МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра управления туризмом
Курсовая работа
на тему: Внутренняя и внешняя среда туристическогопредприятия
Студентка
ВШТ, 4 курс, ЗТТ-2
Руководитель:
1.03.2008
Л.В. Апейкина
Н.М. Берицкая
МИНСК 2008
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1.Характеристикатуристических предприятий
2. Внутренняясреда туристического предприятия
3. Внешняясреда туристического предприятия
3.1 Средапрямого воздействия
3.2 Средакосвенного воздействия
4. Путиснижения отрицательного влияния внешней среды на деятельность туристического предприятия
Заключение
Список использованныхисточников
ВВЕДЕНИЕ
В начале третьего тысячелетия туризмпревратился в мощное планетарное социально-экономическое и политическое явление,в значительной мере оказывающее влияние на мировое устройство и политику ряда государстви регионов. Он стал одним из самых прибыльных видов бизнеса в мире, сравнимым поэффективности инвестиционных вложений с нефтегазодобывающей промышленностью и автомобилестроением.
В системе туризма тесно переплетены интересыэкономики и культуры, безопасности и международных отношений, экологии и занятостинаселения, гостиничного бизнеса и транспортных организаций. Развитие туризма имеетбольшое значение как для государства в целом, так и для отдельной личности в частности.
Любая организация, в том числе и туристическое предприятие, находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.
Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.
Цель курсовой работы – рассмотреть внешнююи внутреннюю среду туристского предприятия на примере деятельности СОДО «Визит-тур».
В соответствии с целью были поставленыи решены следующие задачи:
· дать характеристикутуристским предприятиям;
· рассмотреть внутреннююсреду туристского предприятия;
· рассмотреть внешнююсреду туристского предприятия;
· рассмотреть средупрямого воздействия;
· рассмотреть средукосвенного воздействия;
· разработать направленияпо снижению отрицательного влияния внешней среды на деятельность туристского предприятия.
В процессе написания курсового проектабыли использованы учебные пособия по менеджменту и стратегическому менеджменту отечественныхи зарубежных авторов: Гольдштейна Г.Я., Зайцева Л.Г., А.Мескона, Дж.Уокера; по экономикеи управлению туризмом: Горбылевой З.М., Кабушкина Н.И., Дуровича А.П. и др.
1. ХАРАКТЕРИСТИКА ТУРИСТСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Туристским предприятием является самостоятельнохозяйствующий субъект, организующий свою деятельность в сфере туризма в целях удовлетворенияобщественных потребностей и получения прибыли[9, c. 141].
Все туристские предприятия можно классифицироватьпо различным количественным и качественным параметрам: по «природе» услуг, по размерам,региону деятельности, ширине и глубине программ, экономическим целям. Основным количественнымпараметром выступает численность работников, по которой предприятия подразделяютсяна крупные, средние и малые.
Следует отметить, что основная доля туристскихпредприятий Беларуси относится к малому бизнесу. Именно малый бизнес играет довольнозначительную роль в экономике практически всех развитых стран, в нем занято до половиныработающего населения. Термин «малое предприятие» характеризует лишь размеры фирмы,но не дает представления о ее организационно-правовой форме.
Среди качественных параметров классификациитуристских предприятий можно назвать следующие: тип собственности; характер и содержаниедеятельности; объем и ассортимент производимого товара; способы и методы веденияконкурентной борьбы; способ вхождения в различные союзы и объединения; организационно-правовыеформы предпринимательской деятельности.
Туристское предприятие, как и всякий другойсубъект хозяйствования, представляет собой относительно независимую составную частьнациональной экономики. Это подтверждается следующими признаками:
-предприятие являетсяформой организации жизнедеятельности каждого человека и общества в целом; на предприятииизготовляется продукция, выполняются работы, услуги, составляющие материальную основужизнедеятельности человека и общества;
-предприятие выступаетглавным субъектом производственных отношений, которые складываются между участникамипроцесса производства и реализации продукции;
-на предприятии переплетаютсяинтересы общества, собственника, коллектива, работника [12, c. 93].
Туристское предприятие как единица общехозяйственногопроцесса множеством нитей связано со своей экономической средой, находится с нейв отношениях обмена, направленного на решение его главной задачи. Главной задачейтуристского предприятия является хозяйственная деятельность, подразумевающая получениеприбыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудовогоколлектива и интересов собственника имущества. Туристское предприятие осуществляетвиды деятельности (организация досуга, рекреации, отдыха и лечения населения, посещениезнакомых и родственников и др.), которые не запрещены законом и соответствуют уставу.
Туристическая деятельность подразделяетсяна туроператорскую и турагентскую.
Право юридического лица на занятие туристическойдеятельностью возникает с момента получения лицензии и прекращается по истечениисрока ее действия. По сути, срок действия лицензии — это период функционированиятуристского предприятия, за который юридическое лицо приобретает статус туроператораили турагента. Разделение туристских предприятий на туроператоров и турагентов основанона их функциональных различиях.
Согласно статьи 1 Закона Республики Беларусь« О туризме» от 9 января 2007г:
«Туроператорская деятельность – предпринимательскаядеятельность юридических лиц (туроператоров) по формированию и реализации туров,в том числе сформированных другими туроператорами, включая нерезидентов РеспубликиБеларусь, а также по оказанию консультационно-информационных услуг, связанных сорганизацией путешествия.
Турагентская деятельность – предпринимательскаядеятельность юридических лиц или индивидуальных предпринимателей (турагентов) пореализации туров, сформированных туроператорами – резидентами Республики Беларусь,участникам туристической деятельности, а также по оказанию консультационно-информационныхуслуг, связанных с организацией путешествия».
Туроператор — организация, генерирующая стандартныйпакет услуг (тур) в составе комплексных туристских услуг. При подготовке и реализациитурпакета туроператор заключает разнообразные контракты с перевозчиками, предприятиямисредств размещения, питания, службами (предприятиями) туристско-экскурсионного обслуживанияи другими, участвующими в производстве и реализации тура. Кроме этого, в задачитуроператора входит определение цены на туристский продукт, организация его продвиженияна рынок и реализация через собственную сбытовую сеть или через посредников.
В данной курсовой работе мы будем рассматриватьдеятельность СОДО «Визит-тур» по адресу: г.Бобруйск, ул.Советская,153.
СОДО «Визит-Тур» имеет центральный офисв г. Бобруйске, а также офисы в г. Минске, Могилеве, Осиповичах.
Туристическое агентство «Визит-тур» основанов 2001 году и за последние годы сумело занять прочные позиции на белорусском туристическомрынке. Свою деятельность на рынке туристических услуг агентство осуществляет наосновании лицензии № 02310/0277592 от 26.04.2006г., выданной Министерством Спортаи Туризма Республики Беларусь.
«Визит-Тур» предлагает следующие автобусные туры:
-Беларусь
-Польша
-Венгрия
-Чехия
-Словакия
-Германия
-Франция
-Великобритания
-Италия
-Литва
-Австрия
«Визит-Тур» предлагает следующие авиатуры:
-Египет
-ОАЭ
-Таиланд
-Болгария
-Франция
-Италия
-Куба
-Турция
Дипломы туристкой фирмы СОДО «Визит-Тур»:
-сертификат соответствия
-диплом «За партнерство и сотрудничествов развитии выставки» 9-я весенняя ярмарка туристических услуг ОТДЫХ-2006
— диплом «За партнерство и сотрудничествов развитии выставки» 12-я Международная туристическая биржа ТУРБИЗНЕС 2005
— диплом «За активную позицию в представлениитуристических услуг» 8-я Весенняя ярмарка туристических услуг Отдых' 2005
— диплом «Лучшее агентство г. Минскапо продаже туров TEZ TOUR на отдых на Эгейском побережье Турции»
-диплом «За профессиональный подходк презентации фирмы» 11-я Международная туристическая выставка Турбизнес' 2004
-диплом «За творческий подход к участиюв выставке» 7-я весенняя ярмарка туристических услуг ОТДЫХ-2004
-диплом «За продвижение туристическихуслуг» 6-я весенняя ярмарка туристических услуг ОТДЫХ-2003
Миссия СОДО «Визит-Тур»: «Продажа качественноготуристского продукта поможет занять нам лидирующее положение на рынке по доле иприбыли, что приведет к процветанию нашего общего дела и общества, в котором мыживем и работаем».
Цели СОДО «Визит-Тур»:
· увеличение доли рынка;
· повышение объемовпродаж туристского продукта;
· увеличение темповроста чистого дохода;
· увеличение доли собственногокапитала;
· повышение качестватуристской продукции;
· обеспечение безопасноститруда и развитие коллектива предприятия.
