Курсоваяработа
Конкуренция втуризме. Стратегия поведения фирмы в условиях конкуренции
Введение
Глава 1. Роль и экономическое значение конкуренции в условияхрынка
1.1 Структура туристского рынка и методы конкурентной борьбына туристском рынке
1.2 Конкурентнаясреда туристского предприятия и формирование конкурентоспособности
1.3 Элементы анализа конкурентов в туристской среде
Глава 2. Стратегический анализ деятельности туристскогопредприятия
2.1Исследование конкурентных позиций тур. фирм г. Сочи
2.2 Общая характеристика туристской фирмы «Агура»
2.3 Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли туризма
2.4 Стратегическое планирование и конкурентные стратегии
Глава 3. Стратегии по усилению позиций туристской фирмы «Агура»
Введение
Туризм вошел в XXI век каксамый стабильно развивающийся сектор экономики, серьезно влияющий на социально– экономическое развитие многих стран мира. Для 38% государств туризм – главныйисточник дохода, а для 83% стран туризм является одним из пяти основныхисточников дохода.
Особенных успехов мировойтуризм достиг за последние 30 лет, когда число международных туристов возрослов четыре раза, а валютные доходы увеличились в 25 раз. На эту сферу приходитсяболее 10% мирового валового национального продукта, более 6% мировыхинвестиций, каждое 10-е рабочее место, 12% мировых потребительских расходов.
Туризм оказывает огромноевлияние на такие ключевые секторы экономики, как транспорт, услуги гостиниц иресторанов, торговля, строительство, производство товаров народного потребленияи многие другие, выступая катализатором социально-экономического развития.
Индустрия туризма – это отрасльэкономики, которая имеет благородную цель – развитие культуры и образования,организацию общения и отдыха, восстановление сил человека.
Сфера туризма – давно определившаясяэкономическая система. В России, с ее традиционно прибыльными добывающими отраслями,туризм – важное и относительно новое направление развития экономики.
В настоящее время в России, особеннов самом популярном туристском городе Сочи, обострилась конкуренция междуфирмами, обеспечивающими туристские услуги. Это связано как с развитием самогогорода Сочи как курорта, так и с туризмом вцелом. Культурно-исторический иприродный потенциал России гораздо выше, чем во многих странах, с традиционновысокой туристской посещаемостью.
Следовательно, передроссийской индустрией туризма встает проблема поиска таких методов построенияэффективной системы управления, которые позволили бы укрепить рыночные позициикаждой российской организации, занимающейся обслуживанием туристов, испособствовать тем самым дальнейшему развитию всей сферы туристского бизнеса,врастанию России в индустрию мирового туризма. Только четко сформулированнаяконцепция развития туристской отрасли может обеспечить соответствующий уровенькачества туристских услуг, отвечающий мировым стандартам, сделать российскийтуризм конкурентоспособным и, как следствие, добиться существенного роста вРоссии внутреннего и въездного туризма.
Глава 1 Роль иэкономическое значение конкуренции в условиях рынка
1.1 Структура туристскогорынка и методы конкурентной борьбы на туристском рынке
Конкуренция — это состязательность,противоборство на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка,получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных целей. Помимоконкуренции между производителями (продавцами) существует и конкуренция междупотребителями (покупателями) товаров и услуг.
С точки зрения характераконкурентной борьбы различают совершенную (свободную) и несовершеннуюконкуренцию.
Совершенная конкуренция — вид отраслевого рынка, на которомнеограниченное количество предприятий продают стандартизованный (то естьоднородный) продукт, и ни одно предприятие не имеет достаточно большой долирынка, чтобы влиять на цену продукта. При совершенной конкуренции доля каждогопредприятия в общем объеме продукции на рынке должна совпадать менее чем на 1%.
Совершенная конкуренцияопределяется следующими предпосылками:
— конкуренты не могутустанавливать рыночную цену, а могут только приспосабливаться к ней;
— каждое предприятие нерассматривает конкурентов как угрозу ее рыночной доле;
— ни один участник конкуренции не всостоянии оказать влияние на решения, принимаемые другими участниками;
— информация о ценах,количестве продукта, технологии производства и вероятной прибыли доступналюбому предприятию;
— вход на рынок и выходиз него свободен в долгосрочной перспективе.
Несовершенная конкуренция— это такое состояниерыночной системы хозяйствования, при котором нарушается хотя бы один изуказанных выше признаков совершенной конкуренции. Степень несовершенстваконкуренции (или монополизма) может быть различна.
Первой ступенькой кмонополизму является монополистическая конкуренция.
Монополистическаяконкуренция — типотраслевого рынка, в котором достаточно большое число производителей предлагаетдифференцированные (уникальные) продукты, отличающиеся друг от друга отдельнымихарактеристиками, что позволяет им осуществлять определенный контроль над ценойпродажи товара или услуги. В туристском бизнесе дифференцируемыми можно считатьтуры по Большому Сочи и в Абхазию, по Главному Кавказскому хребту, тематическиетуры по отдельным районам (Адлерский, Хостинский, Центральный, Лазаревский),связанные с жизнью и деятельностью ее выдающихся представителей, культурными иисторическими объектами показа.
Следующей ступенькой напути к несовершенной конкуренции является олигополия. Олигополия означает,наличие на рынке нескольких очень крупных предприятий, контролирующихзначительную часть производства и сбыта определенной продукции (услуги),взаимодействующих друг с другом. Олигополией можно считать существование всоветское время фирм «Спутник» и «Интурист», осуществляющихв настоящее время взаимосвязи с современными фирмами типа рекламного агентства «Бегемот».
