприятие и что оно может предложитьклиентам. Это может быть гостиница-санаторий, конгрессная гостиница, обычная ит.д. Будет ли это теплое и дружественное место, семейный очаг, место дляофициальных встреч, место, на которое стоит взглянуть или место, где можноуединиться? И руководство, и служащие должны иметь ясное представление о том,что собой представляет гостиница и что она предлагает.
Этап 2. Нужно добиваться осознания клиентом того, что емунужно, и стимулировать его спрос.
Это традиционная роль отделамаркетинга: рекламирование, продажа и стимулирование продажи.
Все, что видит публика, помогаетосознавать необходимость сделать покупку, например, этому способствуют образы,создаваемые рекламой. Видит ли публика гармоничную симфонию сигналов илимешанину различных значений, стилей символов, которая искажает образ того, чтособой представляет гостиница, и что она может предложить?
Этап 3. Предложение услуг отеля.
После того, как стимулирован спрос,необходимо ответить на вопрос: «Как предложить услуги гостиницыклиентам?» Понятны ли клиентам типы комнат в гостинице? Инвентаризационнаяопись должна нести смысл, а не быть компонентом системы бронирования.Располагают ли агенты достаточной информацией о том, что предлагает гостиница?Необходимо следить за тем, что предлагают клиентам отделы  сбыта,представляющие интересы предприятия.
Этап 4. Ведение учета оказанных услуг.
Предлагать услуги гостиницы и вестиучет оказанных услуг — это две разные вещи.
Это должно быть очевидным, но часто вызываетзамешательство. Все программы по обеспечению сбыта направлены на привитиенавыков в ведении учета казанных услуг. Но учет большей части оказанных услугведется не торговыми агентами, а в бюро по бронированию мест, за столомадминистратора. Навыки по учету оказанных услуг могут прививаться агентами побронированию мест, и сотрудникам, работающим на этаже. Программа распродажи застолом администратора и в ресторанах осуществляется для того, чтобы увеличитьдоходы и дать сотрудникам возможность осознать, что они выполняют важную работуи принимают непосредственное участие в обслуживании клиентов. Должны бытьустановлены гибкие руководящие принципы, которые могут быть легко приспособленык условиям ожидаемого спроса и снабжения на каждом участке рынка.
Этап 5. Подготовка гостиницы.
После проведения итогов оказанияуслуг следует подготовить гостиницу. Прогнозирование — это часть процессамаркетинга. В большинстве гостиниц это является обязанностью отделаобслуживания комнат.
Так же, как и количественный прогноз,важен качественный прогноз, т.е. важно не только число останавливающихся вгостинице людей, но и то, кто они и каких услуг ждут. Или это делегаты съезда,или клиентами гостиницы будут люди, которые пересекли несколько часовых поясов,или остановятся несколько пар новобрачных? Вопрос о том, кто эти клиенты, чегоони ожидают настолько же важен для подготовки гостиницы, как и вопрос о том,сколько этих клиентов? Эти вопросы — неотъемлемая часть маркетинга.
Этап 6. Удовлетворение желаний, нужд и ожиданий.
А теперь процесс переходит кудовлетворению запросов клиента, т.е. начинается собственно работа. Приемгостей, размещение их по комнатам, поддержание в исправном состоянии средств, спомощью которых клиенты спят, едят и отдыхают — все части этого механизма впроцессе маркетинга играют свою роль. В сущности, роль их огромна, т.к. люди,которые сейчас живут в гостинице, скорее всего, принесут доходы в будущем. То,что сотрудники делают с гостями и для гостей, заключается не только в том, чтоони хорошо умеют это делать, а в том, что они хорошо понимают, почему этоделают, т.е. они отдают себе отчет в том, чего хочет, в чем нуждается и чегоожидает от них этот клиент или гость. Когда сотрудники осознают себя как частьпроцесса маркетинга, они хотят знать, что из себя представляет клиент и чего оножидает. Когда они интересуются клиентом и сочувствуют ему, тогда шансыпревратить клиента в человека, который предан гостинице и готов всегдаобратиться за помощью, котируется высоко.
Хорошие генеральные директора знаютвсе это. Важно заботиться о сотруднике, который, в свою очередь, будетзаботиться о клиенте. Но лишь немногие генеральные директора используютвозможности своего отдела маркетинга в этом процессе. Нужно просить работниковотдела маркетинга обсуждать программу рекламно-пропагандистской деятельности насобраниях служащих, обсуждать с ними вопросы исследования рынка, результатыизучения проблемы конкуренции, поощрять попытки служащих говорить о делахгостиницы в своей социальной среде. Каждому служащему должно быть представленоправо быть частью процесса маркетинга, а не просто выполнять ту или инуюработу.
Этап 7. Измерение степени удовлетворения запросовклиентов и оценка результатов деятельности.
Каждой организации нужна оценочнаяведомость: не просто финансовый отчет, а объективная оценка того, какпоработали, удовлетворяя желания, нужды и ожидания клиентов. Есть многоспособов такой оценки: обзоры, карточки жалоб, карточки отзывов и другиесредства. Нужно судить за улучшениями, поощрять их, проводить анализы и решать,где вынести изменения и как улучшить результаты деятельности.
Причина такого анализа заключается втом, что ничего не остается неизменным. Желания, нужды, ожидания эволюционируюти меняются. Рынки меняются как следствие спадов, бумов и в зависимости отсезона. Условия конкуренции всегда меняются. Настоящая ценность измерениярезультатов деятельности заключается в том, чтобы решить, кем быть и чтопредложить в следующий раз.
Другими словами, процесс маркетингане носит линейного характера, а является кругообразным, нескончаемым процессом,повторяющемся снова и снова. И чем острее конкуренция на рынке, тем с большейскоростью команда должна бежать по этапам процесса.
Задача руководства заключается в том,чтобы так возглавить этот процесс, чтобы гостиница вызывала чувствоудовлетворения и горячей поддержки со стороны служащих, а такжеудовлетворенности и приверженности со стороны клиентов. Воздействие такойэффективности и подлинной культуры в отношениях между служащими и клиентами на валовуюприбыль от основной деятельности колоссально.
/>/>2.2. Выбор стратегии маркетинга, обеспечивающий высокоекачество обслуживания
Стратегия обслуживания — это тот«маяк», который направляет прибыльный бизнес в фарватере нуждклиентов. Это основа для всех отношений между предприятием и клиентом.
Нужна ли какая-то иная стратегия, чемпредоставление «качественного обслуживания»? Так как качественноеобслуживание складывается из множества составных элементов и зависит от массылюдей,  в таком большом хозяйстве без стратегии не обойтись. Предприятия должныиметь хорошо разработанную, увязанную со всеми структурами организациипоследовательную, соответствующую обстоятельствам стратегию обслуживания.
Для того, чтобы создать стратегиюобслуживания, руководству предприятия следует прежде всего понять, чтопредставляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать, и какоеместо в этой среде занимает предприятие? Хорошо разработанная стратегия должнадавать ответы также на следующие вопросы:
какие нужды потребителей мыобслуживаем?
обладаем ли мы достаточными знаниямии опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще?
как мы должны обслуживать, чтобыиметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными иполучать достаточную прибыль на вложенный капитал?
Все отдыхающие пансионата пребываютпо путевкам или через свободное поселение поступают в регистратуру. Учитывая,что цикличность приема в пансионате различная имеются 12-16-21 дневные путевки,нагрузка на службы пансионата распределена сравнительно равномерно. Сложиласьопределенная традиция встречать и провожать всех отдыхающих до ж/д вокзала вг.Туапсе. За отдельную плату группы отдыхающих доставляются в аэропортыКраснодара и Адлера.
После выполнения формальностей врегистратуре по установленному порядку приема отдыхающих поселяются в номер,который он может выбрать.
Спальный корпус пансионата расположентаким образом, что со всех номеров имеется вид на море. Затем отдыхающиеоформляются в столовую на 3х разовой питание. Разнообразное меню удовлетворяетвсе вкусы отдыхающих (пища, действительно, по-домашнему вкусная). В рационепитания имеется разнообразный набор мяса, рыбы, овощей, фруктов, молочныхпродуктов. К  услугам отдыхающих богатый овощной, фруктовый шведский стол.Через день в район включаются свежепойманные дары Черного моря.
Досугом отдыхающих занимаетсякультурно-массовый и вспомогательный отделы. Культурная программа пансионатанасыщена и разнообразна: в киноконцертном зале ежедневно проводятся мероприятияна разнообразный вкус. Это концертные выступления различных коллективов исолистов, а также программы организованные и придуманные культотделом. Особойпопулярностью пользуются представления с участием самих отдыхающих:«Любовь с первого взгляда», «Угадай мелодию», «МиссЧерноморочка», «День Нептуна». Победителей ждут разнообразныепризы. Вечерние кафе и бары, а также ночная дискотека принимают всех, кто не успелотдохнуть и расслабится в течение дня.
Организацией досуга на пляжезанимается вспомогательный отдел. К услугам отдыхающих прокат морскойатрибутики, яхта на заказ, скутера, водные лыжи, «банан», винсерфинг,лодки, катамараны. Имеется возможность осуществить рыбалку в открытом море. Напляже имеется кафе и киоски продажи прохладительных напитков и мороженного.Рыбаки регулярно продают на пляже свежекопченую рыбу. Сауны здравницы принимаютпосетителей практически круглосуточно.
Автопарк осуществляет ежедневныепоездки в Туапсе (пансионат находится в живописной бухте в 10 км от города).Кроме того автотранспортом пансионата выполняются экскурсионные поездки в Сочи,Геленджик и др. живописные достопримечательные места.
Соответствующая стратегияобслуживания затрагивает три главных компонентов любого предпринимательства всфере обслуживания:
Потребности клиентов;
Способность компании удовлетворятьэти потребности;
Долгосрочная прибыльность компании.
Потребители имеют свои специфическиепотребности, которые могут заметно варьироваться в зависимости от ситуации.