Цель перспективного развития СОДО «Визит-Тур»на период до 2010 г.: внедрение комплексной разносторонней культуры обслуживанияклиентов туристской индустрии, а также завоевание высоких конкурентных позиций средифирм, работающих в основных промышленно-экономических центрах республики и ориентированныхна клиентов с уровнем доходов от 250 дол. США на человека в месяц.
Этапные задачи перспективного развития:
1. Разработка и закрепление на рынке уникальнойкомплексной технологии обслуживания клиентов на обозначенных туристских направлениях,включающей в себя:
• комплексное многостороннее информированиеклиентов о приоритетах стран и направлений, реализуемых фирмой;
• обслуживание клиентов на стадии приобретенияпутевок во всех удобных для них режимах: при очном контакте в фирме, в режиме телекоммуникаций,с помощью сети Интернет;
• обслуживание клиентов по всему комплексунеобходимых сопутствующих аспектов в максимально удобном режиме и в самые короткиесроки;
• экспресс-обучение клиентов нормам и правиламповедения в стране пребывания, заучивание ими ключевых речевых оборотов и фраз наязыке страны;
• сопровождение клиентов в стране пребыванияс соблюдением психологической комфортности и в целях безопасности, а также обеспечениеперемещения в пункты назначения, предусмотренные программой пребывания;
• проявление внимания к клиентам фирмывне времени отдыха: предоставление информации об изменениях в работе компании, поздравленияс праздниками, приглашения на семинары, презентации и клубные заседания.
2. Создание системы профессионально-психологическоготестирования, отбора и расстановки кадров, а также их обучения и повышения квалификациис учетом требований туристского бизнеса мировых стандартов.
3. Отработка механизма контроля за социально-психологическимклиматом в компании и разработка методов преодоления возникающих профессиональныхи психологических проблем.
4. Разработка имиджа и реализация рекламно-презентационнойстратегии информирования широких слоев населения о преимуществах комплексной технологии,уникальности продукта, а также о специфике товарной марки и социальных приоритетахкомпании СОДО «Визит-Тур».
5. Завоевание высоких позиций среди конкурирующихфирм посредством налаживания партнерских отношений с ними и создание корпоративныхусловий реализации схожих направлений по единым правилам и в рамках единых оговоренныхценовых коридоров.
6. Завоевание позиций на региональных рынкахБеларуси: организация представительств и партнерских объединений в основных промышленно-экономическихцентрах, характеризующихся наиболее интенсивной динамикой роста платежеспособностинаселения. Проведение региональной рекламной кампании по продвижению имиджа, фирменнойсимволики и продукции фирмы на региональные рынки.
7. Разработка новых инновационных и креативныхпроектов, направленных на привлечение все более широких слоев населения к сотрудничествус компанией, а также на расширение поля партнерского взаимодействия с туристскимикомпаниями равного ранга.
2. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них [17, c. 49].
Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).Рассмотрим следующие составляющиевнутренней среды СОДО «Визит-тур»:
· менеджмент;
· маркетинг;
· финансы;
· кадры1. Менеджмент
1.1 Уровень управленческой подготовкируководителей организации
Руководитель предприятия, а также руководителивсех подразделений имеют высшее образование. Высокий образовательный уровень работниковруководящего звена обеспечивает высокий профессионализм и компетентность управленцевв любых вопросах, касающихся деятельности СОДО «Визит-тур»
1.2 Организационная структура
Организационная структура СОДО «Визит-тур»достаточно простая. Штат состоит из 4-х человек:
- директор
- главный бухгалтер
- менеджер по выездномутуризму
- менеджер по въездномутуризму
Все сотрудники фирмы высококлассныеспециалисты, имеющие профессиональный опыт деятельности, высшее образование и стажв отрасли – не менее 5 лет.
Директор фирмы – является главой туристическогопредприятия СОДО «Визит-тур». В его обязанности входят: разработка стратегии и тактикифирмы, маркетинговые исследования, представительские функции, взаимодействие с партнерами,получение необходимых лицензий, планирование рекламной компании и анализу отдачиот рекламы, управленческие функции, формирование имиджа фирмы, деловая переписка.
Главный бухгалтер СОДО «Визит-тур» выполняетфункции заместителя директора, а также в его обязанности входят: разработка финансовойстратегии фирмы, составление финансовых планов, обеспечение деятельности фирмы (осуществлениеденежных переводов, подготовка финансовых отчетов) и своевременное информированиеруководства о финансовых результатах деятельности фирмы, проводит экономическийанализ финансово – хозяйственной деятельности организации по данным бухгалтерскогоучета, ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовойдисциплины, организует учет финансовых, расчетных и кредитных операций, занимаетсястрахованием фирмы и юридическими аспектами, принимает управленческие решения. Подчиняетсядиректору фирмы.
Менеджер по въездному туризму– работает непосредственно с клиентами, разрабатывает туры и экскурсии по РеспубликеБеларусь. В его обязанности входит: анализ туристского рынка, формирование папокс предложениями, заключает договора с гидами, переводчиками и автохозяйствами, бронируетместа в гостиницах, а так же билеты на ж/д транспорт, проводит визовую поддержкутуристов, составляет программы пребывания туристов, вместе с директором занимаетсярекламной компанией.
Менеджер по выездному туризму– разрабатывает туры и экскурсии по странам ближнего и дальнего зарубежья. В егообязанности входит: анализ зарубежного туристского рынка, формирование папок с предложениями,бронирование билетов авиа и ж/д транспорта, страхование туристов выезжающих за рубеж,визовая поддержка, рекламная компания.
1.3 Мотивация и стимулирование труда
СОДО «Визит-тур» использует оплату труда как важнейшеесредство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работниковтурфирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатамипроизводственно-хозяйственной деятельности фирмы и максимальным размером не ограничиваются.В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.
Заработная плата работников складывается из: должностногооклада, доплат, премий. Заработная плата выплачивается в сроки: 5 числа каждогомесяца.
При оплате труда работников применяется повременная оплата,согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложностивыполняемой работы и тарифных разрядов.
К должностным окладам работников СОДО «Визит-тур» установленыследующие доплаты:
· доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания,увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению междуадминистрацией и работником;
· доплата за работу в вечерние и ночные часы — в размерах и порядке, предусмотренныхзаконодательством о труде;
· доплата за сверхурочную работу;
· доплата за выходные и праздничные дни.
Конкретные размеры доплат устанавливаются администрациейисследуемого туристского предприятия в зависимости от конкретных условий (степенитяжести работ, объема работы, ее важности для турфирмы, уровня профессионализмаработника и др.)
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеетсвоей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей,инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникамявляется безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренныхзаконодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциямии техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающейсреды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.
Размер премии составляет:
· для служащих — 80% должностного оклада;
· для руководителей высшего звена управления — до 100% должностногооклада, согласно заключенным договорам.
На СОДО «Визит-тур» применяются социальные формы мотивациии социальной карьеры, составляющие определенную подсистему стимулирования, непосредственносвязаны с потребностями работников в самоутверждении, с их стремлением повыситьпрофессиональный статус. Эти формы выражаются, во-первых, в перспективах продвиженияработников в профессиональной карьере и, во-вторых, — в их возможности участвоватьв управлении предприятием и принятии решений.
Рассмотрим коллективные формы мотивациитруда на СОДО «Визит-тур». В мотивации труда используются коллективные стимулы.В качестве таких стимулов применяются материальные денежные стимулы, такие какразличные денежные фонды: фонд заработной платы, специальные фонды премированияза экономию материалов, разработку и внедрение рационализаторских и изобретательскихпредложений и др. Но по своему экономическому содержанию эти фонды, в основном,ориентированы на учет индивидуальных результатов труда.
На СОДО «Визит-тур» коллективные неденежныеформы мотивирования представлены не слишком широко:
· финансирование культурно-массовыхмероприятий предприятия;
· финансирование спартакиадработников предприятия;
· частичное финансированиепутевок в детские оздоровительные лагеря детям сотрудников предприятия.
Говоря о мотивации в целом как о системестимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что помимо позитивных форм повышенияэффективности труда, существуют и негативные, обычно они представлены различноговида наказаниями или штрафами. Как правило, применение таких отрицательных формоправдано только в комплексе с позитивными формами. В управлении процессами мотивациитруда должна использоваться система поощрений и наказаний.
1.4 Имидж предприятия в глазах общественностии персонала
СОДО «Визит-Тур» на туристском рынке уже7 лет и за последние годы сумело занять прочные позиции на белорусском туристическомрынке. За это время компания успела зарекомендовать себя как надёжный деловой партнёр,имеющий обширный опыт работы, строго выполняющий все свои обязательства, работыи услуги в короткие сроки на самом высоком уровне.
