План
1. Общаяхарактеристика организационных структур управления туризмом
2. Разделениетруда в туристской организации
3. Формальнаяи неформальная структуры организации
1. Общаяхарактеристика организационных структур управления туризмом
Туристская деятельность— это организованная деятельность по предоставлению туристских услуг. Рыноктуризма характеризуется большим числом субъектов, участвующих в процессепроизводства и продвижения туристской услуги. При всем разнообразии субъектоврынка (туристские предприятия, объединения, турагенты, туроператоры и т.п.)между ними устанавливаются логические взаимоотношения уровней управления ифункциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся так, чтобы достичьстратегических целей туристской отрасли. Организационная структура управлениятуризмом позволяет упорядочить совокупность взаимосвязанных элементов внутрилюбой туристской организации, туристского рынка.
Управление туристскойструктурой представляет собой распределение задач между структурнымиподразделениями и работниками, в том числе наделение их полномочиями наосуществление того или иного направления туристской деятельности илидеятельности по обеспечению функционирования организации.
Организационнаяструктура управления в сфере туризма, также как в любой другой организации,включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними —горизонтальные и вертикальные.
Звенья управления втуристской организации определяются ее масштабами. В небольших туристскихорганизациях с малочисленным штатом управленческие звенья представлены отдельнымиспециалистами. Крупные туристские организации разделяются на структурныеподразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функцийуправления. Связи между структурными подразделениями носят горизонтальныйхарактер.
Уровни управлениятуризмом представляют собой совокупность звеньев управления, отражаютиерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения междууровнями разного уровня.
Управленческие задачименеджеров в сфере туризма, тур-агентов, туроператоров, которые работают наразных уровнях управления, зависят от должности и специализации. Например,менеджер по работе с предприятиями общественного питания заключает договоры сресторанами, столовыми, кафе в определенном туристском регионе и контролируетих соблюдение. В крупных туристских холдингах, занимающихся туроператорскойдеятельностью, менеджер может заниматься решением подобного рода задач во всехтуристских регионах, с которыми работает организация.
Вертикальнаязависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределитьответственность за принятие и реализацию управленческих решений междуработниками организации.
На высшем уровнеуправления — директором и его заместителями (председателем совета директоров(наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением)разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политикуорганизации в сфере развития туристской деятельности, расширения географическихмаршрутов (например, в туристическом агентстве «Европа» (Москва) в задачу генеральногодиректора входят разработка политики развития организации, выявление перспективрасширения зоны туризма). Помимо этого, руководители осуществляюткоординирование деятельности своих заместителей — руководителей отделов идругих подчиненных. Специфика единоначального или коллегиального управленияопределяет два подуровня управления — полномочное управление и общееруководство.
Средний уровеньуправления обеспечивает реализацию политики функционирования организации,разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объемзадач подразделениям и отделам низшего уровня. Специалисты среднего уровняотвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечениеего необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, таккак они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводятмониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированныхпоказателей. Например, руководитель отдела продаж планирует деятельностьменеджеров по продажам, устанавливает для них график работы, показатели будущихпродаж, оценивает результаты их предыдущей работы, осуществляет текущий иконечный контроль, проводит обучение и информационную поддержку.
Специалистам среднегоуровня необходимо знать всю специфику туристской деятельности, быть хорошимиорганизаторами, обладать навыками работы с персоналом.
На низшем уровнеуправления менеджеры выполняют не только управленческие, но и исполнительскиефункции. Они заняты реализацией еженедельных и ежедневных задач, работаютнепосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают задоведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Например,менеджер по рекламе занимается поиском подрядных организаций по изготовлению иразмещению рекламы, ставит перед ними конкретные задачи, заключает с нимидоговоры, контролирует их деятельность, отвечает за качество рекламногопродукта.
В небольших турфирмахиногда отсутствует низший уровень управления в силу немногочисленностиперсонала. Его функции выполняют управленцы среднего уровня.
Многоуровневаяструктура управления в туристской организации целесообразна при: разветвленнойсети обслуживания и большом географическом охвате, большом числе работников. Вменеджменте туризма выделяют следующие основные организационные структурыуправления: линейную, функциональную и линейно-функциональную.
Линейнаяорганизационная структура управления основывается на принципе единствараспределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имееттолько вышестоящая инстанция. Туристскую организацию возглавляет руководитель,в его подчинении находятся заместители — руководители линейных подразделений.Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своимиподчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно. Такуюструктуру часто называют однолинейной.