Товар, реализуемыйолигополистическими предприятиями, может быть дифференцированным (кругосветныетуры) и стандартизованным (туры в Турцию и Грецию).
Высшей ступеньюнесовершенной конкуренции является чистая монополия. Это тип отраслевого рынка,на котором существует единственный продавец товара, не имеющего близкихзаменителей. Чистый монополист диктует цену и, контролируя предложение,осуществляет контроль над ценой. Чистая монополия чаще присутствует на местныхрынках, чем на национальных и, тем более, мировых. Но монополизироваться понаправлениям туризма могут и отдельные предприятия, например агротуризм,транспортный, деловой и т. д.
Высшей формойнесовершенной конкуренции является монопсония, когда на рынке имеется лишь одинпокупатель.
На рынке чистой монополиицена устанавливается одним монополистом, при монопсонии — одним монопольнымпокупателем. На монопольном рынке устанавливается стабильный спрос, который независит от цены. Монопольные цены порождают монопольную прибыль.
В условиях конкурентнойборьбы предприятия интересуют конечные экономические результаты. Эти результатывнешне выражаются в объеме продаж и прибыли.
Методы конкуренции можноусловно разделить на добросовестные и недобросовестные.
Под добросовестнымиметодами конкуренции понимаются официально утвержденные или широкораспространенные приемы конкурентной борьбы, которые предполагаютцивилизованные взаимоотношения и обмен информацией между конкурентами, поискформ совместного существования, выработку соглашений по спорным вопросам.Добросовестная конкуренция — это:
— повышение качествапродукции;
— снижение цен;
— реклама;
— послепродажноеобслуживание;
— создание новых товаров;
— равенство с конкурентомв достижении выгоды и др.
В условиях жесткой борьбымежду товаропроизводителями часто используются методы, связанные с нарушениемнорм и правил конкуренции.
К недобросовестным методамконкуренции относятся:
— демпинговые цены;
— установление контролянад конкурентом;
— экономический ипромышленный шпионаж;
— злоупотреблениегосподствующим положением на рынке;
— незаконноеиспользование марок известных предприятий;
— подкуп и шантажофициальных лиц с целью захвата новых рынков сбыта или создания препятствийконкурентам;
— тайные сговоры наторгах;
— недобросовестноекопирование товаров и продукции конкурентов;
— нарушение стандартов иусловий поставки товаров;
— ложная информация иреклама, вводящие конкурента в заблуждение;
— сокрытие дефектов;
— нарушения в финансовойи бухгалтерской отчетности, позволяющие снизить долю официальных доходов и,таким образом, сократить налоговые расходы.
Классификация рынков, атакже типов и методов конкуренции позволяет более эффективно осуществлятьмаркетинговые разработки и добиваться с их помощью реальных успехов впривлечении покупателей, сбыте продукции и, следовательно, обеспечиватьстабильность производства или его расширение.
1.2 Конкурентная средатуристского предприятия и формирование конкурентоспособности
Для предпринимательскойдеятельности в сфере туризма в большинстве случаев характерна высокая степеньконкуренции. Конкуренция — один из сущностных признаков туристского рынка. Онарассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественныхинтересов, как «невидимая рука» рынка (А. Смит), уравнивающая нормыприбыли в целях оптимального распределения труда и капитала. Под конкуренцией понимаетсясоперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими илифизическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и тойже цели. С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибылиза счет завоевания предпочтений потребителя.
На силу конкурентнойборьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из нихповторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные.
1. Борьба усиливается,когда число конкурирующих фирм увеличивается, и когда они становятсяотносительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Количество фирм —важный фактор, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новыхстратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельныхфирм на всех остальные.
2.Конкуренция натуристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на туристские услугиподвержен значительным сезонным колебаниям. Поэтому фирмы часто прибегают киспользованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих цельюувеличение продаж.
3.Конкурентная борьбаусиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы.Дифференциация туристского продукта сама по себе не является сдерживающимконкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить)конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышениякачества туристских услуг.
4.Соперничествовозрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегическихманевров. Чем больше отдача от стратегии, тем выше вероятность того, что другиефирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существеннозависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будутреагировать медленно или не будут реагировать совсем, фирма—инициатор новыхконкурентных стратегий может получить преимущество во времени, котороетруднопреодолимо для соперников.
5. Конкуренция принимаетострый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами всмысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобныеразличия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себянепредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночнымнеопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это новые фирмы нарынке) создает подчас совершенно новую рыночную ситуацию.
Рассмотренные факторы иих реальное проявление убедительно свидетельствуют, что конкурентная средатуристского предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна бытьпредметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и ихотношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющихинтенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точкизрения направление маркетинговых исследований.
Анализ конкурентов ивыработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносятдаже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка.Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели,настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точносориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие можетрасширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Практически всевыдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственныхлучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошоналаженной системе их исследования. Система маркетинговых исследованийконкурентов дает туристскому предприятию возможность:
— полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;
— легче определять приоритеты;
— быстрее реагировать на действия конкурентов;
— повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;
— обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивироватьих деятельность;
— совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;
— лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке. Оценка состоянияконкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводить анализдеятельности всех конкурентов, работающих на рынке.
Различные конкурентыдолжны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказываютили могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуютсяособо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички»на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.
Для предпринимательскойдеятельности в области туристского бизнеса характерна высокая степеньконкуренции. Под конкуренцией понимается соперничество между юридическимилицами и индивидуальными предпринимателями, заинтересованными в достиженииодной и той же цели — максимизации прибыли за счет завоевания предпочтенийпотребителя.