2. Маркетинг
2.1 Сегменты, на которые ориентируетсяпредприятие
СОДО «Визит-тур» работает на различныхсегментах:
1. по географическомупризнаку: потребители туристских услуг г. Бобруйска:
2. по поведенческомупризнаку: любители активного отдыха, любители спокойного отдыха; любители пешеходныхэкскурсий, любители транспортных экскурсий и т.д.;
3. по социально-демографическомупризнаку: с низким уровнем дохода, со средним уровнем дохода; с высоким уровнемдохода.
2.2. Маркетинговая деятельность предприятия
Рассмотрим организацию рекламной деятельностина исследуемом предприятии.
Рекламной деятельностью на исследуемомпредприятии занимаются менеджеры по въездному и выездному туризму. СОДО «Визит-тур»использует следующие виды рекламы: реклама в СМИ, рекламные щиты и рекламные сувениры:фирменные календари (настенные настольные, карманные); изделия с надпечаткой (различныепредметы утилитарного назначения: карандаши, ручки, записные книжки, брелоки).
Продвижение торговой маркиСОДО «Визит-тур» осуществляется через областную прессу, теле- и радиовещание РеспубликиБеларусь.
СОДО «Визит-тур» используетрекламные щиты в Бобруйске. Это позволяет выйти на все сегменты потребителей.
Задачи данной рекламной кампании:
1. Напоминать людям о необходимости комфортного,надежного отдыха.
2. Удерживать старых клиентов.
3. Сделать случайных посетителей своими постояннымиклиентами.
СОДО «Визит-тур» освоило новый вид рекламыв Беларуси — рекламу на пластиковых поручнях в метро. Преимуществами данного видарекламы является: непосредственный контакт с потенциальным клиентом (расстояниемодуля от 20 до 50 см), обособленность модуля по отношению к другим информационнымсредствам.
К Public Relations как одному из средств комплекса коммуникаций СОДО «Визит-тур»обращается в целях создания и поддержания своего имиджа, популяризации отдельныхконкретных услуг, идей и лиц, а также опровержения неправильной информации о фирме.Руководство СОДО «Визит-тур» установило тесные контакты с соответствующими работникамисредств распространения информации.
На СОДО «Визит-тур» при определенииобщего объема средств на рекламу учитывают ряд факторов, основными из которых являются:
- объем и размер предполагаемогорынка (сегмент, регион, страна);
- роль рекламы в общемкомплексе маркетинга туристского предприятия;
- специфика рекламируемоготуристского продукта и стадия его жизненного цикла;
- предполагаемые объемыпродаж и прибыли;
- затраты на рекламуконкурентов;
- собственные финансовыевозможности.
4. Финансовое состояниеСОДО «Визит-тур».
Проведем анализ финансового состоянияСОДО «Визит-тур». При этом отметим важность данного анализа и умение менеджеровтуристского предприятия определять и проводить финансово-экономическую стратегиюразвития на несколько лет. Анализ финансово-хозяйственного состояния предприятияза ряд лет является определяющим при работе с инвесторами. Даже при наличии прекрасныхделовых предложений, дающих в перспективе хороший экономический эффект и имеющихспрос на рынке, серьезные инвесторы не будут работать с предприятиями, имеющиминизкие финансовые показатели на текущий момент или негативную тенденцию измененияпоследних. В тоже время роль данного анализа возрастает также за счёт растущей ответственностипредприятия перед совладельцами, работниками, банками и другими кредиторами
Финансовое состояние является результатомхозяйственной деятельности предприятия и характеризуется финансовой устойчивостью,платёжеспособностью и ликвидностью.
Основным источником информационного обеспеченияанализа финансового состояния является балансовый отчёт, включающий форму 1 — баланспредприятия и форму 2 — отчёт о финансовых результатах.
В данной курсовой работе рассчитаем иохарактеризуем лишь основные финансовые показатели, характеризующие деятельностьрассматриваемого предприятия, так как глубокий экономический анализ не являетсяцелью нашей работы, а есть прерогатива финансового менеджмента.
Таблица 1. Анализ финансового состоянияпредприятия СОДО «Визит-тур»по состоянию на 01.07.2007 г.№ пп Наименование показателя На начало периода (01.01.2007г)
На конец
периода (01.07.2007) Норматив коэффициента 1 Коэффициент текущей ликвидности 0,658 0,772 К1 >= 1,1 2 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами -0,520 -0,295 К2 >= 0,15 3 Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами 0,945 0,958 К3
П р и м е ч а н и е. Источник: собственнаяразработка на основе данных СОДО «Визит-тур»
Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность организациисобственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременногопогашения срочных обязательств организации.
Коэффициент текущей ликвидности СОДО «Визит-тур»на 1 июля 2007 г. составил 0,772, что не соответствует нормативу коэффициента (К1>= 1,1).
Коэффициент обеспеченности собственнымиоборотными средствами СОДО«Визит-тур» на 1 июля 2007 г. составил -0,295, что отрицательно характеризует обеспеченностьсобственными оборотными средствами СОДО «Визит-тур».
Таким образом, можно сделать вывод, чтоСОДО «Визит-тур» имеет отрицательную структуру баланса.
Также по располагаемым нами данным бухгалтерскойотчетности отметим увеличение удельного веса расходов за отчетный период ( 01.01.2007-01.07.2007),что может свидетельствовать о нерациональности выбранной хозяйственной стратегии,либо быть вызвано другими объективными причинами.
Отметим незначительный рост дебиторскойзадолженности по расчетам с покупателями и заказчиками, с учредителями по вкладамв уставный фонд, разными дебиторами и кредиторами, что показывает, что СОДО «Визит-тур»использует товарные ссуды для потребителей своих услуг.
Проведем анализ платежеспособности предприятия,данные представим в виде таблицы 2
Таблица 2. Оценка платежеспособности СОДО «Визит-тур» и оборачиваемости егооборотных средств в январе-июле 2007 г.№ пп Наименование показателя
На начало
периода
(январь 2007г.) На конец периода (июль 2007 г.) Норматив коэффициента 1 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,06 0,01
Кабсл >= 0,2 2 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств 4,28 2,30
П р и м е ч а н и е. Источник: собственнаяразработка на основе данных СОДО «Визит-тур»
Коэффициент абсолютной ликвидности СОДО«Визит-тур» на конец отчетного периода (июль 2007 г.) составил 0,01, что ниже нормативакоэффициента.
Убыточная работа организации показываетотсутствие источника пополнения собственных средств для ведения эффективной хозяйственнойдеятельности.
По данным, приведенным в таблице 2 следует,что коэффициент оборачиваемости оборотных средств уменьшается и составил на 1 июля2007 г. – 2,30. Уменьшение коэффициента, рассчитанного на конец отчетного периода,по сравнению с коэффициентом, рассчитанным на начало отчетного периода, показываетзамедление оборота оборотных средств.
Прибыль СОДО «Визит-тур» за 6 мес. 2007г.составила 7900 тыс.руб., что незначительно. выше, чем в январе-июле 2006 г.
Рассчитаем систему показателей рентабельностиСОДО «Визит-тур» в 2006-2007 гг. в таблице 3.
Таблица 3. Расчет показателей рентабельностиСОДО «Визит-тур» в 2006-2007гг.Показатели Формула Расчет Январь-июль 2006 г Январь-июль 2007 г.
Итоговая рентабельность, рассчитанная:
по прибыли Прибыль за отчетный период / совокупный объем деятельность * 100% 7900/8533 = 0,9 5000/7726= 0,6 по прибыли от реализации Прибыль от реализации/совокупный объем деятельности * 100% 7200/8533 = 0,8 4700 /7726= 0,6 по чистой прибыли Чистая прибыль / совокупный объем деятельности * 100% 6100/8533= 0,7 2700/7726 = 0,3
П р и м е ч а н и е. Источник: собственнаяразработка на основе данных СОДО «Визит-тур»
Как видно из расчетов, приведенных в таблице6, рентабельность продаж в 2007 г. снизилась на 0,2 % и составила 0,6 %.
Подсчитаем влияние изменения уровня рентабельностина прибыль по формуле:
ΔП = (Р1-Р0)Т1 / 100
ΔП = (0,6-0,8)*7726 / 100 =-15,5тыс.руб.
Таким образом, снижение уровня рентабельностив январе-июле 2007 г. повлияло на уменьшение суммы прибыли на 15,5 тыс.руб.
Сделаем выводы в результате проведенногоанализа финансового состояния СОДО «Визит-тур» за период январь-июль 2007 г.
Рассчитанные и представленные выше коэффициентыи основные экономические показатели на конец отчетного периода свидетельствуют онеобеспеченности предприятия собственными оборотными средствами, о замедлении оборотаоборотных средств, о росте расходов предприятия, и как следствие снижение уровнярентабельности.