Гостиничная индустрия может бытьсегментирована: полный пансион для бизнес-туристов, обслуживание экономическогокласса, обслуживание в апартаментах, курортное обслуживание, конгрессноеобслуживание и т.п. Каждый из этих сегментов отвечает желаниям и потребностямразличных категорий потребителей.
Организации индустрии гостеприимствадолжны создать свои стратегии обслуживания для того, чтобы соответствоватьспецифическим потребностям рынка, в котором они выбирали для себя определенныйсегмент.
Один из наиболее важных вопросов,который руководство должно задать себе прежде, чем приступить к разработкестратегии обслуживания: «Как определить, какие из видов обслуживания,предполагаемого в качестве направлений работы гостиницы, будут иметь преимуществов глазах потребителя?»
Рассмотрим специфику обслуживаниягостиничного предприятия курортного типа.
Руководители курортных предприятийсогласны с тем, что существуют три общих фактора, характеризующие благоприятноразвивающиеся курорты:
Репутация курорта;
Объекты интереса;
Условия для восстановления занятийспортом.
Эти факторы учитывают маркетинг иуправление, специальные требования к архитектуре зданий и сооружений, особомурасположению комнат для гостей, спортивных площадок, магазинов, медицинскихучреждений, развлекательных заведений и мест отдыха.
Хотя повторные посещения гостей оченьважны для всех типов гостиниц, они особенно необходимы для выживания курортнойгостиницы в целом. В наше время руководители курортных гостиниц должны бытьхорошо знакомы со специальными маркетинговыми средствами и методами в рекламе,поскольку приходится бороться за клиента, который имеет широкий выбор местотдыха.
В последние годы многие курорты сталиобращать свое внимание на конгрессный и деловой туризм. Это вызвано потребностьювыравнивания загрузки в межсезонье. Ответственной задачей для гостиниц,стремящихся захватить этот сегмент рынка, является создание репутациипредприятия высокого качества обслуживания. Гостиницы могут вкладыватьзначительные средства в рекламу для привлечения групповых заказов, между темдля того же эффекта может оказаться достаточным проведение одного — двухуспешных конгрессов, ибо удовлетворенный делегат оказывается самым лучшим исамым экономичным рекламным средством. Конгрессный туризм создает прекрасныевозможности для повторных приездов, так как значительное число людей знакомитсяс гостиницей, ее обслуживание, удобствами и т.п. Если они были приняты хорошо иполучили удовлетворение, они, рано или поздно, вновь посетят ее. Так, используяэтот сегмент рынка наш пансионат тесно сотрудничает с Государственным КубанскимУниверситетом, с службой МПЖКХ, с энергетиками России (проведение семинаров,конференций).
Другим сегментом рынка, которыйактивно используется руководством курортных гостиниц, является интенсив-туризм.Обслуживание на условиях полного пансиона в большей степени соответствуют этомувиду туризма, поскольку все услуги предоставляются под одной крышей.
Установлено, что увеличениесвязанного с бизнесом туризма в курортных районах создает движение туристскихпотоков в двух направлениях, увеличивая время пребывания и стимулируя повторныеприезды с целью отдыха.
Гостиницы в городах часто успешноиспользуют курортную концепцию в периоды спада туристской активности, предлагаяспециальный комплекс обслуживания под названием «мини-отдых».Специальные тематические туры также являются эффективным маркетинговымсредством увеличения загрузки в межсезонье.
Очень большое внимание уделяетсяусловиям для отдыха. Курорты предлагают окружающую среду и услуги, которыемогут быть совместимы с получением удовлетворения. Рекреационные возможности,предлагаемые гостиницами, обычно разнообразны и высокого качества. Сейчас ужемало иметь одно или несколько сооружений. Условия конкурентной борьбы привели ктому, что среди гостиниц такого класса нормальными являются столы длянастольного тенниса, площадки для верховой езды или стендовой стрельбы, хорошооборудованные спортивные залы, бассейны, площадки для игры в гольф, теннисныекорты.
Многие курорты, специализирующиеся насемейном отдыхе, предлагают специальные программы для детей, давая возможностьих родителям заниматься своей физической подготовкой по собственномуусмотрению.
Для многих курортов центры физическойподготовки являются прибыльным дополнением к традиционному гостиничному иресторанному хозяйству, а кроме того — ценным инструментом для маркетинга.
С точки зрения определенных курортныхрайонов, казино является почти необходимым элементом создания круглосуточноготуристского потока.
Так как гость курортной гостиницыиспользует ее в целях отдыха и развлечений и требует к себе полного внимания ивысокого уровня обслуживания, многие руководители курортных гостиниц ясно себепредставляют значение личных отношений персонала с отдыхающими. Вежливость иэффективность в обслуживании являются двумя необходимыми элементами в курортнойсреде.
В результате проведенияиндивидуального обслуживания часто возникают более тесные отношения междугостями и персоналом курортной гостиницы, что активно поощряется администрацией.В конечном итоге это приводит к повторным визитам и появлению стабильнойклиентуры.
Лучшие курорты стремятся к созданию«домашнего уюта», где гости являются частью «большой семьи»и рассматривают обслуживающий персонал как своих старых друзей. Каждый служащийв курортном предприятии, таким образом, должен осуществлять на практикефилософию радушного гостеприимства, способствовать созданию человечныхотношений, а не обслуживать, поглядывая при этом на часы.
Индивидуальное обслуживание, т.е.принятие во внимание всего того, что нравится и что не нравиться гостю какчеловеку, а не статистической единице, является ключом к успешной работекурортных предприятий.
В исследуемом пансионате обозначенаперспектива развития. Имеется долговременная программа развития здравницы, атакже локальная (на  2-3- года). В ближайшее время предусмотреноперепрофилирование пансионата на санаторий, строительстволечебно-оздоровительного комплекса включающего: лечебно-диагностический центр,закрытый бассейн на морской воде с различными эффектами, открытый бассейн сгорками (миниаквапарк), а также многофункциональный корпус для проведенияспортивно-развлекательных  мероприятий боулинг, квазар центр и др.
В долговременной стратегическойпрограмме намечено строительство корпуса матери и ребенка, коттеджей повышеннойкомфортности, ресторана, реконструкция кафе «Старый якорь»,применение минеральных вод, имеющихся на территории пансионата.
Современная гостиница должнапредлагать не просто кровать, а предоставлять собой святилище физического идушевного покоя, дом вдали от дома. К этому можно прийти только черезкачественное обслуживание с хорошо подготовленным персоналом и эффективнымуправлением им. В условиях нынешнего рынка успеха добиваются лишь тегостиничные предприятия, которые способны создавать и проводить, по крайнеймере, на самом высоком организационном уровне долговременные стратегииобслуживания.
Давно прошла пора, когда предприятияи организации индустрии гостеприимства управлялись любителями. Сейчас рынок ужене тот, и выживают на нем лишь профессионалы.
3.ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯКАЧЕСТВОМ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ.
3.1. Рекомендуемыеинструменты формирования системы управления качеством гостиничных услуг
Необходимым условием эффективногоиспользования рекреационного потенциала региона является применение адекватныхсовременным рыночным условиям технологий производства компонентов совокупноготуристского продукта, его продвижения и обращения, а так же управления даннымипроцессами. Ключевым элементом последнего является реализация моделиструктурной политики, включающей в себя проведение рыночных преобразований всочетании с мерами экономико-правовой защиты субъектов, участвующих в созданиикачественного, конкурентоспособного продукта в составе территориальныхкомплексов туристской специализации.
Применяя принцип оптимальностиПарето для комплекса предприятий гостиничного хозяйства территории можнопредположить, что реализация управляющих воздействий, осуществляемых в рамкахпредложенного подхода к управлению качеством услуг, своим следствием будетиметь улучшение положения одних и ухудшение положения других хозяйствующихсубъектов. Так же существует возможность, что какие-либо гостиничныепредприятия, действуя самостоятельно или образуя независимые коалиции с другимиучастниками рынка средств размещения, могут достичь более выгодных для себясостояний. Как следствие, требуется обеспечить либо общеобязательностьреализуемого системой управления, либо предложить комплекс взаимовыгодныхвариантов, в осуществлении которых будут заинтересовано, по крайней мере,подавляющее большинство гостиниц. В том смысле, что им будет невыгоднооставаться в стороне или выделяться из системы, образуя коалицию.
Проведенное автором исследованиепараметров функционирования и развития гостиничного хозяйства, анализрезультатов социологического опроса менеджеров гостиничных предприятий иэкспертов органов местного самоуправления г. Сочи позволили определить факторы,направленные на ликвидацию имеющегося комплекса проблем территориальногоуправления качеством гостиничных услуг и обеспечивающие его стабильное ипоступательное развитие. Это несет в себе возможность эффективного планированияи формирования ориентации хозяйствующих субъектов на рациональное использованиерасполагаемых ресурсов и реализацию принципа производства «качественныхгостиничных услуг» как массового, придания ему статуса объекта всеобщихинтересов.
Таблица 9
Матрица привлекательностирегуляторов *
 
Группы
экспертов
Группы инструментов
Приоритетность
инструментов Финансово-экономические Организационные Нормативно-правовые Социальные 1 2 3 4 5 6
Представителисубъектов
хозяйствования Наиболее привлекательные
1a, 1b, 1c, 1d, 1e
2b, 2c, 2d Привлекательные
1f
2a, 2e
3a 4a Наименее привлекательные 1g
2f Экспертыоргановуправления Наиболее привлекательные
1g, 1e, 1b
2b, 2c, 2d, 2e 4a Привлекательные
1f, 1d
2a
3a Наименее привлекательные 1a, 1c
2f
* – совпаденияоценок выделены в таблице жирным шрифтом
1. Финансово-экономические, в т.ч. налоговые и инвестиционные регуляторы:
a.    бюджетное финансирование программ управления качеством;
b.    инвестиционные гранты на реализацию мер по управлению качеством;
c.    безвозвратная помощь в виде субвенций;
d.    предоставление налоговых льгот при условии предоставления услуг определенного качества;
e.    льготное кредитование;
f.     развитие системы муниципального заказа на услуги соответствующего качества;
g.    предоставление целевых кредитов под создание рабочих мест.