/>
Рис.1. Линейная организационнаяструктура управления туризмом
К преимуществамлинейной структуры управления можно отнести: простое построение; однозначноеопределение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органамиуправления, единоначалие; один канал коммуникации; оперативность и точностьуправленческих решений.
Но для этой структурыхарактерны: затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти наверхнем уровне управления; сильная загрузка средних уровней управления;отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка персоналаинформацией; отсутствие гибкости.
Линейная структурауправления используется в малых туристских организациях при отсутствии широкихкооперационных связей между ними. Функциональная организационная структурауправления основывается на принципе функционального разделения труда, всоответствии с которым в организации создаются функциональные звенья,наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональнойдеятельности, например отделы маркетинга, планирования, работы с клиентами ит.д. Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делитсяпо функциональному критерию. Также здесь с помощью директивного руководствамогут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокимизвеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется взависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру частоназывают многолинейной.
/>
Рис. 2. Функциональнаяорганизационная структура управления туризмом
Данная организационнаяструктура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся, ставших рутиннымизадач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычноимеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих взависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности, напримеротдел продаж, в котором работают специалисты по телемаркетингу, менеджеры поприему клиентов, менеджеры по бронированию туров и т.п. К преимуществам такойструктуры относятся: сокращение числа звеньев согласования; уменьшениедублирования; стандартизация, формализация и программирование явлений ипроцессов; укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностьюнижестоящих уровней; высокая компетентность специалистов, отвечающих завыполнение конкретных функций.
Однако для такойструктуры характерны: неоднозначное распределение ответственности; затрудненнаякоммуникация; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтовиз-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководительставит свои вопросы на первое место; относительно застывшая организационнаяформа, слабо реагирующая на изменения.
Линейно-функциональнаяструктура управления представляет собой синтез линейной и функциональнойорганизационных структур. В ее основу положены вертикаль управления испециализация управленческого труда по функциональным службам организации(маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.). Притакой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции,относящиеся ко всей организации, например кадровая политика, подготовкапроизводства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются вфункциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачираспоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право насовместное принятие решений для соответствующего отдела организации. Например,право на подбор персонала для отдела по работе с клиентами принадлежитсовместно руководителю кадровой службы и руководителю отдела по работе склиентами; если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящаяинстанция.
За конечный результаторганизации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том,чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому онмного усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам.Большие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышенияэкономических результатов. организационныйнеформальный управление туризм
К достоинствам даннойсистемы управления относятся: высокая эффективность при небольшом разнообразиипродукции и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство врешении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровеньиспользования потенциала специалиста по функциям; экономичность, достигаемая засчет однородности работ и рынков.
Однако для такойсистемы характерны: возникновение проблем межфункциональной координации;ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне;недостаточная реакция на изменение рынка; ограниченные масштабыпредпринимательства и инноваций; увеличение времени принятия решений из-занеобходимости согласований. При реализации стратегии расширения рынкатуристских услуг линейно-функциональная структура изменяется в направленииуменьшения централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важныеподразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощьюсвоего аппарата управления. Руководители подразделений имеют свойуправленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента.
Практика показывает,что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такиефакторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, числостратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.
2. Разделение труда втуристской организации
Цель функционированиятуристской организации достигается посредством последовательного решения рядазадач, каждая из которых имеет функциональное содержание. Этапы управленческогопроцесса также можно представить в виде последовательно сменяющихся функций.Оба этих аспекта составляют сущность специализации работников на выполненииотдельных видов работ, операций, процедур. Распределение задач междуработниками осуществляется по профессиональной принадлежности и наличиюсоответствующих навыков и опыта. От того, насколько полно учитываетсяквалификация исполнителей, зависят эффективность работы организации и личныйтрудовой вклад каждого из них.
Горизонтальноеразделение труда обусловлено наличием в организации одного уровня управления.Взаимоотношения между менеджерами одного уровня носят согласовательныйхарактер. Например, менеджер по персоналу, прежде чем отбирать новыхработников, должен ознакомиться с планами развития организации, получитьконсультацию менеджера планового отдела о вакантных местах, которые будутзаявлены в скором будущем. Данная информация требует поддержки финансовогоотдела, специалисты которого рассчитывают затраты на процедуры отбора и будущуюзаработную плату работников.
Количественнаяспецифика горизонтального разделения труда состоит в том, что персоналорганизации одного уровня разделяется на секторы или отделы в зависимости отчисленности. Наиболее часто подобная структура используется в производстве,однако она не менее актуальна для туристских организаций. В рамках крупнойтуристской организации существует несколько структурных подразделений одногоуровня управления, сформированных по численности, например каждый гостиничныйкомплекс одной туристской корпорации управляется 3—5 администраторами на однутерриториальную единицу.