4. Кадры
4.1 Возрастной и образовательный уровень работников предприятия
Всего на СОДО «Визит-тур» работает 4 человека,из них:
— высшее образование имеет 3 человек (75,0%)
— незаконченное высшее – 1 чел. (25,0%)
Рассмотрим возраст сотрудников СОДО «Визит-тур».
20-25 лет – 1 человек (25,0%)
26-35 лет – 1 человек (25,0%)
36-45 лет — 2 человек (50,0%)
Для повышения профессиональногоуровня своих работников предусмотрено регулярное обучение персонала по основными смежным секторам всей технологической цепочки трудовой деятельности по фирме.
4.2 Умение работников работать в команде
Умение работников работать в команде являетсяодним из наиболее важных условий эффективного функционирования предприятия. Именносогласованные действия всех сотрудников обеспечивают достижение предприятием своихцелей.
Следует отметить, что путь к нынешнемууспеху предприятия проложен трудом, интеллектом, терпением, смекалкой и сплочённостьюколлектива высококвалифицированных специалистов. Это главная гордость фирмы и основнойее потенциал. Коллектив компании – это одна команда, работающая в сфере туризма.
В своих сотрудниках компания в лице еёдиректора ценит в первую очередь творческий потенциал, неординарность мышления иинициативность, а также именно умение работать в команде.
4.3 Степень допуска исполнителей к принятиюрешений
Реализация управленческих решений на СОДО«Визит-тур» состоит из следующих этапов:
1. составление организационного планареализации решения;
2. подбор исполнителей и доведения доних решения;
3. организации и координации работы персоналапо реализации принятого решения;
4. организации учета и контроля выполнения;
5. оценка результатов реализации принятогорешения и обобщения накопленного опыта.
После принятия решения разрабатываетсячеткий план действий с конкретными мероприятиями, сроками по его реализации решения.Для принципиальных решений, разрабатывают план-график их реализации, четко выделивв нем основные этапы, ответственных за каждый этап и выполнения решения в целом.Когда решение носит частный, текущий характер, руководителю составляет для себякраткий план-график, учитывая в нем лишь главные моменты работы.
Если реализация принятого решения будетосуществляться длительное время, то его оформляют в виде распоряжения или приказа,указав исполнителей. Единовременные, срочные задания даются в устной форме. Распоряженияи указания должны быть ясными, определенными, четко сформулированными, с тем, чтобыкаждый исполнитель точно знал, что ему необходимо делать и за что он лично отвечает.Целесообразно по планам реализации различных решений вести картотеку, в которойуказывать контрольные сроки выполнения тех или иных мероприятий.
Разбив общий объем на отдельныенаправления и этапы, директор СОДО «Визит-тур» подбирает конкретных исполнителей.Исполнение решений возлагается обычно на группу работников соответствующих специальностей,руководителей отделов, предприятий.
Контроль за выполнением решений на СОДО«Визит-тур» осуществляется путем: глубокой проверки положения дел на месте, беседс исполнителями, получение от них необходимых справок (информации); регулярногозаслушивания отчетов ответственных за исполнение лиц (менеджеры и специалисты) насовещаниях; регулярной и систематической информации на совещаниях с руководящимиработниками о ходе выполнения планов работы, осуществление анализа статистическихданных о деятельности коллектива, критических замечаний и предложений работников,писем и заявлений.
4.4 Наличие системы аттестации кадров
Основным методом оценки персонала в СОДО«Визит-тур» является аттестация кадров. Аттестация кадров в фирме представляет собой:метод оценки персонала организации, т.е. руководитель периодически оценивает эффективностьвыполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев; кадровые мероприятия,призванные оценить уровень труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемойработы; процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков,деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности.
Цель аттестации персонала в СОДО «Визит-тур»– повышение эффективности использования кадрового потенциала туристской организации;по ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должностиили системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.
Процесс аттестации кадров в СОДО «Визит-тур»разделен на четыре основных этапа:
1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации,утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информированиетрудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.
2. Основной этап: организация работы аттестационной комиссиипо подразделениям фирмы, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет,компьютерная обработка результатов.
3. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятиеперсональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещенииили увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию [6, c. 121].
Среди работников СОДО «Визит-тур»проводится разъяснительная, работа о задачах аттестации, ознакомление с методикойпроведения, порядком подготовки необходимых документов. Аттестационный лист содержитобъективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности напредприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится менеджером по персоналу.
4.5 Наличие системы обучения кадров
Важнейшим средством профессиональногоразвития персонала на туристском предприятии СОДО «Визит-тур» является профессиональноеобучение — процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков илизнаний сотрудникам организации.
В настоящее время СОДО «Визит-тур» предпринимаютсямеры по проведению жесткой конкурентной стратегии на занимаемом рынке. Следовательно,необходимо пересмотреть кадровый состав персонала и обучать его умениям и навыкам,необходимым для реализации стратегии предприятия. Примером, такого обучения на СОДО«Визит-тур» служат курсы по изучению новой компьютерной программы для бухгалтера(внедренной полгода назад), финансовый курс для высшего управленческого аппаратакомпании, переподготовка персонала в соответствии с занимаемой должностью, курсыуправленческих кадров, курсы повышения квалификации и многое другое.
Таблица 7. Анализ внутреннего потенциалаСОДО «Визит-тур»Область компетентности фирмы Экспертная оценка 1 2 3 4 5 Менеджмент * Маркетинг * Финансы * Кадры *
П р и м е ч а н и е. Источник: собственнаяразработка
Вывод:
Проведенный анализ показывает, что внутреннийпотенциал компании СОДО «Визит-тур» довольно высок. Сильны позиции предприятия вменеджменте, кадрах, хотя наблюдается недостаточная мотивация сотрудников.
Особенно высок уровень руководства компанией.
В настоящий момент предприятие используетсовременные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.
Несмотря на отсутствие маркетинговой службы,в этом направлении позиции СОДО «Визит-тур» также довольно сильны. Однако недостаткомявляется то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетингаочень слабо развита.
Слабой стороной деятельности предприятияявляются финансы и маркетинг.
3. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Внешняя среда организацииопределяется как факторы ее внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношениек функционированию организации.
В наше время внешняя средаизучается не менее тщательно, чем внутренняя. Менеджер знать состояние внешней средыи уметь реагировать на ее изменения, будь то действия конкурентов, изменения технологиии др.
Как и факторы внутренней среды, факторывнешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней средыпонимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другиефакторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться надругих, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других(рисунок 1).
/>
Рисунок 1. Модель влияния непредвиденныхобстоятельств на организацию
П р и м е ч а н и е. Источник: [1, c.87]
Влияние внешней среды проявляется черезвоздействие ее факторов на результаты деятельности организации. Одним из способовопределения факторов внешней среды для облегчения их учета является разделение этихфакторов на две основные группы: среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия[15, c. 211].
3.1 Среда прямого воздействия
Среду прямого воздействия еще называютнепосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъектысреды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.
/>
/>
Рисунок 2. Среда прямого воздействия
Примечание. Источник: [7, c. 287]
Первые «среди равных» в непосредственном внешнем окружении туристской фирмы — это, безусловно, потребители. Их изучение позволяет лучше уяснить то, какие услуги в наибольшей степени будут ими приниматься, на какой объем продаж можно рассчитывать, насколько можно увеличить круг потенциальных клиентов.
Следующей важнейшей составляющей непосредственной внешней среды являются конкуренты, участвующие в непрекращающемся соперничестве за предпочтения потребителей.
Учитывая чрезвычайную важность первых двух составляющих непосредственного окружения внешней среды маркетинга, изучение потребителей и исследование конкурентов выделяются в самостоятельные направления маркетинговых исследований.
Практически ни одно туристское предприятие не в состоянии самостоятельно организовать тур, обеспечить клиентов всеми необходимыми транспортными средствами, предоставить жилье, организовать питание и т.д. Для этого обычно привлекаются соответствующие предприятия и организации («смежники»), обеспечивающие недостающие звенья в комплексном обслуживании.
Существенное влияние на деятельность туристского предприятия оказывают отношения с контактными аудиториями. Они представляют собой группы лиц, организаций, учреждений, потенциально или реально воздействующих на деятельность фирмы. Потенциальное воздействие может выражаться как в сохранении нейтралитета по отношению к фирме, так и проявлении определенного отношения к ней.