2. Организационные регуляторы:
a.   создание системы хозяйственного консультирования;
b. создание системы мониторинга и информационного банка о процессах и потребителях;
c.   проведение совместной политики продвижения гостиничного продукта курорта (маркетинговые мероприятия);
d. приоритетное лицензирование предприятий, обеспечивающих определенный уровень качества;
e.   совместное участие в разработке программ управления качеством;
f.   регулирование процессов ценообразования, дифференциация тарифов.
3. Нормативно-правовые регуляторы:
a.    участие в законотворческом процессе.
 
4. Социальные регуляторы:
a.    подготовка и повышение квалификации кадров для гостиничного хозяйства.
В таблице 9. приведено распределениепо степени привлекательности макроинструментов и регуляторов адресноговоздействия, обеспечивающих формирование необходимой мотивации для участия втерриториальной системе управления качеством гостиничных услуг. Следуетотметить, что для отдельных хозяйствующих субъектов наиболее привлекательнымибыли и остаются меры воздействия в основном экономического характера,предусматривающие максимально возможный уровень преференций. Придерживаясьмнения о невозможности проведения эффективной экономической политики в силуограниченности финансово-экономических возможностей отраслевого и местногосамоуправления, их оппоненты выделяют в качестве наиболее предпочтительныхинструменты организационного характера. Тем не менее, обе стороны сходятся вомнении, что выделенные в качестве приоритетных инструменты, должны в разумнойпропорции сочетать в себе возможность применения как ограничителей способностик реализации одних интересов субъектов системы и стимуляции других.
Несмотря на противоположность мненийо приоритетности реализации отдельных групп регуляторов у экспертов органовместного самоуправления и менеджеров хозяйствующих субъектов, тем не менее, сточки зрения автора, можно выделить два базисных направления. С одной стороны –формирование адекватной и действенной организационно-правовой среды реализацииуправления качеством гостиничных услуг на территориальном уровне,преимущественно инструментами организационно-правового характера. А так жеобеспечение устойчивости и легитимности системы на перспективу.
В контексте вышесказанного требуетсяпостановка вопроса о разделении полномочий и ответственности междувнехозяйственными компонентами субъекта управления, а так же отдельныххозяйствующих субъектов. В качестве инструмента реализации данного условия, снашей точки зрения, может выступить система контрактов на совместное управлениекачеством, определяющих параметры общей и индивидуальной политики в областикачества, требования предоставления необходимой информации, участия вмониторинге общественного восприятия качества гостиничного обслуживания ипроцессов в гостиничном хозяйстве территории, оказания консультационной помощикак субъектам хозяйствования по вопросам повышения потребительской привлекательности услуг, так и для органов управления в части привлеченияменеджеров гостиниц в качестве экспертов. Обеспечивая персонификациювзаимодействия сторон, существенным условием данного документа должно статьуказание на дополнение недостающих и разграничение реализуемых внутри- ивнехозяйственными компонентами функций управления качеством. В контракте долженчетко прописываться перечень взаимных обязательств экономического характера посовместному управлению качеством гостиничного продукта в рамках территориальнойсистемы. Безусловно, факт не участия отдельных хозяйствующих субъектов втерриториальной системе управления качеством не должен, на наш взгляд, являтьсядля полного ограничения их доступа к ресурсам системы, так как это противоречитцелям государственного и местного управления, основной задачей которогоявляется обеспечение целостности и единства социально-экономических процессов врамках конкретной территории, в том чисел и равных условий хозяйствования.Однако, исходя из принципа разделения и компенсации затрат, с нашей точкизрения видится целесообразным оказание услуг органами управлениянеассоциированным участникам на основе принципа платности.
Участие в системе на основеконтракта на совместное управление никоим образом не должно являться условиемограничения хозяйственной самостоятельности, а не присоединение, соответственнодискриминации отдельных субъектов гостиничного хозяйства. Право принятиярешения об индивидуальном или коллективном управлении качеством должно, на нашвзгляд, полностью принадлежать высшим органам управления предприятием внезависимости от формы собственности или ведомственной принадлежности.
Наиболее важным, с нашей точки зрения, фактором, развитию которого должно быть на наш взгляд уделено больше внимания в контексте комплексного управления качеством, должно стать формирование идеологии производителей гостиничных услуг, инициирующей отдельные субъекты хозяйствования к участию в территориальном управлении качеством, предполагающей изменение количественных и качественных результатов функционирования гостиничного хозяйства. При этом канвой формируемых в этой связи обычаев делового оборота, должно стать не стремление к неконтролируемому росту цен на наиболее привлекательные по качеству услуги для потребителя, а к развитию принципа гибкого регулирования соотношения «качество – цена». В том числе с применением таких инструментов как «Франкфуртская таблица по снижению цен за туристские поездки», рекомендуемая Европейским туристским правом для регулирования норм выплаты компенсаций туристам в случае непредоставления или некачественного оказания каких-либо заказанных услуг, в том числе услуг по размещению (см. Приложение Б). Вопрос применения данной методики должен решаться в масштабах региональной политики в области цен на гостиничные услуги, разрабатываемой региональными органами управления в соответствии со сложившейся и перспективной рыночной конъюнктурой.
3.2. Разработка моделиорганизационного обеспечения системы управления качеством гостиничных услуг
Проводимая последние десятилетияреструктуризация хозяйственного комплекса России в целях его планомернойинтеграции в мировое хозяйство, предопределила необходимость перестройкисуществующих систем управления экономикой, а так же развития их содержания сучетом становления рыночных отношений, необходимости созданияконкурентоспособного на международных рынках и привлекательного дляотечественного потребителя дифференцированного национального продукта и услуг,обеспечения эффективного функционирования отдельных рыночных структур вперманентно меняющихся условиях. Актуализируя «качество» в роли одного изосновных факторов успешности данного процесса для российской индустрии туризмав целом, и гостиничного хозяйства в частности, о чем было сказано в первомразделе данного исследования, автором в качестве базовой рассматриваетсягипотеза о возможности и необходимости управления процессами обеспечения требуемогоего уровня с точки зрения взаимосвязанного функционирования интегрированных вподсистему субъекта элементов, синергетически определяющего эффективностьтерриториальной системы управления качеством гостиничных услуг.
Предполагая дифференциацию целевогои организационно-правового состояния элементных групп субъекта системыуправления качеством, автор работы определяет как необходимое требованиереализацию согласованных действий по обеспечению однородности интересовотдельных хозяйствующих субъектов и их территориальных объединений, органовгосударственного и местного управления и коллективных представителейпотребителей. Общность достижения целей функционирования системы обеспечиваетсякомпромиссом интересов элементных групп. Подтверждением объективности данногосуждения является на наш взгляд тот факт, что даже в условиях свободнойконкурентной экономики деятельность отдельных субъектов хозяйствования, какнаходящихся в частной собственности, так и, что очевидно, с государственнымучастием, способными к самоорганизации требует общей координации, организации,контроля, то есть управления производством и реализацией качественной продукции(услуг). Важность скоординированного управления возрастает для тех видовэкономической деятельности, которые рассматриваются в качествебюджетообразующих, выполняющих роль мультипликаторов экономического развития,как отдельных муниципальных образований, так и целых территорий, тем более чтов качестве такового, с нашей точки зрения, гостиничное хозяйство может рассматриватьсяв целом ряде регионов России.
При этом как было отмечено выше,осуществляемые в данном контексте действия должны обеспечивать с одной стороныформирование устойчивой идеологии управления качеством не только вкраткосрочном периоде, но и на перспективу, а с другой стороны минимизироватьресурсопотребление компонентов субъекта системы для обеспечения данногопроцесса (см. табл.10). С этой позиции, нами выдвинуто предложение онеобходимости и возможности на начальном этапе реализации комплексов мер-стимуляторов,направленных на создание нормативно-правового и методического базиса управлениякачеством на уровне территории, стабилизацию состава действующих гостиничныхпредприятий по критерию качества на основе структурирования субъектовхозяйствования по возможности участия в системе в кратко-, средне- идолгосрочном периоде. В представлении автора реализация мероприятий данногоэтапа должна осуществляться параллельно процессу формирования организационной среды и развития инфраструктуры территориального управления качеством (второйэтап). Так как фактически они взаимодополняют друг друга. По уровню затрат мерыпервого и второго этапов относятся к категории мало и средне затратных.
Таблица 10
Стадии формирования системыуправления качеством гостиничных услуг
№
п/п
Целевые
 установки
Компоненты субъекта, участвующие в реализации
Уровень
затрат
Комплекс мер
Прогностический управленческий и социально-экономический эффект 1 2 3 4 5 6 1. Формирование структурного, нормативно-правового и методического  базиса управления качеством гостиничных услуг Уполномоченные органы государственного и местного управления, высшие исполнительные органы субъектов хозяйствования, объединения производителей и потребителей гостиничных услуг Преимущественно низкий
Организационно-правовые меры:
-1 создание благоприятствующего лицензионно-разрешительного режима для субъектов, обеспечивающих определенный уровень качества;
-2 совместное участие в программно-методическом и нормотворческом процессе.
1. Стабилизация состава гостиничных предприятий территории по уровню сервиса (в перспективе возможность планирования структуры территориального комплекса гостиничных предприятий);
2. Нормативное закрепление новой хозяйственной идеологии качественного обслуживания;
3. Целостность и адекватность развития гостиничного хозяйства территории и ее субъектов современному ресурсному базису;
4. Горизонтальная и вертикальная кооперация субъектов по управлению качеством;
5. Методологическое и методическое единство управления качеством.
6. Структурирование базисной инфраструктуры управления качеством гостиничных услуг. 2. Построение организационной среды управления качеством гостиничных услуг Уполномоченные органы регионального и местного управления, высшие исполнительные органы субъектов хозяйствования, объединения потребителей и производителей гостиничных услуг Средний, с тенденцией к росту
Организационно-экономические меры:
– создание системы хозяйственного консультирования компонентов субъекта управления;
-1     внедрение системы  мониторинга процессов, субъектов и объектов управления, информационного обеспечения управленческой деятельности;
-2     реализация совместного маркетинга;
-3     регулирование процессов ценообразования, дифференциация тарифов;
-4     льготное кредитование;
-5     инвестиционные гранты на реализацию мер по управлению качеством.