Чтобы создатьконкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство иуправление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна бытьдостигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро иэффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия впроизводстве и управлении должны быть направлены на развитие тех качествпредприятия или выпускаемой им продукции, которые выгодно отличают его отпотенциальных или реальных конкурентов.
Для характеристикиконкурентоспособности предприятия выделяются следующие основные уровниконкурентоспособности:
- технический уровеньпродукции предприятия настолько необычен, или, по крайней мере, так отличаетсяв лучшую сторону в сравнении с изделиями конкурентов, а их сбытовыеподразделения и службы маркетинга настолько мощные, что стоит лишь поставитьпотребителям то, что заявлено в рекламе, как они будут бесконечно счастливы.Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении они считаютизлишеством;
— свой уровеньпроизводства продукции предприятия стремятся довести до уровня основныхконкурентов на основе заимствованных технических приемов, технологий, методоворганизации производства. Они приобретают сырье и материалы из тех жеисточников, что и их конкуренты, стараются пригласить на работу специалистов изконкурирующих предприятий;
— успехом в конкурентнойборьбе становится функция управления, которая чуть ли не целиком зависит откачества, эффективности управления и организации производства в самом широкомсмысле. Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокаяоперативность в принятии решений, и лучшая мотивация работников и т. п.
Предприятия, которымудалось достичь этих требований конкурентоспособности, оказываются впередиконкурентов на многие годы. Именно это обеспечивает перспективный успехпредприятию на рынке, долговременное превосходство над конкурентами, потому чтотакие предприятия не только не стремятся копировать опыт других предприятий идаже не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов.Такие предприятия являются предприятиями с производством мирового класса —быстрорастущими и более прибыльными, чем их конкуренты. Они:
— имеют рабочих иуправляющих такой квалификации, которых постоянно ищут и стремятся переманить ксебе другие предприятия;
— настолько компетентны итак хорошо разбираются в разработке и изготовлении производственногооборудования, что все другие поставщики такого оборудования постоянно стремятсяполучить у таких компаний с производством мирового класса совет илирекомендацию относительно возможных модификаций в поставляемом ими самимиоборудовании, а также стараются заключить с ними соглашение об испытании на ихпредприятиях своих пробных моделей и прототипов новой техники;
— более гибки и проворныв сравнении с конкурентами при любых изменениях рыночной конъюнктуры, структурыспроса или уровня цен; быстрее, чем они, поставляют на рынок новые продукты;
— совмещают процессыразработки новых изделий и подготовки их производства; когда инженеры иконструкторы конкурирующих предприятий пытаются скопировать или перенятьчто-либо, то быстро обнаруживают, что просто не могут создать нечто подобное нина одном из своих предприятий;
— постоянно улучшают своипроизводственные системы, станки и оборудование, совершенствуют технологию,обеспечивают постоянное повышение квалификации своих работников. Такиепредприятия полагаются, в основном, на собственные НИОКР, постоянную подготовкуи переподготовку рабочей силы.
1.3 Элементы анализаконкурентов в туристской среде
Сбор всех данных,необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен.Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученымМ. Портером. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характеризующихконкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе ивозможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано ссистематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можноподразделить на две группы:
— количественная, или формальная, информация;
— качественная информация.
Количественная информация является объективной,отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает такиеаспекты, как:
— организационно-правоваяформа;
— численность персонала;
— активы;
— доступ к другим источникам средств;
— объемы продаж;
— доля рынка;
— рентабельность;
— руководители фирмы;
— наличие и размеры филиальной сети;
— перечень основных видов услуг;
— другие количественныеданные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.).
Так как услуги воспринимаютсяочень индивидуально и зависят оттого, кто их оказывает, в сфере туризма великозначение качественных характеристик конкурентов:
— репутация конкурентов;
— известность, престиж;
- опыт руководства исотрудников;
— частота трудовых конфликтов;
— приоритеты на рынке;
— гибкость маркетинговой стратегии;
— эффективность продуктовой стратегии;
— работа в области внедрения на рынок новых продуктов;
— ценовая стратегия;
— сбытовая стратегия;
— коммуникационная стратегия; организация маркетинга;
— контроль маркетинга;
— уровень обслуживания клиентов;
— приверженность клиентов;
— реакция конкурентов наизменение рыночной ситуации.
Качественная информацияпредставляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многиенеформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов,специалистов, экспертов.
Комплексную оценкудеятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, вкоторых содержатся данные об основных конкурентах. Анализ материалов этихтаблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:
— смену основных конкурентов;
— специфические особенности стратегий конкурентов. Результаты анализа показывают:
— гдесильные места у конкурентов и где они слабее;
— чему конкуренты отдают предпочтение;
— какбыстро можно ожидать реакции конкурентов;
— какие существуютбарьеры для выхода на рынок;
— каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.
Информацияо конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможностьпостроить конкурентную карту рынка.
Глава 2. Стратегическийанализ деятельности туристского предприятия
2.1 Исследование конкурентных позицийтур. фирм г.Сочи
Для предпринимательскойдеятельности в области туризма в большинстве случаев характерна высокая степеньконкуренции. Это можно подтвердить и на примере г.Сочи
В этой связи весьмаактуальным видится проведение маркетинговых исследований конкурентной среды.Анализ позиций конкурирующих фирм дает весьма ценную информацию. Нашеисследование проводилось в три этапа: сбор вторичной внешней маркетинговойинформации; исследование конкурентов на рынке туристских услуг г. Сочи;построение карт стратегических групп соперничающих туристских фирм.