Основными контактными аудиториями, окружающими туристскую фирму, являются:
· финансовые круги (банки, инвестиционные фонды, финансовые, страховые компании и другие финансово-кредитные институты);
· средства массовой информации (пресса, радио, телевидение);
· общественность (союзы потребителей, общественные формирования, а также население, не выступающее в качестве какой-либо организованной силы, например, жители курортной зоны);
· персонал фирмы, от мнения которого о деятельности своего предприятия зависит отношение к работе. Кроме того, хороший имидж фирмы в глазах ее собственных работников благотворно воздействует и на другие контактные аудитории. Следовательно, от руководства туристского предприятия требуются усилия по повышению уровня информированности служащих о деятельности фирмы, проведение мероприятий по стимулированию их труда, повышению социальных гарантий.
Таким образом, туристское предприятие на рынке действует не обособленно, а в окружении и под воздействием разнообразных сил, которые составляют внешнюю среду маркетинга. Отношения, складывающиеся между субъектами среды и фирмой, разнообразны и по характеру воздействия на них со стороны фирмы они могут быть контролируемыми и неконтролируемыми. Задача предприятия сводится к снижению до минимума неконтролируемых факторов среды и изысканию возможностей опосредованного влияния на них.
Рассмотрим основные факторы среды прямого воздействия на деятельность СОДО «Визит-тур».
1. Государственное регулирование туристкойдеятельности в Республике Беларусь.
Основными документами, регулирующими туристскуюдеятельность, являются: Гражданский кодекс Республики Беларусь, Закон РеспубликиБеларусь от 18 ноября 1999 г. «О туризме (в редакции 2007 года); Постановление СоветаМинистров Республики Беларусь от 20.10.2003 ( в редакции постановления Совета МинистровРеспублики Беларусь от12.07.2007г. №899) « Положение о лицензировании туристическойдеятельности», Постановление Министерства спорта и туризма Республики Беларусь от13 июля 2007 г. №18 « О туристическом ваучере» и мн. др., в том числе нормы общегозаконодательства.
Ст. 2 Закона «О туризме»гласит, что законодательство о туризме основывается на Конституции Республики Беларусьи состоит из настоящего Закона, Гражданского кодекса Республики Беларусь, ЗаконаРеспублики Беларусь от 9 января 2002 года «О защите прав потребителей» и иных актовзаконодательства.
Местные программы развитиятуризма разрабатываются местными исполнительными и распорядительными органами иутверждаются местными Советами депутатов.
2. Конкуренты СОДО «Визит-тур».
Рассмотрим деятельностьосновных конкурентов СОДО «Визит-тур» в г.Бобруйске в таблице 8.
Таблица 8. Конкуренты СОДО«Визит-тур» в г.Бобруйске№ п/п
Наименование
фирмы Ф.И.О. руководителя Адрес, телефон 1 СОДО «Визит-Тур»
Генык
Жанна Константиновна
213826, ул. Советская,153
55 38 98(97) 2 Филиал «Бобруйское бюро путешествий и экскурсий»БПиЭ
И.о. дир.
Дубовик Людмила
Евгеньевна
213826, ул. К.Макса,60
52 12 86
52 13 03 3 ОДО «Люкс-Тур» Шевчук Константин Николаевич
213827, ул. Урицкого,125
55 90 08 4 ЧТУП «Людмила-Тур»
Шевчук Людмила
Ивановна
213826, ул. Советская,69
52 79 83 5 ЧУП «ОлАн-Тур»
Яковлева Анна
Валерьяновна
213826, ул.Советская,48
52 53 80 6
Бобруйский район-ный филиал комму-
нального предприят. «Могилевоблтурист»
Марков Артем
Сергеевич
213826, ул. Советская,77
52 26 49 7 ОДО «СВ»
Гончарова Светлана
Федоровна
213826, ул.Чонгарская,44
55 28 29 8 ИП «»Слав-Тур
Володькин Вячеслав
Олегович
213826, ул. Московская,
д.42, оф.200
55 22 02 9 ИП «8-ое чувство»
Филипеня Юрий
Викторович
213827, ул.Минская,87
58 58 01 10 ИП ЯковлеваА.В.
Яковлева Анна
Валерьяновна
2138, г.Бобруйск-17,
д.54, кв.67
52 53 80 11 ИП Тишкевич Т.М.
Тишкевич Татьяна
Михайловна
2138, бул-р Приберезинский, д.26 -1
58 80 10 12 ИП Марков С.В.
Марков Сергей
Викторович
213827, ул.Заводская, 49
49 20 69, 52 26 49
П р и м е ч а н и е. Источник: собственнаяразработка
По отношению к своим конкурентам СОДО«Визит-тур» обладает следующими преимуществами:
· СОДО «Визит-тур» имеетцентральный офис в г. Бобруйске, а также офисы в г. Минске, Могилеве, Осиповичах;
· опыт работы на белорусскомрынке более 7 лет;
· гибкая система скидок;
· профессионализм сотрудников.
Эти преимущества позволяют предприятию занимать лидирующие позициина Бобруйском рынке туристских услуг.
3. Поставщики
Практически ни одно туристское предприятие не в состоянии самостоятельно организовать тур, обеспечить клиентов всеми необходимыми транспортными средствами, предоставить жилье, организовать питание и т.д.
Для организации тура СОДО «Визит-тур» привлекает предприятия и организации («смежники»), обеспечивающие недостающие звенья в комплексном обслуживании:
· средства размещения;
· транспортные фирмы;
· экскурсионные бюро и иные фирмы, предоставляющие услуги по сопровождению и информационному обеспечению туристов;
· посреднические туристские предприятия;
· торговые предприятия;
· предприятия общественного питания и т.д.
4. Покупатели туристических услуг
Как уже говорилось выше, СОДО «Визит-тур»работает на различных сегментах: по географическому признаку: потребители туристскихуслуг г. Бобруйска; по поведенческому признаку: любители активного отдыха, любителиспокойного отдыха; любители пешеходных экскурсий, любители транспортных экскурсийи т.д.; по социально-демографическому признаку: с низким уровнем дохода, со среднимуровнем дохода; с высоким уровнем дохода.
В результате проведенного исследованияв мае 2007 года был выявлен средний покупатель туристских услуг СОДО «Визит-тур»:житель г. Бобруйска, 35-45 лет, средний уровень дохода.
3.2 Среда косвенного воздействия
Среда косвенного воздействия. Факторысреды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организациютакже заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимоучитывать их.
Среда косвенного воздействия обычно сложнее,чем среда прямого воздействия. К основным факторам среды косвенного воздействияотносятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы,а также взаимоотношения с местными сообществами [15, c. 214].
/>
Рисунок 3. Среда косвенного воздействия
П р и м е ч а н и е. Источник: [7, c. 289]
Изучение демографических факторов макросреды занимает важное место при анализе рыночных возможностей туристского предприятия.
Для каждой группы населения, классифицированной по тому или иному демографическому признаку, требуется «свой» туристский продукт. У каждой такой группы свой бюджет, что также должно изучаться специалистами по маркетингу.
К группе демографических факторов относится и урбанизация, т.е. увеличение доли городского населения. Она является одной из основных предпосылок развития массовых форм туризма, т.к. степень выезда населения в туристские поездки прямо пропорциональна степени урбанизации.
В пределах одной страны в городах степень туристской активности значительно выше, чем в сельской местности. Причем чем крупнее город, тем большее число его жителей выезжает в туристские поездки. Это объясняется, прежде всего, тем, что основной предпосылкой развития массовых форм туризма явилась потребность в отдыхе (связанная со сменой обстановки, с путешествием), вызванная перегрузками и нервным напряжением, которые тем выше, чем крупнее город. К тому же на решение о выезде в познавательные туристские поездки оказывает влияние общий более высокий культурный и образовательный уровень городского населения.
Экономические факторы не менее важны, чем демографические. Мало знать, сколько у фирмы потенциальных клиентов. Важно определить еще сколько и какие услуги они захотят приобрести. На платежеспособный процесс населения оказывает влияние много факторов, среди которых и уровень экономического развития самой страны, и размер заработной платы, и инфляция, и безработица.
Необходимо учитывать высокую зависимость спроса на туристские услуги от уровня дохода.
Немаловажно также знать структуру распределения доходов между различными группами населения. Неравномерность такого распределения — вполне закономерное явление. Поэтому при выборе для обслуживания определенного сегмента рынка фирма должна исходить из материального положения своих потенциальных клиентов. Кроме того, чрезвычайно важно исследовать структуру расходов потребителей. Это позволяет приблизительно определить, какая доля расходов каждой группы населения приходится на потребление туристских услуг.
Так, в мире наблюдается устойчивая тенденция увеличения доли туристских услуг в общей структуре потребления населения.
Природные факторы не могут не влиять на деятельность туристского предприятия, тем более, что вопросы рационального использования природных ресурсов, охраны окружающей среды переходят в разряд глобальных. Кроме того, природные факторы (климат, топография, флора и фауна) — важнейший элемент побуждения клиентов к совершению путешествия и привлечения туристов в тот или иной регион или страну.