1. В перспективе рост управляемости гостиничного хозяйства в части обеспечения надлежащего уровня качества;
2. Повышение оперативности управления;
3. Усиление ответственности производителей за качество обслуживания;
4. Минимизация ресурсопотребления;
5. Повышение привлекательности гостиничных услуг для туристов;
6. Стабилизация экономического положения хозяйствующих субъектов;
7. Перспективный рост бюджетной отдачи гостиничного хозяйства. 3. Обеспечение эффективности управления качеством гостиничных услуг в долгосрочной перспективе Уполномоченные органы регионального и местного управления, высшие исполнительные органы субъектов хозяйствования Высокий
Финансово-экономические:
– бюджетное финансирование программ управления качеством;
– предоставление налоговых льгот;
-1     развитие системы муниципального заказа на услуги соответствующего качества;
-2     предоставление целевых бюджетных кредитов под создание рабочих мест.
1. Развитие инструментов  трансформации гостиничного хозяйства, связанное с этим повышение общей управляемости;
2. Расширение рыночной интеграции гостиничного хозяйства с отраслями – сателлитами;
3. Стабилизация социально-экономического положения территории за счет:
– создания рабочих мест;
– повышения жизненного уровня населения;
Бремязатрат не возлагается на какую либо одну группу элементов субъекта, будь-тоструктуры государственного, местногоуправления или субъекты хозяйствования, а имеют паритетный характер. Причем, сточки зрения автора, в настоящее время существует  развитая нормативно-правоваябаза, определяющая возможность и необходимость их осуществления. Бремяпрямых затрат может быть возложено на бюджет территории в рамках существующихпредметных статей, предусматривающих обязательные ассигнования на проведениеединой маркетинговой политики курорта, в том числе на проведение комплекснойрекламной компании, поддержку малого и среднего бизнеса, а так же по статьямфинансирования выполнения обязательных функций управления. Вцелях решения поставленных задач регулирования системы могут быть задействованыи целевые программы развития территории регионального и федерального уровня.Являясь в своей основе индикативными (рекомендательными), они, тем не менее,определяют не только задачи стратегического развития, но и саму совокупностьмер, возможных к реализации в ее рамках, что представляется достаточно важнымдля  эффективного планирования системы на будущее.
Так же в представлении автора, вусловиях ограниченности ресурсной базы местного и государственного управления,целесообразным является уход от традиционной схемы изначального стимулирования на основе предоставления каких-либо финансово-экономических льгот. Так как, понашему мнению, это повсеместно своим следствием имеет такой негатив какпривыкание хозяйствующих субъектов к «бюджетному крану» и отвлекаетограниченные ресурсы. Мы считаем, что бюджеты всех уровней должны играть рольдоноров только в части инициирования рыночных процессов, предоставляявозможность экономическим системам развиваться за счет имеющихся внутренних ивозможных к привлечению извне ресурсов. В этой связи, автор рассматриваеткомплекс высоко затратных мер (третий этап) как необходимых к реализации какстабилизирующих процесс управления качеством гостиничных услуг в долгосрочнойперспективе, совпадающей с потерей первичной положительной инерциипервоначальных мероприятий. Реализация данных мер как основных на начальномэтапе не будет иметь должных стимулов, так как создает, прежде всего,«тепличные» условия.
В контексте реализации первого ивторого комплекса мероприятий видится необходимым создание эффективнодействующей инфраструктуры управления качеством гостиничных услуг:
–   банки, инвестиционные и финансовыекомпании;
–   посредники в сфере сбыта и поставок;
–   центры подготовки кадров, центрызанятости, учебно-научные программы;
–   консалтинговые центры, маркетинговыецентры, конференции, клубы, внедренческие центры, бизнес-инкубаторы,производственные комплексы;
–   средства связи и обработкиинформации, конкурсы, выставки, информационные банки.
В контексте выделенных мероприятийдолжны быть осуществлена подготовка существующей и создана новая инфраструктурауправления качеством гостиничных услуг, обеспечивающаяпроизводственно-техническую, кредитно-финансовую, правовую, кадровую иинформационную поддержку
Ставя результативность процессафункционирования системы управления в зависимость от эффективностиосуществления полного замкнутого цикла целенаправленных взаимодействий ивоздействий субъекта на объект, нами выдвигается гипотеза о возникновениитребования унификации и стандартизации управленческой деятельности, а так жеконкретизации нормативных результатов и последствий некачественного выполненияпоставленных задач отдельными компонентами, так и системой вцелом. Рассматриваяв качестве технологической основы осуществления управляющих действийинформацию, формируемую на основе постоянной диспозиции основных элементныхгрупп и компонентов системы управления, автор выделяет последнюю в ролинеобходимой составляющей эффективного функционирования механизма управлениякачеством гостиничных услуг. При этом, очевидно-однозначной является важностьэффективной  организации процесса получения, хранения и переработкиразнообразной информации, как обязательной, так и той, которая может бытьполучена по требованию и в результате проведения мониторинговых мероприятий. Своевременность,объективность и адекватность действительности циркулирующих по каналам системыинформационных потоков само по себе уже является, по мнению автора, одним изважнейших условий достижения целей функционирования системы и обеспечения еесвоевременного развития. Однако, исследование показывает, что рамкахсуществующей модели информационного обеспечения территориального управления нетолько качеством гостиничных услуг, но и основными процессамисоциально-экономического развития гостиничного хозяйства, результативностьгоризонтальных и вертикальных потоков информации представляется ограниченной. Неполноеинформационное взаимодействие влечет за собой неэффективное ресурсопотребление,пересечение сфер интересов и влияния, прямое или косвенное дублирование функцийотраслевых структур гостиничного хозяйства. Таким образом, существующая модельинформационного взаимодействия между предполагаемыми элементными группамитерриториальной системы в современном своем состоянии не отвечает требованиямобеспечения эффективного функционирования системы. На рис. 17., приведена схемаинформационных взаимодействий компонентов системы территориальной системыуправления качеством гостиничных услуг. На схеме отражены как существующие, таки необходимые информационные связи.
Как показано на рисунке, в системепостоянно присутствуют потоки информации двух основных типов. Первый тип (насхеме данные потоки отражены в виде прерывистых пунктирных стрелок) предполагаетвзаимодействие по поводу передачи, агрегирования, обработки и тиражированияданных в основном статистического характера, основывающегося на действующейсистеме и формах документарного учета.
/>
                                               –нормативная информация
                                               –дополнительныеинформационные потоки
                                               –информациястатистического характера
Рис.17. Модельинформационных потоков
Как правило, подобные информационныепотоки носят двусторонний характер. Однако если в сторону структур –концентраторов поток рассматривается нами как обязательный, то в обратномнаправлении его существование объясняется необходимостью ее получения как наоснове платности, в соответствии с участием в выполнении определенныхполномочий (например, статистические сводки для органов управления в структурегосударственной и местной власти).
Потоки, отраженные на схемесплошными стрелками, характеризуют наличие в системе информациидирективно-нормативного характера, связанной с выполнениемвластно-распорядительных полномочий конкретными структурами в пределахсобственной компетенции и обращающейся в системе по иерархии.
С точки зрения автора, декларируемыеинформационные связи первого и второго типа не являются достаточными дляобеспечения функционирования и развития системы, как в силу своей неэффективнойреализации, так и ограниченного содержательного наполнения. Заинтересованныестороны фактически не осуществляют горизонтального информационного обмена.Устранению чрезмерной унификации циркулирующих данных, компенсации отсутствиясистемы не статистического мониторинга гостиничного хозяйства и потребителей иснижению запаздывания необходимой информации до пользователей должны послужитьинформационные связи третьего типа, показанные на схеме жирными пунктирнымистрелками, обеспечивающие сокращение разрыва в потоках информации, обязательнойдля применения и органами управления, и субъектами хозяйствования, а так жезадействующие не входящие в современную модель внутриотраслевогоинформационного поля общественные организации и объединения потребителей иассоциации, объединения и иные формы самоорганизации производителей гостиничныхуслуг, действующие на принципе горизонтального участия.
Расширение существующих и развитиеновых информационных каналов, с точки зрения автора, призвано обеспечитьдостижение согласованности действий по контролю, анализу и оценке ситуации вгостиничном хозяйстве, стимулированию инновационной деятельности, обеспечениюполноценной информационной поддержки субъектов хозяйствования, реализациивнутри- и внесистемного обмена данными относительно текущих и стратегическихпараметров развития и функционирования гостиничного хозяйства и системыуправления качеством гостиничных услуг, расширению спектра исследуемыхкачественных характеристик рынка, не затрагиваемых официальным статистическимучетом, снижение индивидуальных затрат на сбор необходимой информации путемконсолидации управленческих усилий и богатого потенциала отдельных субъектовпредпринимательства, а так же систематизации и интенсификации поискадополнительных источников финансирования программ повышения качествагостиничного обслуживания.
Формирование эффективныхинформационных потоков должно стать одной из стимулирующих функций, реализуемыхгосударством и направленных на обеспечение устойчивости процесса получения иобработки необходимых данных о состоянии и тенденциях развития параметроввнешней среды. При этом формируемые информационные потоки должны носитьобоюдонаправленный характер в целях обеспечения информационного обмена нетолько касательно необходимой для хозяйствующих субъектов информации, но иотносительно отслеживания конкретных результатов принимаемых организационных,управленческих решений, их эффективности.
Таким образом, необходимые креализации информационные связи с точки зрения автора направлены на реализациюобщих требований:
3  своевременностиобеспечения заинтересованных сторон в исчерпывающей и достоверной информацииоперативного и стратегического характера;
4  координациивзаимодействия внутри- и внехозяйственных компонентов субъекта системыуправления качеством;
5  систематическогоконтроля за уровнем декларируемого и реализуемого уровня качества обслуживанияотдельными хозяйствующими субъектами и территориальным гостиничным хозяйством вцелом и определения степени достижения общественно необходимого и экономическиобоснованного уровня качества.