Таким образом, всяработа по решению определенной задачи делится на составляющие, т.е. общийтрудовой процесс расчленяется на частные, непрерывные, обособленные видыдеятельности со специализацией производства и исполнителей. В качествепризнаков деления чаще всего выступают:- функциональный — разделение трудапредполагает специализацию работников по видам деятельности, т.е. обособляютсяотдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения;-отраслевой — используется в ситуации, когда необходима консультация илиподдержка специалиста из другой профессиональной сферы. Например, турагент,заключающий договор с покупателем тура, обязательно согласовывает свои действияс юристом, который вносит необходимые коррективы в документ исходя из интересовпокупателя тура;- квалификационный — предполагает выполнение работыспециалистом в соответствии с его квалификацией и опытом. Здесь обязательнареализация принципа: работник высокой квалификации не должен выполнять работу,которую может выполнить работник меньшей квалификации. Несоблюдение данногопринципа снижает эффективность труда высококвалифицированных кадров и распыляетсредства организации.
Вертикальное разделениетруда связано с необходимостью деления процесса разработки и реализацииуправленческого решения на составляющие. Специалисты разных уровней управленияберут на себя выполнение определенных обязанностей в соответствии споставленной целью. Менеджеры высшего уровня занимаются разработкой управленческогорешения, а менеджеры среднего и низшего уровней выполняют соответственнокоординацию и реализацию решения. Можно сказать, что данное разделение трудахарактеризует связи подчинения и иерархичность управления.
В современномменеджменте выделяют следующие направления вертикального разделения труда,характерные и для менеджмента в туризме:- общее руководство — выработка ивоплощение главных, перспективных направлений деятельности организации,например разработка стратегического плана развития туристской организации напериод 5—7 лет;- технологическое руководство — разработка и внедрениепрогрессивных технологий и рационализация производственных процессов сиспользованием современных методов управления, совершенствование информационныхтехнологий в туризме. В сфере менеджмента в туризме технологическое руководствозанимается применением интернет-ресурсов, маркетинговых стратегий и методовпродвижения услуги, совершенствования производственных механизмов гостиничногобизнеса;- экономическое руководство — стратегическое и тактическоепланирование, анализ экономической деятельности, внедрение хозрасчета иобеспечение рентабельной работы организации;
— оперативноеуправление — составление и доведение до подразделений и отдельных исполнителейоперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, ихинструктирование, организация систематического контроля за ходом предоставлениятуристской услуги;
— управление персоналом— подбор, отбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.
3. Формальная и неформальнаяструктуры организации
Отношения в любомколлективе носят не только формальный, но и неформальный характер, всоответствии с чем складываются формальная и неформальная структурыорганизационных отношений.
Формальные(официальные) отношения в организации составляют основу руководства ирегламентируются соответствующими инструкциями, приказами, распоряжениями.Отношения и связи между работниками организации описываются в должностныхинструкциях. Неформальные отношения никем и нигде не регламентируются, нозачастую оказывают существенное влияние на эффективность функционированияорганизации.
В менеджменте туризмаодинаково важно изучать оба аспекта организационных отношений, так как всятуристская деятельность сосредоточена на взаимодействии персонала организации спотребителем услуги и проблемы в формальной, а особенно в неформальнойструктуре отношений отражаются на эффективности работы туристских менеджеров. Формальныйколлектив — это группа людей, объединившаяся по воле руководителя для достиженияцелей организации. Члены коллектива занимаются аккумулированием организационныхресурсов для решения поставленных перед ними задач. Отношения между нимирегулируются нормативными документами — законами, постановлениями, приказами,распоряжениями и др.
Неформальная группа —это группа людей, добровольно объединившихся для достижения определенных целейв соответствии со своими проблемами и интересами. Основу отношений междучленами такой группы составляют личные симпатии, а функции и роли между нимираспределяются без какой-либо официальной документации. Иногда в основесоздания коммерческой организации лежат дружеские отношения и интересы, которыевпоследствии трансформируются в бизнес-отношения и оказывают существенноевлияние на формирование организационной структуры управления. Практикапоказывает, что в современной России руководитель организации чаще всегоподбирает помощников и заместителей из своего дружеского окружения. С однойстороны, это позволяет повысить эффективность управления и снизить риск проникновенияв бизнес «чужих людей», но с другой стороны, дружеские отношения зачастуюмешают развитию бизнеса, так как руководитель, пренебрегая уровнемпрофессионализма коллег, при подборе персонала отдает приоритет личнымотношениям, не проводит объективную оценку профессиональной пригодностикандидата, что в дальнейшем проявляется в качестве его работы.