Наибольшей силой обладают устоявшиеся нормы, принятые в обществе, системы социальных правил, духовных ценностей, отношений людей к природе, труду, между собой и к самим себе. Знание социально-культурных факторов очень важно, так как они влияют как на другие элементы макросреды, так и на внутреннюю среду предприятия (например, отношение сотрудников к работе).
Анализ научно-технических факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новых видов услуг, их сбыта и совершенствования обслуживания клиентов.
Научно-технический прогресс несет в себе огромные возможности и не менее серьезную угрозу для фирмы. Любые новшества грозят вытеснением, устаревшим технологиям и методам работы, что чревато самыми неприятными последствиями, если не проявить должного внимания к исследованию факторов научно- технического характера.
Исследование политико-правовых факторов макроокружения должно проводиться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти и управления в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Анализ законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает туристскому предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов. При этом необходимо изучать законодательно-правовые акты, регулирующие хозяйственную деятельность в целом, и туристский бизнес в частности.
Проводя исследования факторов макросреды, очень важно иметь в виду два принципиальных момента.
Во-первых, все факторы макроокружения маркетинга сильно взаимосвязаны и влияют друг на друга. Поэтому их анализ необходимо вести не по отдельности, а системно, в комплексе.
Во-вторых, степень воздействия факторов макросреды на различные предприятия неодинакова и зависит от их размеров, территориального расположения, особенностей деятельности и т.д.
Кроме того, фирма должна определить для себя, какие из внешних факторов оказывают на ее функционирование наиболее существенное влияние. Поэтому важно выявить те факторы, которые являются потенциальными носителями угроз для предприятия. Также целесообразно знать внешние факторы, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для фирмы.
Анализ внешней среды косвенного воздействия на СОДО «Визит-тур» проведем с помощью PESTE – анализа.
Таблица 9. Качественный PESTE-анализPESTЕ-факторы Что дает возможность? Что дает угрозу? Политические и правовые факторы
1. Стабильная политическая ситуация в стране.
2. Государственное регулирование туристской деятельности.
3. Создание конкурентоспособного туристического комплекса, обеспечивающего удовлетворение потребностей отечественных и зарубежных туристов в разнообразных и качественных услугах, развитие смежных отраслей экономики
1. Несовершенство государственной политики в области инвестирования.
2. Визовые режимы между странам.
3. Неэффективная практика исполнения существующего законодательства. Экономические факторы
1. Существенное замедление темпов инфляции.
2. Рост покупательной способности
3. Продолжение экономического роста.
1. Уменьшение покупательской способности
2. Повышение цен на транспортные услуги.
3. Несовершенство налогообложения.
4. Неблагоприятный деловой климат. Социальные факторы
1. Рост реальных денежных доходов населения.
2. Рост склонности населения к организованным сбережениям.
3. Рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию.
4. Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами.
5. Особое внимание уделяется совершенствованию системы трудовых отношений на основе социального партнёрства и реформирования трудового законодательства.
1. Рост суммарной задолженности по заработной плате.
2. Социальная незащищённость населения.
3. Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления.
4. Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте. Технологические и технические факторы 1. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных технологий, системы электронной коммерции. 1. Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту туристских услуг и уровню затрат. Экологические факторы
1. Республика Беларусь богата природными ресурсами.
2. Рост экологической и социальной ответственности.
3. Осознание проблемы экологического неблагополучия и понимание необходимости создания в стране системы экологии, которая должна включать механизмы власти, наукоемкие технологии, систему знаний об объективной экологической опасности.
1. Антиэкологичекий характер динамики внешнеэкономических связей.
2. Рост нарушений природоохранных норм.
3. Недостаток мер экологического характера со стороны Правительства.
П р и м е ч а н и е. Источник: собственнаяразработка
Проведём количественный PESTE-анализ втаблице 10.
Таблица 10. Количественный PESTE-анализФакторы Важность для отрасли Х
Влияние на организацию
Y
Направ-ленность влияния
Z
Степень важности
S=X*Y*Z Политические и правовые факторы 2 1 -1 +2 Экономические факторы 2 3 -1 -6 Социальные факторы 2 1 +1 +2 Технологические и технические факторы 1 2 +1 +2 Экологические факторы 2 1 -1 -2
П р и м е ч а н и е. Источник: собственнаяразработка
Оценка важности фактора для отрасли (Х):
3 – большое значение
2 – умеренное значение
1 – слабое значение
Оценка влияния на организацию (Y):
3 – сильное влияние
2 – умеренное влияние
1 – слабое влияние
0 – отсутствие влияния
Оценка направленности влияния (Z):
+1 – позитивная направленность
-1 – негативная направленность
Вывод:
1. Анализ PESTE – факторов позволяет сделать вывод о том,что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целомдовольно благоприятный характер.
2. Наибольшую угрозудля СОДО «Визит-тур» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозысо стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.
3. Технологические, политическиеи социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силахреализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, еслисумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.
Обобщим полученные в ходе анализа внешнейсреды результаты и сведём их в таблицу 11.
Таблица 11. Матрица профиля внешней средыФакторы
Важность для отрасли Х
X
Влияние на организацию
Y
Направ-ленность влияния
Z
Степень важности
S=X*Y*Z Политические и правовые факторы 2 1 -1 +2 Экономические факторы 2 3 -1 -6 Социальные факторы 2 1 +1 +2 Технологические и технические факторы 1 2 +1 +2 Экологические факторы 2 1 -1 -2 Конкуренты 3 2 -1 -3 Поставщики (партнеры) 3 3 +1 +9 Покупатели 3 3 +1 +9
П р и м е ч а н и е. Источник: собственнаяразработка
С учётом факторов внешней среды прямоговоздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда СОДО «Визит-тур»имеет скорее благоприятный характер.
Анализ внешней среды предприятия СОДО«Визит-тур» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономическиефакторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить своисильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.
В наибольшей степени благоприятное влияниена организацию оказывают покупатели и поставщики (партнеры), со стороны которыхна сегодняшний день нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических,социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно даннымивозможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должновоспользоваться для преодоления своих слабых сторон.
4. ПУТИ СНИЖЕНИЯ ОТРИЦАТЕЛЬНОГО ВЛИЯНИЯВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Часто считают, что туристское предприятиене в состоянии воздействовать на внешнюю среду, что данная связь носит исключительнооднонаправленный характер, и что туристское предприятие должно лишь учитывать влияниевнешней среды на свою деятельность.
В результате проведенного анализа влиянияфакторов внешней и внутренней среды на деятельность СОДО «Визит-тур» разработаемпрактические рекомендации по снижению отрицательного влияния внешней среды на деятельностьисследуемого предприятия, а именно:
1. совершенствование работы с партнерамии поставщиками СОДО «Визит-тур»;
2. совершенствование маркетинговой деятельностиСОДО «Визит-тур»;
3. совершенствование ценовой стратегииСОДО «Визит-тур».
Рассмотрим данные рекомендации более подробно.
1. Совершенствование работы с партнерамии поставщиками СОДО «Визит-тур».
Так как СОДО «Визит-тур» фирма-туроператор,она сама занимается формированием, продвижением и реализацией туристского продукта.Составление в этом случае туристского продукта происходит посредствам того, чтоменеджеры фирмы самостоятельно оценивают перспективу развития будущего пакета услугв определенной местности. Они закупают в значительных объемах услуги предприятийтуристской индустрии (гостиницы, ресторанов и т.д.), комплектуют из них собственныепрограммы туров и осуществляет их реализацию через посредников (турагентов) илинапрямую потребителям. Здесь особенно важно правильно выбрать и организовать эффективнуюработу с партнерами и поставщиками, как факторами внешней среды.
Партнеры и поставщики — одно из основных направлений взаимодействиятуристского предприятия. С одной стороны, СОДО «Визит-тур» проводит изучение, поиски выбор партнеров и поставщиков для разработки (сбыта) конкурентоспособного тура,максимально отвечающего потребностям потребителей, с другой — организовывает с нимивыгодное сотрудничество. Следует уточнить, что под партнерами понимаются иные туристскиепредприятия — как отечественные, так и зарубежные, участвующие в полном или частичномформировании (сбыте) туристского продукта туроператора. Поставщики — производителипервичных (базовых) услуг туристского характера, включаемых в тур. К ним относятсягостиницы, предприятия питания, транспортные, страховые, финансовые компании и т.п.,чьи услуги могут быть включены в состав тура в качестве основных или дополнительных.