Реализация необходимогоинформационного обеспечения компонентов системы управления никоим образом ненаправлена на подмену функций, выполняемых системой государственной статистики,а на их дополнение.
Единство теоретической,методологической и методической базы управления качеством гостиничных услуг,располагая достоверной информацией о состоянии проблемы и требуемых конечныхсостояниях объекта управления, дополняемые внедрением гибкихдиверсифицированных систем мониторинга и консультирования, в распоряжениитерриториальных органов управления появляются инструменты воздействия насубъектов гостиничного хозяйства для выполнения нормативных предписаний,определяющих не только стратегическую, что присутствует в настоящее время, но иоперативно-тактическую эффективность функционирования системы. При этом упор вработе органов государственного управления, выделенных в их составе структур,координирующих данный процесс, должен, на наш взгляд, делаться на работу скаждым отдельным производителем, в том числе в части оказания консультационныхуслуг, сбора и обработки информации, ее директивного транслированияинкорпорированным и ассоциированным участникам системы с последующим повышениемобщей организованности гостиничного хозяйства, обеспечения единствафункционирования отдельных субъектов хозяйствования и согласования их интересовс интересами общества.

3.3.Методикаоценки результативности системы управления качеством гостиничных услуг
С моей точки зрения,результативность системы управления качеством гостиничных услуг, необходимостьформирования которой рассматривается с позиций обеспечения реализациисогласованных организационно-управленческих и программно-методических решений,определяется синергетическим эффектом осуществляемых в ее рамках межуровневых имежкомпонентных взаимодействий, направленных на достижение определенногосостояния объекта управления (структуры и процессов обслуживания и обеспечениякачества). При этом, экономическая эффективность функционирования, какотдельных компонентов, так и их совокупности в целом, может отражатьсясоотношением затрат на реализацию частных и общих задач в рамках системы иполученных в конечном итоге результатов, имеющих денежное выражение. Для этогомогут быть использованы частные и агрегированные показатели финансового,бухгалтерского, статистического анализа, анализа хозяйственной деятельности ит.п. микро- и макроуровня, ранжируемые по значимости, приоритетности,стоимостным параметрам. Однако,экономические показатели, с точки зрения автора, не могут рассматриваться вкачестве основных для оценки результативности функционирования системыуправления качеством гостиничных услуг, так как имеют недостаточное для этогоинформационное содержание, по сути дела ограниченное контролем параметровресурсоемкости. Логически целесообразным измерителем эффективности системы, снашей точки зрения, является достижение желаемого, необходимого и возможного уровнякачества объекта управления с учетом конкретных условий развитиянаучно-технического прогресса, производительных сил и культуры потребления.Предыдущий тезис математически может быть формализован как:
F(X(t))→ F(X(t))max                                           (1),
где F(X(t)) – значение функции качествамножества параметров гостиничной услуги, процессов его обеспечения и отношениймежду этими элементами (Х) в момент времени t.
По своей природе функция качества F(X(t)) определяетсямножеством статических и динамических переменных, взаимодействие которых носитзачастую вероятностный характер.
В представлении автора, являетсяобоснованным говорить о необходимости создания некой методики математическойоценки качества множества переменных (Х), применительно к конкретным уровнямуправления в целях конкретизации и последующей концентрации необходимыхвоздействий.
Первоочередным этапом данногопроцесса, по мнению автора, видится формализация параметров (Х), максимальновозможно характеризующих состав и параметры гостиничной услуги, в том числеприменительно к выделяемым в составе гостиничного хозяйства классификационнымгруппам. Однако, необходимо учитывать то, что качество параметров гостиничныхуслуг по своей природе не являются исключительно аддитивным. Одни и те жефакторы могут рассматриваться в качестве самостоятельных аддитивных, но иметь имультипликативное влияние на прочие критерии или их группы, усиливая илиослабляя их позитивное или негативное воздействие. При этом, точное описаниехарактера взаимосвязей и взаимовлияния частных и общих факторов, их эталонныхзначений возможно лишь на основе тщательного всеобъемлющего исследования науровне всего гостиничного хозяйства, тогда как в рамках отдельно взятогогостиничного предприятия данная задача видится невыполнимой. Так как  предполагаетприменение достаточно сложного математического аппарата и методовмоделирования. Однако действенность и реальность подобных моделей видитсяограниченной в силу быстро меняющихся условий – изменения технологий,потребительских предпочтений, ресурсного базиса и т.п.
В целях повышения оперативностипроцесса контроля состояния объекта территориальной системы управлениякачеством гостиничных услуг, видится целесообразным применение методаэкспертных оценок качества параметров гостиничных услуг, простого в исполнениии дающего достаточно объективное представление об уровне качества объектауправления.
На основе предложенной вышеклассификации может быть сформирована матрица оцениваемых параметров (Хij), где i – группапараметров гостиничной услуги, i = [1;3]; j – номерпараметра, j=[1;mi], где mi– количествопараметров группы i(см.табл. 11).
Таблица 11
Матрица оценки параметров
№
п/п
Группа параметров (Хi)
Групповая экспертная оценка качества параметра ij(Хij)
Нормативный минимум уровня  качества параметра ij(Хijн)
Условия и ограничения включения в
модель 1 2 3 4 5 1. Критические общие
Х1j
Х1jн
Данная группа параметров определяет возможность функционирования средства размещения. Если /> Х1j= 0, j = [1;m1], то функционирование средства размещения недопустимо. 2. Критические частные
Х2j
Х2jн
Данная группа определяет категорию средства размещения в зависимости от наличия критических параметров частного характера.
Если /> Х2j= 0, j = [1;m2], то это является условием отнесения к категории, для которой Х2jявляется некритическим. 3. Некритические параметры
Х3j
Х3jн Данная группа параметров рассматривается как дополнительная, формирующая конкурентные преимущества перед одноразрядными предприятиями. Условием включения в модель является наличие параметра
Расчет отдельных оценочныхпоказателей может производиться на базе индивидуальных оценок экспертов:
/>                                                     (2),
где Хij – групповаяэкспертная оценка качества параметра ij, Хijl– индивидуальнаяоценка качества параметра ij экспертом l; h– количествоэкспертов в составе группы.
Приэтом мы предполагаем, что:
/>                                                        (3),
где Хijl– индивидуальнаяоценка качества параметра ij экспертом l, Хijн – нормативное значение качества параметра Хij,npij –уровень влияния фактора-мультипликатора np на качество параметр ij.
Нормативные значения частныхпараметров, а так же величины, определяющие уровень воздействия факторов –мультипликаторов, по мнению автора должны задаваться органами управлениягостиничным хозяйством в целом, с учетом особенностей конкретных категорийгостиничных предприятий, а так же обслуживаемого ими контингента постояльцев.При этом, безусловно, возникает вопрос о шкале оценки качества каждой из групппараметров, позволяющих с той или иной степенью объективности определять иуровень фактического исполнения, и его соответствие некоторому эталону. Дляиндивидуальной оценки уровня качества критических параметров гостиничных услугавтор предлагает использовать десятибалльную шкалу с эталонным минимумом равнымпяти (табл.12)
Таблица 12
Матрицаоценки критических параметров гостиничного обслуживания
№ п/п
Оцениваемые параметры
Шкала оценивания 1.1. Техническое состояние здания и сооружений гостиницы 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.2. Состояние инженерно-технических коммуникаций гостиницы 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.3. Техническое состояние прилегающей территории 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.4. Санитарно-гигиеническое состояние здания, помещений и прилегающей территории 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.5.
Конструктивное назначение здания для размещения в нем гостиницы – холл – не менее 9 м2, наличие лифта в зависимости от этажности 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.6. Наличие информационного табло – вывески 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.7. Общественные помещения, их интерьеры и оборудование в соответствии с функциональным назначением 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.8. Наличие оборудованных мест для курения 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.9. Устойчивое снабжение коммунальными услугами (централизованное или автономное) надлежащего качества по ГОСТ 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.10. Техническое обеспечение функционирования в условиях форс-мажора (аварийное освещение, генераторы, резервные системы водоснабжения) 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.11. Система вентиляции помещений 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.12. Телефонизация гостиницы (внутренний, городской и междугородний телефон) 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.13.
Оборудованные номера, площадь которых позволяет свободно и безопасно перемещаться и использовать оборудование, но не менее 9 м2 для однокомнатных одноместных и 12 м2 для однокомнатных двухместных номеров 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.14. Санитарные объекты общего пользования, оборудованные в соответствии с функциональным назначением (туалеты – туалетные кабины, умывальник с зеркалом, электророзетка, туалетная бумага, мыло, полотенце, крючки для одежда, корзина для мусора) 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.15. Санитарные объекты общего пользования, оборудованные в соответствии с функциональным назначением (ванные и душевые комнаты – ванные, душевые кабины, туалетная кабина, умывальник с зеркалом и полкой для туалетных принадлежностей, крючки для одежды, корзина для мусора) 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.16. Безопасность постояльцев и их имущества – двери с замками с внутренним предохранителем 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.17. Безопасность постояльцев и их имущества – наличие противопожарного оборудования и противопожарной сигнализации в номере 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.18. Безопасность постояльцев и их имущества – круглосуточная охрана гостиницы 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.19. Безопасность постояльцев и их имущества – хранение ценностей и багажа 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.20. Безопасность постояльцев и их имущества – внутренняя система информационного вещания 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.21. Оказание услуг с нормативным режимом работы и временем обслуживания в контактной зоне соответствующих служб – ежедневная уборка номеров горничной, включая заправку постелей 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.22. Оказание услуг с нормативным режимом работы и временем обслуживания в контактной зоне соответствующих служб 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.23. Оказание услуг с нормативным режимом работы и временем обслуживания в контактной зоне соответствующих служб – смена постельного белья 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.24. Оказание услуг с нормативным режимом работы и временем обслуживания в контактной зоне соответствующих служб – смена полотенец 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.25. Оказание бытовых услуг с нормативным режимом работы и временем обслуживания в контактной зоне соответствующих служб 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.26. Возможность оказания первичной медицинской помощи на территории гостиницы 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.27. Наличие письменных стандартов (инструкций для персонала, фиксирующих функциональные обязанности и установленные правила работы) 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.28. Укомплектованность кадрами соответствующей квалификации согласно профессиональным стандартам к основным должностям работников туристской индустрии – сектор «Гостиницы» и работников сферы бытового обслуживания 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.29. Внутригостиничная обстановка, благожелательность и общий настрой персонала на гостеприимство 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1.30. Наличие системы мониторинга качества гостиничного и сопутствующего обслуживания и применение полученной информации в работе 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10
Для оценки критических частных инекритических параметров гостиничного обслуживания автор предлагаетиспользовать более структурированные шкалы, например 16-балльную (см. табл.13). Это позволяет несколько дифференцировать уровень качества параметровгостиничных услуг в рамках категории. Данное допущение является необходимым,так как существуют определенные отличия в технологии, ресурсном базисе отдельныхпредприятий. То есть автор допускает возможность существования нормативныхотклонений, размах которых определяется границами сохранения однородности. Заминимально допустимый уровень качества обслуживания автор считаетцелесообразным принять уровень, достаточный для получения минимальной звезднойкатегории. При этом следует отметить, что цена каждого деления шкалы нерассматривается нами как пропорциональная. То есть, не означает, что если длякатегории две звезды необходимо иметь один аварийный генератор, то длякатегории пять звезд соответственно – четыре генератора. Изменению подлежаткачественные и количественные характеристики систем автономногоэнергоснабжения, их достаточность и т.п.