Первоначально нами быласобрана информация, характеризующая состояние туристской отрасли в регионе вцелом. Это позволило определиться с кругом показателей, по которому вдальнейшем проводился опрос. На основании данных, полученных с помощью статистическихисследований а так же анкет, были сделаны соответствующие выводы и построеныкарты стратегических групп, помогающие наглядно определить конкурентов фирмы вразличных позициях.
Сбор вторичной внешнеймаркетинговой информации
Для сбора вторичнойвнешней маркетинговой информации изучались данные статистических изданий,справочники, периодическая печать, законодательные и нормативные акты, а такжедругие документы органов государственной власти и управления, ресурсыИнтернета.
Было установлено, что впоследние годы в г.Сочи наблюдается спад в обслуживания туристов. Это связано восновном с постройкой олимпийских объектов к Олимпиаде 2014 года.
В г.Сочи приезжают гостииз Украины, Белоруссии, Армении и других стран СНГ.
Туризм стал стабильнымисточником пополнения доходной части областного бюджета.
Следует также обратитьвнимание на ситуацию, сложившуюся в санаторно-курортной сфере. В настоящеевремя в г.Сочи функционируют санаторно-курортные комплексы широкого профилялечения и различной формы собственности. Эти организации рассчитаны на детей ивзрослых, проживающих на территории г.Сочи и за ее пределами.
К сожалению, обладаяхорошей лечебно-оздоровительной базой, санаторно-курортные учреждения областине имеют в настоящее время стабильной загрузки.
Таким образом, собраннаяинформация помогла оценить ситуацию, сложившуюся в настоящее время на рынкетуризма города, проанализировать динамику произошедших изменений, что послужилоотправной точкой для исследования конкурентных позиций Сочинских туристских фирм.
Исследование конкурентовна рынке туристских услуг г.Сочи
В настоящее время вг.Сочи действуют 45 крупных туристских фирм. Причем наблюдается тенденцияпостоянного увеличения их числа.
Для оценки конкурентныхпозиций тур.фирм нами была разработана анкета, согласно которой в период с апреляпо май 2010 г. было опрошено 9 туристических фирм г.Сочи, что составило около50% от числа предприятий, работающих на рынке более года. В качестве источникаинформации выступили руководители, а также ведущие менеджеры исследуемыхпредприятий.
Анкета включала дваблока: вопросы, характеризующие саму тур.фирму и блок, посвященный основнымпоказателям ее деятельности.
В табл. 1 представленыданные этих блоков.
Характеристика тур.фирм,работающих в г. Сочи
Таблица 1Характеристика Турфирма Агура Ноев ковчег Рута Славянка Анастасия Эдельвейс Экс-тур Аргона Турист Сочи Организационно- правовая форма ООО ИП ООО ООО ИП ИП ООО ООО ООО Год основания фирмы 2002 2006 2001 2001 2003 2004 2001 2002 2006 Вид деятельности турфирмы Тур -агент Тур -агент Тур — агент, туроператор Тур — агент, туроператор Тур — агент Тур — агент Тур — агент, туроператор Тур — агент Тур — агент, туроператор Численность персонала 30 25 35 34 28 31 32 30 35
Анализ показал, чтонаиболее распространенной организационно-правовой формой деятельности выступаетобщество с ограниченной ответственностью. Многие специалисты полагают, что длямалого туристского бизнеса эта форма является наиболее гибкой.
В среднем количествосотрудников, работающих в Сочинских тур.фирмах, не превышает 35.
В практике туристскогобизнеса существует два типа фирм: туроператоры и турагенты. В отличие оттурагентов, которые занимаются продвижением и реализацией турпродукта,туроператоры прежде всего формируют тур.
Исследование показало,что большинство Сочинских тур.фирм работает в качестве турагента. Существуюттакже фирмы, сочетающие одновременно функции турагента и туроператора. При этомв качестве туроператора они выступают при предложении внутриобластных ивнутрироссийских маршрутов, а в качестве турагентства — при предложениимеждународных.
Для более подробной оценкиконкурентоспособности турфирм по структуре предложения нами была построенаматрица видов туризма, предлагаемых сочинскими тур.фирмами (табл. 2).
Таблица 2. Матрица видов туризма, предлагаемых сочинскимитур.фирмамиТурфирма Вид туризма Оценка образовательный религиозный культурно — познавательный лечебный деловой Агура + + + 0,38 Ноев Ковчег + + + 0,38 Рута + + + + 0,5 Славянка + + + 0,38 Анастасия + + 0,25 Эдельвейс + + + 0,38 Экс-тур + + 0,25 Аргона + + + 0,38 Турист Сочи + + + + 0,5
По вертикали матрицырасположены тур.фирмы, по горизонтали — виды туризма. Самая последняя праваяколонка содержит оценку туристской фирмы по видам ее предложений. Оценкойтуристской фирмы является отношение числа предлагаемых фирмой видов туризма кчислу всех видов туризма в матрице. Наилучшим показателем считается 1,наихудшим — 0.
Наиболее высокийпоказатель по количеству видов туризма имеют фирмы «Рута» и «ТуристСочи» (0,5). В то же время турфирмы «Экс-тур» «Анастасия»имеют низкие баллы (0,25). Это объясняется концентрацией их усилий лишь наорганизации двух видов туризма.
Анализ матрицы показал,что на туристском рынке Сочи существует достаточно жесткая конкуренция припредложении образовательного и культурно-познавательных и лечебных туров. Менеенапряженная ситуация наблюдается в таких направлениях, как деловой,религиозный. Спортивный и экотуризм туризм не представлены вообще, данная нишаявляется свободной, и это следует учитывать фирмам, входящим в туристскийрынок.