Для реализации наиболее привлекательныхидей происходит поиск и отбор поставщиков и партнеров. Поиск перспективных партнеровзаключается в том, что из большого их числа нужно выбрать тех, кто проявит интереск сотрудничеству. При этом они должны соответствовать интересам и требованиям туроператорав отношении обслуживания туристов. Для поиска партнеров и поставщиков можно использоватьразличные справочники, Интернет и другие средства коммуникации. Традиционным являетсяустановление контактов с поставщиками услуг во время специализированных выставок,ярмарок и т.д. Выбирая партнеров в гостиничном и транспортном бизнесе, важно помнить,что работать только с одним партнером нежелательно. Наличие в регионе путешествияи отдыха нескольких гостиниц и транспортных организаций значительно расширяет ихвыбор и к тому же служит альтернативой при возникновении непредвиденных и конфликтныхситуаций. То же относится и к другим видам поставщиков услуг [18, c. 190].
Поставщики услуг должны подбираться порегиональному интересу, виду туризма, содержанию программ обслуживания, а такжепо сегменту потребителей в возрастном, социальном и экономическом плане. Немаловажноезначение имеют их деловые качества и репутация.
2. Совершенствованиемаркетинговой деятельности СОДО «Визит-тур».
В организационной структуреСОДО «Визит-тур» не выделен в самостоятельное подразделение отдел маркетинга, вштатном расписании отсутствует должность маркетолога. На наш взгляд, СОДО «Визит-тур»необходимо включить в штатное расписание должность маркетолога, в обязанности которогобудут входить мероприятия по продвижению туристского продукта, реклама, связи собщественностью; формирование ценовых стратегий.
Маркетинговая деятельность на СОДО «Визит-тур»должна проводиться по следующим направлениям:
· установление контактов с клиентами. Предусматриваетубеждение клиентов в том, что предполагаемое место отдыха и существующие там службысервиса, достопримечательности и ожидаемые выгоды полностью соответствуют тому,что желает получить клиент;
· проведение маркетинговых исследованийи сегментации рынка;
· проведение рекламных мероприятий и PR;
· осуществляют стратегическое и оперативноепланирование маркетинга;
· анализ результатов деятельности по продвижениюуслуг на рынок и проверку того, насколько эти результаты отражают действительнополное и успешное использование имеющихся в сфере туризма возможностей;
· оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализрезультатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработкапрогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночногоанализа;
· выработка целей и стратегий рыночной деятельностипредприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видовтуристических услуг, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональныхканалов продуктодвижения и методов продвижения продуктов;
· разработка отдельных групп услуг долгосрочныхи текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделенийпредприятия;
· оперативное информационное обеспечениемаркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;
· выработка, исходя из ориентации на рыночнуюдеятельность, рекомендаций по совершенствованию оргструктуры управления предприятием,его хозяйственной деятельности, по повышению эффективности работы предприятия ит.п.;
· создание для туристической фирмы СОДО«Визит-тур» имиджа преуспевающей и надежной фирмы.
СОДО «Визит-тур» можно порекомендоватьследующие тактические ходы в организации рекламно-информационной деятельности:
1. Тактика паблисити. Данная тактика используется не толькодля укрепления имиджа фирмы, увеличения объемов продаж, привлечения новых потребителей,но и для информирования имеющихся и потенциальных покупателей о рекламных акциях,посвященных различным праздникам. Тактика паблисити может проводится при использованиитаких газет, как «Гастроном», «Комсомольская правда», «Вечерний Минск», «Туризми отдых», «Путешественник» и других областных и региональных издательств.
2. Использование рекламных брошюр, проспектов,плакатов, календарей. Такаятактика позволяет получить дополнительную информацию о фирме, повышает доверие потребителейк туристским предложениям. Тем самым при минимальных затратах финансовых ресурсовоказывается информационной воздействие на потенциального потребителя.
3. Использование рекламных мини-щитов. Данная тактика не требует вложения значительныхфинансовых ресурсов и оказывает положительное воздействие на потребителя.
4. Тактика проведения рекламных компаний.Эта тактика позволяет предприятиювоздействовать на потенциального покупателя путем проведения конкурсов с использованиемместных радиостанций и периодических изданий, а также организуя раздачу подарков,сувениров и скидок при покупке туристского продукта.
5. Тактика «Звезд». Предусматривает публикацию в прессе мненийзнаменитостей о деятельности СОДО «Визит-тур» или предоставляемых турах. При минимальныхзатратах за счет публикаций в прессе, имеющей большой тираж, позволяет охватитьзначительную часть потребителей.
6. Тактика «хитрой анкеты». Основа данной тактики — анкета, для ответана которую необходимо иметь какаю-то информацию о СОДО «Визит-тур». То есть реальноанкетирование превращается в рекламную акцию, цель которой – не столько узнать мнение,сколько довести информацию о деятельности фирмы.
Разработка рекламного бюджета,как и вся рекламная деятельность, в значительной степени имеет субъективный, творческийподход и в значительной степени зависит от интуиции, опыта, индивидуальных особенностейответственных за этот процесс специалистов.
3. Совершенствованиеценовой стратегии СОДО «Визит-тур».
Стимулирование потребителей путем продажипо сниженным ценам (использования торговых скидок) представляет собой кратковременноеснижение цены услуги. Торговая скидка может применяться для поощрения постояннойклиентуры. Данное поощрение осуществляется в виде наличности, бесплатных или частичнооплаченных услуг, предоставляемых постоянным клиентам компании.
Реальные скидки, которые может предоставитьСОДО «Визит-тур», по оценкам экспертов, не превышают 15–20%. Чаще всего, таким образом,фирма поощряет «своих» клиентов.
Основными методами стимулирования торговлидля туристической фирмы СОДО «Визит-тур» должны стать: ценовая скидка, денежнаяпомощь, некоторые методы, используемые при стимулировании потребителей (конкурсы,премии, сувениры с рекламой и т.д.).
На сегодняшний день СОДО «Визит-тур» используетстратегию цены сегмента рынка, т.е. приспосабливается к денежным возможностям каждогосегмента.
Ценовая стратегия должна формулироватьсяс учетом приведения уровня цены (прибыли) в соответствие со стоимостью удовлетворенныхпотребностей. Тактические ходы могут выбираться дифференцированно для различныхсегментов рынка. Так стратегии стимулирования и в рамках товарного ассортиментаприменяются чаще всего для конечных покупателей. Дискриминационные стратегии применимына потребительских рынках, хотя тактические ходы часто носят некорректный характер.Многие тактики («партер», «час пик», «бархатный сезон»,дисконты, декорты др.) являются универсальными и могут быть использованы применительнодля всех сегментов [14, c. 651].
Однако, на наш взгляд, для обеспеченияплатежеспособного спроса и адекватной конкурентной борьбы СОДО «Визит-тур» необходимоприменение целого ряда агрессивных стратегий ценообразования:
· дискриминационных (стратегия дифференциациитуристических услуг, стратегия дифференциации покупателей, стратегия предоставленияпространственных удобств, стратегия предоставления временных удобств);
· географических (стратегия принятия транспортныхрасходов, стратегия усреднения транспортных расходов, стратегия базисного пункта,стратегия зонирования);
· стимулирующих (стратегия особого случая,стратегия спонтанных скидок, стратегия сезонных скидок);
· с широкой программой скидок («партер»,«час пик», «бархатный сезон», дисконты, декорты, функциональныеи несезонные скидки, скидки постоянным клиентам.).
Рассмотрим более подробнонекоторые тактики ценовых скидок, которые рекомендуется применять на СОДО «Визит-тур»:
1. Тактика «Бархатного сезона».
Сезонность и географическая локальность— эти факторы товара или услуги должны быть взяты на вооружение при ценообразовании.В последнее время специалисты считают, что за этим тактическим ходом скрываетсяцелое направление — синхронный маркетинг, направленный на синхронизацию непостоянныхили сезонных уровней спроса с уровнями предложении. Лыжные курорты рекламируют летниеразвлечения и фестивали для привлечения туристов и в летнее время.
2. Тактика распродажи по особому случаю.
Тактика распродажи по особому случаю наотечественном рынке разнообразна, как, пожалуй, ни в одной стране мира. Уже одно«их» (то есть по Котлеру) название этого рыночного маневра — «тактикарождественской распродажи» показывает ее кратковременность и узость в маркетинговомсмысле. У нас ведь праздник каждый день! Два Рождества (православное и католическое),Новый год и Старый Новый год, Татьянин день, День Святого Валентина, День защитникаотечества, 8 Марта, 1 апреля, 1 Maя, 9Мая и т.д. На каждый месяц приходится по одному, а то и по два «сверхособыхслучая ». А если еще добавить «Понедельник — трудный день », «Пятница- преддверие уик-енда», «Четверг — банный день», то остаются тольковторник и среда. Но на эти дни выпадают профессиональные праздники, День фирмы,День открытых дверей, День рождения генерального директора. Особенностью применения этой тактикина отечественном рынке является также и то, что цены к «особой дате» неснижаются, а завышаются.