В результате сопоставленияфактического и нормативного уровня качества могут быть исчислены агрегированныепоказатели качества параметров гостиничных услуг. Динамика этих показателейможет рассматриваться в качестве критерия результативности функционированиясистемы управления качеством гостиничных услуг:
/>;                                                                      (4);
/>                                                                            (5);
Таблица 13
Матрица оценки критических частных инекритических параметров гостиничного обслуживания
№пп
Оцениваемыепараметры
Критическиечастные
Некритические
Шкала оценивания
–
б/з
*
**
***
****
***** 1. Отдельный от служебного оборудованный вход для гостей
3*
б/з; 1*; 2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 2. Козырек для защиты от осадков над отдельным входом в гостиницу
4*
б/з; 1*; 2*; 3* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 3. Воздушно-тепловая защита на входе в гостиницу
5*
б/з; 1*; 2*; 3*; 4* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 4.1.
Площадь холла в службе приема
– не менее 9 м2, но не более 25 м2
1* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 4.2.
Площадь холла в службе приема
– не менее 20 м2, но не более 40 м2
2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 4.3.
Площадь холла в службе приема
– не менее 30 м2, но не более 80 м2
3* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 4.4.
Площадь холла в службе приема
– не менее 30 м2, но не более 120 м2
4* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 4.5.
Площадь холла в службе приема
– не менее 30 м2, но не более 160 м2
5* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 5. Вешалка в холле
1*; 2*; 3* б/з 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 6. Гардероб
4*; 5*
1*; 2*; 3* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 7. Оборудованная зона отдыха и ожидания
1*; 2* б/з 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 8. Оборудованная зона отдыха, оснащенная мебелью, газетами, журналами
3*; 4*; 5*
б/з; 1*; 2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 9. Ковровое покрытие, декоративное озеленение, музыкальное вещание, телевидение
4*; 5*
б/з; 1*; 2*; 3* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 10. Подача напитков во время ожидания в службе приема
5*
б/з; 1*; 2*; 3*; 4* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 11. Авторский дизайн помещений
5*
б/з; 1*; 2*; 3*; 4* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 12. Гостиные и салоны
2*; 3*; 4*; 5*
б/з; 1* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 13.1. Номера для некурящих
4*
б/з; 1*; 2*; 3* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 13.2. Этажи для некурящих
5*
б/з; 1*; 2*; 3*; 4* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 14.
Ресторан, площадь на одного проживающего не менее 1,2 м2
3*; 4*; 5*
б/з; 1*; 2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 15.
Бар, площадь на одного проживающего не менее 0,39 м2
2*; 3*; 4*; 5*
б/з; 1* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 16. Режим ожидания лифта не более 30 сек.
4*; 5*
б/з; 1*; 2*; 3* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17. Оборудованный лифт для служебного пользования персонала и доставки багажа
3*; 4*; 5*
б/з; 1*; 2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18. Санитарные объекты общего пользования – общий туалет из расчета один на 20 человек, проживающих в номерах без туалета, но не менее двух на этаж
1*; 2* б/з 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 19. Туалеты вблизи общественных помещений
1*; 2*; 3*; 4*; 5* б/з 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 20. Ванная или душевая общего пользования из расчета одна на 20 человек, проживающих в номерах без ванны или душа
1*; 2* б/з 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 21. Конференц-зал, бизнес центр, спортивно-оздоровительный центр с тренажерным залом, плавательный бассейн, сауна, медицинский кабинет, магазины и торговые киоски
4*; 5*
б/з; 1*; 2*; 3* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 22. Автономный генератор энергоснабжения
3*; 4*; 5*
б/з; 1*; 2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 23. Резервная система горячего водоснабжения и автономная система очистки питьевой воды
3*; 4*; 5*
б/з; 1*; 2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 24.1. Кондиционирование воздуха во всех помещениях круглогодично
3*
б/з; 1*; 2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 24.2. Термостат для индивидуальной регулировки температуры
4*; 5*
б/з; 1*; 2*; 3* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 25. Телевидение, в том числе кабельное в номерах
2*; 3*; 4*; 5*
б/з; 1* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 25.1. Помещение для просмотра передач
1* б/з 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 26.1. Телефонизация гостиницы в номерах внутренняя и городская
3*
б/з; 1*; 2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 26.2. Телефонизация гостиницы в номерах внутренняя, городская, междугородная и международная
4*; 5*
б/з; 1*; 2*; 3* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 27. Телефоны коллективного пользования городской, междугородный, международный
1*; 2*; 3*; 4*; 5* б/з 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 28.1.
Структура номерного фонда
– мест в одно- и двухместных номерах не менее 60%
1* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 28.2.
Структура номерного фонда
– мест в одно- и двухместных номерах не менее 80%
2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 28.3.
Структура номерного фонда
– мест в одно- и двухместных номерах не менее 100%
3*; 4*; 5* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 29.1. Многокомнатные номера, номера которые могут быть соединены
3*; 4* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 29.2. Многокомнатные номера, номера которые могут быть соединены – не менее 5% от общего количества
5* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 30.1.
Площадь номера однокомнатного одноместного 9 м2, однокомнатного двухместного 12 м2
б/з; 1*; 2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 30.2.
Площадь номера однокомнатного одноместного 10 м2, однокомнатного двухместного 14 м2
3*
б/з; 1*; 2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 30.3.
Площадь номера однокомнатного одноместного 12 м2, однокомнатного двухместного 15 м2
4*
б/з; 1*; 2*; 3* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 30.4.
Площадь номера однокомнатного одноместного 14 м2, однокомнатного двухместного 16 м2
5*
б/з; 1*; 2*; 3*; 4* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 31.1.
Санузел в номере
– не менее 25% номеров
1* б/з 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 31.2.
Санузел в номере
– не менее 50% номеров
2*
б/з; 1* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 31.3.
Санузел в номере
– 100% номеров
3*; 4*; 5*
б/з; 1*; 2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 32.1.
Площадь санузла
– не менее 1,75 м2
1* б/з 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 32.2.
Площадь санузла
– не менее 2,5 м2
2*
б/з; 1* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 32.3.
Площадь санузла
– не менее 3,8 м2
3*; 4*; 5*
б/з; 1*; 2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 33. Охранная сигнализация, электронные средства контроля за безопасностью
4*; 5*
б/з; 1*; 2*; 3* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 34. Индивидуальные сейфовые ячейки для хранения ценностей гостей
3*; 4*; 5*
б/з; 1*; 2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 35. Служба поиска проживающих
4*; 5*
б/з; 1*; 2*; 3* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 36. Швейцар
4*; 5*
б/з; 1*; 2*; 3* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 37. Доставка багажа
3*; 4*; 5*
б/з; 1*; 2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 38. Утренняя побудка
1*; 2*; 3*; 4*; 5* б/з 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 39. Вечерняя подготовка номеров
4*; 5*
б/з; 1*; 2*; 3* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 40.1.
Смена постельного белья
– один раз в семь дней б/з 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 40.2.
Смена постельного белья
– один раз в пять дней
1* б/з 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 40.3.
Смена постельного белья
– один раз в три дня
2*; 3*
б/з; 1* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 40.4.
Смена постельного белья
– ежедневно
4*; 5*
 3* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 41.1.
Смена полотенец
– один раз в три дня
1*; 2* б/з 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 41.2.
Смена полотенец
– ежедневно
3*; 4*; 5*
 2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 42.2.
Стирка и глажение
– исполнение в течение суток
1*; 2*; 3* б/з 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 42.2.
Стирка и глажение
– экспресс-обслуживание
4*; 5*
б/з; 1*; 2*; 3* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 43.1.
Глажение
– исполнение в течение одного часа
4*; 5*
б/з; 1*; 2*; 3* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 43.2.
Глажение
– предоставление утюга, гладильной доски
б/з; 1*; 2*; 3* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 44.1.
Химчистка
– исполнение в течение суток
3*
1*; 2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 44.2.