Доминированиенеформальных групп над формальными чревато нарушением исполнительскойдисциплины, коммуникационного процесса и властными злоупотреблениями. Мощнаянеформальная группа может приостановить или заблокировать процесс реализацииуправленческого решения посредством бездействия, шантажа, передачи ложнойинформации, несанкционированного установления производственных норм и т.п.
Неформальные группы могутоказывать и благотворное влияние на деятельность организации путемколлективного творчества, объединения усилий на решении организационной задачи,инициативности и т.п. Таким образом, умелое управление неформальными группамиможет продвинуть вперед организацию или затормозить ее развитие. Поэтомузадачами менеджера являются направление их потенциала в нужное русло иминимизация их отрицательного влияния.
Неформальную группуможно выявить по признакам, ее характеризующим:- социальный контроль над своимичленами — осуществляется в любой неформальной группе. Неписаные нормы иправила, устанавливаемые членами коллектива, должны быть предметом постоянногомониторинга менеджмента организации;
— сопротивлениепеременам — отторжение инноваций в организации, которое исходит, как правило,от неформальных групп, поскольку нововведения воспринимаются как угроза длясуществования группы или угроза изменения ее структуры;
— неформальный лидер —индивид, авторитет которого группа признает и подчиняется его неформальнымуказаниям. Лидер помогает группе в достижении ее целей и поддерживает,укрепляет ее существование. Иногда сфера влияния неформального лидера выходитза административные рамки формальной структуры, что ставит под угрозу авторитетформального лидера — руководителя организации.
Основой организациилюбой неформальной группы является взаимодействие, которое, согласно законамчеловеческой психики, порождает чувства, а из чувств рождается консенсус.Мотивация участников группы может быть самой разнообразной:
— общение — обменинформацией с коллегами, обсуждение организационных, личных и других проблем;
— взаимопомощь —оказание поддержки работникам не только по профессиональным вопросам, но и поличным;
— защита — объединениекак средство противостояния давлению формальной структуры;
— чувствопринадлежности — потребность в социальных контактах, которая зачастую нереализуется в профессиональной жизни работников;- интересы, симпатия —обнаружение в коллеге родственных интересов, привычек, подпадание под егохаризматическое влияние. В сфере туризма мотивацией для объединения внеформальные группы может быть:- профессиональный статус участников, когдатурагенты объединяются с турагентами, туроператоры — с туроператорами,администраторы гостиниц — с администраторами и т.п. Иногда туроператоры иагенты объединяются в неформальные группы с целью повысить эффективность работыс определенными клиентами, например спортсменами, любителями экзотики иприключений. В основе их взаимоотношений лежит потребность обмена опытом и повышенияпрофессионального уровня;- локализация по месту работы, когда менеджеры офисовобразуют неформальную группу в границах здания, в котором они контактируют,горничные взаимодействуют в пределах гостиницы, которую обслуживают, и т.п.
Менеджер, имеющий вподчинении формальную группу, должен согласиться с тем фактом, что в этойгруппе уже существует неформальная группа. Для того чтобы она не мешала, аспособствовала выполнению поставленных задач, необходимо:
— выявить лидера иустановить с ним взаимоотношения, заинтересовать его работой;
— согласовать цели имотивы членов неформальной группы с целями формальной организации;
— постоянноосуществлять мониторинг отношений в неформальной группе и не пытаться ееразрушить.
Чтобы управлятьнеформальной группой и направить ее потенциал в полезное для организации русло,рекомендуется использовать следующие способы:- провести собрание членовколлектива с целью информирования и разъяснения целей и задач организации иопределения роли каждого работника в их достижении;
— привлечьнеформального лидера к участию в решении организационных проблем и задач;
— создать инициативныегруппы, способные аккумулировать и реализовывать предложения членов трудовогоколлектива по совершенствованию деятельности организации;
— проводить спортивныеи культурно-массовые мероприятия, укрепляющие неформальные отношения ворганизации и формирующие корпоративную культуру.
Литература
1. АванесоваГ.А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика,предпринимательство, менеджмент. М. 2010.
2. ЖуковаМ.А. Менеджмент в туристском бизнесе. М. 2009.
3. ЗавьяловаМ.П. Методы научного исследования. М. 2007.
4. Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство. М. 2007.
5. ШнякинаЮ.Р. Материалы по дисциплине «менеджмент в скс и туризме». М. 2008.