3. Тактика одного цента или психологическихцен.
Считается, что на рынках СНГ «психологическиецены» не особенно актуальны, поскольку, на Западе привыкли считать каждый цент ипотом хвастаться перед знакомыми: представьте, за эту вещь даже «бакса» не заплатил(хотя заплачено 99 центов). В самом деле, подобные цены, указанные в магазинах наценниках, не производят на посетителей особого впечатления. Однако, следует отметить,что, например, в Беларуси, этот тактический ход успешно применяется менеджерамипо продажам. «Психологическая цена» 467 тыс. руб. за путевку в Польшу на слух воспринимаетсягораздо лучше, чем 470 тыс.руб.
4. Тактика спонтанных скидок.
Еще один пример стимулирующего маневра,предполагающего скидки с цены, но к стратегии скидок не относящийся, поскольку ценообразованиеидет, так сказать, «вне прейскуранта». Спонтанное предложение предлагается обычнона завершающем этапе переговоров или торгов и становится определяющим фактором припринятии решения о покупке.
Но бывает, что под спонтанной скидкойзамаскировано не снижение, а завышение цены. Торговые агенты сейчас имеют в запасенесколько фраз, способных, как они рассчитывают, убить бдительность покупателя.Вот некоторые из них:
— «Специально для Вас я могу увеличитьскидку до 20% за счет своего
агентского вознаграждения. Только говорите тише. Если об этом узнает
мой шеф, он меня уволит, а если узнают конкуренты — они меня с этого
света сживут!» (Размер скидки действительно производит сильное впечатление.Покупатель далее не успевает задуматься, зачем агенту идти на такие жертвы и рискради него.)
— «Вы наш тысячный посетитель и,если сделаете покупку, фирма
преподнесет Вам подарок» (Стоимость покупки с подарком обычно несколько ниже,чем та сумма, которая запрашивается с покупателя.)
— «У нашегошефа сегодня день рождения и поэтому мы продаем с большой скидкой».
Спонтанныескидки относятся именно к стимулирующим тактическим
ходам, но не к стратегии скидок, поскольку не создается стимул для других,
не участвовавших в контактах покупателей и заказчиков. В этом заключается отличиеот тактики распродажи по особому случаю.
Таким образом, учет и реализация вышеприведенныхпредложений позволят снизить влияние внешних факторов на деятельность СОДО «Визит-тур».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сделаем выводы в результате проведенногоисследования.
Туристским предприятием является самостоятельнохозяйствующий субъект, организующий свою деятельность в сфере туризма в целях удовлетворенияобщественных потребностей и получения прибыли .
Туристическое агентство «Визит-тур» основанов 2001 году и за последние годы сумело занять прочные позиции на белорусском туристическомрынке. Свою деятельность на рынке туристических услуг агентство осуществляет наосновании лицензии № 02310/0277592 от 26.04.2006г., выданной Министерством Спортаи Туризма Республики Беларусь. СОДО «Визит-Тур» имеет центральный офис в г. Бобруйске,а также офисы в г. Минске, Могилеве, Осиповичах.
Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Были рассмотрены следующие составляющие внутренней среды СОДО «Визит-тур»: менеджмент; маркетинг; финансы; кадры
Проведенный анализ внутренней среды СОДО«Визит-тур» показал, что внутренний потенциал компании СОДО «Визит-тур» довольновысок. Сильны позиции предприятия в менеджменте, кадрах, хотя наблюдается недостаточнаямотивация сотрудников. Особенно высок уровень руководства компанией. В настоящиймомент предприятие использует современные информационные технологии, вся документацияи учёт ведутся автоматизировано.
Несмотря на отсутствие маркетинговой службы,в этом направлении позиции СОДО «Визит-тур» также довольно сильны. Однако недостаткомявляется то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетингаочень слабо развита.
Таким образом, слабой стороной внутреннейсреды СОДО «Визит-тур» являются финансы и маркетинг.
Внешняя среда организацииопределяется как факторы ее внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношениек функционированию организации.
Среду прямого воздействия еще называютнепосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъектысреды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации: потребители,партнеры и поставщики, Законы и государственные органы, конкуренты.
По отношению к своим конкурентам СОДО«Визит-тур» обладает следующими преимуществами: СОДО «Визит-тур» имеет центральныйофис в г. Бобруйске, а также офисы в г. Минске, Могилеве, Осиповичах; опыт работына белорусском рынке более 7 лет; система скидок; профессионализм сотрудников.
Эти преимущества позволяют предприятию занимать лидирующие позициина Бобруйском рынке туристских услуг.
СОДО «Визит-тур» работает на различныхсегментах: по географическому признаку: потребители туристских услуг г. Бобруйска;по поведенческому признаку: любители активного отдыха, любители спокойного отдыха;любители пешеходных экскурсий, любители транспортных экскурсий и т.д.; по социально-демографическомупризнаку: с низким уровнем дохода, со средним уровнем дохода; с высоким уровнемдохода.
В результате проведенного исследованияв мае 2007 года был выявлен портер покупателя туристских услуг СОДО «Визит-тур»:житель г. Бобруйска, 35-45 лет, средний уровень дохода.
Среда косвенного воздействия обычно сложнее,чем среда прямого воздействия. К основным факторам среды косвенного воздействияотносятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы,а также взаимоотношения с местными сообществами.
Анализ внешней среды косвенного воздействия на СОДО «Визит-тур» был проведен с помощью PESTE – анализа.
Анализ PESTE – факторов позволил сделать вывод о том, что влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.
Наибольшую угрозу для СОДО «Визит-тур» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.
Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.
В наибольшей степени благоприятное влияниена организацию оказывают покупатели и поставщики (партнеры), со стороны которыхна сегодняшний день нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических,социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно даннымивозможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должновоспользоваться для преодоления своих слабых сторон.
С учётом факторов внешней среды прямоговоздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда СОДО «Визит-тур»имеет скорее благоприятный характер.
В результате проведенного анализа влиянияфакторов внешней и внутренней среды на деятельность СОДО «Визит-тур» были разработаныпрактические рекомендации по снижению отрицательного влияния внешней среды на деятельностьисследуемого предприятия, а именно: совершенствование работы с партнерами и поставщикамиСОДО «Визит-тур»; совершенствование маркетинговой деятельности СОДО «Визит-тур»;совершенствование ценовой стратегии СОДО «Визит-тур».
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Бондаренко Г.А. Гостиничноеи ресторанное хозяйство: учеб-практическое пособие.-Мн.: БГЭУ, 1999. 77 с.
2 Годин И.И. Маркетинг.-М.:Дашков и ко, 2005. 760 с.
3 Гольдштейн Г.Я. Стратегическийменеджмент: Конспект лекций.-Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995. 548 с.
4 Гончаров В.И. Менеджмент:Учеб.пособие.-Мн.: Мисанта, 2003. 624 с.
5 Горбылева З.М. Экономикатуризма.-Мн.: БГЭУ, 2004. 478 с.
6 Гражданский кодекс Республики Беларусь.-Мн.: Амалфея, 2001. 607 с.
7 Дафт Р. Менеджмент.- СПб.: Питер, 2004. 863 с
8 Дурович А.П. – Маркетингв туризме.-Мн.: ООО «Новое знание», 2003. 496 с.
9 Дурович А.П. Организациятуризма.- Мн.: Новое знание, 2003. 630 с.
10 Жукова М. Индустриятуризма: менеджмент, организация.- М.: Финансы и статистика, 2002. 234 с.
11 Зайцев Л.Г. Стратегическийменеджмент.-М.: Экономист, 2004. 416 с.
12 Кабушкин Н.И. Менеджменттуризма: Учебник.- Мн.: Новое знание, 2005. 409 с.
13 Коротков Э.М. Менеджмент.-М.:Инфра-М, 2005. 219 с.
14 Котлер Ф. Маркетинг.Гостеприимство. Туризм.-М.: ЮНИТИ, 2005. 1063 с.
15 Мескон М. Основы менеджмента.- М.: Дело, 1992. 701 с.
16 Моисеева Н.К. Стратегическоеуправление туристской фирмой: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2000.214 с.
17 Переверзев М.П. Менеджмент:Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2004. 288 с.
18 Туризм как вид деятельности.Учебное пособие / В. Квартальнова.- М.: Финансы и статистика, 2001. 317 с.
19 Уокер Дж. Введениев гостеприимство: Учебное пособие для высших и средних спец. учеб. зав.: Пер. сангл. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 595 с.
20 Цацулин А.Н. Ценообразованиев системе маркетинга.- М., 1997. 216 с.
21 Чудновский А. Туризми гостиничное хозяйство.- М., 2000. 142 с.