Химчистка
– экспресс-обслуживание
4*; 5*
1*; 2*; 3* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 45. Мелкий ремонт одежды
3*; 4*; 5*
б/з; 1*; 2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 46. Почтовые и телеграфные услуги
3*; 4*; 5*
б/з; 1*; 2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 47. Обмен валют
3*; 4*; 5*
б/з; 1*; 2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 48. Обслуживание по кредитным картам
3*; 4*; 5*
1*; 2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 49. Услуги трансферта
3*; 4*; 5*
б/з; 1*; 2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 50. Прокат транспортных средств
4*; 5*
2*; 3* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 51. Бронирование билетов
3*; 4*; 5*
б/з; 1*; 2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 52. Туристско-экскурсионное обслуживание
2*; 3*; 4*; 5*
б/з; 1* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 53. Услуги питания
2*; 3*; 4*; 5*
б/з; 1* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 54. Обслуживание в номерах
3*; 4*; 5*
б/з; 1*; 2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 55. Анимационные услуги
4*; 5*
3* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 56. Время обслуживания в контактной зоне по нормативам обслуживания для каждой категории
б/з; 1*; 2*; 3*; 4*; 5*
б/з; 1*; 2*; 3*; 4* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 57. Служба управления качеством гостиничных услуг, отдельный специалист
2*; 3*; 4*; 5*
б/з; 1* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 58. Наличие программы развития качества гостиничного обслуживания
3*; 4*; 5*
б/з; 1*; 2* 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
* –количество звезд
б/з –без звезд
/>                                                                  (6);
/>                                                                         (7);
/>                                                         (8);
/>                                                                              (9).
где, /> – агрегированный показателькачества критических общих параметров гостиничных услуг; /> – агрегированный показателькачества критических частных параметров гостиничных услуг; /> – агрегированныйпоказатель качества некритических параметров гостиничных услуг; />– коэффициентызначимости качества параметров гостиничных услуг: />, />, />; />– нормативный минимум уровнякачества параметра; i = 1 для общих критических, i= 2 для частных критических, i = 3 для некритических параметров; t= [1; T], где T – объем рассматриваемой совокупности гостиничныхпредприятий.
При этом результативность системыуправления качеством гостиничных услуг на уровне отдельного предприятия можетрассматриваться позитивной, если реализуются следующие условия:
/>   ;                                                                         
   />        ;                                                                          (10);
/>  .                                                                         
Исходя из того, что множество общихкритических параметров является единым для всех категорий гостиниц, множествочастных критических параметров гостиничных услуг едино в пределах однороднойсовокупности, положительное превышение нормативных индексов по группекритических параметров в совокупности с некритическими параметрами определяютпреимущества гостиничного предприятия перед конкурентами из одной категории.
Так как в рамках совокупностейгостиничных предприятий разброс индивидуальных значений показателей />можетбыть достаточно велик, то с учетом вышеприведенных формул может быть исчисленотдельно по каждой группе параметров следующий средний индекс уровня качествапараметров гостиничных услуг:
/>                                                                                              (11);
где t />[1;M],M – количествопредприятий удовлетворяющих условиям:
/>                                                            (12).
При этом, если условие эффективностифункционирования системы управления качеством гостиничных услуг для отдельногопредприятия задается неравенствами (10), то требование результативногофункционирования системы управления качеством гостиничных услуг на уровнесовокупности предприятий состоит так же в обеспечении М → T (13).
Используя инструменты факторногоанализа, органы управления имеют возможность конкретизировать и концентрироватьуправленческие усилия по коррекции качества отдельных параметров, а так жеделегировать полномочия по сферам компетенции в зависимости от управляемостиили неуправляемости конкретных параметров в рамках первичного звена.
Для проверки реальности идейственности методики оценки качества параметров гостиничных услуг, какрезультата функционирования системы управления качеством гостиничных услуг,автором работы была проведена ее апробация на базе действующего гостиничногокомплекс «Кипарис», сертифицированный уровень – две звезды и предприятия«Здравница», действующего под вывеской «гостиница», но являющегося, по сути,официально зарегистрированным «гостевым домом».
В результате проведенной оценки, вкоторой в качестве эксперта выступил сам автор, были получены агрегированныепоказатели качества параметров гостиничных услуг (табл. 14.).
Таблица 14.
Результаты оценки качествагостиничных услуг№ п/п
Объект
оценки Агрегированный показатель качества критических общих параметров гостиничных услуг Нормативный интервал по категории Агрегированный показатель качества критических частных параметров гостиничных услуг Нормативный интервал по категории Агрегированный показатель качества некритических параметров гостиничных услуг Нормативна сумма по показателям 1. «Кипарис»** 30,6 30 – 60 59,0 57,5 – 80,5 23,7 27,5 2.
«Здравница» *) 28,4 30 – 60 16,5 18 – 36 14 14
*) – претендуетна категорию одна звезда
В результате проведенногоэксперимента по применению методики оценки качества параметров гостиничныхуслуг установлено, что гостиничный комплекс «Кипарис», сертифицированный поуровню обслуживания две звезды полностью соответствует минимально допустимымтребованиям данной категории. Полученные агрегированные показатели качествакритических параметров находятся в пределах нормативных значений, несколькопревышая минимально допустимый порог по критическим общим параметрам: 1.18.«Безопасность постояльцев и их имущества – круглосуточная охрана гостиницы» –за счет наличия собственной службы круглосуточной охраны, 1.26. «Возможностьоказания первичной медицинской помощи на территории гостиницы» – в штатеимеется медработник (медсестра), 1.27. «Наличие письменных стандартов(инструкций для персонала, фиксирующих функциональные обязанности иустановленные правила работы)» – достаточно подробно, с акцентом на спецификупредприятия разработаны должностные инструкции. По критическим частнымпараметрам, превышение уровня качества имеется по параметрам 31.2. «Санузел вномере – не менее 50% номеров» – санузлы в 55 % номеров, 53. «Услуги питания» –постояльцы гостиницы имеют возможность питаться в ресторане среднего уровня«Старый замок». Возможные конкурентные преимущества обусловлены наличиемнекритических параметров (11 из 46 возможных) гостиничных услуг. При этом рядпараметров соответствует или же превышает нормативный уровень по категории –«Наличие ресторана», тогда как по критерию «Телефонизация гостиницы» – уровенькачества предлагаемых услуг несколько ниже нормативного уровня.
Выявленные недостатки устранимы науровне предприятия в краткосрочном периоде.
Полученные результаты,подтверждающие выводы официальной сертификации, позволяют заключить, что даннаяметодика является жизнеспособной. Для ее закрепления была проведена пилотнаяоценка качества предлагаемых услуг пансионат «Здравница», заявляемого науровень одна звезда.
Анализ полученных оценок параметровкачества позволяет сделать вывод, что в современном состоянии данный «гостевойдом» не может не только сертифицироваться на уровень одна звезда, но даже неможет осуществлять свою деятельность как гостиница. Так как по ряду критическихобщих параметров имеются отклонения от нормативного минимума. В частности,состояние инженерно-технических коммуникаций, санитарно-гигиеническоесостояние, устойчивость централизованного (автономного) обеспечениякоммунальными услугами, возможность оказания первой медицинской помощи являютсянеудовлетворительными. Устранение выявленных недостатков, не позволит гостиницесертифицироваться на уровень одна звезда по причине несоответствия рядакритических частных параметров требованиям искомой категории. Так же установлено,что возможные конкурентные преимущества реализуются предприятием на уровне 14из 53 возможных.
Заключение
 
Сегодня с уверенностью можноутверждать, что туризм стал одним из важнейших социально-экономических икультурно-политических явлений ХХ века, значимо влияющих на становлениеотдельных государств, регионов и мироустройство в целом. Планомерное ицеленаправленное развитие профильных и связанных с ним видов деятельностиобъективно рассматривается как фактор снижения социально-экономической напряженности.Однако, не смотря на такое, достаточно оптимистичное понимание значенияиндустрии, тем не менее, в условиях трансформации, нельзя не констатироватьсуществование целого ряда проблем, стоящих перед его основными структурнымигруппами.
На фоне некоторой стабилизациинациональной экономики России и постепенного закрепления ее рыночногохарактера, компоненты индустрии туризма подошли к данному этапу снеразрешенными организационными, управленческими, экономическими, финансовыми ипрочими проблемами, характерными для переходного периода. При этом в большейстепени кризис затронул базисные элементы, определяющие эффективность индустриитуризма в целом. И, прежде всего составляющие рынка гостиничных услуг.
По результатам проведенного анализа,в сравнении со специализированными средствами размещения, задействованными восновном на обслуживании рекреантов по системе санаторно-курортного лечения итем самым попадающих в сферу стратегических интересов государственногоуправления, как социально-значимый компонент, положение субъектов гостиничногохозяйства по-прежнему оценивается нами как критическое. Фактически в течениевсего периода реформ развитие гостиничного хозяйства в России происходилостихийно, при явной недостаточности осуществлявшихся регулятивных воздействий.В конечном итоге это привело к тому, что на фоне положительного ростабольшинства конкурентных отраслей национального хозяйства, экономический эффектгостиничного хозяйства не только не возрос, но даже снизился. И это, не смотряна то, что данный сегмент рынка средств размещения в наибольшей степенивостребован достаточно стабильным, устойчивым и в настоящее время самыммассовым и платежеспособным спросом делового и развлекательного туризма.Причины подобного диссонанса кроются, по мнению автора, в неспособностигостиничного хозяйства обеспечить туристов, мигрантов и местное населениедостаточно качественным продуктом, соответствующим ожиданиям потребителя,причем не персонифицированного, что имеет место в настоящее время, аотносящегося к определенной группе.
Фактически дифференциацияпроизводителей по восприятию целевого назначения услуг, технологиям ихпроизводства и реализации не предполагает существования в структуренациональной индустрии туризма организованной отрасли, способной предложить, отвечающийтребованиям, гарантированно качественный продукт. Одновременно с этимотсутствует единое понимание категории «качество гостиничной услуги», в томчисле и как объекта управления. Превалирующая концепция управления качествомгостиничных услуг в основном ориентирована на воздействие на контролируемыепараметры качества технического и функционального характера, включающиегостиничные интерьеры, объем предлагаемых основных и дополнительных услуг науровне отдельно взятого производства. Комплексное управление качествомгостиничных услуг допускается как возможное и необходимое, но в то же время нереализуется в должном объеме, ограничиваясь аспектами контроля, учета.Предпринимаемые в целях решения данной проблемы шаги, связанные спопуляризацией качества, формированием культуры производства и потреблениякачественного продукта и услуг, тем не менее, не являются достаточными, так какне имеют реальной основы для эффективного закрепления. Причины этого кроются вне следовании субъектов спроса и предложения, структур управления изменениямрыночной конъюнктуры и их существованием в различных информационных средах,фактическом отрыве друг от друга. Это выражается в несоответствии и часто вовзаимном противоречии реализуемого управления качеством отдельными субъектами иимеет негативное продолжение в виде снижения привлекательности гостиничныхуслуг для отечественных и зарубежных потребителей, потери профильнойдеятельности, ухудшении характеристик кадрового потенциала, падениифинансово-экономической эффективности, ветшании фондов и т.п.