Возрастной составклиентуры
Кроме предложенияразнообразных видов туризма тур.фирмы могут специализироваться на обслуживанииопределенных возрастных групп туристов. Нами был выявлен возрастной составклиентов сочинских тур.фирм. При этом выяснилось, что тур.фирмы не предлагаютспециализированных туров, ориентированных на конкретные возрастные группы. Вовсех исследуемых фирмах отсутствует сегментация рынка по возрастному признаку.Представленный турпродукт не учитывает возрастные особенности клиентов.
Виды туров
В зависимости от заявкитуриста и способа организации продажи туры могут быть индивидуальными игрупповыми.
Несмотря на то, чтоорганизация индивидуальных поездок является очень трудоемким процессом, сэкономической точки зрения она более выгодна для туристических фирм, так какдает более высокие доходы в расчете на одного туриста по сравнению с доходамиот групповых туров. Этот факт подтверждает и проведенный нами опрос, согласнокоторому Сочинские тур.фирмы специализируются в большей степени на болеедорогих индивидуальных программах, нежели на более дешевых групповых.
Уровень обслуживаниятуристов
В последнее время однимиз приоритетов в деятельности туристских фирм является регулирование качестватуробслуживания. Более того, обеспечение качества стало наиболее эффективнымспособом выживания в условиях жесткой конкуренции. Поэтому нам важно определитьуровень обслуживания во время турпоездок, предлагаемых по Большому Сочи.
Для обозначения качествапредоставляемых услуг применяются классы обслуживания туристов. Нормативныхстандартов по установлению классов туров и программ обслуживания не существуеткак у нас в стране, так и на международном рынке. Поэтому туроператоры итурагенты при продвижении и продаже туристского продукта уровень обслуживанияусловно обозначают следующими категориями: «люкс», первый класс,туристский класс, экономический класс
Первый класс — это такжедостаточно высокий уровень обслуживания, предусматривающий размещение в4—5-звездочных гостиницах, отличную кухню и широкий выбор блюд, возможенвариант шведского стола, индивидуальный трансфер, кураторство гида.
Туристский класс — самыймассовый вариант обслуживания, который предусматривает размещение в гостиницахкатегории «2—3 звезды», питание по типу шведского стола илисамообслуживание, групповой трансфер (туристов развозит автобус по местамрекреации и отдыха).
Экономический класс — этосамый дешевый вариант обслуживания. Обычно экономическим классом пользуютсястуденты и малообеспеченные люди. Программы этого класса предусматриваютминимум услуг и невысокого уровня. Размещение в гостиницах «1—2 звезды»,в хостелах, общежитиях, в малых частных или кооперативных гостиницах,предусматривающих сервис по принципу самообслуживания: питание может непредоставляться вообще, может быть запланирован завтрак по типу шведскогостола, с ассортиментом блюд по типу континентального завтрака; встреча ипроводы могут быть организованы на общественном транспорте.
2.2 Общая характеристикатуристской фирмы «Агура»
Туристско-экскурсионнаяфирма «Агура» работает на рынке туристско-экскурсионных услуг с 1990года и зарекомендовала себя как надежная, ответственная фирма, занимающаясятуристско-экскурсионным обслуживанием отдыхающих. За 20 лет работы накоплен большой опыт в этой сфере деятельности, чтодает возможность предоставлять высококачественные профессиональныетуристические услуги на территории города Сочи.
20 марта 1990 года, былозарегистрировано общество с ограниченной ответственностьютуристско-экскурсионная фирма «Агура». Высшим органом управленияобщества является собрание Участников. Общество раз в год проводит годовоесобрание Участников независимо от других собраний. Собрание созываетсягенеральным директором общества, ревизионной комиссией или по требованию неменее 2 участников. Собрание избирает из числа участников ревизионную комиссиюдля контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.
Уставный капитал обществасоставляет 25000 (двадцать пять тысяч) рублей. Для государственной регистрациикаждый из участников обязан внести не менее 50% своей доли в уставный капитал.Участник обязан полностью внести свою долю не позднее года после регистрацииобщества.
Общество создавалось в целях:
1. туристско-экскурсионного обслуживания
2. перевозка туристской группы в специализированном автобусе
3. реализация туристских путевок
На данный момент основная численностьперсонала ООО «Агура» составляет 30 человек. Из них 12 экскурсоводов,10 реализаторов, 8 водителей. Основная масса прибыли организации представляетсобой прибыль от заказов на выполнение работ по организации туристическихвыездов, проведению экскурсии, реализации туристских путевок. Прибыль отреализации услуг — основных фондов, нематериальных активов — определяется какразница между ценой реализации без налога на добавленную стоимость (и другихвычетов предусмотренных законодательством) и остаточной стоимостью основныхфондов, нематериальных активов. В соответствии с действующим законодательствомприбыль организации подлежит налогообложению. База для налогообложения — валовая (балансовая) прибыль. Прибыль, остающаяся в распоряжении организациипосле налогообложения, называется чистой прибылью. Эта прибыль направляется накапитальные вложения и прирост основного и оборотного капитала; на покрытиеубытков прошлых лет, на отчисления в резервный капитал, на расходы социальногохарактера.
Права и обязанности общества
Права общества:
При выполнении своихзадач общество имеет право:
-пользоваться кредитамибанков и других кредитных учреждений;
-создавать другиехозяйственные товарищества и общества, а также объединяться с другимиюридическими и физическими лицами в ассоциации, союзы, иные объединения;
-распоряжаться прибылью,остающейся в распоряжении общества в соответствии с действующимзаконодательством Российской Федерации и настоящим Уставом, получать любой, неограниченный по размеру доход.
Обязанности общества:
— обязано предоставитьзаказчику необходимую и достоверную информацию о программе тура, корректнооформить документы ;
— обязано исполнить условия, указанные в туристском договоре;
— не несетответственности в случае изменения программы тура по причинам, от нее независящим (угроза военных действий, беспорядков, катастроф, технические поломкии повреждения самолетов, задержка и перенос рейсов, а также в других случаях,когда надлежащее исполнение оказалось невозможным вследствие непреодолимойсилы).
Общество преследует вкачестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и являетсякоммерческой организацией.
Общество осуществляетследующие виды экскурсий:
· Гора Ахун
· Тисо-Самшитоваяроща
· Ореховскиеводопады Сочи
· Дача Сталина Сочи
· Скальный участок(Краснополянское шоссе)
· Агурские водопадыСочи
· Адлер КраснаяПоляна
· 33 водопада
· Чайные домики
· Форелевоехозяйство и страусовая ферма
· Обезьянийпитомник
· Сплав по реке Мзымта
· Вечерний Сочи
· Океанариум впарке Ривьера
· Аквапарк «Аквалоо»
Экскурсии проводятся 3раза в день. Экскурсии не имеют возрастных ограничении. Экскурсионная группадоставляется на экскурсионный объект и обратно в специальном автобусе, сэкскурсоводом.
2.3 Анализ внешней средыи конкурентных сил в отрасли туризма
Определив миссию иосновные цели в условиях конкурентной борьбы, турфирма сталкивается снеобходимостью анализа отраслевой конкуренции. При этом должны учитываться:
1)место отрасли всистеме народного хозяйства;
2)конкурентнаясреда в самой отрасли.
Для решения первой задачииспользуется несколько подходов. Один из них — концепция национального ромба М.Портера. Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основеанализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей,закономерности их возникновения, развития и упадка.
Рассмотрим содержаниекаждого из блоков.
1. Параметрыфакторов, под которымиподразумеваются материальные и нематериальные условия, необходимые дляформирования конкурентного преимущества в самом производственном процессе фирмыв стране еe базирования. Факторами могутявляться рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации, дороги и т. д. Взависимости от параметров эти факторы могут выступать либо как возможности,либо как угрозы для организации.
2. Стратегия фирм,их структура и соперничество, определяющие силу конкуренции.
3. Параметры спроса — показатели, характеризующиетребования потребителей к качеству товара; эластичность спроса по цене и уровнюдохода; степень осознания социальными группами актуальности какой-либо потребности;национальные традиции; фазы жизненного цикла; структура спроса, егодинамические показатели.
4. Родственные иподдерживающие отрасли, которыеявляются потребителями и (или) поставщиками данной отрасли, что особенно важнов сфере турбизнеса. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищевойпромышленности (поставляющие необходимые компоненты интерьера гостиниц,оборудование, мебель, продукты питания и т. д.), транспортного машиностроения,медицины и здравоохранения, культуры и образования и др. В свою очередь, укаждой отрасли существуют перекрестные связи с другими (например, мебельнаяпромышленность взаимодействует с лесообрабатывающей, текстильной и т. д.).
Основная идея концепциинационального ромба — конкурентное преимущество отрасли в рамках государства —определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, которыезначительно влияют друг на друга.
В данную модель. М.Портер вводит еще два фактора: случайные события и действия правительства. Подслучайными событиями подразумевается:
изобретения; новейшиетехнологии; значительные колебания цен на ресурсы; резкие изменения на мировыхфинансовых рынках или в курсах национальных валют; колебания локального имеждународного спроса; политические решения национальных и зарубежныхправительств; войны; масштабные природные катаклизмы и другие форс-мажорныеобстоятельства.
Под действиямиправительства понимается влияние исполнительной власти на кредитно-денежную,налоговую, таможенную политику в стране. Правительство также определяет нормы,стандарты, которые могут воздействовать как на производителей, так и напотребителей. Кроме того, оно является крупнейшим заказчиком в экономике. Еговлияние может быть как положительным, так и отрицательным.
Анализ особо эффективныхотраслей в различных странах показал, что процесс их формирования и развитияподчиняется определенным закономерностям. Для его характеристики был введентермин «отраслевой кластер», под которым подразумевается неформальноесообщество отраслевых и смежных компаний, отличающихся способностью взаимногоусиления конкурентных преимуществ. Например, возникает несколько организаций свысокими значениями конкурентных преимуществ. При определенных внешних условияхони способствуют росту своих компаний-поставщиков прежде всего за счетужесточения требований к качеству комплектующих, чтобы обеспечивать потребителейвысококачественной продукцией. В данном случае возникает положительная обратнаясвязь и усиливается процесс укрепления конкурентных преимуществ.
Устойчивые конкурентныепреимущества нации могут базироваться только на прочных конкурентныхпреимуществах её отдельных отраслевых кластеров. Порождение в отрасли хотя быодной организации — прародительницы кластера способствует укреплениюконкурентоспособности и конкурентного потенциала остальных отраслевыхорганизаций, которые, ведя борьбу за выживание, укрепляют свои конкурентныепреимущества.
При изменении детерминантконкурентного преимущества страны, в частности, при их ухудшении, происходитутрата конкурентных преимуществ, которая может сопровождаться распадомотраслевых кластеров.