Определенно, не умаляя возможныедостоинства реализуемого в настоящее время подхода, тем не менее, по нашемумнению, в условиях отсутствия достаточно четко сформулированного управлениякачеством гостиничных услуг, обеспечивающего государственное и социальноерегулирование, рыночное саморегулирование логически целесообразным было быговорить о необходимости формирования модели системного управления даннойкатегорией на уровне всего гостиничного хозяйства, но с учетом территориальнойспецифики, органично сочетающей допустимость внутреннего управления качеством ивозможность его дополнения внешними необходимыми воздействиями, формирующимидва контура модели управлении, обеспечивающих воздействие не только напараметры технического и функционального характера, в основном контролируемые,но так же и на процессы обслуживания и поддержания требуемого уровня качествагостиничных услуг, как составляющие полноценного объекта управления.
В данном контексте основной цельюпроведенного исследования явилась разработка проблем связанных с эффективнымобеспечением комплексности и системности данного процесса. Сформулированныеподходы к управлению фактически направлены на обеспечение эволюционногоперехода от специализированных функциональных служб управления качеством врамках отдельных субъектов хозяйствования к территориальным системам.
Учитывая современные тенденцииразвития гостиничного хозяйства, целевую дифференциацию заинтересованных вобеспечении качества гостиничных услуг субъектов, на основе анализа действующеймодели управления качеством гостиничных услуг нами определены элементный составсистемы управления, характер и порядок взаимодействия формирующих ее структур,их распределение по критерию выполняемых задач институционального, административногои технического характера. Построена схема механизма территориального управлениякачеством гостиничных услуг.
Объективно полагая в основурезультативности функционирования системы вовлечение в процесс управления допустимое большинство субъектов, фокусом пересечения миссий, целей которыхвыступает качество услуг, уровень которого определяется балансом согласованныхинтересов, нами выделены экономико-управленческие инструменты, направленные наформирование позитивной мотивации к участию в системе. Определено, что насовременном этапе реформ целесообразно отказаться от повсеместной практикипервичного экономического стимулирования, как в силу ограниченности бюджетнойбазы преобразований, так и очевидной пагубности подобного протекционистскогоподхода. По нашему мнению необходимо  изначально создать условия дляактивизации предпринимательских резервов, первоначально обеспечить единствоинформационной среды управления, а формы бюджетного финансирования использоватькак инструменты долгосрочного регулирования.
Основным критерием результативностиуправленческого процесса, осуществляемого в рамках системы автор определяетдостижение требуемого, возможного и необходимого уровня качества гостиничныхуслуг, как результата согласованного взаимодействия элементных групп субъектауправления и их воздействия на процессы обслуживания и поддержания требуемогоуровня качества гостиничных услуг. Исходя из этого, предложена методика оценкиуправляемых параметров качества гостиничных услуг, дифференцируемых автором спозиций критичности.
Получаемые в результатеколичественные величины позволяют на основе последующего применения факторногоанализа повысить целенаправленность управления, концентрируя осуществляемыевоздействия на конкретные факторы качества как управляемые на уровне отдельновзятого гостиничного предприятия, так и на уровне гостиничного хозяйства вцелом, и обеспечить возможность планирования не только качества производимыхуслуг, но и прочих маркетинговых характеристик производства.
Таким образом, проведенный в рамкахданного исследования анализ и предлагаемые решения методических проблемспособствуют развитию теории управления качеством. Основные положения ирезультаты исследования, представленные в диссертации, могут быть использованыструктурами отраслевого и хозяйственного управления федерального, региональногои местного уровня при планировании направлений развития гостиничного хозяйстваи профильной деятельности в рамках отдельных производств и регионовтуристско-рекреационной специализации.

/>Список используемой литературы
1. АзарВ. Вспомнить о стандартизации услуг гостиниц // Отель. – 2001. — №3. – с. 36.
2. АзарВ. Магнитные бури качества // Отель. – 2000. — №10. – с. 38.
3. АзарВ.И. Гостиничные объединения: динамика развития //Индустрия гостеприимства,2003 г., №1 – с.14.
4. АзарВ.И. Экономика и организация туризма. Методологические вопросы. – М.:Экономика, 2002. – 184 с.
5. АмирхановМ.М., Татаринов А.А., Трусов А.Д. Экономические проблемы развития рекреационныхрегионов. М.: «Экономика», 2003.
6. АнфилатовВ.С. и др. Системный анализ и управление: Учеб. пособие / В.С. Анфилатов, А.А.Емельянов, А.А. Кукушкин; Под ред. А.А. Емельянова. – М.: Финансы и статистика,2003. – 368 с.
7. АхминА.М., Гасюк Д.П. Основы управления качеством продукции. Учебное пособие: –СПб.: Издательство «Союз», 2002. – 192 с.
8. АшмановС.А. Математические модели и методы в экономике. – М.:  Мир, 2003.
9. БасовскийЛ.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 222с.
10.  БиржаковМ.Б. Введение в туризм. СПб: Издательский торговый дом «Герда», – 2003.
11.  БирюковЕ.С. Развитие туризма в СССР и его влияние на экономику. – М.: Экономика, 2002.– 168 с.
12.  БондаренкоН. Кто зажигает гостиничные звезды // Отель. – 2002. – №3. – с. 68.
13.  БраймерР.А. Основы управления в индустрии гостеприимства // Пер с англ. Е.Б. Цыганова.– М.: Аспект – пресс, 2003. – 382 с.
14.  БугаковВ.П. Особенности маркетинга услуг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. –№2 – с. 22.
15.  БыковА.Т. и др. Курортно-туристский комплекс как объект управления / Под ред. д-раэкон. наук, проф. Г.А. Карповой. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. – 146 с.
16.  ВаськовС.Т. Территориальное управление в новых хозяйственных условиях. – М.:Экономика, 2003. – 190 с.
17.  ВерсанВ.Г., Коломнин А.Г. Информация и качество: (опыт проектирования системыуправления). – М.: Экономика, 2003. – 79 с.
18.  ВетитневA. M., Боков М. А., Угрюмов Е. С. Конкурентоспособность санаторно-курортныхорганизаций. – Сочи: РИО СГУТиКД, 2002. – 95 с.: ил., табл.
19.  ВилкасЭ., Майминас Е. Решения: теория, информация, моделирование. — М., 2003.
20.  ВинокуровБ.Л., Леонов В.А. Индустрия туризма: теоретические, методологические ипрактические аспекты. – Сочи: СГУТиКД, 2003.
21.  ВолковаВ.Н… Денисов А.А. основы теории систем  системного анализа. – СПб.: Изд-воСПбГТУ. – 510 с.
22.  ВоронинА.Г. Муниципальное хозяйствование и управление: проблемы теории и практики. –М.: Финансы и статистика, 2003. – 176 с.: ил.
23.  Всеобщееуправление качеством: Учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И.Гуров, Ю.В. Зорин: под ред. О.П. Глудкина. – М.: Горячая линия — Телеком, 2001.– 600 с.: ил.
24.  ВяткинВ.Н. Организованное проектирование хозяйственных комплексов. – М.: Экономика,2002. – 103 с.
25.  ГидбутА.В., Мезенцев А.Г. Курортно-рекреационное хозяйство (региональный аспект). –М.: «Наука», 2003. – 94 с.
26.   Гладких  Б.А. и др.Основы системного подхода и их приложение к разработке территориальныхавтоматизированных систем правления. – Томск: Изд-во Томского университета,2002. – 243 с.
27.  ГлазьевС.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. – М., 2003.
28.  ГлинскийВ.В. Ионин В.Г. Статистический анализ: Учебное пособие. / Издание 2-е. – М.:Информационно-издательский дом «Филинъ», 2002. – 264 с.
29. Гончаров В.В. Важнейшие критерии результативности управления. М. МНИИПУ. 2004. – 304 с.
30.  ГорбашкоЕ.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности: учебное пособие.- СПб.: ИздательствоСПбГУЭФ, 2002.
31.  ГоршковаЛ.А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий. – М.: Финансыи статистика, 2003. – 208 с.: ил.
32.  Гостиничныйи туристский бизнес / Под ред. проф. Чудновского А.Д. – М.: Ассоциация авторови издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2002. – 352 с.
33. ГранбергА.Г. Основы региональной экономики: Учебник для вузов. – М.: ГУ ВШЭ, 2000. –476 с.
34.  ГрейсонД., O’Делл К.  Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика,2001. – 360с.
35.  ГуляевВ.Г. Организация туристской деятельности: Учебное пособие. – М.: Нолидж, 2000.– 312 с.
36.  Динамикаценностей населения реформируемой России / Ред. Н.И. Лапин, Л.А. Беляева: РАН,Ин-т философии. – М.: УРСС, 2003. – 221 с.
37.  ДобровГ.М. и др. Экспертные оценки в научно-техническом прогнозировании. – Киев,2002.
38.  Европейскийгостиничный маркетинг. Учеб. пособие: Пер. с англ. Е.Ю. Драгныш. – М.: Финансыи статистика. 2002. – 224 с.
39.   ЕкатеринославскийЮ.Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. – М.: Экономика, 2003. – 191 с.
40. ЕфремоваМ.В. Основы технологии туристского бизнеса: Учебное пособие. – М.: Издательство«Ось-89», 2001. – 192 с.
41.  Жданов С.А. Экономические модели иметоды в управлении. – М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2002. – 176 с.