2.4 Стратегическоепланирование и конкурентные стратегии
Повышение эффективностисистемы маркетинга связано с выбором правильной стратегии управлениямаркетингом. Процесс стратегического планирования для отдельных предприятий исфер бизнеса включает 8 шагов:
1. Миссия бизнеса
Каждое стратегическоеподразделение компании должно определить свою специфическую миссию, котораявписывается в рамки общей миссии компании. В этой миссии указываются спецификапо товарам, сфера их применения, конкурентная позиция, рыночные сегменты,вертикальное позиционирование, географическое положение.
2.Анализ внешней сферы:ее возможностей и опасностей Необходимо знать, какие внешние факторы следует держать под контролем,чтобы предприятие достигло своих целей. Макро- и микрофакторы влияют наполучение прибыли предприятием, и поэтому необходимо отслеживать изменения этихфакторов и главные тенденции в их развитии.
Чтобы преуспеть, компаниядолжна соответствовать не только требованиям рынка, на котором собираетсяработать, но и превосходить потенциал своих конкурентов. Лучшие шансы на успеху той />компании, которая предлагает наиболееценимый рынком товар, способный выдержать испытание временем.
Угрожающие факторы можно определить как некую опасность,вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые вотсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта илидоходов. Эти факторы классифицируются по степени серьезности и возможностипоявления.
3. Анализ внутреннейсреды: преимущества и недостатки
Благоприятного стеченияобстоятельств только лишь внешнего характера недостаточно. Предприятие должнообладать внутренней силой, чтобы преуспеть в этих обстоятельствах. Поэтомунеобходимо всегда знать уровень конкурентной силы своего предприятия.
Оценку преимуществ можетпроводить руководство компании либо независимый консультант по следующимпараметрам: маркетинговый, финансовый, производственный и организационныйаспекты. Цель изучения сильных и слабых сторон состоит в том, чтобы предприятиерешило для себя вопрос, стоит ли успокаиваться достигнутым положением илинеобходимо бороться за лучшее.
Иногда плохие показателипредприятия объясняются не тем, что отдельные службы слабы, а тем, что им нехватает слаженности в работе. Поэтому необходимо время от времени давать оценкувзаимоотношениям между отделами в порядке проверки состояния его внутреннейсреды. Чтобы предприятие выжило в условиях жесткой конкуренции, необходимонаучиться управлять этими процессами, чтобы они шли согласованно.
4. Формулирование целейпредприятия
После того какпредприятие определило главную, стратегическую, миссию, проанализировало своидостоинства и недостатки, благоприятные возможности и угрожающие факторы, ономожет сформулировать свои цели на период планирования. Эта стадия называется «формулированиецелей».
Как правило, предприятиепреследует достижение нескольких целей, среди которых можно назвать такие, какувеличение доходов предприятия, рост продаж, повышение доли на рынке,уменьшение риска деятельности, поддержание репутации. Чтобы лучшескоординировать планирование и реализацию составленного плана, необходимоопределить значимость целей в иерархическом порядке, начиная с наиболее важной.При этом необходимо приводить количественное выражение поставленных целей.Например, достичь повышения дохода от инвестиций на 20 % в ближайшие 2 года.Детализация перспективных целей упрощает процесс планирования, реализации иконтроля.
Выполнение намеченныхцелей должно осуществляться последовательно. Иногда они достигаются путемкомпромиссов, наиболее типичные из которых следующие:
• высокая прибыль либо большая доляпредприятия на рынке;
• прибыльные либо неприбыльные цели;
• рискованные цели, несущие быстрыйрост, либо не рискованные, но ничего особенного не обещающие.
5.Формулирование стратегии
Цели указывают рубежи,которых предприятие хочет достичь, стратегии — это способы их достижения.Предприятие разрабатывает свою стратегию для решения своих задач. Принятовыделять четыре типа конкурентных стратегий:
1) Стратегия лидера.
Фирма занимаетдоминирующее положение, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидерпредставляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют,имитируют или избегают его.
Лидер вносит наибольшийвклад в развитие базового рынка. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользувсей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия(расширение первичного спроса) выбирается на начальных стадиях жизненного циклатовара.
Цель оборонительнойстратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опаснымконкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после открытиянового рынка, атакуют конкуренты-имитаторы. Наступательная стратегия призванаувеличить долю рынка. Используется доминирующими фирмами, применяя эффектопыта.
Стратегия демаркетинганаправлена на сокращение своей доли рынка и призвана защитить фирму отобвинений в монополизме.
2) Стратегия «бросающеговызов».
Фирма, не занимающаядоминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером,либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. В этом случае возникают двепроблемы: выбор плацдарма для атаки и оценка его возможностей реакции и защиты.
При выборе плацдармаучитываются две альтернативы.
Фронтальная атака заключается в использовании тех жесредств, которые применяет сам лидер, не пытаясь обнаружить его слабые места.Этот метод требует значительного превосходства сил у атакующего (в военной стратегиитакое соотношение принимается как 3:1).
Фланговая атака предусматривает борьбу на технаправлениях; где лидер слаб или плохо защищен. Это может быть региональныйрынок или сбытовая сеть.
Оценка возможностейреакции и защиты должна учитывать следующие критерии:
• уязвимость. Вотношении, каких стратегических маневров, событий и действий конкурент наиболееуязвим?
• провокация. Какиедействия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынуждендавать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели?
• эффективность отпора. Какие действияможно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить,даже если и попытается им противостоять или повторить их?
Классическая стратегия «бросающеговызов» — атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но посущественно более низкой цене. Она тем более эффективна, чем большей долейрынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает оченьбольшие потери. Фирма бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно,если она невелика.
3) Стратегия «следующегоза лидером».
Фирма-конкурент снебольшой долей рынка, которая выбирает адаптивное поведение. Она преследуетцель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка. Подобное поведениечаще всего имеет место в ситуации олигополии, когда возможности дифференциациималы. Здесь приобретает значимость творческая сегментация рынка. Фирма можетсфокусироваться на некоторых сегментах, где она способна лучше реализовать своюспецифичную компетентность. Улучшает технологии с целью снижения издержек.Концентрирует свое внимание на прибыли.
4) Стратегияспециалиста.
Специалист интересуетсятолько одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Цель — статькрупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такаяконкурентная стратегия совпадает со стратегией концентрации.
6. Формулированиепрограмм
После формулирования ипринятия стратегии предприятие приступает к составлению поддерживающейпрограммы. Например, туристская компания решила добиться лидерства в частивысококачественного обслуживания клиентов. Она должна разработать программуобучения всех своих сотрудников, найма новых сотрудников, способных привлечьнужных для компании людей, повысить качество продукта, форсировать сбыт,провести рекламную кампанию.
7.Реализация
Ни одна, даже самаялучшая, стратегия и поддерживающие ее программы не смогут ни к чему привести,если компания не сможет ее внедрить. Весь персонал компании должен принятьстратегию, поверить в нее и вести себя соответствующим образом. В задачуруководства входит заблаговременное информирование своих сотрудников о новойстратегии, чтобы каждый понял отводимую ему роль в совместных усилиях по еереализации. Для претворения в жизнь стратегии компания должна иметь всенеобходимые ресурсы, включая квалифицированный персонал.
8. Обратная связь иконтроль
В процессе реализации своей стратегиифирма нуждается в проверке результатов и корректировке планов в соответствии сизменениями в предпринимательской среде.
Одни факторы достаточностабильны из года в год, другие меняются очень быстро, третьи — постепенно.Мониторинг внешней и внутренней среды самым быстрым способом можно осуществить,применив матричный анализ положения дел предприятия, акцентируя внимание наположительных и отрицательных сторон.
Глава 3. Стратегии поусилению позиций туристской фирмы «Агура»
Как было видно из таблицы1 — Характеристика туристских фирм, работающих в г. Сочи, туристская фирма «Агура»занимает среднее положение по численности персонала и количеству видовэкскурсий среди рассмотренных тур.фирм. Зная, что фирма работает 20 лет нарынке туризма, я могу предположить, что выбранная стратегия фирмы, позволяет ейуспешно конкурировать среди других туристских фирм г.Сочи.
Судя по тому, что фирма,не занимает доминирующей позиции, использует те же средства, которые применяетлидер, не пытаясь обнаружить его слабые места, использует самые массовые ипопулярные экскурсионные предложения, несложные в их обеспечении можнопредположить, что туристская фирма «Агура» использует стратегию «следованияза лидером».
Монополистическаяконкуренция — тип отраслевого рынка, на котором существует достаточно многопродавцов, продающих дифференцированный продукт, что позволяет им осуществлятьопределённый контроль над продажной ценой товара (или услуги). На рынкемонополистической конкуренции действует относительно большое число продавцов,каждый из которых удовлетворяет небольшую долю рыночного спроса на общий тип товара,реализуемого фирмой и её конкурентами.
Кривая спроса, как онавидится отдельной монопольно — конкурентной фирме, имеет отрицательный наклон.Это объясняется следующим. Если товар данной фирмы отличается от товаровфирм-конкурентов особыми качественными характеристиками, которые нравятсяопределённой категории покупателей, тогда фирма может поднять цену своеготовара без падения продаж до нуля, потому что достаточное число потребителейготово заплатить более высокую цену.
Таким образом,монополистическая конкуренция похожа на ситуацию монополии тем, что фирмыобладают способностью контролировать цену своих товаров. Одновременно онапохожа и на совершенную конкуренцию, поскольку каждый товар продаётся многимифирмами и на рынке существуют достаточно свободный вход и выход.
Функция прибыли имеет вид/> условиемаксимизации прибыли при этом выражается формулой [7, c.448]:
/> или /> (2.4)
Графически даннуюситуацию можно определить следующим образом (рис. 2.4).
/>
Рис. 2.4. Условиемаксимизации прибыли
Положительнаяэкономическая прибыль, которую получают монопольно — конкурентные фирмы вкраткосрочном периоде, на долговременном этапе будет стимулировать вступлениена рынок других фирм. По мере выпуска ими новых товаров данная фирма будеттерять свою долю реализации на рынке.
При этом фирма ещё будетобладать монопольной властью: кривая спроса по-прежнему наклонена вниз, так какфирменная марка товара является уникальной. Но вступление на рынок других фирми конкуренция свели её прибыль к нулю.
Итак, в долгосрочномпериоде условие равновесия фирмы, работающей на рынке монополистическойконкуренции выглядит следующим образом [7, c.448]:
/>(2.5)
При совершеннойконкуренции экономическая прибыль падает до нуля у любой отдельной фирмы, когда/> Следовательно,при конкурентом равновесии для каждой фирмы /> Потребители получают товар посамым низким из возможных ценам.
При монополистическойконкуренции экономическая прибыль падает до нуля ранее того, как цены достигаютуровня, который всего лишь покрывает предельные издержки. При уровне выпуска,для которого цен равняется средним затратам, цена превышает предельныеиздержки.
Следовательно фирма «Агура»должна стремиться к монополии — тип отраслевого рынка, на котором существуетединственный продавец товара, не имеющего близких заменителей или олигополии — наличие на рынке определённого товара нескольких очень крупных фирм,контролирующих значительную часть производства и сбыта и конкурирующих друг сдругом.